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案例背景:個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理是個(gè)人客戶(hù)經(jīng)營(yíng)管理的主力,是零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)最寶貴的營(yíng)銷(xiāo)資源。但在原有模式下,從事個(gè)人貸款操作的個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理往往承擔(dān)了營(yíng)銷(xiāo)以外的諸多職能,部分支行個(gè)人貸款客戶(hù)經(jīng)理甚至包攬貸前、貸中、貸后大部分工作,工作性質(zhì)基本以簡(jiǎn)單操作性為主,高附加值營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)開(kāi)展不足,個(gè)人貸款客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)管理流于形式,同時(shí)由于長(zhǎng)期從事操作性工作,營(yíng)銷(xiāo)能力提升緩慢。而對(duì)比行內(nèi)現(xiàn)行的員工績(jī)效薪酬管理辦法,每年為個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理支付的人力費(fèi)用大約在15萬(wàn)-20萬(wàn)元左右/人,按95位專(zhuān)職從事個(gè)貸操作客戶(hù)經(jīng)理,74位兼職客戶(hù)經(jīng)理的人員規(guī)模測(cè)算,每年大約需要支付1900萬(wàn)-2600萬(wàn)元人力費(fèi)用1,“高成本投入、低效益產(chǎn)出”問(wèn)題嚴(yán)重。近一年,該行累計(jì)發(fā)放純商業(yè)個(gè)人按揭貸款約2.1萬(wàn)筆,加上公積金貸款、組合貸款、公轉(zhuǎn)商貼息貸款(組合及公轉(zhuǎn)商貸款相當(dāng)于操作2筆),總筆數(shù)約為2.5萬(wàn)筆,另有320筆個(gè)人經(jīng)營(yíng)貸款、消費(fèi)貸款。且新常態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,開(kāi)發(fā)商、中介對(duì)放款時(shí)限要求越來(lái)越高。由于個(gè)人信貸業(yè)務(wù)流程具有多部門(mén)、多環(huán)節(jié)參與的特性,在原有依靠個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理和綜合員的操作模式下,單筆個(gè)人按揭貸款僅系統(tǒng)錄入就需1小時(shí)左右,一天至多受理5筆左右貸款,個(gè)貸從業(yè)人員時(shí)常處于“5+2”、“白加黑”的工作狀態(tài),業(yè)務(wù)處理效率低下。所以,該行從流程優(yōu)化著手,在分行層面籌建個(gè)人信貸業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心(以下簡(jiǎn)稱(chēng)中心),探索建立個(gè)人信貸業(yè)務(wù)集約化管理新模式,有力支撐個(gè)人信貸業(yè)務(wù)持續(xù)快速發(fā)展。集約化管理探索:1.前臺(tái)“做減法”,減負(fù)松綁。將原有系統(tǒng)錄入、資料掃描、合同打印等費(fèi)時(shí)、費(fèi)力且低效職能從前臺(tái)剝離,促進(jìn)釋放營(yíng)銷(xiāo)潛能,突出抓好個(gè)人信貸業(yè)務(wù)精耕細(xì)作和個(gè)人信貸客戶(hù)深度維護(hù)管理,提高市場(chǎng)、客戶(hù)需求變化的洞察力、敏感度和應(yīng)對(duì)靈活性,深化穩(wěn)固重點(diǎn)優(yōu)質(zhì)開(kāi)發(fā)商、二手房中介的合作,深化個(gè)人信貸客戶(hù)資源的有效挖掘,切實(shí)提高個(gè)人信貸業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2.中臺(tái)“做加法”,集約處理。整合貸款信息錄入、電話(huà)核實(shí)、檔案整理、作業(yè)監(jiān)督等職能,科學(xué)設(shè)置崗位組合,實(shí)行信貸作業(yè)流水線操作。同時(shí)統(tǒng)一規(guī)范業(yè)務(wù)集中處理操作要求和流程各環(huán)節(jié)節(jié)點(diǎn)時(shí)限進(jìn)度要求,對(duì)有特殊需求的貸款開(kāi)辟綠色通道,在合規(guī)操作、把握實(shí)質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)的前提下,急事即辦、特事特辦,確保服務(wù)效率優(yōu)勢(shì)。3.