組織變革案例分析

第12章 組織變革京漢集團(tuán)的治理變革案例爭論30名高級，中級治理者參與的集體考核，這是企業(yè)搞的一次公開競聘上崗，親戚，高管，外聘人員一視同仁，同時參與考核，考核形式為技術(shù)學(xué)問30人1313人無一例外都是跟隨企業(yè)創(chuàng)業(yè)起家的元老和親戚。通過這次考核，家族性質(zhì)徹底轉(zhuǎn)變。1997初創(chuàng)期，資本積存期，進(jìn)入進(jìn)展期。這三個歷程走過來，變化最大的就是家族性質(zhì)徹底扭轉(zhuǎn)，繼而經(jīng)理職業(yè)化。對于企業(yè)來講，每一次變業(yè)交融中進(jìn)展的。一．創(chuàng)業(yè)穩(wěn)定后首先面臨的問題是治理1996年，京漢集團(tuán)的前身 京漢裝飾公司誕生了。當(dāng)時的田50本，聚攏了幾個親戚，成立了公司?？梢哉f，一沒資質(zhì)，二沒人才，三沒資金。田漢做的第一件事是為自己的公司制定了一個五年打算：2001資產(chǎn)要到達(dá)千萬元。其實(shí)現(xiàn)在看來，當(dāng)時的目標(biāo)太低了，但對于當(dāng)時520015015502000ISO9001運(yùn)行軌道。和職業(yè)道德，職業(yè)道德很重要，由于在這方面的教訓(xùn)確實(shí)不少，用自5責(zé)任制，只要上交總公司的任務(wù)完成了，超出的利潤歸自己。待遇如制的問題，要么是職業(yè)道德的問題?，F(xiàn)代的科學(xué)人力資源概念，聘請專業(yè)的人力資源治理人員勢在必行。二．公開競聘，一次性淘汰家族成員識到，員工隊(duì)伍中這種“皇親國戚”的思想會成為公司治理工作中的很大障礙，進(jìn)而一個調(diào)整公司人事任用制度的想法也在心中開頭醞的現(xiàn)代化企業(yè)的治理模式。2001年下旬，為改善越來越不適應(yīng)的家族式治理方式，田漢忍痛堅(jiān)決實(shí)行了一個自企業(yè)成立以來比較大的改革：在一個周一的上30主的集團(tuán)考核，這是企業(yè)搞的一次公開競聘上崗，親戚，高管，外聘人員一視同仁。結(jié)果可想而知，參與考核的高層，中層領(lǐng)導(dǎo)中共301313親戚。通過這次考核，家族性質(zhì)徹底轉(zhuǎn)變。然而一石激起千層浪，13名和田漢共同創(chuàng)業(yè)的元老和親戚被剝括田漢的母親，以轉(zhuǎn)變田漢的決策。但血肉親情和公司前途，田漢還是義無返顧的選擇了后者。然而，家族企業(yè)的轉(zhuǎn)變是很苦痛的。人到底是有感情的，處理家族人員也確實(shí)是一個困難的過程，堅(jiān)持公司的改革政策這是原則，不行動搖。處理親朋的親情就變成了藝術(shù)。立政策任何往來，尤其是舅舅姨媽這一系，誓與田漢老死不相往來。這種情不適應(yīng)進(jìn)展但略有力量的人出資在河北老家投資建了一個建材超市，以承包的方式承包經(jīng)營，最終解決了沖突。三．標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)財務(wù)治理2002產(chǎn)學(xué)習(xí)系統(tǒng)的治理學(xué)問。財務(wù)總監(jiān)一職換上了聘請的注冊會計師。就不能在依靠家族財政的形式，聘請外人治理財務(wù)雖然有肯定風(fēng)險，但是“難以駕馭”的財務(wù)治理風(fēng)險更大。比方，企業(yè)財務(wù)有家族人員先要考慮的是她是董事長的家人，結(jié)果可想而知。這只是小錯誤，等越積越深，風(fēng)險就越來越大，對標(biāo)準(zhǔn)制度很不利。只要企業(yè)內(nèi)部治理制度，監(jiān)視機(jī)制健全，聘請誰來做會計師都能做到有標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在整個財務(wù)治理中心全部是重聘請的人員。人員不允許介紹自己的直系親屬進(jìn)公司。四．以高年薪和股權(quán)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人家族企業(yè)的問題解決以后，中層領(lǐng)導(dǎo)需要補(bǔ)充。田漢意識到，現(xiàn)代企業(yè)治理就是人的治理，管企業(yè)有多難，管人就有多難。人力資源治理成功，進(jìn)展起來就比較順暢。人管不好，企業(yè)就不能談進(jìn)展了。所以，管好人是企業(yè)進(jìn)展的一個必要條件。為了更好的適應(yīng)企業(yè)進(jìn)展，人力資源標(biāo)準(zhǔn)化成了田漢追求的目標(biāo)。20022公司的人力資源由總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)，治理，并用“高+股份”引入了8HRD段：標(biāo)準(zhǔn)人力資源治理，并把企業(yè)的人力資源提升到戰(zhàn)略高度。