激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工課件

第十章激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工10/7/20231第十章激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工7/31/20231你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。-弗朗西斯（C.Francis）10/7/20232你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可激勵(lì)與個(gè)體需求所謂“激勵(lì)”（Motivation）：就是在滿足個(gè)體某些需求情況下，個(gè)體付出很大努力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的某種意愿。激勵(lì)過程如下：10/7/20233激勵(lì)與個(gè)體需求所謂“激勵(lì)”（Motivation）：就是在激勵(lì)的定義有三個(gè)關(guān)鍵的因素：努力——對(duì)強(qiáng)度或干勁的衡量

組織目標(biāo)——努力指向于有利于公司的方向需求——員工堅(jiān)持努力直到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)10/7/20234激勵(lì)的定義有三個(gè)關(guān)鍵的因素：7/31/20234課堂練習(xí):推銷新手小喬你是某計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷工作的經(jīng)理。去年你招來一位剛從大學(xué)管理系畢業(yè)的女大學(xué)生小喬?？墒沁@一年來，她在業(yè)務(wù)上的表現(xiàn)一般。公司領(lǐng)導(dǎo)為了促進(jìn)銷售的發(fā)展，制定了銷售額與獎(jiǎng)金直接掛鉤的政策，你很清楚小喬很想能多賣掉些計(jì)算機(jī)，以便多賺些獎(jiǎng)金，為她的成家準(zhǔn)備好條件。而且她還承認(rèn)東北地區(qū)對(duì)計(jì)算機(jī)的需求量不小，并且看來還會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大?？墒悄悴幻靼椎氖?，小喬實(shí)際上做成的銷售額卻很低。為解決這問題，你應(yīng)該采用下列行動(dòng)方案中的哪一種呢？10/7/20235課堂練習(xí):推銷新手小喬你是某計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷工作的經(jīng)理你會(huì)采用哪種方法？1、把推銷員的工作成績(jī)?cè)谵k公室中公布出來，讓大家都知道誰(shuí)干得好，誰(shuí)干得差。2、找小喬談一次話，清楚地點(diǎn)明她若能提高銷售額，會(huì)帶來多大的經(jīng)濟(jì)收益。3、正告小喬，下季度若再達(dá)不到布置給她的銷售定額，公司只好請(qǐng)她另謀高就了。4、要她跟著你去走訪幾家新用戶，你給她做示范，看銷售老手是怎樣做好工作的。5、啥事不用做，小喬的工作不久就會(huì)好起來的，因?yàn)樗龝?huì)通過實(shí)踐積累經(jīng)驗(yàn)。10/7/20236你會(huì)采用哪種方法？1、把推銷員的工作成績(jī)?cè)谵k公室中公布出來，早期激勵(lì)理論馬斯洛的需求層次理論(員工需要什么)麥格雷戈的X理論和Y理論雙因素理論(為什么滿意與不滿意)10/7/20237早期激勵(lì)理論馬斯洛的需求層次理論(員工需要什么)7/31/馬斯洛與需要層次論馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美國(guó)人，管理心理學(xué)家需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論需要層次論的構(gòu)成根據(jù)三個(gè)基本假設(shè)：◆只有未滿足的需要才能影響人的行為◆人的需要按重要性和層次性排成順序◆當(dāng)人的低層次需要得到滿足后才會(huì)追求高一層次的需要。10/7/20238馬斯洛與需要層次論馬斯洛(AbrahamH.Maslow人類需要層次（馬斯洛）自我實(shí)現(xiàn)（挑戰(zhàn)性項(xiàng)目,創(chuàng)新與創(chuàng)造機(jī)會(huì),培訓(xùn)）自尊需要（名譽(yù)、地位、成就等）社會(huì)需要（如朋友、上級(jí)的愛護(hù)關(guān)懷、社交活動(dòng)等）安全需要（如住屋、醫(yī)療、工作保證）生理需要（如飲食、睡眠、保暖等）WhyWhy10/7/20239人類需要層次（馬斯洛）自我實(shí)現(xiàn)自尊需要社會(huì)需要安全需要生理需

