母子公司財(cái)務(wù)管理體制

母子公司財(cái)務(wù)管理體制

----中國(guó)長(zhǎng)江三峽集團(tuán)公司

中國(guó)長(zhǎng)江三峽集團(tuán)公司

為建設(shè)三峽、開(kāi)發(fā)長(zhǎng)江，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，中國(guó)長(zhǎng)江三峽工程開(kāi)發(fā)總公司于1993年9月27日成立，2009年9月27日更名為‘中國(guó)長(zhǎng)江三峽集團(tuán)公司’。中國(guó)長(zhǎng)江三峽集團(tuán)公司為國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，注冊(cè)資本金1115.98億元。中國(guó)長(zhǎng)江三峽集團(tuán)公司共有11個(gè)全資和控股子公司。其中，中國(guó)長(zhǎng)江電力股份有限公司為集團(tuán)公司控股的上市公司，是集團(tuán)電力生產(chǎn)管理主體，擁有葛洲壩電站及三峽工程已投產(chǎn)的26臺(tái)發(fā)電機(jī)組；中國(guó)水利投資集團(tuán)公司主要從事陸地風(fēng)電開(kāi)發(fā)；長(zhǎng)江新能源開(kāi)發(fā)有限公司主要從事東部沿海風(fēng)電開(kāi)發(fā)；內(nèi)蒙古呼和浩特抽水蓄能發(fā)電有限公司主要從事呼和浩特抽水蓄能電站建設(shè)和運(yùn)營(yíng)；中國(guó)水利電力對(duì)外公司是集團(tuán)公司實(shí)施國(guó)際水電業(yè)務(wù)的平臺(tái)；長(zhǎng)江三峽技術(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司主要從事工程管理咨詢和監(jiān)理業(yè)務(wù)；三峽財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司是專門服務(wù)于集團(tuán)公司及其成員單位的非銀行金融機(jī)構(gòu)；長(zhǎng)江三峽投資發(fā)展有限責(zé)任公司主要從事投資管理；三峽旅游發(fā)展有限責(zé)任公司主要從事旅游開(kāi)發(fā)和酒店管理；宜昌三峽工程多能公司主要從事資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)；長(zhǎng)江三峽能事達(dá)電氣股份公司主要從事發(fā)電廠控制設(shè)備全廠解決方案等業(yè)務(wù)。

一、母子公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制模式的選擇的判斷標(biāo)準(zhǔn)：1、是否有利于建立穩(wěn)健高效的財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制2、是否有利于調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性3、是否有利于加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理4、是否有利于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高二、母子公司型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制的分類

：1、集權(quán)型財(cái)務(wù)體制

集權(quán)型財(cái)務(wù)體制是指母子公司的相關(guān)財(cái)務(wù)管理部門對(duì)子公司的所有管理決策都進(jìn)行集中統(tǒng)一，子公司沒(méi)有財(cái)務(wù)決策權(quán)，母公司財(cái)務(wù)部門不但參與決策和執(zhí)行決策，在特定情況下還有直接參與子公司的執(zhí)行過(guò)程。2、分權(quán)型財(cái)務(wù)體制分權(quán)型財(cái)務(wù)體制是指母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需對(duì)一些決策結(jié)果報(bào)請(qǐng)母公司備案即可。3、相融型財(cái)務(wù)體制

（即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財(cái)務(wù)管理體制）相融型財(cái)務(wù)體制，其實(shí)質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)，母公司對(duì)子公司在所有重大問(wèn)題的決策與處理上實(shí)行高度集權(quán)，子公司對(duì)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)具有較大自主權(quán)。三、母子公司型企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)定或變更應(yīng)當(dāng)遵循的三項(xiàng)原則：

1、與現(xiàn)代企業(yè)制度相對(duì)應(yīng)的原則2、與母子公司組織體制相對(duì)應(yīng)的原則3、對(duì)集權(quán)分權(quán)的利弊權(quán)衡比較1、與現(xiàn)代企業(yè)制度相對(duì)應(yīng)的原則（1）母子公司間關(guān)系以處理的產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)（2）明確母子公司管理中的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三者分立原則（3）明確財(cái)務(wù)管理的綜合管理和分層管理思想（4）明確產(chǎn)權(quán)及權(quán)益管理為核心，財(cái)務(wù)控制為管理主線2、與母子公司組織體制相對(duì)應(yīng)的原則

母子公司組織體制大體上有U型組織（高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)）、H型組織（典型的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)）和M型組織（分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)整體效益的大型公司結(jié)構(gòu)）等三種組織形式。由于U型組織僅存在于產(chǎn)品簡(jiǎn)單、規(guī)模較小的企業(yè)；H型組織由于在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中不能顯示其長(zhǎng)期效益和整體活力，70年代后它在大型公司的主導(dǎo)地位逐漸被M型結(jié)構(gòu)所代替。M型結(jié)構(gòu)由三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的層次組成。（1）第一個(gè)層次是由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部，它是公司的最高決策層。它的主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調(diào)。（2）第二個(gè)層次是由職能和支持、服務(wù)部門組成的。其中計(jì)劃部是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門，它應(yīng)向總部提供經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇和相應(yīng)配套政策的方案，指導(dǎo)子公司根據(jù)母公司的整體戰(zhàn)略制定其中，長(zhǎng)期規(guī)劃和年度的業(yè)務(wù)計(jì)劃。（3）第三個(gè)層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)，互相依存又相互獨(dú)立的子公司，每個(gè)子公司又是一個(gè)U型結(jié)構(gòu)。綜上：M型結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)是中央控制的，負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運(yùn)作和稅務(wù)安排。M型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體優(yōu)化，是有較強(qiáng)的戰(zhàn)略研究，實(shí)施功能和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)能力。它是目前國(guó)際上大公司管理體制的主流形式。M型的具體形式有事業(yè)部制、矩陣制、多維結(jié)構(gòu)等。M型組織中，在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理下放權(quán)限的同時(shí)，更要強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的職能作用。3、對(duì)集權(quán)分權(quán)的利弊權(quán)衡比較母子公司的財(cái)務(wù)特征決定了分權(quán)的必然性，而公司的規(guī)模效益、風(fēng)險(xiǎn)防范又要求集權(quán)。集權(quán)和分權(quán)各有特點(diǎn)，各有利弊。集權(quán)過(guò)度會(huì)使子公司缺乏主動(dòng)性、積極性、喪失活力，而分權(quán)過(guò)度則又會(huì)使集團(tuán)財(cái)力分散管理失控削弱集團(tuán)的整體實(shí)力。財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散沒(méi)有固定的模式，同時(shí)選擇的模式也不是一成不變的。財(cái)務(wù)管理體制的