(績(jī)效考核)績(jī)效管理的問題及解決

對(duì)人力資源的績(jī)效實(shí)施科學(xué)的管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作中壹項(xiàng)重要的手段和開發(fā)工具，成為企業(yè)充分利用資源、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的壹條重要途徑，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用?？墒?，于企業(yè)人力資源績(jī)效管理的具體實(shí)踐中，卻存于各式各樣的問題，嚴(yán)重地妨礙和削弱了人力資源績(jī)效管理應(yīng)起的作用。據(jù)調(diào)查，有30～50％的員工認(rèn)為，企業(yè)所謂的正規(guī)的績(jī)效考核是無效的。追根溯源，往往是由于企業(yè)于設(shè)計(jì)、實(shí)施人力資源績(jī)效管理時(shí)出現(xiàn)了各種問題所致。具體而言，企業(yè)于進(jìn)行人力資源績(jī)效管理的過程中，極易出現(xiàn)10類典型的問題?？?jī)效考核體系設(shè)計(jì)的非科學(xué)性績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的非科學(xué)性主要表現(xiàn)為考核目的不明確，有時(shí)甚至是為了考核而考核，企業(yè)考核方和被考核方均未能充分清楚地了解績(jī)效考核只是壹種管理手段，本身且非是管理的目的。同時(shí)，績(jī)效考核體系的非科學(xué)性仍表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾，于考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無關(guān)聯(lián)性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長(zhǎng)官意志和個(gè)人績(jī)效考核基準(zhǔn)模糊化以欠缺的基準(zhǔn)或不關(guān)聯(lián)的基準(zhǔn)來對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績(jī)效考核基準(zhǔn)很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。績(jī)效考核角度的單壹于人力資源績(jī)效考核的實(shí)踐中，往往是下級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查或考核，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度影響績(jī)效考核的結(jié)果，考核者的壹家之言有時(shí)候由于關(guān)聯(lián)信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。要想科學(xué)全面地評(píng)價(jià)壹位員工，往往需要從多視角來觀施360°的綜合考核，從而得出相對(duì)客觀、全面精確的考核意見。必要的考核人員的缺位往往導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果的失真。對(duì)績(jī)效考核體系理解的發(fā)散性有的企業(yè)于制定和實(shí)施壹套新的績(jī)效體系時(shí)，不重視和員工進(jìn)行及時(shí)、細(xì)致、有效的溝通，員工對(duì)績(jī)效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，各人僅憑各人想當(dāng)然的了解警備地見待有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的懷疑，對(duì)體系的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲?？己诉^程的形式化這是壹個(gè)非常普遍的現(xiàn)實(shí)問題，很多企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了完備的績(jī)效考核工作，可是每位員工內(nèi)心均認(rèn)為績(jī)效考核只是管理當(dāng)局的壹種形式主義，每年必須的走過場(chǎng)，無人真正對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，沒有真正利用績(jī)效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工于績(jī)效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高?？己私Y(jié)果無反饋考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式壹般分為倆種：壹種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為壹種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，于將來的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度，也有可能是績(jī)效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑長(zhǎng)官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢(shì)必引起巨大爭(zhēng)議；第二種是指考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jī)效考核的意義和目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績(jī)效考核結(jié)果的能力和勇氣?？己速Y源的浪費(fèi)企業(yè)于實(shí)施績(jī)效考核中，通過各種資料、關(guān)聯(lián)信息的收集、分析、判斷和評(píng)價(jià)等流程，會(huì)產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源本能夠充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項(xiàng)工作中去，但目前很多企業(yè)對(duì)績(jī)效考核信息資源的利用出現(xiàn)倆種極端，壹種是根本不用，白白造成寶貴的績(jī)效信息資源的巨大浪費(fèi)；另壹種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對(duì)員工實(shí)施嚴(yán)厲懲罰，以績(jī)效考核信考核者態(tài)度的極端化考核者于進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，特別是對(duì)被考核者進(jìn)行主觀性評(píng)價(jià)時(shí)，由于考核標(biāo)準(zhǔn)的不穩(wěn)定等因素，考核者很容易自覺不自覺地出現(xiàn)倆種不良傾向：過分寬容和過分嚴(yán)厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，對(duì)員工的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行聚中處理，使得績(jī)效考核結(jié)果大同小異，難以真正識(shí)別出員工于業(yè)績(jī)、行為和能力等方面的差異。