簡(jiǎn)評(píng)馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類行為動(dòng)機(jī)的實(shí)質(zhì)需要是人類行為的導(dǎo)源需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的滿足了的需要不再是激勵(lì)因素10/7/202310簡(jiǎn)評(píng)馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類行為動(dòng)機(jī)的需要層次論在管理中的應(yīng)用承認(rèn)和研究員工的各種需要滿足員工的各種合理需要引導(dǎo)員工去實(shí)現(xiàn)高級(jí)需要教育員工運(yùn)用正當(dāng)手段滿足需要10/7/202311需要層次論在管理中的應(yīng)用承認(rèn)和研究員工的各種需要7/31/2需要層次對(duì)應(yīng)的管理措施需要層次追求目標(biāo)管理措施生理需要工資、健康的工作環(huán)境、福利工資制度、醫(yī)療保健制度、住宅設(shè)施、休假制度和福利措施等安全需要職業(yè)保障、意外事故的防止安全制度、意外事故保險(xiǎn)制度、醫(yī)療保險(xiǎn)制度和退休金制度等社交需要良好的人際關(guān)系、愛、群體的接納、與組織一致娛樂制度、教育訓(xùn)練制度和利潤(rùn)分配制度等尊重需要地位、名譽(yù)、權(quán)力、責(zé)任、自尊、工資相對(duì)高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎(jiǎng)金制度、選拔進(jìn)修制度和參與制度等自我實(shí)現(xiàn)成就、提升、發(fā)展前途、有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計(jì)劃和勞資會(huì)議等10/7/202312需要層次對(duì)應(yīng)的管理措施需要層次追求目標(biāo)管理措施生理需要工資、需要層次對(duì)應(yīng)的激勵(lì)方法自我實(shí)現(xiàn)尊重需要社交需要安全需要生理需要短期物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)長(zhǎng)期物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)10/7/202313需要層次對(duì)應(yīng)的激勵(lì)方法自我實(shí)現(xiàn)尊重需要社交需要安全需要生理需員工激勵(lì)之獎(jiǎng)懲適度獎(jiǎng)要獎(jiǎng)到心動(dòng)罰要罰到心痛10/7/202314員工激勵(lì)之獎(jiǎng)懲適度獎(jiǎng)要獎(jiǎng)到心動(dòng)7/31/202314員工激勵(lì)之獎(jiǎng)勵(lì)正確的事獎(jiǎng)勵(lì)正確的事情，起到榜樣作用。獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的事情，起到顛覆效果。10/7/202315員工激勵(lì)之獎(jiǎng)勵(lì)正確的事獎(jiǎng)勵(lì)正確的事情，起到榜樣作用。7/31激勵(lì)的方法

獎(jiǎng)賞獎(jiǎng)金稱贊晉升良好態(tài)度更多工作機(jī)會(huì)物質(zhì)調(diào)整薪金較佳工作條件信任

懲罰扣薪金較厭惡性的工作責(zé)罵冷淡態(tài)度緊密監(jiān)管紀(jì)律處分10/7/202316激勵(lì)的方法 獎(jiǎng)賞 懲罰7/31/202316麥克雷戈：人性假設(shè)與管理方式道格拉斯·麥克雷戈(DouglasMcGregor)，美國(guó)行為科學(xué)家管理方式與人性假設(shè)相關(guān)管理者根據(jù)不同的人性假設(shè)采用不同方式組織、控制、激勵(lì)屬下X-Y理論是兩種相對(duì)的人性假設(shè)10/7/202317麥克雷戈：人性假設(shè)與管理方式道格拉斯·麥克雷戈(Dougla雇員:天生懶惰工作是為了生活回避責(zé)任沒有抱負(fù)尋求安全雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔(dān)責(zé)任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求人性假設(shè)：X理論vs.Y理論10/7/202318雇員:雇員:人性假設(shè)：X理論vs.Y理論7/31/202管理方式：X理論（大棒）X理論：—大棒：脅迫、強(qiáng)制嚴(yán)密監(jiān)控管理者關(guān)心的是工作效率和完成任務(wù)管理者職能是計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督管理者用職權(quán)發(fā)號(hào)施令使下屬服從不考慮感情上和道義上對(duì)人的尊重強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織、規(guī)則、制度用金錢收買下屬的效力和服從10/7/202319管理方式：X理論（大棒）X理論：—大棒：脅迫、強(qiáng)制嚴(yán)密監(jiān)控7管理方式：Y理論（胡蘿卜）Y理論：—胡蘿卜：信任、授權(quán)和參與管理者的任務(wù)是創(chuàng)造使人能發(fā)揮才能的工作環(huán)境管理者不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是輔助者、支持者、幫助者讓下屬承擔(dān)更多的責(zé)任，促使其做出成績(jī)，滿足其自我實(shí)現(xiàn)需要給與更多自主權(quán)，實(shí)行自我控制、參與管理和決策10/7/202320管理方式：Y理論（胡蘿卜）Y理論：—胡蘿卜：信任、授權(quán)和參與[故事]

