精益轉(zhuǎn)型五步法課件2

培訓議程什么是運營轉(zhuǎn)型項目？運營轉(zhuǎn)型項目開展的五步法問題與解答第一頁1第二頁，共33頁。什么是運營轉(zhuǎn)型？運營轉(zhuǎn)型是指以根本性轉(zhuǎn)變?yōu)榛A，并通過對能力、心態(tài)、系統(tǒng)和流程的持續(xù)改善，從而幫助系統(tǒng)向更高業(yè)績水平轉(zhuǎn)變并實現(xiàn)業(yè)績目標的過程結(jié)構(gòu)和范圍（部分）價值流的持續(xù)和逐步變革與總體業(yè)務目標掛鉤的具體改進目標綜合協(xié)調(diào)卓越運營（運營系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、理念行為）的三個方面是解決系統(tǒng)問題的更大范圍轉(zhuǎn)型的一部分；沒有這種轉(zhuǎn)型，本地改進也將得到侵蝕偏重行動，75%的時間花在變革的實施上一個標準的、具有固定周期（一般為4個月）并可以復制的流程參與人員一線員工和管理層將共同制定和體驗新的工作方式，并由衷為其所帶來的好處所信服由當?shù)馗鞑块T管理人員領導，并解決他們?nèi)粘Ｓ龅降拇蟛糠謫栴}，從而贏得他們的參與和承諾全職參與的專家在變革集中時期提供技術方面的指導、模范帶頭作用以及輔導作用，通過技能傳授，逐步培養(yǎng)變革骨干承擔起領導職責資料來源：麥肯錫第二頁2第三頁，共33頁。總部項目辦公室實施需要總部推動的跨部門協(xié)作的改善措施，如采購等實施各工廠的運營轉(zhuǎn)型項目準備總體診斷試點運營轉(zhuǎn)型項目設計總體未來狀態(tài)Program目前我們所在的階段持續(xù)改善未來在各個工廠陸續(xù)推廣運營轉(zhuǎn)型項目運營轉(zhuǎn)型項目是集團運營轉(zhuǎn)型項目中的重要組成部分中國鋁業(yè)集團運營轉(zhuǎn)型項目資料來源：麥肯錫第三頁3第四頁，共33頁。在運營轉(zhuǎn)型項目中，約75%的時間致力于變革的實施思考行動/實施25%75%診斷設計計劃能力培養(yǎng)建立工作流建立標識管理指導經(jīng)理注重質(zhì)量資料來源：麥肯錫第四頁4第五頁，共33頁。設計計劃實施固化完善準備診斷運營轉(zhuǎn)型項目分5個步驟進行完善新流程并使之標準化確保向持續(xù)改善的過渡組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動對運營系統(tǒng)的各個要素進行診斷對管理系統(tǒng)的各個要素進行診斷對理念行為的各個要素進行診斷設計運營系統(tǒng)的未來狀態(tài)驗證目標設計支持新的運營系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應理念行為以強化新的工作方式按工作流制定策略性實施計劃確定所需資源認清實施風險穩(wěn)定改進跟蹤進程協(xié)調(diào)關聯(lián)的各項舉措資料來源：麥肯錫第五頁5第六頁，共33頁。運營轉(zhuǎn)型項目的周期取決于多種因素設計計劃實施固化完善準備診斷整個價值流未來狀態(tài)的相似性超市：相同裝配：不同的地點制造不同的部件當前的標準化程度銀行：統(tǒng)一嚴格鋼鐵：無標準操作工的作息時間表造紙廠：三班倒銀行：9:00-5:00操作的復雜性裝配：諸多流程變化零售：流程簡單經(jīng)理的時間安排生產(chǎn)線經(jīng)理側(cè)重于運營經(jīng)理任務繁重當前的組織設計數(shù)據(jù)資源的可獲得性/質(zhì)量無小組領導小組領導到位高質(zhì)量的數(shù)據(jù)和資源2周4周6周12周12周6周12周6周稍短稍長稍長稍短2周10周稍短稍長稍長稍短稍長稍短稍短稍長稍長稍短試點階段會揭示組織可變革的程度，從而確定運營轉(zhuǎn)型的程度一旦確定，在一個業(yè)績轉(zhuǎn)型項目中的所有運營轉(zhuǎn)型的周期都為標準統(tǒng)一的沒有數(shù)據(jù)，很少變革歷史資料來源：麥肯錫第六頁6第七頁，共33頁。高級管理層需要在運營轉(zhuǎn)型項目中起到積極和明顯的作用積極參與了解根本原因每周進度匯報一線檢查不僅僅是...概念的討論注重實際的培訓...而且還要資料來源：麥肯錫第七頁7第八頁，共33頁。培訓議程什么是運營轉(zhuǎn)型項目？運營轉(zhuǎn)型項目開展的五步法問題與解答第八頁8第九頁，共33頁。運營轉(zhuǎn)型項目分5個步驟進行設計計劃實施固化完善準備診斷完善新流程并使之標準化確保向持續(xù)改善的過渡組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動對運營系統(tǒng)的各個要素進行診斷對管理系統(tǒng)的各個要素進行診斷對理念行為的各個要素進行診斷設計運營系統(tǒng)的未來狀態(tài)驗證目標設計支持新的運營系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應理念行為以強化新的工作方式按工作流制定策略性實施計劃確定所需資源認清實施風險穩(wěn)定改進跟蹤進程協(xié)調(diào)關聯(lián)的各項舉措資料來源：麥肯錫第九頁9第十頁，共33頁。準備階段組建小組溝通收集數(shù)據(jù)制定工作計劃發(fā)現(xiàn)當?shù)卮嬖诘膯栴}小組選擇小組建設小組培訓小組啟動進行實際準備和后勤明確的問題定義建立溝通渠道

