以績(jī)效為導(dǎo)向的管理體系(沈崚)

管理體系認(rèn)證回顧ISO9000標(biāo)準(zhǔn)自1987年首次發(fā)布以來，已經(jīng)有20多年的時(shí)間。在這20多年中，ISO9000標(biāo)準(zhǔn)得到了廣泛的應(yīng)用，全世界約有100萬個(gè)組織通過了質(zhì)量管理體系認(rèn)證。通過貫徹執(zhí)行ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，許多組織完善了內(nèi)部管理、提高了產(chǎn)品質(zhì)量、減少了質(zhì)量損失、增強(qiáng)了顧客滿意的程度。據(jù)國(guó)家認(rèn)監(jiān)委組織的一項(xiàng)研究課題表明，認(rèn)證認(rèn)可對(duì)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率0.671%，對(duì)社會(huì)發(fā)展的貢獻(xiàn)率為0.314%?，F(xiàn)狀—成績(jī)對(duì)我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化發(fā)揮了積極作用；對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展起到了促進(jìn)作用；證書成為國(guó)內(nèi)外貿(mào)易的通行證；各類組織質(zhì)量工作的意識(shí)得到了一定的提高；豐富了質(zhì)量管理的手段和方法；組織的管理水平和產(chǎn)品／服務(wù)質(zhì)量得到了一定提高；培養(yǎng)鍛煉了一批管理型人才。現(xiàn)狀—面臨的形勢(shì)認(rèn)證企業(yè)數(shù)量平穩(wěn)增長(zhǎng)，認(rèn)證價(jià)格越來越低；獲證企業(yè)收效不大，拉大了與期望的差距；認(rèn)證從業(yè)人員隊(duì)伍增長(zhǎng)迅猛，服務(wù)能力不足；認(rèn)證公信力有所下降，擔(dān)憂認(rèn)證前途人士日趨增多?，F(xiàn)狀—主要問題企業(yè)“買證” 以偏概全企業(yè)壓低費(fèi)用 推卸責(zé)任認(rèn)證服務(wù)壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng) 別無他法咨詢認(rèn)證“一條龍” 舍近求遠(yuǎn)質(zhì)疑ISO9000的科學(xué)性一葉障木組織投入了大量的人、財(cái)、物以及時(shí)間，但是不能滿足組織的顧客和組織自身的需要。人財(cái)物時(shí)間體系顧客組織主要問題的表現(xiàn)：兩張皮、體系運(yùn)行有效性差目前認(rèn)證存在的主要問題組織和服務(wù)提供者對(duì)管理科學(xué)理解不深、應(yīng)用能力不足。根源根源分析(1)根源分析（2）有意的“做假”占少數(shù)，是次要矛盾方面；無意的“做假”占多數(shù)，是主要矛盾方面。提高能力是當(dāng)務(wù)之急！！根源分析(3)

能力不足的集中體現(xiàn)戰(zhàn)略—靈魂體系—結(jié)構(gòu)過程—器官目標(biāo)—功能環(huán)境—精神這5個(gè)方面出現(xiàn)嚴(yán)重問題！根源分析

解決這些方面的問題迫在眉睫這幾個(gè)方面的問題，是導(dǎo)致管理體系出現(xiàn)“兩張皮”，體系有效性差的根源所在。解決這些問題是解決兩張皮的關(guān)鍵！解決思路和方法認(rèn)識(shí)管理的本質(zhì)是解決五大問題的基礎(chǔ)和前提。管理是一門邊緣學(xué)科。管理最大的特點(diǎn)是不確定性。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)。管理需要具體問題，具體分析。1970年的世界500強(qiáng)，到80年代初有1/3破產(chǎn)；500強(qiáng)平均壽命為40歲；跨國(guó)公司平均壽命為12歲；中國(guó)企業(yè)平均壽命為7.5歲、民營(yíng)企業(yè)平均壽命為2.9歲；全國(guó)老字號(hào)70%已“壽終正寢”。企業(yè)的壽命公司名稱起始年國(guó)別主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)斯多拉1288瑞典化工蘇米托莫1590日本銀行業(yè)勞力士1785瑞士手表杜邦1802美國(guó)化工寶潔1837美國(guó)洗滌麥當(dāng)勞1845美國(guó)快餐業(yè)格雷斯1854秘魯化工奔馳1870德國(guó)汽車AT&T1885美國(guó)通訊強(qiáng)生1886美國(guó)醫(yī)藥希爾斯1886美國(guó)百貨可口可樂1886美國(guó)飲料業(yè)殼牌1890荷蘭/英國(guó)石油吉利1901美國(guó)日用品通用汽車1902美國(guó)汽車福特1903美國(guó)汽車IBM1911美國(guó)計(jì)算機(jī)豐田1918日本汽車松下1918日本家電（1924）（1936）長(zhǎng)壽的企業(yè)成長(zhǎng)危機(jī)生存危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)控制危機(jī)喪失活力危機(jī)復(fù)雜簡(jiǎn)單組織規(guī)?；驈?fù)雜度第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段年幼組織年齡或成熟度成熟企業(yè)成長(zhǎng)的每一個(gè)階段都會(huì)遇到管理問題企業(yè)如何克服成長(zhǎng)危機(jī)戰(zhàn)略的選擇企業(yè)成長(zhǎng)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)控制危機(jī)喪失活力危機(jī)復(fù)雜簡(jiǎn)單組織規(guī)?；驈?fù)雜度

確立與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)職能定位制定崗位職責(zé)規(guī)范業(yè)務(wù)流程確立中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理確立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系與考核辦法建設(shè)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)

確立獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)圍繞核心能力進(jìn)行過程優(yōu)化建立精練型管理和決策體系第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段年幼組織年齡或成熟度成熟生存危機(jī)

市場(chǎng)營(yíng)銷品牌產(chǎn)品研發(fā)資金支持人才拉關(guān)系找資源的能力“通用能力”：眼光、廣告、銷售組織和管理的能力：戰(zhàn)略、品牌和創(chuàng)新好買賣好項(xiàng)目好企業(yè)第一階段尋租1980ˊs經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)第二階段一招鮮1990ˊs經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品第三階段全面競(jìng)爭(zhēng)2000ˊs經(jīng)營(yíng)事業(yè)能力的價(jià)值階段我國(guó)企業(yè)演變的三階段第一版1987年3月制訂第二版1994年7月第一次修訂第三版2000年12月第二次修訂第四版ISO90012008年11月發(fā)布ISO9004（目前已有FDIS草案）ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)變化的情況

ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)回顧ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的修訂——現(xiàn)有基礎(chǔ)上的增補(bǔ)

本次修訂是增補(bǔ)性質(zhì)的；非技術(shù)性修改，而是編排上的變更；使用修訂前后的ISO9001標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行體系認(rèn)證時(shí)，結(jié)果沒有變化；本次修改之處共約70余處；修訂的目的：要求事項(xiàng)的明確化，標(biāo)準(zhǔn)解釋的明確化，提高與ISO14001的兼容性。ISO9004標(biāo)準(zhǔn)的修訂——脫胎換骨的變化

用語通俗易懂，架構(gòu)便于解讀，讓經(jīng)營(yíng)者看得懂；注重“管理的質(zhì)量”，滿足組織持續(xù)獲得成功的渴望；確實(shí)地幫助和支持組織“滿足利益相關(guān)方（不僅僅是顧客）的需求和期望”；幫助和支持組織“持續(xù)地改進(jìn)為顧客提供價(jià)值的能力”；支持考慮了下述事項(xiàng)在內(nèi)的對(duì)管理體系所做的改進(jìn)：針對(duì)環(huán)境變化，持續(xù)的應(yīng)變能力對(duì)于組織的必要性與組織的愿景，使命，目標(biāo)和文化相融合風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性ISO9001:2000ISO14001OHSAS18001ISO9004對(duì)標(biāo)全球契約和可持續(xù)發(fā)展1987199319982001200420052006200720082009年份從單一內(nèi)控向全面風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展六西格瑪ISO17799企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理AS4360企業(yè)管理理念和體系發(fā)展到今天已經(jīng)進(jìn)入以全面風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的可持續(xù)發(fā)展時(shí)代綜合管理體系風(fēng)險(xiǎn)管理體系可持續(xù)發(fā)展管理體系/現(xiàn)代企業(yè)管理體系標(biāo)準(zhǔn)化全面質(zhì)量管理卓越模式精益管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理體系企業(yè)績(jī)效

企業(yè)績(jī)效不只是關(guān)于ISO9001及其派生物。它是為標(biāo)準(zhǔn)和方案分組的方法，而這些標(biāo)準(zhǔn)和方案在企業(yè)中的首要任務(wù)就是提高組織績(jī)效。相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)ISO9001質(zhì)量管理體系

有效管理企業(yè)的架構(gòu)。ISO/TS16949汽車行業(yè)質(zhì)量管理體系

推進(jìn)汽車供應(yīng)鏈的優(yōu)化。TL9000電信行業(yè)質(zhì)量管理體系

電信部門供應(yīng)商的質(zhì)量管理。ISO/IEC20000IT服務(wù)管理體系

提供高品質(zhì)的IT服務(wù)。ISO10002客戶滿意度質(zhì)量管理體系

激發(fā)潛在的顧客滿意度。AS9100、9110和9120航空工業(yè)質(zhì)量管理體系

達(dá)到航空工業(yè)的新高度。永續(xù)經(jīng)營(yíng)

通過注重環(huán)境和社會(huì)責(zé)任的可持續(xù)企業(yè)做法及服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值?？蛻簟T工和利益相關(guān)方越來越看重組織對(duì)企業(yè)做法透明化作出的承諾，無論這些企業(yè)做法是用于工作場(chǎng)所標(biāo)準(zhǔn)還是對(duì)環(huán)境的廣泛影響。ISO14001環(huán)境管理體系

國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，指定控制和改善組織環(huán)境績(jī)效的流程。溫室氣體排放認(rèn)證