鞭策

拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對(duì)準(zhǔn)落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。

[分析]

對(duì)待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時(shí)還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對(duì)他們進(jìn)行威脅，會(huì)及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u(píng)和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。

10/7/202321[故事]鞭策7/3簡(jiǎn)評(píng)X理論的人性假設(shè)是靜止地看人，相應(yīng)的管理方式是胡蘿卜加大棒，一方面靠金錢收買和刺激，一方面嚴(yán)密控制、監(jiān)督、和懲罰迫使人為組織做出貢獻(xiàn)麥克雷戈發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)組織的結(jié)構(gòu)、政策、制度均以X理論為依據(jù)Y理論有其積極的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理論是對(duì)人性認(rèn)識(shí)的兩個(gè)極端10/7/202322簡(jiǎn)評(píng)X理論的人性假設(shè)是靜止地看人，相應(yīng)的管理方式是胡蘿卜討論

你認(rèn)為在現(xiàn)代企業(yè)管理中應(yīng)用X理論管理方式有效還是Y理論管理方式有效？為什么？10/7/202323討論

你認(rèn)為在現(xiàn)代企業(yè)管理中應(yīng)用赫茲伯格提出了兩種因素、四種狀態(tài)兩種因素：激勵(lì)因素和保健因素保健因素—消除對(duì)工作的不滿意但也不會(huì)受到激勵(lì)的因素激勵(lì)因素—增加工作滿意感和激勵(lì)的因素四種狀態(tài)：沒有不滿意滿意不滿意沒有滿意激勵(lì)因素保健因素10/7/202324赫茲伯格提出了兩種因素、四種狀態(tài)兩種因素：激勵(lì)因素和保健因素討論：哪些因素是保健因素？10/7/202325討論：哪些因素是保健因素？7/31/202325保健因素激勵(lì)因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵(lì)職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識(shí)提升成長(zhǎng)的可能性責(zé)任成就為什么滿意，為什么不滿意？

激勵(lì)分析－雙因素理論10/7/202326保健因素激勵(lì)因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵(lì)職工的工作熱情工雙因素理論的含義(1)影響員工行為的因素有兩種：激勵(lì)因素和保健因素；(2)保健因素不會(huì)為員工帶來滿足感，只會(huì)減少員工的不滿情緒。(3)激勵(lì)因素對(duì)于員工起激勵(lì)作用，可以為員工帶來滿足感。(4)領(lǐng)導(dǎo)在管理策略上，應(yīng)該首先滿足員工的基本工作需求，然后才能考慮激勵(lì)因素。10/7/202327雙因素理論的含義(1)影響員工行為的因素有兩種：激勵(lì)因素和保雙因素理論的貢獻(xiàn)與局限貢獻(xiàn)：①采取了某項(xiàng)激勵(lì)措施后不一定可以帶來滿意；②滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的；③要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是注意工作的安排。局限：激勵(lì)因素和保健因素是不能截然分開的。10/7/202328雙因素理論的貢獻(xiàn)與局限貢獻(xiàn)：①采取了某項(xiàng)激勵(lì)措施后不一定可以用“雙因素論”解釋為什么酒店員工會(huì)積極肯干，但又可能產(chǎn)生消極情緒呢？激勵(lì)因素：一家旅游酒店在其內(nèi)部明確每位員工、管理人員的職責(zé)范圍、工作或服務(wù)應(yīng)遵循的程序、要達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)必須明確每個(gè)人的工作職責(zé)。這樣，每位員工為了通過自己的努力、自己的認(rèn)真工作來區(qū)別自己與他人的工作效果；同時(shí)也希望給自己一個(gè)獨(dú)立工作和取得成就的機(jī)會(huì)，更為重要的是以自己的工作成果來使領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心自己和承認(rèn)自己的存在價(jià)值。工作條件或稱工作環(huán)境因素：當(dāng)工作條件或工作環(huán)境因素不存在或不好時(shí)，他會(huì)引起員工對(duì)本身工作的不滿，表現(xiàn)在工作上的服務(wù)質(zhì)量便會(huì)有所下降，從而影響酒店的客源市場(chǎng)，影響酒店的經(jīng)濟(jì)效益。雙因素理論：酒店管理10/7/202329用“雙因素論”解釋為什么酒店員工會(huì)積極肯干，但又可能產(chǎn)生消極宏偉服裝公司的激勵(lì)汪明明是宏偉服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位。在MBA學(xué)習(xí)的過程中，她對(duì)于管理中的激勵(lì)理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。在她看來，馬斯洛的清晰的需求層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認(rèn)為可以立即在公司中實(shí)際運(yùn)用它們。據(jù)汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此，她認(rèn)為公司在激勵(lì)下屬時(shí)應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。經(jīng)過多次會(huì)談，她說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計(jì)劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，汪明明開始制定關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃，并且在組織里開始推行。但是計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠(yuǎn)。

