淺談存貨管理在工程項目管理中的應用

淺談存貨管理在工程項目管理中的應用

貨幣化是指公司在正常的生產和業(yè)務過程中保留的、每個銷售的產品和商品，或者是指在生產過程和服務過程中消耗的材料和材料。它是反映企業(yè)流動資金運作情況的晴雨表,也往往成為少數(shù)人用來調節(jié)利潤、偷逃國家稅費基金的調節(jié)器。存貨作為一項重要的流動資產,它的存在勢必占用大量的流動資金。企業(yè)置留存貨的原因一方面是為了保證生產或銷售的經(jīng)營需要,另一方面是出自價格的考慮,零購物資的價格往往較高,而整批購買在價格上有優(yōu)惠。但是,過多的存貨要占用較多的資金,并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費,管理人員工資在內的各項開支。一般情況下,存貨占工業(yè)企業(yè)總資產的30%左右,商業(yè)流通企業(yè)的則更高,其管理利用情況如何,直接關系到企業(yè)的資金占用水平以及資產運作效率。因此,一個企業(yè)若要保持較高的盈利能力,應當十分重視存貨的管理。在不同的存貨管理水平下,企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的,只有通過實施正確的存貨管理方法,降低企業(yè)的平均資金占用水平,提高存貨的流轉速度和總資產周轉率,才能最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。一、目前，公司的存款管理存在問題和原因(一)材料消耗、材料領用消耗材料領用記錄中生產成本及費用的歸集、結轉的記錄人為因素較多,尤其在工程項目核算上更能顯現(xiàn)其弊端。比如,甲、乙兩個工號同時開工,月末核算記錄中顯示的是乙工號的材料消耗極少甚至為零,而甲工號的材料消耗多出一大塊;原輔材料已經(jīng)領用消耗,而實際上并未相應結轉成本;原輔材料并未領用消耗,而實際上已經(jīng)結轉了成本;購入的材料已經(jīng)領用消耗,購貨發(fā)票未到,期末又沒有按規(guī)定暫估入庫,造成資產負債表期末存貨記錄減少甚至出現(xiàn)紅字余額。(二)采購、收款、出庫的過程是說的。在采購在材料采購產品銷售環(huán)節(jié)往往由同一個人完成采購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程,使采購銷售工作無章可依,還會提供暗箱操作的溫床,增加了營私舞弊的可能性。(三)資本投資高因庫存量大,導致流動資金占用額高,有的企業(yè)存貨儲備要占到流動資金總額的60%以上,給企業(yè)流動資金周轉帶來很大的困難。(四)正常的倉儲儲備占正常的倉儲儲備為控制流動資金占用額,在日常存貨管理中盡量降低庫存占用量,減少進貨量,從而影響了正常生產經(jīng)營所需要的合理存貨儲備量。(五)單位領導重視不夠,沒有責任落實,發(fā)生嚴重損害報廢的情況毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備在每年一次的清產核資中都要作為重點問題進行上報,但每年都是只上報,沒有上級主管部門的批示,沒有處理結果,致使毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備量象滾雪球一樣越滾越大,沒有從根本上解決問題。二、完善企業(yè)的生存管理(一)嚴格執(zhí)行財務管理規(guī)定，確認會計、商品和卡是一致的存貨管理要嚴格執(zhí)行財務制度規(guī)定,對貨到發(fā)票未到的存貨,月末應及時辦理暫估入庫手續(xù),使賬、物、卡相符。(二)存貨及其他同品種b類存貨對存貨的日常管理,根據(jù)存貨的重要程度,將其分為ABC三種類型。A類存貨品種占全部存貨的10%—15%,資金占存貨總額的80%左右,實行重點管理,如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨,品種占全部存貨的20%—30%,資金占全部存貨總額的15%左右,適當控制,實行日常管理,如日常生產消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%—65%,資金占存貨總額的5%左右,進行一般管理,如辦公用品、勞保用品等隨時都可以采購。通過ABC分類后,抓住重點存貨,控制一般存貨,制定出較為合理的存貨采購計劃,從而有效地控制存貨庫存,減少儲備資金占用,加速資金周轉。(三)完善存貨采購計劃首先,計劃員要有較高的業(yè)務素質,對生產工藝流程及設備運行情況要有充分的了解,掌握設備維修、備件消耗情況及生產耗用材料情況,進而作出科學合理的存貨采購計劃。其次,要規(guī)范采購行為,增加采購的透明度。本著節(jié)約的原則,采購員要對供貨單位的品質、價格、財務信譽動態(tài)監(jiān)控;收集各種信息,同類產品貨比多家,以求價格最低、質量最優(yōu);同時對大宗原燃材料、大型備品備件實行招標采購,杜絕暗箱操作,杜絕采購黑洞。這樣,既確保了生產的正常進行,又有效地控制了采購成本,加速了資金周轉,提高了資金的使用效率。(四)采取訂單管理系統(tǒng),隨需而來,按訂單生產要想使存貨管理達到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求,就要使企業(yè)盡快采用先進的管理模式ERP軟件。利用ERP軟件使人、財、物、產、供、銷全方位科學高效集中管理,最大限度地堵塞漏洞,降低庫存,使存貨管理更上一個新臺階。例如:為加快物流速度,海爾采取按訂單生產的思路并對訂單實行全信息化管理。海爾在從市場上獲得訂單后,通過訂單信息管理系統(tǒng)同步到達產品部和物流,產品部同步生成生產訂單,物流則同步生成采購和配送訂單。這種模式保證海爾的采購和生產都是為了有價值的訂單進行的,而不會出現(xiàn)采購或生產庫存。通過上述管理,海爾的物流周期得到大大縮短,原材料只有不到7天的庫存,成品24小時便發(fā)往全國的42個配送中心。海爾目前采購的物料品種達26萬種,