在此之前，京漢企業(yè)內(nèi)部還沒有特地的人力資源治理部門，人在以前人力資源大多數(shù)還是依靠老板自己，行政部門只停留在發(fā)工資，聘請方面，整個進(jìn)展方向也比較模糊，只限于一種應(yīng)付的方式，牽強(qiáng)能滿足企業(yè)進(jìn)展需要，根底工作也比較薄弱，比方聘請流程，相資源被提到了一個高度。五．治理制度“變臉”機(jī)制雖然很敏捷，但還存在國企控股的成分，比方在設(shè)計表單，發(fā)通知方面還是“同志”的稱呼。他意識到不是全部的東西靠文化就能統(tǒng)一起來的，為了更好的開展工作，進(jìn)企業(yè)后就到各個企業(yè)去溝通，隨2002年的執(zhí)行方案。月的工作打算，等等。20031定的時間向經(jīng)理述職；董事長要完成每月一次和部門經(jīng)理見面。會議制度：以前是由于需要才開會，沒有一個固定的模式，現(xiàn)在6集團(tuán)公司的意見貫徹落實(shí)。2000500100的費(fèi)用，定期組織高級人才的外派培訓(xùn)等。每月都有活動，還不定期參與外界的競賽活動。的人力資源部監(jiān)視分公司的人力資源部。當(dāng)某一項(xiàng)制度執(zhí)行不下去時，就要打量制度是否可行。假設(shè)問題不是出在制度上，就依據(jù)實(shí)際狀況去改。假設(shè)制度執(zhí)行不下去的緣由是某個部門或某個職工的抵題，就在部門實(shí)行懲罰的方式。六．統(tǒng)一制度的緣由是原來的制度有問題景，促使京漢集團(tuán)用半年時間重點(diǎn)做了制度統(tǒng)一。731997年企業(yè)初創(chuàng)期制定的是“京漢法規(guī)20002002年底至2003年6月制定了“規(guī)章制度改。田漢解釋，制度的變革也是為了穩(wěn)定，穩(wěn)定是為了更好的進(jìn)展，企業(yè)要隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷而調(diào)整治理制度，制度隨著企業(yè)不斷的進(jìn)展要適應(yīng)調(diào)整。階層很簡潔的語言把企業(yè)文化貫穿到公司不同的階層，員工都能一看就懂，記得住，企業(yè)的目的就到達(dá)了。假設(shè)把企業(yè)文化參加更多的哲理的過去，但是肯定要轉(zhuǎn)變他的思想。所以，企業(yè)的制度與文化是相互連接的。。假設(shè)人另外，董事長記得每個人的生日，在生日當(dāng)天會發(fā)出一張賀卡，工成長。八．建立以集團(tuán)為中心的治理制度，調(diào)整企業(yè)價值觀2003建筑裝飾，物業(yè)治理，建材貿(mào)易，金融擔(dān)保效勞，文化藝術(shù)等業(yè)務(wù)一先進(jìn)治理理念，實(shí)行產(chǎn)業(yè)與資本有機(jī)結(jié)合的經(jīng)營方式。企業(yè)原來的價值觀是客戶，員工和社會，經(jīng)過近半年的總結(jié)調(diào)整又參加了企業(yè)，心價值觀。企業(yè)的精神是“團(tuán)結(jié)協(xié)作，坦誠促進(jìn)，追求卓越，永不言在京漢集團(tuán)大會議室的半面墻上很醒目的掛著紅底黃字的毛主席語錄，這也是田漢始終信仰的企業(yè)精神“這個軍隊(duì)具有一往無前的精神，他要壓倒一切敵人，決不被敵人所屈服。不管在任何困難困苦的場合 ”待。思考題：你如何對待京漢集團(tuán)的改革？京漢集團(tuán)的變革對中國民營企業(yè)的改革有何啟發(fā)？【理論鏈接】一．組織變革的阻力首先是首先是變革而受到轉(zhuǎn)變和破壞等。組織文化等，這些都是可能影響和制約組織變革的因素。再次是外部環(huán)境的阻力。再次是外部環(huán)境的阻力。二．抑制阻力的主要戰(zhàn)略員工的共性與其對待變革的態(tài)度有著親熱的關(guān)系，因此，企業(yè)在聘請的過程中，就應(yīng)當(dāng)引入心理測平，通過測平聘請一些有較強(qiáng)適應(yīng)力量，敢于承受挑戰(zhàn)的員工。其次，在企業(yè)的日常經(jīng)營過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立一種團(tuán)體主義的文化，培育員工對組織的歸屬感形成一種情愿與企業(yè)同甘共苦的企業(yè)文化。二、加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工明白變革的意義。革的緊迫，讓他們了解變革對組織，對自己的好處，并適時的供給有關(guān)變革的信息，澄清變革的各種謠言，為變革營造良好的氣氛。在變?nèi)T工的意見和建議，讓員工參與到變革中來。