案例分析：10/7/202330宏偉服裝公司的激勵(lì)案例分析：7/31/202330首先是設(shè)計(jì)師們對(duì)于計(jì)劃的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身就是一個(gè)很具有挑戰(zhàn)性的工作。他們?cè)O(shè)計(jì)的服裝在市場(chǎng)上很暢銷就是對(duì)他們工作成績(jī)的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎(jiǎng)金的方式對(duì)他們的工作已經(jīng)給予肯定。總之他們認(rèn)為所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。有一個(gè)和汪明明比較熟悉的設(shè)計(jì)師甚至和她開玩笑地說："明明，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多了。"裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計(jì)劃的實(shí)行過程中受到了表?yè)P(yáng)，反映良好；但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更加拼命的工作，同時(shí)又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭(zhēng)取自己的權(quán)益。汪明明萬(wàn)萬(wàn)沒有想到事情會(huì)發(fā)展到這個(gè)地步。原來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計(jì)劃，批評(píng)她考慮不周全。10/7/202331首先是設(shè)計(jì)師們對(duì)于計(jì)劃的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他1、你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么？A、高層管理者沒有參與計(jì)劃的制定和實(shí)施工作中來B、企業(yè)中人員對(duì)于雙因素理論缺乏了解C、員工不配合D、她忽視了各層次員工的需求不同的事實(shí)

10/7/2023321、你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么？7/31/20232、根據(jù)案例提供的信息,你認(rèn)為汪明明對(duì)于需要層次理論的理解錯(cuò)誤最可能是:A、她認(rèn)為保健因素不重要，激勵(lì)因素重要B、她認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的C、她認(rèn)為保健因素達(dá)到行業(yè)最高水平就足夠了D、她認(rèn)為只有激勵(lì)因素可以發(fā)揮激勵(lì)的作用10/7/2023332、根據(jù)案例提供的信息,你認(rèn)為汪明明對(duì)于需要層次理論的理3、汪明明對(duì)與這種結(jié)果很苦惱，為此她請(qǐng)教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認(rèn)為下列做法哪個(gè)更可??？A、進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對(duì)于新計(jì)劃的認(rèn)可B、停止該計(jì)劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對(duì)于新計(jì)劃的評(píng)價(jià)C、爭(zhēng)取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計(jì)劃D、安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補(bǔ)償10/7/2023343、汪明明對(duì)與這種結(jié)果很苦惱，為此她請(qǐng)教了一位資深顧問，當(dāng)代激勵(lì)理論

早期激勵(lì)理論雖然廣為流傳，但未能完全經(jīng)得起深入地考驗(yàn)，不過這些理論也沒有被全盤否定?，F(xiàn)代激勵(lì)理論有一個(gè)共同之處，那就是它們都有可以證明的有效材料。三需求理論目標(biāo)設(shè)置理論公平理論工作設(shè)計(jì)期望理論10/7/202335當(dāng)代激勵(lì)理論早期激勵(lì)理論雖然廣為流傳，但未能完全經(jīng)得起深入三需求理論大衛(wèi)·麥克萊蘭（DavidMcClelland）等人提出了三需求理論（Three-needstheory），他們認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種主要的動(dòng)機(jī)或需求。成就需求（Needforachievement,簡(jiǎn)稱nAch）即達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭(zhēng)取成功的需求。權(quán)力需求（Needforpower,簡(jiǎn)稱nPow）即使他人按自己的意愿而非他們本身的意愿行事的需求。歸屬需求（Needforaffiliation,簡(jiǎn)稱nAff）即建立友好密切的人際關(guān)系的愿望。10/7/202336三需求理論大衛(wèi)·麥克萊蘭（DavidMcClelland）目標(biāo)設(shè)定理論美國(guó)心理學(xué)家洛克（E.A.Locke）于1967年最先提出了“目標(biāo)設(shè)置理論”（GoalSettingTheory），他認(rèn)為目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對(duì)照，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正，從而能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定理論提出，目標(biāo)是一個(gè)人試圖完成的行動(dòng)的目的。目標(biāo)是引起行為的最直接的動(dòng)機(jī)，設(shè)置合適的目標(biāo)會(huì)使人產(chǎn)生想達(dá)到該目標(biāo)的成就需要，因而對(duì)人具有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。重視并盡可能設(shè)置合適的目標(biāo)是激發(fā)動(dòng)機(jī)的重要過程。目標(biāo)設(shè)定理論預(yù)測(cè)當(dāng)目標(biāo)困難增加是一個(gè)人的工作業(yè)績(jī)會(huì)提高，直到到達(dá)業(yè)績(jī)的頂峰，而對(duì)困難目標(biāo)缺乏認(rèn)同感的個(gè)體，企業(yè)業(yè)績(jī)降低或者很差。