確保環(huán)境信息的精確。清潔發(fā)展機(jī)制

使您的溫室氣體減排項(xiàng)目獲得聯(lián)合國(guó)核準(zhǔn)。SA8000社會(huì)責(zé)任管理體系

證實(shí)負(fù)責(zé)任的企業(yè)。營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)

通過有效的風(fēng)險(xiǎn)管理將破壞減到最小——注重健康、安全、食品安全與信息安全的服務(wù)。有效管理風(fēng)險(xiǎn)的組織在發(fā)展壯大的過程中，更有可能保護(hù)自己并取得成功。任何企業(yè)都會(huì)面臨一個(gè)挑戰(zhàn)，那就是將好的做法整合到日常運(yùn)營(yíng)中，并將其應(yīng)用到組織做法的更多方面。OHSAS18001職業(yè)健康與安全管理體系

管理風(fēng)險(xiǎn)，以減少事故、遵守法律和改善績(jī)效。ISO/IEC27001信息安全管理體系

保護(hù)您最寶貴的資產(chǎn)——信息。ISO22000食品安全管理體系

管理整個(gè)食品供應(yīng)鏈的食品安全風(fēng)險(xiǎn)。食品安全管理體系(HACCP)

管理食品安全風(fēng)險(xiǎn)。BS25999可持續(xù)發(fā)展管理

讓破壞最小化，讓回收利用最大化。ISO13485醫(yī)療器械質(zhì)量管理體系

確保對(duì)醫(yī)療器械的安全有信心。質(zhì)量管理發(fā)展示意圖

統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理質(zhì)量檢驗(yàn)60年代至今TQC零缺陷管理ISO90006西格瑪波獎(jiǎng)體系整合與追求卓越1961年1979年1987年2000年后20世紀(jì)初－20世紀(jì)30年代30－50年代全面質(zhì)量管理繼承性的發(fā)展大質(zhì)量！質(zhì)量管理的境界：檢驗(yàn)→控制、預(yù)防和保證→改進(jìn)和創(chuàng)新→卓越卓越改進(jìn)和創(chuàng)新控制、預(yù)防和保證檢驗(yàn)卓越評(píng)審：申獎(jiǎng)/獲獎(jiǎng)50%以上Benchmarking，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，綜合滿足五大相關(guān)方要求，取得長(zhǎng)期成功卓越評(píng)審：自評(píng)30%－50%－開展從過程到結(jié)果的自我評(píng)價(jià)，識(shí)別優(yōu)勢(shì)并鞏固，識(shí)別改進(jìn)和創(chuàng)新機(jī)會(huì)，排序，配置資源予以實(shí)施；－循環(huán)評(píng)價(jià)和改進(jìn)，不斷提高成熟度合格評(píng)定：ISO9001約30%提供質(zhì)量保證，消除貿(mào)易壁壘強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)和滿足客戶要求追求卓越質(zhì)量管理發(fā)展的四重境界以卓越的過程創(chuàng)取卓越的結(jié)果貫穿質(zhì)量管理的主線的八項(xiàng)質(zhì)量管理原則Customer-focusedorganization以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)Leadership領(lǐng)導(dǎo)作用Involvementofpeople全員參與Processapproach過程方法Systemapproachtomanagement管理的系統(tǒng)方法Continualimprovement持續(xù)改進(jìn)Factualapproachtodecisionmaking基于事實(shí)的決策方法Mutuallybeneficialsupplierrelationship與供方互利的關(guān)系八項(xiàng)質(zhì)量管理原則是管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論的總結(jié)八項(xiàng)質(zhì)量原則是管理的最基本、最通用的一般規(guī)律八項(xiàng)質(zhì)量原則是現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展、管理經(jīng)驗(yàn)日趨豐富、管理科學(xué)理論不斷演變發(fā)展的結(jié)果八項(xiàng)原則是組織的管理者有效實(shí)施質(zhì)量管理工作必需遵循的原則、對(duì)其他管理活動(dòng)提供幫助和借鑒質(zhì)量管理的基本原則新的質(zhì)量管理原則（12項(xiàng)）顧客創(chuàng)造價(jià)值以社會(huì)價(jià)值為關(guān)注焦點(diǎn)遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別全員參與伙伴協(xié)作整體優(yōu)化過程方法事實(shí)方法組織及個(gè)人學(xué)習(xí)敏捷性(agility)自治力（autonomy）從300多條企業(yè)關(guān)注的價(jià)值原則中精選出來4條新增內(nèi)容為應(yīng)對(duì)變化增加自治力：基于對(duì)環(huán)境的分析和自我的分析，組織構(gòu)建自身的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、做決定、采取行動(dòng)是非常重要的。自己想清楚，看清楚變化——訂計(jì)劃——實(shí)施——承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)——確定行動(dòng)的價(jià)值卓越績(jī)效模式的核心價(jià)值觀遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)(visionaryleadership)以顧客為導(dǎo)向追求卓越(customer-focusedexcellence)培育學(xué)習(xí)型組織和個(gè)人(organizationalandpersonallearning)尊重員工和工作伙伴(valuingstaffandpartners)靈活性和快速反應(yīng)(agility)關(guān)注未來(focusonthefuture)管理創(chuàng)新（managingforinnovation）基于事實(shí)的管理(managementbyfact)社會(huì)責(zé)任與公民義務(wù)(socialresponsibilityandcommunityhealth)重在結(jié)果及創(chuàng)造價(jià)值(focusonresultsandcreatingvalue)系統(tǒng)的觀點(diǎn)(systemsperspective)社會(huì)顧客供應(yīng)商和合作伙伴股東員工企業(yè)為誰而存在？五大利益相關(guān)方利益相關(guān)方、長(zhǎng)短期利益的平衡！卓越的公司的幾個(gè)管理問題1卓越的公司靠偉大的構(gòu)想起家2卓越的公司需要杰出而眼光遠(yuǎn)大的魅力型領(lǐng)導(dǎo)3成功的公司以追求最大利潤(rùn)為首要目的4成功的公司擁有共同“正確”價(jià)值組合5唯一不變的是變績(jī)優(yōu)公司事事謹(jǐn)慎成功的公司的最佳行動(dòng)都是來自高明、復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃重用外來的CEO，才能刺激根本變革成功的公司最注重的是擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10魚和熊掌不可兼得基業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)的法則變與不變是這個(gè)世界唯一的“常數(shù)”：恪守核心價(jià)值觀核心目標(biāo)改變文化計(jì)運(yùn)營(yíng)方式具體目標(biāo)和策略公司才是終極的創(chuàng)造做管理還是做產(chǎn)品是否需要偉大的領(lǐng)袖太極生兩儀分析以下說法：變革和穩(wěn)定不能并存。低成本和高質(zhì)量不能并存。創(chuàng)新的自主性和一貫性及嚴(yán)格控制不能并存。執(zhí)行規(guī)劃追求進(jìn)步和機(jī)會(huì)主義的摸索不能并存為股東創(chuàng)造財(cái)富和為人類行善不能并存理想主義(價(jià)值觀導(dǎo)向)和務(wù)實(shí)主義(利潤(rùn)導(dǎo)向)不能并存兼容并需的方法

一方面另一方面

利潤(rùn)之外的目的務(wù)實(shí)的追求利潤(rùn)固定的核心價(jià)值勇猛的變革和行動(dòng)清楚的愿景和方向感機(jī)會(huì)主義式的摸索和實(shí)踐膽大包天的目標(biāo)漸進(jìn)式的演變和進(jìn)步選擇堅(jiān)持核心價(jià)值的經(jīng)理人選擇能誘導(dǎo)變革的經(jīng)理人極為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈幕哂凶兏?、行?dòng)與適應(yīng)能力高瞻遠(yuǎn)矚、面向未來優(yōu)異地執(zhí)行實(shí)際日常營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)之上的追求－核心理念福特公司總裁：把利潤(rùn)放在人和產(chǎn)品之后是福特公司造就的奇跡。默克公司內(nèi)部管理方針：我們做的是保存和改善生命的事業(yè)，所有的行動(dòng)，都必須能否圓滿實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)?；萜誄EO:我們的基本原則，從創(chuàng)辦人構(gòu)思出來后一直維持不變。我們把核心價(jià)值和務(wù)實(shí)分得清清楚楚，核心價(jià)值不改變，但是實(shí)務(wù)做法可以改變。我們也清楚地表明：利潤(rùn)雖然重要，卻不是惠普存在的原因。公司是為了更基本的原因而存在。