與此同時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)作出某種承諾，以消退員工的心理顧慮。三、適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用鼓勵手段。方面，企業(yè)可以在變革實(shí)施的過程中，提高員工的工資和福利待遇，作。四、引入變革代言人題，較為正確的找到解決的方法。五、運(yùn)用力場分析法1951找到變革的突破口。三．治理組織變革治理組織變革的過程包括：治理組織變革的過程包括：鼓勵變革，為組織制造一個共同的愿景，實(shí)行措施消退阻力，會更有利于加快變革的進(jìn)程。實(shí)行措施消退阻力，會更有利于加快變革的進(jìn)程。案例分析：京漢集團(tuán)的變革過程中面臨兩個方面的阻力：首先是個體和群體方面的阻力。個體對待組織變革的阻力，主要體對企業(yè)變革的阻力是員工和各層治理者其固有的工作和行為習(xí)慣的束縛，群體中原有的人際關(guān)系可能因變革而受到轉(zhuǎn)變和破壞等。漢實(shí)行了用一次性安撫”直系親屬，用資金作為補(bǔ)償；安置：對一局部不適應(yīng)進(jìn)展但略有力量的人出資在河北老家投資建了一個建材超市，以承包的方式承包經(jīng)營，最終解決了沖突。其次是來自組織層次的對組織變革的阻力。它包括現(xiàn)行組織構(gòu)造表達(dá)在目標(biāo)治理制度的轉(zhuǎn)變。雖然在變革中遇到了很多的阻力，但是總而言之京漢集團(tuán)進(jìn)展變革是個明智的選擇，而且變革的很成功。既實(shí)現(xiàn)了企業(yè)變革的需求，經(jīng)理人，還對企業(yè)的治理制度進(jìn)展了修改、完善和統(tǒng)一。最終對企業(yè)值觀。的態(tài)度有著親熱的關(guān)系，因此，企業(yè)在聘請的過程中，就應(yīng)當(dāng)引入心理測平，通過測平聘請一些有較強(qiáng)適應(yīng)力量，敢于承受挑戰(zhàn)的員工。的態(tài)度有著親熱的關(guān)系，因此，企業(yè)在聘請的過程中，就應(yīng)當(dāng)引入心理測平，通過測平聘請一些有較強(qiáng)適應(yīng)力量，敢于承受挑戰(zhàn)的員工。識水平和技能水平，使得企業(yè)的人力資源素養(yǎng)和企業(yè)變革同步推動。培育員工對組織的歸屬感形成一種情愿與企業(yè)同甘共苦的企業(yè)文化。了解變革對組織，對自己的好處，并適時的供給有關(guān)變革的信息，澄清變革的各種謠言，為變革營造良好的氣氛。在變革的實(shí)施過程中，議，讓員工參與到變革中來。與此同時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)時刻地關(guān)注員工的心理變化，準(zhǔn)時與員工溝通，在適當(dāng)?shù)臅r候可以作出某種承諾，以消退員工的心理顧慮。將到達(dá)意想不到的效果。一方面，企業(yè)可以在變革實(shí)施的過程中，提面，企業(yè)可以對一些員工予以重用，以穩(wěn)住關(guān)鍵員工，消退他們的顧慮，使他們安心地為企業(yè)工作。四、引入變革代言人變革代言人即通常所謂的詢問參謀。在變革題。一方面，詢問參謀通常都是由一些外部專家所組成，他們的學(xué)問和力量不容置疑。另一方面，由于變革代言人來自第三方，通常能較為客觀的生疏企業(yè)所面臨的問題，較為正確的找到解決的方法。五、運(yùn)用力場分析法。力場分析法是盧因于1951變革，企業(yè)中既存在變革的動力，又存在變革的阻力，人們應(yīng)當(dāng)通過分析變革的動力和阻力，找到變革的突破口。企業(yè)通常有如下一些削減阻力的方法：確保達(dá)成共同的變革愿景;溝通變革的目的和重要性;生疏到變革的心情影響理解變革的各個方面影響溝通馬上變革和不會變革的局部樹立抱負(fù)的行為模式供給有效的反響、合理的酬勞以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果；對阻力做出全都的反響敏捷、急躁和支持領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用:要使變革順當(dāng)進(jìn)展并取得成功，變革的推動者就必需布滿自信，并具體猛烈的個人動力，但同時還必需有足夠的謙遜來聽取人們的憂慮和反對。他們必需有愿景、戰(zhàn)略和指導(dǎo)原則，但也必需留意實(shí)效，關(guān)注問題的征兆，謀劃能夠成功的舉措。變革之外。他們必需坦率而公正，同時也要精明而多謀。他們必需有急躁且持之以恒，更需要更快速而堅(jiān)決地行動。要使變革能夠取得取得成功還必需留意以下這些方面:首先，變革不會一蹴而就，要取得效果，取得成功，是需要花費(fèi)時間換角色。要真正樹立起變革的愿望是需要花費(fèi)時間的。其次，變革必需是齊頭并進(jìn)，綜合進(jìn)展。要使變革的效果能夠長久