10/7/202337目標(biāo)設(shè)定理論美國(guó)心理學(xué)家洛克（E.A.Locke）于191.目標(biāo)要有一定難度，但又要在能力所及的范圍之內(nèi)。2.目標(biāo)要具體明確（例如，對(duì)于寫一篇文章來說，完成70%要比僅僅試著做做要好得多）。3.必須全力以赴，努力達(dá)成目標(biāo)。如果將你的目標(biāo)告訴一兩個(gè)親近的朋友，那么，就會(huì)有助于你堅(jiān)守諾言。4.短期或中期目標(biāo)要比長(zhǎng)期目標(biāo)可能更有效。比如，下一星期學(xué)完某一章節(jié)，可能比兩年內(nèi)拿一個(gè)學(xué)位的目標(biāo)好很多。5.要有定期反饋，或者說，需要了解自己向著預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)了多少。6.應(yīng)當(dāng)對(duì)目標(biāo)達(dá)成給予獎(jiǎng)勵(lì)，用它作為將來設(shè)定更高目標(biāo)的基礎(chǔ)。7.在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，對(duì)任何失敗的原因都要抱現(xiàn)實(shí)的態(tài)度。人們有將失敗歸因于外部因素（如運(yùn)氣不好），而不是內(nèi)部因素（如沒有努力工作）的傾向。只有誠(chéng)實(shí)對(duì)待自己，將來成功的機(jī)會(huì)才能顯著提高。10/7/2023381.目標(biāo)要有一定難度，但又要在能力所及的范圍之內(nèi)。7/31目標(biāo)設(shè)定理論更高的績(jī)效加上目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具體的困難的目標(biāo)目標(biāo)是公開的個(gè)人具有內(nèi)在控制意愿自我設(shè)定目標(biāo)參與目標(biāo)制定承諾目標(biāo)實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)（為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)工作的意愿）自我效能國(guó)家文化實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)度的反饋10/7/202339目標(biāo)設(shè)定理論更高的績(jī)效加上目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具體的目標(biāo)目標(biāo)是公開的參與公平理論公平理論又稱社會(huì)比較理論，由美國(guó)心理學(xué)家約翰·斯塔?！啴?dāng)斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出。該理論是研究人的動(dòng)機(jī)和知覺關(guān)系的一種激勵(lì)理論，理論認(rèn)為員工的激勵(lì)程度來源于對(duì)自己和參照對(duì)象的報(bào)酬和投入的比例的主觀比較感覺。

10/7/202340公平理論公平理論又稱社會(huì)比較理論，由美國(guó)心理學(xué)家約翰·斯塔希一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識(shí)等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公平，如下式所示。

OP/IP=OC/IC

其中：OP——對(duì)自己報(bào)酬的感覺IP——對(duì)自己投入的感覺OC——對(duì)他人報(bào)酬的感覺IC——對(duì)他人投入的感覺當(dāng)上式為不等式時(shí)，可能出現(xiàn)以下兩種情況：

（1）OP/IP<OC/IC

在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對(duì)象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。此外，他還可能另外找人作為比較對(duì)象，以便達(dá)到心理上的平衡。

（2）OP/IP>OC/IC

在這種情況下，他可能要求減少自己的報(bào)酬或在開始時(shí)自動(dòng)多做些工作，但久而久之，他會(huì)重新估計(jì)自己的技術(shù)和工作情況，終于覺得他確實(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是產(chǎn)量便又會(huì)回到過去的水平了。10/7/202341一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)償”（包括金除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較。只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平，如下式所示：