卓越公司的核心理念通用電氣-以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)-在對(duì)顧客、員工、社會(huì)與股東的責(zé)任之間求取互相依賴平衡-個(gè)人責(zé)任及機(jī)會(huì)-誠(chéng)實(shí)與正直波音-領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)；永為先驅(qū)-產(chǎn)品安全與品質(zhì)-正直與合乎倫理的業(yè)務(wù)-“吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業(yè)”保持核心，刺激進(jìn)步恪守保持核心改變刺激進(jìn)步保持核心刺激進(jìn)步膽大包天的目標(biāo)像宗教一樣的文化多方嘗試，保存有用的部分(進(jìn)化論)自行培養(yǎng)的經(jīng)理人永遠(yuǎn)不夠好起點(diǎn)的終點(diǎn)卓越公司的根本在于轉(zhuǎn)化核心理念和獨(dú)特追求進(jìn)步的精神，使之融入組織結(jié)構(gòu)的所有層面，化為目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、文化習(xí)性、管理行為、建設(shè)藍(lán)圖、支付制度、會(huì)計(jì)制度、職務(wù)設(shè)計(jì)…一句話，化為公司的一切作為。卓越績(jī)效產(chǎn)生的背景21世紀(jì)的時(shí)代變化經(jīng)濟(jì)全球化經(jīng)濟(jì)無國(guó)界化，國(guó)內(nèi)與國(guó)際市場(chǎng)的統(tǒng)一競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，資源在全球范圍內(nèi)最佳配置技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化成為必然趨勢(shì)發(fā)達(dá)國(guó)家的價(jià)值觀向周邊國(guó)家傳播產(chǎn)品革命追求的理想社會(huì)結(jié)束追求生產(chǎn)效益和數(shù)量追求質(zhì)量以有形“物資資產(chǎn)”為中心的經(jīng)濟(jì)以無形“智力資產(chǎn)”為中心的經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)化大批量少品種生產(chǎn)個(gè)性化、創(chuàng)造性的多品種小批量生產(chǎn)知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)到來卓越績(jī)效模式產(chǎn)生的背景質(zhì)量概念的進(jìn)化，戰(zhàn)略性質(zhì)量的時(shí)代致力于生產(chǎn)符合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量，建立質(zhì)量保證體系注重過程控制和降低不良品，提高效率追求高質(zhì)量、低價(jià)格，提高市場(chǎng)占有率生產(chǎn)者主導(dǎo)的質(zhì)量第一代供不應(yīng)求消費(fèi)者主導(dǎo)的質(zhì)量第二代供大于求競(jìng)爭(zhēng)性的質(zhì)量戰(zhàn)略性的質(zhì)量第三代競(jìng)爭(zhēng)加劇第四代經(jīng)濟(jì)全球化致力于顧客滿意，追求綜合質(zhì)量（Q.C.D）識(shí)別顧客當(dāng)前和未來的需求和期望將“質(zhì)量是顧客價(jià)值的核心”概念化，提升“通過質(zhì)量創(chuàng)造顧客價(jià)值”的核心競(jìng)爭(zhēng)力將“通過質(zhì)量創(chuàng)造價(jià)值”確定為企業(yè)的核心廠戰(zhàn)略，以此作出經(jīng)營(yíng)、機(jī)構(gòu)重組以及資源投入等方面的決策顧客追求比較優(yōu)勢(shì)的質(zhì)量注重差別化，追求具有獨(dú)創(chuàng)性的、有魅力的質(zhì)量，確保市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)卓越績(jī)效模式產(chǎn)生的背景應(yīng)對(duì)新世紀(jì)的挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)是提高質(zhì)量的根本驅(qū)動(dòng)力提高質(zhì)量需要激勵(lì)和引導(dǎo)許多國(guó)家通過國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)計(jì)劃來提升本國(guó)企業(yè)管理的水準(zhǔn)和產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力各種組織對(duì)照國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)自身的績(jī)效進(jìn)行自我評(píng)估，以實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)和卓越績(jī)效以美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)為代表的質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)被稱為卓越績(jī)效模式組織概述：環(huán)境、關(guān)系和挑戰(zhàn)2戰(zhàn)略80分5以人為本

80分3以顧客和市場(chǎng)為中心80分6過程管理160分1領(lǐng)導(dǎo)120分經(jīng)營(yíng)結(jié)果400分4測(cè)量、分析與知識(shí)管理80分卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的框架:系統(tǒng)的思維/觀點(diǎn)共7個(gè)類目(Categpries),19個(gè)評(píng)分條款(Items),32個(gè)需說明條款(Areas)領(lǐng)導(dǎo)作用三角經(jīng)營(yíng)結(jié)果三角應(yīng)用領(lǐng)域ISO標(biāo)準(zhǔn)其他標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理ISO9000汽車行業(yè)質(zhì)量管理ISO/TS16949電信行業(yè)質(zhì)量管理TL9000航空行業(yè)質(zhì)量管理AS9100醫(yī)療器械質(zhì)量管理ISO13485卓越績(jī)效管理GB/T19580環(huán)境管理ISO14000職業(yè)健康安全管理OHSAS18001應(yīng)用領(lǐng)域ISO標(biāo)準(zhǔn)其他標(biāo)準(zhǔn)食品安全管理ISO22000HACCP社會(huì)責(zé)任管理ISO26000(編制中)SA8000信息安全管理ISO/IEC27000BS7799供應(yīng)鏈安全管理ISO28000風(fēng)險(xiǎn)管理ISO31000(編制中)AS4360能源管理ISO50001戰(zhàn)略和投資管理BS6079顧客滿意管理ISO10001BS8600業(yè)務(wù)可持續(xù)性管理BS25999(編制中)1903產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證QMS19871996年份20002002…………EMSOHSMSISMSRMS公司治理管理體系標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展的趨勢(shì)內(nèi)部需求程度FMS完整的綜合管理體系IMS的構(gòu)成ISO27000信息安全管理體系Health&Safety-OHSAS18001財(cái)務(wù)管理體系BS8600客戶滿意管理體系Finance財(cái)務(wù)管理QualityManager質(zhì)量管理Operations業(yè)務(wù)管理IT信息管理Personnel人力資源Environmental環(huán)境管理StaffDevelopment人力資源管理體系ISO9000BEMToolsandTechniquesMarketing/CustomerService市場(chǎng)/客戶滿意管理ISO14001綜合管理體系IMSOHS健康安全戰(zhàn)略和投資管理BS6079戰(zhàn)略和投資管理體系行業(yè)強(qiáng)制性管理體系及產(chǎn)品認(rèn)證如：ISO/TS16949（汽車），TL9000（通訊），HACCP食品，CE電子產(chǎn)品認(rèn)證

綜合管理體系將公司的使命(Mission)化為慾望的成果滿足股東令客戶開心有效益流程受到激勵(lì)和準(zhǔn)備好團(tuán)隊(duì)個(gè)人目標(biāo)(PersonalObjectives)我個(gè)人要做什么戰(zhàn)略行動(dòng)(StrategicInitiatives)我們需要做平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard)執(zhí)行和專注使命(Mission)為什么我們生存遠(yuǎn)景(Vision)我們想成為核心價(jià)值(CoreValues)我們相信什么戰(zhàn)略(Strategy)我們的遊戲計(jì)劃AdaptedfromKaplanandNorton,2001財(cái)務(wù)方面客戶方面流程方面學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面如何做？如何評(píng)估？高效流程識(shí)別與設(shè)計(jì)高效流程的表達(dá)流程文件：關(guān)注績(jī)效、設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系高效的文件：既體現(xiàn)精細(xì)化、又體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制員工給力的重點(diǎn)在于企業(yè)文化建設(shè)有效的質(zhì)量方針、目標(biāo)應(yīng)服務(wù)于戰(zhàn)略管理評(píng)審僅作為高效決策手段之一高效的管理依賴于資源的支撐：知識(shí)管理高效的管理依賴于資源的支撐：團(tuán)隊(duì)的支持高效的管理依賴于資源的支撐：管理工具與手段建立高效的、以績(jī)效為導(dǎo)向的監(jiān)管系統(tǒng)提綱4.1總要求流程重組高效流程識(shí)別與設(shè)計(jì)流程現(xiàn)狀分析流程目標(biāo)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)流程預(yù)演試驗(yàn)方案評(píng)估和改進(jìn)流程運(yùn)作程序指建立和運(yùn)行該過程所期望達(dá)到的目的。流程設(shè)計(jì)的依據(jù)和方向。顧客、法規(guī)、組織確定必需的過程類型和數(shù)量過程的功能、活動(dòng)流、物流、指令流方法。定義過程的績(jī)效指標(biāo)(過程準(zhǔn)則)標(biāo)桿瞄準(zhǔn),對(duì)比研究.對(duì)現(xiàn)有的流程圖進(jìn)行改進(jìn),并重新繪制.識(shí)別流程、對(duì)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)／梳理并按照業(yè)務(wù)模塊或單元形成手冊(cè)

程序文件框架顧客導(dǎo)向原則、污染與安全健康原則按策劃的結(jié)果執(zhí)行應(yīng)能夠滿足顧客、法規(guī)、社會(huì)和員工要求和期望；流程目標(biāo)的定位應(yīng)能夠最大化的支持下游流程的運(yùn)作；與其它流程接口清晰原則每個(gè)流程的起點(diǎn)均必須是上游流程，終點(diǎn)必須是下游流程需要明確和上下游流程之間的職責(zé)、物品、信息、資金等方面的交接關(guān)系流程最短原則活動(dòng)盡可能少；活動(dòng)順序盡可能為直線；沒有重復(fù)的活動(dòng)；盡可能少的等待、交轉(zhuǎn)流程的可操作原則操作方法應(yīng)建立在可獲取資源水平的基礎(chǔ)上；流程規(guī)則應(yīng)獲取二航局文化和團(tuán)隊(duì)所有成員內(nèi)心的支持流程設(shè)計(jì)原則使決策點(diǎn)盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點(diǎn)做出在決策點(diǎn)和實(shí)際工作點(diǎn)之間的時(shí)間延遲會(huì)導(dǎo)致工作進(jìn)程的停止，造成成本增加部門之間的溝通、決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行盡可能使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作（職責(zé)完整性原則）完整的工作增加員工的工作積極性和成就感完整的工作使得對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)有可衡量的依據(jù)由一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作減少了交接和重復(fù)工作明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作關(guān)系關(guān)鍵點(diǎn)原則（80/20原則）信息流動(dòng)及時(shí)、準(zhǔn)確（IT技術(shù)的支持）產(chǎn)出與投入匹配原則符合標(biāo)準(zhǔn)要求原則在工作過程中盡量減少交接的次數(shù)工作過程中的交接對(duì)工作的結(jié)果不增加價(jià)值大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致時(shí)間延遲在工作過程中建立績(jī)效考核機(jī)制對(duì)工作效果的評(píng)價(jià)和反饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層將工作結(jié)果盡可能量化，以增強(qiáng)員工的時(shí)間和成本觀念對(duì)基層員工授權(quán)，以增強(qiáng)員工的責(zé)任感減少工作過程中的非工作時(shí)間工作過程的等待時(shí)間是一種浪費(fèi)識(shí)別不增值的工作過程不增值的工作并非不重要的工作對(duì)不增值的工作過程進(jìn)行判斷設(shè)計(jì)有效的手段,將資源從不增值的工作中解放出來流程設(shè)計(jì)原則流程優(yōu)化考慮的方面DeptADeptBDeptCDeptD橫跨各部門的簡(jiǎn)潔業(yè)務(wù)過程（INPUT（輸入）FINALDELIVERY最終交付（OUTPUT）（輸出）關(guān)注于過程的快速反應(yīng)必須建立為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制流程優(yōu)化考慮的方面業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的基本方法：ESIA