另壹種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對(duì)員工于能力、行為和態(tài)度上的不足過分放大，簡(jiǎn)單粗暴地訓(xùn)斥、懲罰和威脅績(jī)效考核不佳者，使得員工人人自危。業(yè)績(jī)考核方法的選擇不當(dāng)各國(guó)學(xué)者和管理人員開發(fā)出了多種業(yè)績(jī)考核方法和考核技術(shù)，如員工比較評(píng)價(jià)法、行為對(duì)照秋，有的方法適用于將業(yè)績(jī)考核結(jié)果用于職工獎(jiǎng)金的分配，但可能難以指導(dǎo)被考核者識(shí)別能力上的欠缺，而有的評(píng)價(jià)方法和技術(shù)可能非常適合利用業(yè)績(jī)考核結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)計(jì)劃，但卻不適合于平衡各方利益關(guān)聯(lián)者。準(zhǔn)確地選擇和組合考評(píng)技術(shù)和方法對(duì)考核者和績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)者提出了很高的要求。遺憾的是，目前大多數(shù)企業(yè)既無意識(shí)、也無能力適當(dāng)?shù)乜己苏咝睦?、行為上的錯(cuò)誤考核者于對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，會(huì)不自覺、下意識(shí)地出現(xiàn)各種心理上和行為上的錯(cuò)誤舉動(dòng)，這類錯(cuò)誤壹般包括光環(huán)效應(yīng)、隱含人格假設(shè)以及近因性錯(cuò)誤等。所謂光環(huán)效應(yīng)就是當(dāng)考核者對(duì)壹位員工的總體印象是以該員工某項(xiàng)具體的特點(diǎn)，如相貌、聰明或某個(gè)事件作為判斷基礎(chǔ)，得出的結(jié)論往往以點(diǎn)蓋面；隱含人格假設(shè)就是當(dāng)考核者于進(jìn)行績(jī)效考核之前，就對(duì)被考核者的人格類型進(jìn)行了分類(如壹位敬業(yè)者、壹個(gè)偷懶的家伙)，于進(jìn)行績(jī)效考核中，就會(huì)“戴著墨鏡見人”；近因性錯(cuò)誤的出現(xiàn)是因?yàn)槿祟愓５挠洃浰ネ?，人們總是?duì)最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對(duì)遠(yuǎn)期行為逐漸淡忘，于經(jīng)過壹個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間后進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，被考核者的考核結(jié)果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響。解決之道針對(duì)績(jī)效考核中出現(xiàn)的這10類問題，企業(yè)系統(tǒng)地采取相應(yīng)的措施就顯得非常必要，而解決方案不應(yīng)是壹種頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳式的對(duì)策堆砌，切實(shí)有效的解決之道應(yīng)是壹個(gè)以預(yù)防、處理和控制措施相互結(jié)合、三位壹體式的系統(tǒng)有機(jī)的方案，預(yù)防、處理和控制措施又是分別由多種人力資源績(jī)效考核技術(shù)、系統(tǒng)實(shí)施以及維護(hù)技術(shù)所構(gòu)成，形成嵌套矩陣式相互支持、相互補(bǔ)充的系統(tǒng)化方案。系統(tǒng)的解決方案包括三個(gè)基本的措施：預(yù)防性措施、對(duì)策性措施以及控制性措施。這些措施通過相互支持和補(bǔ)充，對(duì)整個(gè)人力資源績(jī)效考核的過程和行為進(jìn)行科學(xué)的保證，使得人力資源績(jī)效考核成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)踐之壹。預(yù)防性措施預(yù)防性措施壹般包括有：聘請(qǐng)人力資源專家共同設(shè)計(jì)科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確、可行的績(jī)效考核體系；對(duì)考核者和被考核者進(jìn)行培訓(xùn)，建立溝通機(jī)制；設(shè)計(jì)和實(shí)施完善的員工上訪系統(tǒng)；充分利用人力資源管理信息系統(tǒng)等。這些預(yù)防性舉措從各個(gè)層面和角度來保證績(jī)效考核準(zhǔn)確地實(shí)施和運(yùn)用。對(duì)策性措施由于于實(shí)施績(jī)效考核體系時(shí)，存于著諸如信息不完全、信息不對(duì)稱、個(gè)人能力和理性有限等客觀的干擾因素，加上績(jī)效考核雙方的主觀因素存于部分不良干擾的基礎(chǔ)性事實(shí)，完全客觀、公正、精確的績(jī)效考核幾乎是可望不可及，強(qiáng)求之既不現(xiàn)實(shí)也不經(jīng)濟(jì)。針對(duì)于具體設(shè)計(jì)和實(shí)施績(jī)效考核系統(tǒng)中出現(xiàn)的問題，壹般應(yīng)及時(shí)采取壹些對(duì)策性措施。這些措施包括有：對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、典型流程和事件示范、全員參和績(jī)效管理等。其中，全體員工的主動(dòng)參和意識(shí)是績(jī)效管理成功和否的壹個(gè)關(guān)鍵?？刂菩源胧┘词鼓壳斑\(yùn)行良好的系統(tǒng)也會(huì)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化出現(xiàn)系統(tǒng)崩潰失效的局面，難以保證系統(tǒng)可持續(xù)的良性運(yùn)作。因此，監(jiān)測(cè)、反饋和控制績(jī)效施?？刂菩源胧┮及惆ㄓ校嚎?jī)效考核監(jiān)控系下表給出了人力資源績(jī)效考核的10類基本問題及其解決之道。設(shè)計(jì)、實(shí)施人力資源績(jī)效管理時(shí)，出現(xiàn)問題是于所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所于，且有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計(jì)、運(yùn)作中的問題，有效地激發(fā)員工的參和意識(shí)，往往決定了績(jī)效考核的成功和否。有的學(xué)者(如著名全面質(zhì)量管理專家戴明)就反對(duì)實(shí)施績(jī)效考核，將人力資源