OP/IP=OH/IH

其中：OP——對(duì)自己現(xiàn)在報(bào)酬的感覺IP——對(duì)自己現(xiàn)在投入的感覺OH——對(duì)自己過去報(bào)酬的感覺IH——對(duì)自己過去投入的感覺當(dāng)上式為不等式時(shí)，也可能出現(xiàn)以下兩種情況：

(1)OP/IP<OH/IH

當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人也會(huì)有不公平的感覺，這可能導(dǎo)致工作積極下降。

(2）OP/IP>OH/IH

當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人不會(huì)因此產(chǎn)生不公平的感覺，但也不會(huì)覺得自己多拿了報(bào)償，從而主動(dòng)多做些工作。調(diào)查和試驗(yàn)的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己目前的報(bào)酬過低而產(chǎn)生的;但在少數(shù)情況下，也會(huì)由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己的報(bào)酬過高而產(chǎn)生。10/7/202342除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，7/31/202公平理論的管理啟示分配公平對(duì)個(gè)人之間所得報(bào)酬的合理性程序公平對(duì)報(bào)酬分配程序合理性的評(píng)價(jià)10/7/202343公平理論的管理啟示分配公平7/31/202343課堂案例練習(xí)：固定工資還是傭金制？白銘泰在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不算突出，老師和同學(xué)都沒認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的專業(yè)是日語(yǔ)，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專業(yè)訓(xùn)練的自己比不過別人。若是拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績(jī)只屬一般?？墒请S著他對(duì)業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了。下一年他很有信心估計(jì)自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會(huì)坐上第一把交椅。10/7/202344課堂案例練習(xí)：固定工資還是傭金制？白銘泰在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不算固定工資還是傭金制？去年，小白干的特別出色。盡管定額比前年提高了25%，到了九月初他就完成了這個(gè)銷售定額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。此外，十月中旬時(shí)，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。聽完他用日語(yǔ)作的匯報(bào)后，那日本佬對(duì)他格外客氣，祝賀他已取得的成績(jī)。在他要走時(shí)，那經(jīng)理對(duì)他說：“咱公司要再有幾個(gè)像你一樣的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍Γ瑳]說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃，獨(dú)占鰲頭么。今年，公司又把他的定額再提高了25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干的要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額?？墒撬X得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反應(yīng)。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)，其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳推銷員到大酒店吃一頓飯。而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報(bào)，讓人人知道每人銷售情況，還表?yè)P(yáng)每季和年度最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。10/7/202345固定工資還是傭金制？去年，小白干的特別出色。盡管定額比前年固定工資還是傭金制？其實(shí)在開頭他干得不怎么樣時(shí)，他并不太關(guān)心和在乎排名第幾的問題，如今可覺得這對(duì)他越來越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對(duì)推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬嘛。上星期，他主動(dòng)去找了那位外國(guó)經(jīng)理，談了他的看法，建議改行傭金制，至少實(shí)行按成績(jī)給獎(jiǎng)金制。不料那日本上司說這是既定政策，而拒絕了他的建議，母公司一貫就是如此，正是本公司文化特色。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說他被挖到另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去了。問題：（1）小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平理論來解釋。（2）小白能否算一位高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。10/7/202346固定工資還是傭金制？其實(shí)在開頭他干得不怎么樣時(shí)，他并不太關(guān)參考答案：

（1）亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的投入與報(bào)酬的比率等于參照人的投入與報(bào)酬的比率時(shí)，就感到公平，否則就覺得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的投入越來越多，而報(bào)酬并未增加，這樣與其投入報(bào)酬率的歷史資料出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感；另外，小白與另兩家同類企業(yè)銷售員的投入報(bào)酬率進(jìn)行比較，投入不比他們少，但回報(bào)卻沒有他們多，也致使小白產(chǎn)生不公平感。因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。10/7/202347參考答案：7/31/202347（2）麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲得成就需要的滿足；第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作，而且做的十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。10/7/202348（2）麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：7/31/工作設(shè)計(jì)工作特征模型，也稱作五因子工作特征理論，是哈佛大學(xué)教授理查德。哈德曼（RichardHackman）和伊利諾依大學(xué)教授格雷格。奧爾德漢姆（GregOldham）提出工作特征模型。它是工作豐富化的核心。模型認(rèn)為我們可以把一個(gè)工作按照它與核心維度的相似性或者差異性來描述，于是按照模型中的實(shí)施方法豐富化了的工作就具有高水平的核心維度，并可由此而創(chuàng)造出高水平的的心理狀態(tài)和工作成果。10/7/202349工作設(shè)計(jì)工作特征模型，也稱作五因子工作特征理論，是哈佛大學(xué)