清除——Eliminate

過量生產(chǎn)，等待時(shí)間，運(yùn)輸，加工，庫(kù)存，缺陷/失誤，重復(fù)，重排格式，檢驗(yàn)，協(xié)調(diào)

JUSTINTIME，及時(shí)制簡(jiǎn)化——Simply

表格，程序，溝通，技術(shù)，流，流程問題，區(qū)域整合——Integrate：工作，團(tuán)隊(duì)，顧客，供應(yīng)商自動(dòng)化——Automate：臟活，難活，險(xiǎn)活，乏味的工作，數(shù)據(jù)采集，數(shù)據(jù)傳送，數(shù)據(jù)分析流程優(yōu)化考慮的方面業(yè)務(wù)流程管理按變革的程度可分為三個(gè)層次IATF規(guī)定的組織績(jī)效分析的過程方法：過程分析的“烏龜圖”輸出⑦填寫詳細(xì)的實(shí)際輸出,這可能是產(chǎn)品、文件，而且應(yīng)該和實(shí)際有效性的測(cè)量相聯(lián)系輸入⑥填寫詳細(xì)的實(shí)際輸入,這可能是一份文件、材料、工具、計(jì)劃等使用的關(guān)鍵準(zhǔn)則是什么？（測(cè)量/評(píng)估）⑤填寫過程有效性的測(cè)量，比如矩陣和指標(biāo)如何做？（實(shí)現(xiàn)）②（方法/程序/技術(shù)）填寫相關(guān)的過程控制，支持過程，程序，方法等的詳細(xì)說明誰進(jìn)行？④（能力/技能/培訓(xùn)）填寫資源要求，特別注意要求的技能和能力準(zhǔn)則，安全培訓(xùn)等使用什么方式？③（材料/設(shè)備）填寫機(jī)器（包括試驗(yàn)設(shè)備），材料，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，過程中所使用的軟件等的詳細(xì)說明過程現(xiàn)有流程與繼承增加的流程與設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程與改造理解和總結(jié)現(xiàn)狀面向戰(zhàn)略與職能定位打破現(xiàn)有的流程不能是對(duì)現(xiàn)狀的復(fù)制設(shè)計(jì)與優(yōu)化標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，對(duì)比研究實(shí)施流程改進(jìn)：對(duì)現(xiàn)有的流程圖進(jìn)行改進(jìn)，并重新繪制.總則引用文件定義及術(shù)語職能定位管理內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

工作流程考核記錄匯總高效流程的表達(dá)：流程文件內(nèi)容總部分子公司項(xiàng)目部管理層面職能定位總部分子公司部門總部分子公司項(xiàng)目部管理內(nèi)容責(zé)任管理要求流程接口總則引用文件定義及術(shù)語職能定位管理內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作流程考核記錄匯總總部分子公司項(xiàng)目部流程風(fēng)險(xiǎn)流程文件內(nèi)容總則引用文件定義及術(shù)語職能定位管理內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作流程考核記錄匯總A流程流程圖流程運(yùn)作要求

流程績(jī)效指標(biāo)B流程流程圖流程運(yùn)作要求

流程績(jī)效指標(biāo)C流程D流程……指標(biāo)指標(biāo)含義合格供方選用率采購(gòu)交易率入庫(kù)合格率準(zhǔn)時(shí)交貨率需求計(jì)劃完成率當(dāng)年選用合格供方數(shù)量／當(dāng)年選用供方數(shù)量×100%；當(dāng)年采購(gòu)交易量／當(dāng)年計(jì)劃交易總量×100%；入庫(kù)合格數(shù)量／入庫(kù)總量×100%；供方在一定時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)時(shí)交貨的次數(shù)／總交貨次數(shù)×100%；一定時(shí)期內(nèi)采購(gòu)總量／一定時(shí)期內(nèi)采購(gòu)計(jì)劃總量×100%。流程文件內(nèi)容重大的改變流程識(shí)別與優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)的控制關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的建立與信息系統(tǒng)匹配流程文件與以前文件內(nèi)容的不同績(jī)效評(píng)估指標(biāo)流程績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動(dòng)的實(shí)際狀況，有助于控制流程的運(yùn)作，預(yù)測(cè)并防止問題的發(fā)生，需要針對(duì)公司流程中存在的問題與風(fēng)險(xiǎn)來制定。顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI工作流程指標(biāo)CPI流程文件：關(guān)注績(jī)效、設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI、工作流程指標(biāo)CPI）。

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組織績(jī)效流程績(jī)效崗位績(jī)效考核內(nèi)容企業(yè)整體績(jī)效（KPI）各業(yè)務(wù)流程的績(jī)效(CPI)具體崗位的績(jī)效被考核者高級(jí)管理層流程責(zé)任人各個(gè)崗位考核者決策層高級(jí)管理層流程責(zé)任人流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)——總流程愿景澄清確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)與流程確定責(zé)任承擔(dān)者關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力分解客戶需求確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定指標(biāo)權(quán)重流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)——確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力財(cái)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)成果費(fèi)用控制發(fā)展提升員工滿意度技術(shù)儲(chǔ)備人員儲(chǔ)備客戶目標(biāo)客戶滿意度內(nèi)部運(yùn)作流程研發(fā)能力生產(chǎn)能力銷售能力績(jī)效指標(biāo)外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度經(jīng)營(yíng)成果營(yíng)業(yè)額銷售量費(fèi)用控制費(fèi)用成本研發(fā)能力新產(chǎn)品/工藝開發(fā)技術(shù)改進(jìn)技術(shù)支持生產(chǎn)能力進(jìn)度控制質(zhì)量控制物料供應(yīng)勞動(dòng)生產(chǎn)率銷售能力銷售預(yù)測(cè)營(yíng)銷推廣售前售后服務(wù)支持系統(tǒng)的核心能力愿景目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作效率持續(xù)創(chuàng)新客戶中心指標(biāo)類別涉及的文件公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算績(jī)效指標(biāo)列入年度計(jì)劃、業(yè)務(wù)年度計(jì)劃部門績(jī)效指標(biāo)列入職能部門《年度計(jì)劃》涉及部門的流程指標(biāo)流程的績(jī)效指標(biāo)名稱列入各流程文件流程的績(jī)效指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)列入年度計(jì)劃涉及人員的流程指標(biāo)人員能力及態(tài)度指標(biāo)列入各部門部門工作標(biāo)準(zhǔn)、任職條件、工作標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)類別考慮的方面財(cái)務(wù)/成本內(nèi)外部客戶運(yùn)營(yíng)/流程人員能力公司公司整體期望增加股東價(jià)值公司預(yù)算外部顧客的價(jià)值定位企業(yè)所確定的價(jià)值定位能力知識(shí)管理企業(yè)文化部門工作時(shí)的費(fèi)用支出控制滿足下一流程顧客的要求的程度工作的質(zhì)量及時(shí)性等流程工作效率費(fèi)用支出控制滿足下一流程顧客的要求的程度執(zhí)行的程度及時(shí)性差錯(cuò)控制熟練程度準(zhǔn)確性及時(shí)性人員關(guān)鍵業(yè)績(jī)成果人員能力及態(tài)度4.2文件要求精細(xì)化管理精：工致、精確用功精深而專一細(xì)：細(xì)密、精致仔細(xì)、細(xì)膩“管”是“監(jiān)督、控制”“理”是“策劃、指導(dǎo)、服務(wù)”精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行。高效的文件：既體現(xiàn)精細(xì)化、又體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制可操作易執(zhí)行的程序:單元手冊(cè)科學(xué)量化的標(biāo)準(zhǔn):標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)文件基于程序的管理工具:融入信息化系統(tǒng)的工具關(guān)注細(xì)節(jié)持續(xù)精進(jìn)規(guī)則職業(yè)化訓(xùn)練科學(xué)量化立足專業(yè)精細(xì)化管理組織戰(zhàn)略清晰化、內(nèi)部管理規(guī)范化、資源效益最大化職業(yè)化訓(xùn)練是精細(xì)化管理的保證程序需要訓(xùn)練制度可不學(xué)習(xí)1%的細(xì)節(jié)決定100%的生意精細(xì)化管理戰(zhàn)略分解流程優(yōu)化崗位明晰準(zhǔn)確執(zhí)行專業(yè)化分工高效率組織持續(xù)改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)化信息化如果你不能度量它，你就不能管理它精細(xì)化管理績(jī)效指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)文件量化是精細(xì)化管理的必經(jīng)之路變化變化內(nèi)容文件要求

ISO9001：20084.2.1：“一個(gè)單一文件可以包括一個(gè)和多個(gè)程序的要求，一個(gè)形成文件的程序的要求可被包含在多個(gè)文件中”的說明。該注解使“形成文件的程序”這一術(shù)語的含義更加廣泛，更加便于操作，避免了原來的“一個(gè)要求、一個(gè)程序”教條主義繁瑣。