（向上和向下）與受診斷影響的人員進行溝通進行實地考察以了解浪費、波動性和不靈活性的程度收取前期數(shù)據(jù)審核流程指南對不同但協(xié)同一體的三個要素進行規(guī)劃列出所需的分析確定小組成員的職責準備模擬報告制定總體項目計劃審核當?shù)貥I(yè)務限制與各部門經(jīng)理開會以了解他們的困擾設計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為1資料來源：麥肯錫第十頁10第十一頁，共33頁。組建小組–成員選擇能看到內(nèi)外部發(fā)展可貢獻知識，并分析和測試建議實干家能善于聽取反饋能與轉(zhuǎn)型小組和自己的組織進行溝通選擇溝通能力和技能具佳，并能領導進行未來舉措的人員小組成員要求舉例資料來源：麥肯錫第十一頁11第十二頁，共33頁。工作數(shù)據(jù)庫示意準備拆避雷器避雷器試驗接線避雷器電氣試驗斷路器試驗機械特性試驗開后倉蓋及拆電纜頭機械特性試驗準備斷路器1流變試驗安裝避雷器斷路器2流變試驗安裝電纜頭及后倉蓋整理工具準備準備準備調(diào)換、校驗開關柜1繼電器調(diào)換、校驗開關柜1繼電器調(diào)換、校驗開關柜2繼電器斷路器2動作電壓整組試驗整理工具蓋面板0201030405060708090100110120工作負責人1工作負責人2修試2變電檢修班工作負責人1工作負責人2繼保2自動化班準備開后倉蓋及拆電纜頭斷路器2流變試驗安裝電纜頭及后倉蓋準備斷路器1機構(gòu)檢查斷路器試驗開關柜1檢查斷路器1動作電壓整組試驗遠動試驗拆避雷器避雷器試驗接線避雷器電氣試驗斷路器1流變試驗蓋面板修試1斷路器2機構(gòu)檢查開關柜2檢查安裝避雷器準備調(diào)換、校驗開關柜2繼電器斷路器1動作電壓斷路器2動作電壓整組試驗整理工具繼保1整組試驗遠動試驗關鍵路徑1關鍵路徑2流程數(shù)據(jù)庫示意設備數(shù)據(jù)庫示意員工數(shù)據(jù)庫示意數(shù)據(jù)收集與分析全面的數(shù)據(jù)收集與分析是形成系統(tǒng)搶修方案的基礎客戶舉例資料來源：麥肯錫第十二頁12第十三頁，共33頁。運營系統(tǒng)Picture管理系統(tǒng)理念行為量化潛力診斷階段設計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為2當前的MIFA分析客戶需求

設備綜合效率（OEE）分析能源效率分析功能性支持成本基數(shù)精益EPR業(yè)績和健康管理CI基礎架構(gòu)支持性部門組織設計能力構(gòu)筑流程舉行訪談以確定管理團隊的理念行為差距進行一線調(diào)查，確定基層員工們的理念行為差距把當前業(yè)績與極限水平進行對比確定創(chuàng)造效益的重要里程碑資料來源：麥肯錫第十三頁13第十四頁，共33頁。對卓越運營的三個方面進行診斷目標工具舉例關鍵成功因素確定當前運營系統(tǒng)中的損耗構(gòu)成MIFA/流程繪制庫存分析設備綜合效率（OEE）分析排產(chǎn)和批生產(chǎn)‘實地考察’而不是僅僅依靠數(shù)據(jù)讓經(jīng)理也參與到診斷工作中了解相關事件了解員工的困擾和日程安排，以及主要利益關系方之間的信任程度訪談研討會調(diào)查觀察利用診斷將組織架構(gòu)的各個部分重新聯(lián)系起來目的在于暴露問題而不是解決問題理念行為整合團隊最高層次上的各項評估要素，并總結(jié)出關鍵主題訪問一線員工標桿訪問最高團隊研討會確保整個團隊跟上節(jié)奏為討論提供支持而不是引導討論運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為了解人員和流程管理中的差距和缺陷業(yè)績管理診斷控制范圍