工作特征模型的核心內(nèi)容（維度）是：

1）技能的多樣性（skillVariety）：也就是完成一項(xiàng)工作涉及的范圍。包括各種技能和能力。2）工作的完整性任務(wù)同一性（taskIdentity）：即在多大程度上工作需要作為一個(gè)整體來完成——從工作的開始到完成并取得明顯的成果。3）任務(wù)的重要性（taskSignificance）：即自己的工作在多大程度上影響其他人的工作或生活——不論是在組織內(nèi)還是在工作環(huán)境外。4）主動(dòng)性（Autonomy）：即工作在多大程度上允許自由、獨(dú)立，以及在具體工作中個(gè)人制定計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃時(shí)的自主范圍。5）反饋性（Feedback）：即員工能及時(shí)明確地知道他所從事的工作的績(jī)效及其效率。10/7/202350工作特征模型的核心內(nèi)容（維度）是：7/31/202350例證10/7/202351例證7/31/202351工作特征模型工作核心維度技能多樣性任務(wù)同一性任務(wù)重要性自主性反饋關(guān)鍵心理狀態(tài)體驗(yàn)到工作的意義體驗(yàn)到對(duì)工作成果的責(zé)任了解到工作活動(dòng)的實(shí)際結(jié)果個(gè)人與工作成果高度的內(nèi)在工作激勵(lì)高質(zhì)量的工作表現(xiàn)高度的工作滿意感員工成長(zhǎng)需求強(qiáng)度低缺勤率和離職流動(dòng)率10/7/202352工作特征模型工作核心維度技能多樣性自主性反饋關(guān)鍵心理狀態(tài)體驗(yàn)工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)合并工作任務(wù)自然地形成工作小組與顧客建立關(guān)系拓展發(fā)展渠道技能多樣性任務(wù)同一性任務(wù)重要性自主性反饋建議核心工作維度縱向擴(kuò)展工作10/7/202353工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)合并工作任務(wù)自然地形成工作小組與顧客建立關(guān)系拓展期望理論