輸入.材料輸出.成果活動(dòng)方法人設(shè)備設(shè)施

其他過程的關(guān)系過程方法強(qiáng)調(diào)對(duì)過程流（線）上各點(diǎn)的綜合管理按照流程寫文件輸入.材料輸出.成果活動(dòng)方法人設(shè)備設(shè)施其他過程的關(guān)系六個(gè)方面的程序：質(zhì)量記錄控制文件控制內(nèi)部審核不合格品控制糾正措施預(yù)防措施必要的程序六個(gè)方面的程序：質(zhì)量記錄控制文件控制內(nèi)部審核不合格品控制糾正措施預(yù)防措施按照流程寫文件哪些文件名稱會(huì)消失洛伯定理對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場(chǎng)時(shí)的情況，而是你不在場(chǎng)時(shí)發(fā)生了什么。如果只想讓下屬聽你的，那么當(dāng)你不在身邊時(shí)他們就不知道應(yīng)該聽誰的了。“魚缸”法則就是，魚缸是玻璃做的，透明度很高，在聚光燈下，不論從哪個(gè)角度觀察，每條魚的情況都一清二楚，無處藏身?！棒~缸”法則運(yùn)用到管理中，就是要求管理者必須增加各項(xiàng)工作的透明度，統(tǒng)一的規(guī)則是透明度的保障。組織為確保其過程有效策劃、運(yùn)行和控制必要的文件?來自于風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：不恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)綱領(lǐng)和發(fā)展規(guī)劃管理策劃問題風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：不適宜的運(yùn)營(yíng)導(dǎo)致質(zhì)量問題市場(chǎng)喪失等造成的風(fēng)險(xiǎn)管理問題財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：失去融資能力或遭致無法承受的債務(wù)而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)安全問題、環(huán)保問題自然災(zāi)害、等因素造成的風(fēng)險(xiǎn)/損失政策與法律風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境驟變和政策不明朗導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)管理問題高效的文件：既體現(xiàn)精細(xì)化、又體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)控制組織體系建立控制要求實(shí)施戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)職能部門和業(yè)務(wù)單位

企劃部和戰(zhàn)略委員會(huì)審計(jì)部和預(yù)算委員會(huì)

三道防線風(fēng)險(xiǎn)管理策略(放于戰(zhàn)略)管理手冊(cè)（內(nèi)控制度）風(fēng)險(xiǎn)管理控制方案(指導(dǎo)文件）審計(jì)重大風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)預(yù)警(監(jiān)測(cè))危機(jī)處置(決策)風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估(第三方)識(shí)別評(píng)價(jià)組織與控制措施實(shí)施管控與應(yīng)急全方位風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理流程信息收集風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境污染安全風(fēng)險(xiǎn)健康風(fēng)險(xiǎn)法律法規(guī)政策導(dǎo)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況相關(guān)方能力易失誤的流程易失誤的環(huán)節(jié)市場(chǎng)變化風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)案例風(fēng)險(xiǎn)的影響程度發(fā)生概率預(yù)知及應(yīng)對(duì)難度高等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)

中等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)

低等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)

組織措施控制要求實(shí)施管控與應(yīng)急控制措施風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)：

(評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險(xiǎn)的后果等

)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)：查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其重要業(yè)務(wù)流程中有無不確定性風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)：未來的不確定性對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響●戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)；●財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；●運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；●法律風(fēng)險(xiǎn)；

●項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)不確定性：損失或收益發(fā)生變化的未來的不確定性風(fēng)險(xiǎn)描述／后果：損失或收益發(fā)生變化的表現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督和審核有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制不是一個(gè)密不透風(fēng)的鐵罐子，而應(yīng)當(dāng)有充分的彈性來采納來自各方面的改進(jìn)意見。另外，組織和其外部環(huán)境都是在不斷發(fā)展、變化中的，因此需要對(duì)組織的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行日常監(jiān)督和定期審查，以保證其可靠性和有效性。監(jiān)督和審核機(jī)制主要考察以下事項(xiàng)：風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)是否達(dá)到預(yù)期效果；風(fēng)險(xiǎn)管理程序是否合理；風(fēng)險(xiǎn)信息及其采集方法是否有效；是否有新的風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)、技術(shù)、方法產(chǎn)生。至此，組織風(fēng)險(xiǎn)管理的第一個(gè)大循環(huán)結(jié)束。

內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)的功能和角色因組織具體情況而有很多不同，但在風(fēng)險(xiǎn)管理上，至少應(yīng)當(dāng)承擔(dān)以下任務(wù)：審查組織風(fēng)險(xiǎn)管理政策在各機(jī)構(gòu)的執(zhí)行情況；向風(fēng)險(xiǎn)管理專門機(jī)構(gòu)提供評(píng)估報(bào)告；普及并提高內(nèi)部審計(jì)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。技術(shù)及管理能力不足不能保證安全不能保證質(zhì)量無法按時(shí)交工等承包商高等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)按照評(píng)價(jià)方法標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)不可靠因素風(fēng)險(xiǎn)描述評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)結(jié)果經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

不確定因素競(jìng)爭(zhēng)者的壯大無法籌措到足夠的資金金融市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)產(chǎn)品或服務(wù)失敗由于對(duì)安全生產(chǎn)不夠重視造成員工的傷亡風(fēng)險(xiǎn)失去原有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無法支持自身發(fā)展給企業(yè)的金融性資產(chǎn)造成損失給企業(yè)的整個(gè)形象造成影響企業(yè)造成不必要的損失風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)：在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，由于各種事先無法預(yù)料的不確定性因素的影響，使企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)結(jié)果和狀況與預(yù)期發(fā)生一定的偏差，從而有蒙受損失或獲取額外收益的機(jī)會(huì)或可能性.

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等；或以能否為企業(yè)帶來盈利等機(jī)會(huì)為標(biāo)志，將風(fēng)險(xiǎn)分為純粹風(fēng)險(xiǎn)(只有帶來?yè)p失一種可能性)和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)(帶來?yè)p失和盈利的可能性并存)。風(fēng)險(xiǎn)管理就是組織對(duì)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估，確定恰當(dāng)?shù)奶幚矸椒ú⒂枰詫?shí)施，以可確定的管理成本替代不確定的風(fēng)險(xiǎn)成本，并以最小經(jīng)濟(jì)代價(jià)獲得最大現(xiàn)實(shí)保障的活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)管理的核心是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和處理，其根本目標(biāo)是確保組織經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定、持續(xù)和發(fā)展?？梢哉f，好的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制能夠增加企業(yè)成功的概率，降低失敗的可能。ISO9000通用的管理要求服從的原則準(zhǔn)則P識(shí)別過程確定過程信息收集風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)成果表達(dá)風(fēng)險(xiǎn)變更

確定準(zhǔn)則和方法各管理手冊(cè)和程序、規(guī)定D獲得資源與信息風(fēng)險(xiǎn)管理的資源保障執(zhí)行與控制各管理手冊(cè)和程序、規(guī)定的實(shí)施C監(jiān)測(cè)與分析過程風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、評(píng)估、審計(jì)A采取措施并改進(jìn)危機(jī)處置強(qiáng)調(diào)對(duì)過程的管理服從的原則審核內(nèi)容P識(shí)別過程確定過程過程識(shí)別的全面性流程設(shè)計(jì)的合理性等確定準(zhǔn)則和方法風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的全面性、風(fēng)險(xiǎn)管理的可操作性等D獲得資源與信息風(fēng)險(xiǎn)管理的資源保障執(zhí)行與控制管理手冊(cè)、程序、規(guī)定的執(zhí)行情況；

C監(jiān)測(cè)與分析過程風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、評(píng)估、審計(jì)A采取措施并改進(jìn)危機(jī)處置5.1管理承諾企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者第一角色是設(shè)計(jì)師：戰(zhàn)略、規(guī)劃、方針等制定；第二角色是牧師：不斷地布道，創(chuàng)造管理氛圍，使員工接受企業(yè)文化與管理規(guī)則，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來；第三角色是資源提供者：人力、設(shè)備、財(cái)務(wù)、時(shí)間等資源;5.2以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)重點(diǎn)在于企業(yè)文化建設(shè)法律法規(guī)道德規(guī)范國(guó)家治理規(guī)章制度企業(yè)文化企業(yè)治理領(lǐng)導(dǎo)：牧師角色標(biāo)準(zhǔn)：領(lǐng)導(dǎo)作用問題：堅(jiān)實(shí)？文件中的反映

企業(yè)文化企業(yè)文化的要素有五項(xiàng)企業(yè)環(huán)境價(jià)值觀英雄人物禮節(jié)和儀式文化網(wǎng)絡(luò)對(duì)企業(yè)文化的形成和發(fā)具有關(guān)鍵影響的因素組織的基本思想和理念把價(jià)值觀人格化且本身為職工們提供了具體的楷模公司中日常生活中的慣例和常規(guī)，向職工們表明他們所期望的行為模式組織內(nèi)部主要的（但非正式的）聯(lián)系手段，也可以說是企業(yè)價(jià)值觀和英雄人物傳奇的“運(yùn)載工具”企業(yè)文化根據(jù)其表現(xiàn)的形態(tài)和顯隱性可以分為三個(gè)層次：行為物資層面、制度層面、價(jià)值層面。物質(zhì)層面：產(chǎn)品和服務(wù)，員工行為等方面具體體現(xiàn)出來的企業(yè)文化要素：制度層面：經(jīng)營(yíng)方針，經(jīng)營(yíng)模式，內(nèi)部機(jī)制，管理制度、規(guī)章制度精神層面：企業(yè)核心價(jià)值觀，經(jīng)營(yíng)理念，經(jīng)營(yíng)精神使命，愿景。企業(yè)精神層面制度層面物質(zhì)層面企業(yè)精神層：文化理念體系結(jié)構(gòu)與內(nèi)涵

使命核心價(jià)值觀企業(yè)愿景企業(yè)精神企業(yè)理念組織存在的價(jià)值和理由判斷是非和行為的根本準(zhǔn)則追求成為什么樣的企業(yè)組織員工應(yīng)體現(xiàn)的精神風(fēng)貌與行為風(fēng)格對(duì)經(jīng)營(yíng)成功關(guān)鍵要素所持的觀點(diǎn)：人才理念、績(jī)效與分配、和諧與溝通、員工關(guān)系、競(jìng)爭(zhēng)與激勵(lì)、質(zhì)量控制、安全控制、環(huán)境保護(hù)、風(fēng)險(xiǎn)管理…….服從的原則準(zhǔn)則P識(shí)別過程確定過程文化建設(shè)規(guī)劃企業(yè)精神、核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理理念的提煉與文化大綱的確定培育、宣傳與推廣制度建設(shè)企業(yè)文化的管理、維護(hù)確定準(zhǔn)則和方法企業(yè)文化發(fā)展大綱