系統(tǒng)“搭橋梁”,無(wú)縫對(duì)接。專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)投產(chǎn)“個(gè)人信貸運(yùn)控中心業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)”,實(shí)現(xiàn)信貸業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心貸款信息錄入完畢,系統(tǒng)自動(dòng)觸發(fā)短信提醒個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理上送流程;貸款放款完畢,系統(tǒng)自動(dòng)觸發(fā)短信提醒個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理跟進(jìn)放款后的客戶(hù)維護(hù)服務(wù),確保前中臺(tái)信息傳遞暢通,服務(wù)緊密對(duì)接。同時(shí)系統(tǒng)可按樓盤(pán)、開(kāi)發(fā)商、中介、借款人等進(jìn)行多維度查詢(xún),為業(yè)務(wù)發(fā)展提供數(shù)據(jù)支撐;并將根據(jù)實(shí)際操作管理變化,保持迭代更新,適應(yīng)發(fā)展需要。

作業(yè)盟晉個(gè)人信貸運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心作業(yè)盟晉個(gè)人信貸運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心圖2新模式下個(gè)人消費(fèi)貸款和經(jīng)營(yíng)性貸款業(yè)務(wù)流程現(xiàn)在,個(gè)人信貸業(yè)務(wù)操作管理的基本模式是:中后臺(tái)集中處理操作由個(gè)人信貸業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心負(fù)責(zé),前臺(tái)著重營(yíng)銷(xiāo)調(diào)查和貸后日常管理。實(shí)施收益:流程優(yōu)化之前,個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理既是營(yíng)銷(xiāo)主力,也是GCMS系統(tǒng)錄入操作與貸后管理主力;支行信管部門(mén)本應(yīng)成為貸后管理主力卻成為抵押、合同打印的中臺(tái)操作部門(mén);真正的中臺(tái)部門(mén)僅承擔(dān)了審查審批功能。中心成立后,個(gè)人貸款自營(yíng)銷(xiāo)、受理、調(diào)查之后所有流程環(huán)節(jié)集中處理,實(shí)行流水線操作,以提高運(yùn)營(yíng)效率和風(fēng)險(xiǎn)防控能力。人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化。中心在編員工44人,90%以上為支行中后臺(tái)轉(zhuǎn)崗人員,基本沒(méi)有擠占支行營(yíng)銷(xiāo)資源。支行隨著個(gè)人信貸業(yè)務(wù)集約化管理改革逐漸深入,業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)與人員力量投入的矛盾基本得到緩釋。運(yùn)營(yíng)效率提高。中臺(tái)作業(yè)集中化,大幅提高服務(wù)效率和質(zhì)量。以系統(tǒng)錄入為例,以往由于個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理工作精力分散,錄入時(shí)間一般需1小時(shí)左右,但目前集中后,通過(guò)脫機(jī)模板外包錄入與掃描,個(gè)人信貸業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心員工專(zhuān)職錄入,僅需花費(fèi)半小時(shí)。以往一位個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理加班加點(diǎn)一天只能錄入5-6筆貸款,現(xiàn)在中心員工最多一天能錄入25筆,效率提升明顯。客戶(hù)把控增強(qiáng)。隨著案頭工作進(jìn)一步減少,個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理騰挪更多時(shí)間精力用于目標(biāo)市場(chǎng)拓展和個(gè)人客戶(hù)經(jīng)營(yíng)管理,相較以往,對(duì)市場(chǎng)、客戶(hù)需求信息掌握更豐富、更及時(shí),有更充裕的時(shí)間深度了解市場(chǎng)、客戶(hù),并及時(shí)調(diào)整策略爭(zhēng)取主動(dòng),增強(qiáng)市

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