期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期某一行為能給個(gè)體帶來某種既定結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)體將趨向于以此為基礎(chǔ)采取這一特定行為。它包括以下三項(xiàng)變量：努力—績(jī)效的關(guān)聯(lián)性：個(gè)體感覺到通過一定程度的努力而達(dá)到工作績(jī)效的可能性?？?jī)效—報(bào)酬的關(guān)聯(lián)性：個(gè)體對(duì)于達(dá)到一定工作績(jī)效后即可獲得理想的報(bào)酬結(jié)果的信任程度。吸引力：個(gè)體對(duì)工作可能獲得的潛在結(jié)果或報(bào)酬對(duì)個(gè)體的重要性程度評(píng)估，評(píng)估的結(jié)果取決于個(gè)體的目標(biāo)和需求。我們可以將它們歸結(jié)為以下幾個(gè)問題：我必須付出多大努力才能達(dá)到某一工作績(jī)效水平？我有能力達(dá)到這一績(jī)效水平嗎？當(dāng)我達(dá)到這一績(jī)效水平后將得到什么酬報(bào)？這種酬報(bào)對(duì)我有多大吸引力？10/7/202354期望理論期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期某一行為能給個(gè)體帶來某種既期望模式理論個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織報(bào)酬個(gè)人目標(biāo)ABCABC=努力-績(jī)效的關(guān)聯(lián)性（期望）=績(jī)效-報(bào)酬的關(guān)聯(lián)性（工具）=吸引力（價(jià)值）10/7/202355期望模式理論個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織報(bào)酬個(gè)人目標(biāo)ABCABC=努課堂案例練習(xí)：揭榜的積極性有多高？廠里正式張榜招賢，宣布誰(shuí)能解決三車間工藝上那個(gè)老大難的技術(shù)問題，就發(fā)給獎(jiǎng)金8000元，決不食言云云。小吳看了，在心理捉摸開了：這問題正巧是他在大學(xué)里寫畢業(yè)論文時(shí)選的題目，來廠后自己對(duì)它又很感興趣，私下搜集了一些數(shù)據(jù)，查過一些參考文獻(xiàn)，對(duì)解決它有了一些朦朧的設(shè)想。當(dāng)然把握并不太大，別人已干了好幾年沒解決，人家就是“廢物”？所以只能說有一半把握吧！可是，就算我解決了又怎么樣呢？不錯(cuò)，既然出了告示，這8000元獎(jiǎng)金大概跑不了，可是自己并不缺錢用，不稀罕這獎(jiǎng)金。當(dāng)然解決了它是對(duì)國(guó)家建設(shè)的一個(gè)貢獻(xiàn)，但跟他的抱負(fù)比，只能算小事一件罷了。去鉆研這問題，要費(fèi)一番腦筋，倒是有點(diǎn)吸引力的，還能接受鍛煉、長(zhǎng)知識(shí)。不過，估計(jì)這方面的收獲也不會(huì)太大......對(duì)了，最要緊的是這事的成功與否，對(duì)他跟組里同事的關(guān)系會(huì)有什么影響，對(duì)這一點(diǎn)小吳是十分關(guān)心的。啊呀，真要搞成了，那人家會(huì)不會(huì)說我“好出風(fēng)頭”、“財(cái)迷心竅”？搞砸了，多半會(huì)有人妒忌我、譏諷我、暗自給我一下子，那就得不償失了。10/7/202356課堂案例練習(xí)：揭榜的積極性有多高？廠里正式張榜招賢，宣布誰(shuí)能不過，我真攻下了這一關(guān)，全廠聞名，廣播站也會(huì)報(bào)道。但這又有啥了不起呢？切不可圖虛名而招實(shí)禍呵！何況，若失敗了，多么丟臉，人家會(huì)笑話我“不自量力”的......他反復(fù)推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，還是不揭？現(xiàn)在根據(jù)他這一番考慮，用期望論模型的術(shù)語(yǔ)和概念來加以表達(dá)，歸納在下表中（見下頁(yè)）：?jiǎn)栴}：小吳到底會(huì)不會(huì)揭榜？積極性有多高？請(qǐng)用期望理論加以分析。10/7/202357不過，我真攻下了這一關(guān)，全廠聞名，廣播站也會(huì)報(bào)道。但這又有啥10/7/2023587/31/202358參考答案：M=∑E·i·V=0.5[0.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+(-0.8×1)+1×0.2]=-0.095一番計(jì)較的結(jié)果，激勵(lì)水平是一個(gè)負(fù)值，說明小吳不會(huì)主動(dòng)去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關(guān)系，又估計(jì)干成之后多半（八成）會(huì)把他所珍視的同事關(guān)系搞壞。

注：為什么E1取值范圍未包括負(fù)值在內(nèi)？因?yàn)楣烙?jì)即使難題沒解決，也不至于造成事故或損失，所以不會(huì)出現(xiàn)負(fù)值。10/7/202359參考答案：7/31/202359當(dāng)代激勵(lì)問題

激勵(lì)多樣化員工隊(duì)伍的關(guān)鍵是什么？應(yīng)該根據(jù)員工的工作績(jī)效或時(shí)間來支付薪水嗎？（績(jī)效、時(shí)間、能力）管理人員如何激勵(lì)低薪職員？對(duì)職業(yè)雇員與技術(shù)雇員的激勵(lì)有何不同?彈性的工作機(jī)會(huì)能如何影響激勵(lì)？壓縮工作周、彈性時(shí)間工作制、工作分擔(dān)、電子通信10/7/202360當(dāng)代激勵(lì)問題激勵(lì)多樣化員工隊(duì)伍的關(guān)鍵是什么？7/31/2激勵(lì)方法1

設(shè)立全公司的業(yè)績(jī)排行榜，每月（季）將員工的銷售業(yè)績(jī)或生產(chǎn)業(yè)績(jī)進(jìn)行排行同時(shí)舉行打榜比賽。排行榜10/7/202361激勵(lì)方法1設(shè)立全公司的業(yè)績(jī)排行榜，每月（季）將員工的銷售業(yè)激勵(lì)方法2讓員工攜帶配偶或同伴出去旅游或團(tuán)體旅游旅游

10/7/202362激勵(lì)方法2讓員工攜帶配偶或同伴出去旅游或團(tuán)體旅游旅游7/3激勵(lì)方法3讓員工依據(jù)各自業(yè)務(wù)到外面參加會(huì)議、講習(xí)班或研修班讓員工在職攻讀更高的學(xué)位或?qū)W歷如MBA舉辦內(nèi)部培訓(xùn)，讓