D獲得資源與信息企業(yè)文化載體與隊(duì)伍建設(shè)執(zhí)行與控制使全體員工認(rèn)知、認(rèn)同和接受企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念，并養(yǎng)成良好的自律意識(shí)和行為習(xí)慣；

C監(jiān)測(cè)與分析過程企業(yè)文化的建設(shè)總結(jié)評(píng)估、績(jī)效考評(píng)A采取措施并改進(jìn)企業(yè)文化的創(chuàng)新、改進(jìn)、修正

服從的原則審核內(nèi)容P識(shí)別過程確定過程過程識(shí)別的全面性流程設(shè)計(jì)的合理性等確定準(zhǔn)則和方法企業(yè)文化發(fā)展大綱

D獲得資源與信息職工培訓(xùn)中心、企業(yè)媒體、圖書館等企業(yè)文化設(shè)施、企業(yè)報(bào)刊、廣播、閉路電視等媒體建設(shè)視覺識(shí)別系統(tǒng)

企業(yè)文化建設(shè)人才培養(yǎng)。職能部門和工會(huì)、共青團(tuán)執(zhí)行與控制企業(yè)精神、核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理理念的提煉結(jié)果使全體員工認(rèn)知、認(rèn)同和接受情況；

C監(jiān)測(cè)與分析過程企業(yè)文化的建設(shè)總結(jié)評(píng)估、績(jī)效考評(píng)A采取措施并改進(jìn)企業(yè)文化的創(chuàng)新、改進(jìn)、修正

定理名稱管理定理權(quán)威暗示效應(yīng)一化學(xué)家稱，他將測(cè)驗(yàn)一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒后，前排學(xué)生即舉手，稱自己聞到臭氣，而后排的人則陸續(xù)舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實(shí)瓶中什么也沒有。鰷魚效應(yīng)鰷魚因個(gè)體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。將一只稍強(qiáng)的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動(dòng)也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。戰(zhàn)略的定義

“戰(zhàn)略”源于戰(zhàn)爭(zhēng)，是相對(duì)于“戰(zhàn)術(shù)”而言。以未來為基點(diǎn)，為尋求和維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局性的重大籌劃與謀略。

管理決定企業(yè)的生存戰(zhàn)略決定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的定義：相對(duì)較長(zhǎng)時(shí)間段內(nèi)的方針；相對(duì)較長(zhǎng)時(shí)間段內(nèi)的策略。關(guān)鍵詞：當(dāng)明天真正來臨的時(shí)候，你和你的企業(yè)已做好了準(zhǔn)備。5.3質(zhì)量方針有效的質(zhì)量方針、目標(biāo)應(yīng)服務(wù)于戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略:企業(yè)為了獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，謀求長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境與資源分析的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的主要發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)的途徑、手段等方面所展開的一系列全局性、根本性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略是一種計(jì)劃（Plan)戰(zhàn)略是一種模式(Pattern)戰(zhàn)略是一種定位(Position)戰(zhàn)略是一種觀念(Perspective)戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠?jī)?nèi)部能力將這種謀劃和決策輔助實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。計(jì)劃模式定位觀念戰(zhàn)略管理宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評(píng)價(jià)設(shè)定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建立指標(biāo)體系戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略測(cè)量與調(diào)整戰(zhàn)略實(shí)施預(yù)算決策戰(zhàn)略實(shí)施保障實(shí)施與控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略展望戰(zhàn)略測(cè)量戰(zhàn)略調(diào)整制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略的層次和內(nèi)容(Content)企業(yè)層次業(yè)務(wù)層次職能層次整個(gè)企業(yè)地定位、發(fā)展等產(chǎn)品線定位、投資、研發(fā)等人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策、研發(fā)戰(zhàn)略、渠道決策、促銷決策等戰(zhàn)略制定金字塔多元化公司公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略（區(qū)域及生產(chǎn)區(qū)域、職能領(lǐng)域里的各個(gè)部門）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個(gè)部門）執(zhí)行層次的管理者業(yè)務(wù)范圍內(nèi)主要職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責(zé)任人雙向影響雙向影響單業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略的層次—企業(yè)層次戰(zhàn)略

定義：決定組織選擇那些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，進(jìn)入那些領(lǐng)域常見的戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略，對(duì)績(jī)效感到滿意且環(huán)境穩(wěn)定時(shí)增長(zhǎng)戰(zhàn)略，如：國(guó)際化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略等收縮戰(zhàn)略，如：剝離戰(zhàn)略、重組戰(zhàn)略等組合戰(zhàn)略，同時(shí)實(shí)行以上兩種或多種“公司戰(zhàn)略的核心應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有競(jìng)爭(zhēng)力的位置?！边~克爾.波特常見的戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略……定義：決定如何使組織的各職能更好地為上一級(jí)戰(zhàn)略提供支持與服務(wù)戰(zhàn)略的層次——職能層戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略決策層次企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)層次管理者業(yè)務(wù)層次管理者職能層次管理者雙向影響雙向影響SWOT分析選擇適合企業(yè)的戰(zhàn)略，進(jìn)行各方案的評(píng)價(jià)，并優(yōu)選將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)戰(zhàn)略分析發(fā)現(xiàn)問題，并加以修正戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略的過程（PROCESS）準(zhǔn)則一：戰(zhàn)略管理有相應(yīng)的過程，服從于ISO9000對(duì)過程的要求。準(zhǔn)則二：發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理辦法、中央企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃編制大綱準(zhǔn)則三：組織應(yīng)描述其戰(zhàn)略制定過程、主要步驟、說明主要參與者及長(zhǎng)、短期計(jì)劃時(shí)間區(qū)間，時(shí)間區(qū)間如何設(shè)定，戰(zhàn)略制定過程如何與長(zhǎng)、短期計(jì)劃時(shí)間區(qū)間相對(duì)應(yīng)。組織如何確保制定戰(zhàn)略時(shí)考慮關(guān)鍵因素，并說明有關(guān)數(shù)據(jù)和信息是收集和分析；組織應(yīng)說明關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)和對(duì)應(yīng)的時(shí)間表，戰(zhàn)略目標(biāo)如何能夠均衡地考慮長(zhǎng)、短期的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，以及所有相關(guān)方的需要。組織應(yīng)說明如何進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

ISO9000通用的管理要求服從的原則準(zhǔn)則P識(shí)別過程確定過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略測(cè)量戰(zhàn)略調(diào)整確定準(zhǔn)則和方法戰(zhàn)略及體系管理D獲得資源與信息戰(zhàn)略管理的資源保障執(zhí)行與控制戰(zhàn)略及體系管理的實(shí)施C監(jiān)測(cè)與分析過程戰(zhàn)略測(cè)量A采取措施并改進(jìn)戰(zhàn)略調(diào)整強(qiáng)調(diào)對(duì)過程的管理服從的原則審核內(nèi)容P識(shí)別過程確定過程過程識(shí)別的全面性流程設(shè)計(jì)的合理性等確定準(zhǔn)則和方法文件中戰(zhàn)略管理的可操作性等D獲得資源與信息戰(zhàn)略管理的資源保障執(zhí)行與控制戰(zhàn)略分析、發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃編制等是否滿足發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理辦法、中央企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃編制大綱等活動(dòng)計(jì)劃的制定與執(zhí)行；

C監(jiān)測(cè)與分析過程指標(biāo)體系設(shè)計(jì)、績(jī)效考評(píng)A采取措施并改進(jìn)績(jī)效偏差的校正行動(dòng)、戰(zhàn)略調(diào)整組織的質(zhì)量方針因組織的宗旨而異，主要包括：質(zhì)量戰(zhàn)略：以未來為基點(diǎn)，為尋求和維持持久的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局性的重大籌劃與謀略質(zhì)量?jī)r(jià)值觀：確保質(zhì)量滿足要求的根本準(zhǔn)則質(zhì)量承諾：滿足要求的承諾、持續(xù)改進(jìn)有效性的承諾質(zhì)量方向：以標(biāo)桿為參照而形成的質(zhì)量方面的遠(yuǎn)景可接受的方針？定理名稱管理定理青蛙實(shí)驗(yàn)

美國(guó)康乃爾大學(xué)做過一次有名的青蛙實(shí)驗(yàn)。他們把一只青蛙冷不防丟進(jìn)煮沸的油鍋里，青蛙用盡全力，一下就躍出了那勢(shì)必使它葬身的滾燙的油鍋，安全逃生！半小時(shí)后，他們使用同樣的鍋，在鍋里放滿冷水，然后把那只死里逃生的青蛙放到鍋里，接著用炭火慢慢烘烤鍋底。青蛙悠然地在水中享受“溫暖”，等到它感受覺到熱度已經(jīng)熬不住，必須奮力逃命時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)為時(shí)已晚

5.4策劃

5.4.1質(zhì)量目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施我們有戰(zhàn)略,但為什么沒有達(dá)到預(yù)期經(jīng)營(yíng)效果?建立指標(biāo)體系戰(zhàn)略實(shí)施預(yù)算決策活動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略測(cè)量戰(zhàn)略調(diào)整實(shí)施與控制戰(zhàn)略體系全面預(yù)算體系管理報(bào)告體系內(nèi)部審計(jì)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系人員考核體系戰(zhàn)略構(gòu)建工具戰(zhàn)略落實(shí)工具戰(zhàn)略監(jiān)控工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具建立戰(zhàn)略管理系統(tǒng)建立戰(zhàn)略管理工具績(jī)效管理體系涉及到公司、各部門以及全體員工。公司部門或流程個(gè)人實(shí)施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵流程與關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到年度計(jì)劃全局戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)單元年度計(jì)劃職能部門年度計(jì)劃戰(zhàn)略執(zhí)行工具展望／目標(biāo)：指的是未來的情況或一個(gè)期望達(dá)到的績(jī)效水平。長(zhǎng)期目標(biāo)；短期目標(biāo)；數(shù)量目標(biāo):通常指的是指標(biāo)；拓展指標(biāo):指的是重要的愿望，非連續(xù)性的或突破性的改進(jìn)。“上下同欲者勝”

——《孫子兵法.謀攻篇》戰(zhàn)略目標(biāo)定義：是組織增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，獲得或保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而期望達(dá)到的績(jī)效水平。部門部門關(guān)鍵流程運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解至職能和層次針對(duì)公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)通過績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時(shí)間分解公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對(duì)分?jǐn)?shù)卡績(jī)效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)通過對(duì)部門流程績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)方面客戶方面運(yùn)營(yíng)方面成長(zhǎng)方面財(cái)務(wù)方面客戶方面運(yùn)營(yíng)方面成長(zhǎng)方面財(cái)務(wù)方面客戶市場(chǎng)方面內(nèi)部管理方面員工/學(xué)習(xí)方面預(yù)算與成本管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程運(yùn)作知識(shí)管理滿足客戶期望，增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力來增加收入企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性促進(jìn)了內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動(dòng)力愿景使命價(jià)值觀主要績(jī)效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過績(jī)效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競(jìng)爭(zhēng)力要素根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對(duì)每一關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化設(shè)計(jì)戰(zhàn)略具體化實(shí)施計(jì)劃和績(jī)效指標(biāo)公司績(jī)效計(jì)劃部門績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營(yíng)檢討分解分解管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)公司績(jī)效指標(biāo)部門績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)指標(biāo)體系的內(nèi)容績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)：成功關(guān)鍵分析法三步驟確定績(jī)效指標(biāo):魚骨圖分析，尋找公司、部門／流程成功的關(guān)鍵要素，即確定公司、部門／流程關(guān)鍵成功要素，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績(jī)所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)一步分解，對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定關(guān)鍵成功要素。關(guān)鍵成功要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化確定績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)績(jī)效指標(biāo)考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定績(jī)效指標(biāo)案例：崗位職責(zé)與績(jī)效的配套設(shè)計(jì)崗位職責(zé)與績(jī)效設(shè)計(jì)模板：崗位名稱：品牌經(jīng)理部門：

直接領(lǐng)導(dǎo)：上級(jí)主管：工作職責(zé)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）

1、負(fù)責(zé)制訂、修訂分品牌規(guī)劃；2、負(fù)責(zé)進(jìn)行年度品牌計(jì)劃分解、制訂分品牌營(yíng)銷策劃方案

……

類別評(píng)價(jià)項(xiàng)目權(quán)重評(píng)價(jià)重點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)等級(jí)優(yōu)量好中差定性指標(biāo)品牌規(guī)劃與營(yíng)銷策劃方案制訂

15完成及時(shí)，質(zhì)量高，可行性強(qiáng)……

定量指標(biāo)分品牌量?jī)r(jià)綜合率30實(shí)際銷量/計(jì)劃指標(biāo)×當(dāng)期價(jià)格/核定價(jià)格①>1.05②0.95-1.05③<0.955-①3-②1-③……

說明：1、此崗位的評(píng)價(jià)周期為一個(gè)月。2、定性指標(biāo)采用五級(jí)評(píng)價(jià)：“優(yōu)、良、好、中、差”；定量指標(biāo)原則上分三級(jí)關(guān)鍵崗位的職能和績(jī)效設(shè)計(jì)建立績(jī)效考核流程／程序績(jī)效管理體系的思想要想最終發(fā)揮作用，必須予以制度化、規(guī)范化。一般包括以下一些內(nèi)容：績(jī)效管理的宗旨和目的績(jī)效管理的原則績(jī)效管理的組織與領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效管理的執(zhí)行關(guān)系考核周期考核內(nèi)容考核評(píng)估方法考核程序和步驟結(jié)果要求及其應(yīng)用等等考核者被考核者的直接上級(jí)管理者，負(fù)責(zé)對(duì)被考核者的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)被考核者被考核部門、被考核個(gè)人人力資源部績(jī)效考核的歸口管理部門，負(fù)責(zé)全公司績(jī)效考核的組織實(shí)施，匯總整理績(jī)效考核結(jié)果考核委員會(huì)由公司高層及人力資源部組成、公司考核工作的最高審核機(jī)構(gòu)工會(huì)以公司工會(huì)為員工代表，負(fù)責(zé)考核申訴事件的復(fù)核和處理考核權(quán)限被考核者（部門/個(gè)人）考核委員會(huì)審核滿意度評(píng)價(jià)滿意度評(píng)價(jià)考核溝通申訴工會(huì)人力資源部考核組織考核者（直接管理者）相關(guān)部門相關(guān)部門信息提供信息提供績(jī)效目標(biāo)確認(rèn)評(píng)價(jià)信息收集考核評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)整合確認(rèn)績(jī)效面談考核申訴部門考核實(shí)施——流程確定工作任務(wù)執(zhí)行工作任務(wù)考核評(píng)價(jià)績(jī)效審核績(jī)效面談考核申訴個(gè)人考核實(shí)施——流程信息技術(shù)平臺(tái)的應(yīng)用績(jī)效管理體系對(duì)于日常管理而言太過復(fù)雜而煩瑣，即便在自動(dòng)化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動(dòng)性而導(dǎo)致實(shí)施不成功信息技術(shù)自動(dòng)化在績(jī)效考核體系中廣泛應(yīng)用，將有利于提高績(jī)效考核實(shí)施的成功機(jī)會(huì)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)策略計(jì)劃和執(zhí)行監(jiān)督和評(píng)估激勵(lì)和反饋建立目標(biāo)和評(píng)估體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效評(píng)估電子商務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)(客戶中樞系統(tǒng))決策支持

系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程知識(shí)管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈

管理系統(tǒng)客戶關(guān)系系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)交易中樞系統(tǒng)目標(biāo)以標(biāo)桿為參照，以滿足未來的要求為出發(fā)點(diǎn)，制定正式的形成文件的業(yè)務(wù)計(jì)劃/規(guī)劃/責(zé)任書，其可包括的目標(biāo)：與市場(chǎng)或顧客相關(guān)的目標(biāo)與市場(chǎng)或顧客相關(guān)的目標(biāo)研究開發(fā)與創(chuàng)新目標(biāo)人員培訓(xùn)與成長(zhǎng)目標(biāo)過程控制目標(biāo)過程績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量控制目標(biāo)資源補(bǔ)充目標(biāo)目標(biāo)的表達(dá)方式年度規(guī)劃年度計(jì)劃目標(biāo)責(zé)任書業(yè)務(wù)計(jì)劃案例研討目標(biāo)的表達(dá)方式？

業(yè)務(wù)計(jì)劃

發(fā)展規(guī)劃

戰(zhàn)略目標(biāo)5.5職責(zé)、權(quán)限和溝通定理名稱管理定理定位效應(yīng)社會(huì)心理學(xué)家曾作過一個(gè)試驗(yàn)：在召集會(huì)議時(shí)先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進(jìn)入室內(nèi)入座，如此五至六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過的位子。熱爐法則

當(dāng)人用手去碰燒熱的火爐時(shí)，就會(huì)受到燙的懲罰，其有以下三個(gè)特點(diǎn)：即時(shí)性、預(yù)警性、平等性。

馬蠅效應(yīng)再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會(huì)精神抖擻，飛快奔跑。公司治理

董事監(jiān)事會(huì)議管理股東權(quán)利行使股東大會(huì)信息披露管理總經(jīng)理工作規(guī)則機(jī)構(gòu)和委員會(huì)管理董事與監(jiān)事選派5.6管理評(píng)審管理評(píng)審僅作為高效決策手段之一管理重點(diǎn)管理原則決策方案調(diào)研方案評(píng)估決策審批實(shí)施與管理實(shí)施的監(jiān)督跟蹤決策后評(píng)估決策過程嚴(yán)格執(zhí)行決策原則堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等：集體決策和個(gè)人決策都要落實(shí)主要責(zé)任人，主要責(zé)任人對(duì)決策有最終決定權(quán)，同時(shí)承擔(dān)決策責(zé)任。堅(jiān)持程序決策：堅(jiān)持將決策流程制度化，避免超越制度規(guī)定的權(quán)限進(jìn)行決策。公司重大經(jīng)營(yíng)決策需執(zhí)行可行性研究制度。堅(jiān)持及時(shí)、明確決策：應(yīng)做決策時(shí)要及時(shí)決策，不能拖延推諉，否則應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。所有決策必須明確執(zhí)行者、監(jiān)督者以及執(zhí)行成功的期限和標(biāo)準(zhǔn)。堅(jiān)持緊急情況彈性處理：緊急情況下啟動(dòng)相機(jī)決策程序，當(dāng)事人可越級(jí)越權(quán)進(jìn)行止損決策或避險(xiǎn)決策，但事后必須及時(shí)向上一級(jí)決策機(jī)構(gòu)直至總經(jīng)理辦公會(huì)如實(shí)做出專題匯報(bào)。部門或個(gè)人對(duì)于公司決策持有不同意見，須先執(zhí)行決策，再按照規(guī)定程序逐級(jí)反映。公司制定決策后要確定專門部門和專人負(fù)責(zé)督促執(zhí)行。對(duì)決策的實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤與評(píng)估,結(jié)果及時(shí)反饋公司高管層或相關(guān)委員會(huì).準(zhǔn)則一：服從于ISO9000資源管理的要求。

準(zhǔn)則三：GB/T19580有效地管理組織的知識(shí)，收集和傳遞員工知識(shí)，并傳遞來自顧客、供方和合作伙伴的相關(guān)信息，確認(rèn)和分享最佳實(shí)踐。

組織如何確保其數(shù)據(jù)、信息和知識(shí)的完整性、及時(shí)性、可靠性、安全性、準(zhǔn)確性和保密性。

6.1資源提供……企業(yè)制度企業(yè)精英企業(yè)論壇文化窗口企業(yè)文化管理KOA網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)工作流程項(xiàng)目協(xié)作內(nèi)服務(wù)單反饋系統(tǒng)……案例管理培訓(xùn)系統(tǒng)文件管理計(jì)劃總結(jié)經(jīng)驗(yàn)知識(shí)管理工作規(guī)范管理經(jīng)驗(yàn)知識(shí)庫(kù)規(guī)范知識(shí)庫(kù)文化知識(shí)庫(kù)沉淀沉淀沉淀考試系統(tǒng)專家系統(tǒng)通知管理會(huì)議管理點(diǎn)子意見生活顧問高效的管理依賴于資源的支撐：知識(shí)管理ISO9000通用的管理要求服從的原則準(zhǔn)則P識(shí)別過程確定過程知識(shí)的收集知識(shí)的儲(chǔ)存知識(shí)的利用知識(shí)的創(chuàng)造專家系統(tǒng)建立知識(shí)的維護(hù)

確定準(zhǔn)則和方法技術(shù)管理手冊(cè)

、程序、規(guī)定D獲得資源與信息技術(shù)管理的資源保障執(zhí)行與控制技術(shù)管理手冊(cè)、程序、規(guī)定的實(shí)施C監(jiān)測(cè)與分析過程績(jī)效考評(píng)A采取措施并改進(jìn)改進(jìn)強(qiáng)調(diào)對(duì)過程的管理知識(shí)服從的原則審核內(nèi)容P識(shí)別過程確定過程過程識(shí)別的全面性流程設(shè)計(jì)的合理性等確定準(zhǔn)則和方法技術(shù)管理管理手冊(cè)的可操作性等D獲得資源與信息技術(shù)管理的資源保障執(zhí)行與控制知識(shí)的收集知識(shí)的儲(chǔ)存知識(shí)的利用知識(shí)的創(chuàng)造專家系統(tǒng)建立知識(shí)的維護(hù)

C監(jiān)測(cè)與分析過程績(jī)效考評(píng)A采取措施并改進(jìn)改進(jìn)審核6.2人力資源人力資源規(guī)劃員工招聘員工配置培訓(xùn)管理專業(yè)人才管理薪酬管理管理績(jī)效回顧問題改進(jìn)高效的管理依賴于資源的支撐：團(tuán)隊(duì)的支持人力資源

人力資源規(guī)劃與開發(fā)

員工管理培訓(xùn)

績(jī)效管理

注：可納入監(jiān)管與改進(jìn)管理手冊(cè)

聘任、考核、培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)人才、人員組織我們需要什么樣的團(tuán)隊(duì)？明星隊(duì)？OR冠軍隊(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)樂意地為既定的目標(biāo)相互協(xié)作，提供自己的知識(shí)和技能的一群人。團(tuán)隊(duì)概念個(gè)人需要群體需要工作需要當(dāng)三者利益一致時(shí)能保證最佳業(yè)績(jī)保持隊(duì)員興趣的挑戰(zhàn)性工作為達(dá)到完成任務(wù)這一共同目的的團(tuán)隊(duì)工作個(gè)人需要從團(tuán)隊(duì)中得到滿足團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別工作群體工作團(tuán)隊(duì)信息共享中性(有時(shí)消極)個(gè)體化隨機(jī)的或不同的集體績(jī)效積極個(gè)體的或共同的相互補(bǔ)充的目標(biāo)協(xié)同配合責(zé)任技能團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別群體團(tuán)隊(duì)群體規(guī)范與人們從事的任務(wù)沒有關(guān)系群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，不存在積極的協(xié)同作用群體的績(jī)效，僅僅是每個(gè)群體成員個(gè)人貢獻(xiàn)的總和。不能夠使群體的總體績(jī)效大于個(gè)人績(jī)效之和團(tuán)隊(duì)規(guī)范以任務(wù)為導(dǎo)向通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平遠(yuǎn)大于個(gè)人成員績(jī)效的總和團(tuán)隊(duì)行動(dòng)曲線工作表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的效能工作群體偽團(tuán)隊(duì)潛在的團(tuán)隊(duì)真正的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出色的團(tuán)隊(duì)偽團(tuán)隊(duì)：一群人被別人或自己稱為團(tuán)隊(duì)，也具有團(tuán)隊(duì)潛力，但實(shí)際工作中根本不協(xié)作或根本無集體責(zé)任感。潛在團(tuán)隊(duì)：是介于工作群體和真正團(tuán)隊(duì)之間的的群體真正的團(tuán)隊(duì)；由很少的一些人組成的，他們?yōu)橥荒康墓ぷ?，有共同的目?biāo)，團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員共同對(duì)團(tuán)隊(duì)所要達(dá)到的目的負(fù)責(zé)，也對(duì)團(tuán)隊(duì)采用的總的工作方法負(fù)責(zé)表現(xiàn)出眾的團(tuán)隊(duì)：是把團(tuán)隊(duì)的潛力發(fā)揮到及至的團(tuán)隊(duì)高效團(tuán)隊(duì)的特征清晰的目標(biāo)一致的承諾良好的溝通相關(guān)的技能相互的信任談判技能內(nèi)部支持恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)外部支持樹立共同目標(biāo)完善成員技能分配團(tuán)隊(duì)成員角色建立內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制培養(yǎng)相互信任精神團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則：建立內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制除了公司根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)之外，團(tuán)隊(duì)還應(yīng)考慮，以隊(duì)員對(duì)團(tuán)隊(duì)的其他貢獻(xiàn)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)評(píng)估、激勵(lì)及其他方面的措施，來強(qiáng)化隊(duì)員的團(tuán)隊(duì)精神。想一想：隊(duì)員對(duì)團(tuán)隊(duì)的其他貢獻(xiàn)包括？團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則：培養(yǎng)相互信任精神表明你既為自己也為別人的利益工作用語言和行動(dòng)來支持自己的團(tuán)隊(duì)表明指導(dǎo)你決策的基本價(jià)值觀是一貫的開誠(chéng)布公公平說出你的感覺保密表現(xiàn)出你的才能團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的原則優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)：1.使團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)和方法密切相關(guān)，并且有意義2.在團(tuán)隊(duì)成員中建立認(rèn)同與信任3.強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)中的綜合技能水平4.搞好與外部人員關(guān)系，其中包括為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展清除障礙5.為團(tuán)隊(duì)中的其他成員創(chuàng)造機(jī)會(huì)6.做實(shí)際工作常見的團(tuán)隊(duì)陷阱及克服建議陷阱領(lǐng)導(dǎo)放棄權(quán)力計(jì)劃不連貫裁員責(zé)任不明短期目標(biāo)缺少協(xié)同工作的習(xí)慣成員的不同貢獻(xiàn)克服建議領(lǐng)導(dǎo)者必須正確使用權(quán)力要有一個(gè)長(zhǎng)期觀念和領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)性保持員工隊(duì)伍的基本穩(wěn)定明確責(zé)任使成員對(duì)組織及其目標(biāo)有認(rèn)識(shí)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作解決問題發(fā)揮每一個(gè)成員的潛能團(tuán)隊(duì)解決問題的方法定義當(dāng)前形勢(shì)與背景明確問題頭腦風(fēng)暴（或腦力激蕩）選擇主意分析可能的利/弊克服可能的弊端建立行動(dòng)方案TeamBuildingandPeopleInvolvement

團(tuán)隊(duì)建設(shè)/員工參與PeopledoingtheworkknowtheoperationbestDecisionsneedtobemadeatalllevelswheretheworkisbeingdoneThosepeopleaffectedbyachange(linedesign)needtoparticipateinmakingthatchange從事工作的人員最了解其本職工作在工作地點(diǎn)的所有層次上都需要作出決策受某一改革影響的人需要參與實(shí)施這個(gè)改革WHY？？？TeamBuildingandPeopleInvolvement

團(tuán)隊(duì)建設(shè)/員工參與Changeisexcitingwhenitisdonebyus,threateningwhenitisdonetous.“當(dāng)變化由我們完成時(shí)，它是令人激動(dòng)的，而當(dāng)它發(fā)生到我們身上時(shí)，就是危險(xiǎn)的。”WhoMovedMyCheese?

TeamBuildingandPeopleInvolvement

團(tuán)隊(duì)建設(shè)/員工參與自然工作小組-NWG

激發(fā)主人翁精神通過消除浪費(fèi)和關(guān)注客戶達(dá)到不斷完善的目的培養(yǎng)多技能員工提高效率T

TogetherE

EverybodyA

AchieveM

More“我們是老虎隊(duì)！”TeamBuildingandPeopleInvolvement

團(tuán)隊(duì)建設(shè)/員工參與

definetrainingplan,basedontrainingneedssetupon-the-jobtrainingandcertificationprogramformalizetrainingeffectivenessevaluationprocessTraining基于需求的分析做出培訓(xùn)計(jì)劃建立在崗培訓(xùn)與操作證制度實(shí)行培訓(xùn)效果評(píng)估程序TeamBuildingandPeopleInvolvement

團(tuán)隊(duì)建設(shè)/員工參與

Allnearmissesareexamined.Safetyinstructionsareincorporatedinalljobs.Trackinginjury/illnessincidentratesandlostworkdaycaserates

杜絕隱患于未然,所有工作卡應(yīng)包含安全指導(dǎo)跟蹤并改進(jìn)“傷病事故率”和“損失工作日率”綠十字日歷TeamBuildingandPeopleInvolvement

團(tuán)隊(duì)建設(shè)/員工參與Threeways’communication

Horizontal

平行

Toptobottom自上到下

Bottomtotop從下到上TeamBuildingandPeopleInvolvement

團(tuán)隊(duì)建設(shè)/員工參與作為自然小組的日常工作，參與建議率90%建議應(yīng)在30天