日志分析技能評估利用自我評估提高對問題的認識作為旁聽者參加重要會議管理系統(tǒng)運營系統(tǒng)資料來源：麥肯錫第十四頁14第十五頁，共33頁。勞動力安排損失發(fā)生的原因–浪費、波動性和不靈活性增值/非增值時間質(zhì)量波動浪費運用的資源超過了滿足客戶需求所需的量波動性任何對標準/目標規(guī)格的偏離不靈活性為滿足客戶不時之需額外產(chǎn)生的成本波動性

不靈活性一般診斷結(jié)果7種浪費1573462樣品分布LCLUCL標準誤差LSLUSL”客戶的

聲音“額外成本高規(guī)格客戶愿意付的價格客戶的成本基本規(guī)格總工時在公司等待有效工作時間交通浪費不可避免的交通增值工作工作中的浪費浪費附帶工作增值工作移動返工過度生產(chǎn)等待庫存運輸過度加工資料來源：麥肯錫第十五頁15第十六頁，共33頁。運營系統(tǒng)–分析班組效率分析100％＝班人工小時數(shù)總工時1在公司等待增值工作時間工作時間安全指導，會議時間工作浪費不可避免的交通班組成員到達現(xiàn)場等待許可班組成員在工作過程中等待班組安全會議現(xiàn)場安全會議工作票的簽到和工作分配浪費附帶工作增值工作去工作現(xiàn)場和回公司的途中的交通時間支出客戶舉例1 計算以人工小時數(shù)為單位，即人工數(shù)X所用小時，此處以維修、電試和繼保共28人綜合為研究對象資料來源：麥肯錫第十六頁16第十七頁，共33頁。對管理系統(tǒng)的活力進行診斷一般屬于微觀轉(zhuǎn)型范圍之外績效管理結(jié)構(gòu)能力培養(yǎng)流程組織設計支持部門流程持續(xù)改善架構(gòu)業(yè)務目標如何層層分解成人員和機器的業(yè)績和關鍵業(yè)績指標，以及審核流程的活力技能培養(yǎng)流程的效率和相關性職責的有效性，控制的范圍和決策政策支持部門（人力資源，財務，IT和營銷）的有效性持續(xù)改善流程和工具的有效性，以及把改善創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成行動的有效性管理基礎架構(gòu)的維度評估模型業(yè)績管理EPR人員管理EPR團隊領導控制范圍評估“生命中的一天”分析支持部門的職能設計分析員工能力培養(yǎng)規(guī)則組織技能矩陣以及能力要求持續(xù)改善組織架構(gòu)持續(xù)改善工具的有效應用資料來源：麥肯錫第十七頁17第十八頁，共33頁。資料來源：麥肯錫員工的理念調(diào)查分析調(diào)研內(nèi)容表示同意的人數(shù)(%)我喜歡目前的工作環(huán)境我對于我的直接領導十分信任我的報酬根據(jù)我的工作內(nèi)容十分公平在這里的發(fā)展遠景給了我極大的激勵客戶案例第十八頁18第十九頁，共33頁。材料和信息流未來所需的資源（如設備、平面、技能）流程效率：成本、質(zhì)量、技能等WIP水平從高級經(jīng)理到一線人員所需的理念行為確定改進理念所需的行動業(yè)績和健康管理持續(xù)改善架構(gòu)支持性職能組織設計（排班模式、控制范圍）能力培養(yǎng)流程設計階段滿足業(yè)務需求的未來MIFA支持運營體系的管理架構(gòu)強化新的工作方式所需的理念行為Picture設計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為3資料來源：麥肯錫第十九頁19第二十頁，共33頁。未來狀態(tài)設計–設計順序目前的狀態(tài)未來的狀態(tài)設計順序未來運營系統(tǒng)的設計是根據(jù)理想狀態(tài)的運營系統(tǒng)推出的滿足客戶和業(yè)務需求12-18個月可以實現(xiàn)符合總體價值流運營系統(tǒng)未來管理系統(tǒng)的設計支持未來的運營系統(tǒng)符合總體公司目標和/或管理系統(tǒng)

相關舉措未來理念行為的設計支持運營和管理各部門的新方式符合公司總體文化遠景目標運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為123132資料來源：麥肯錫第二十頁20第二十一頁，共33頁。確定未來管理系統(tǒng)的模板業(yè)績和健康管理未來狀態(tài)的定義關鍵要素明確的KPI和目標完善的數(shù)據(jù)收集流程持續(xù)的評估流程解決問題的方法和工具組織架構(gòu)設計明確的職責集中和放權(quán)的適當平衡確定合適的控制范圍明確的決策政策能力培養(yǎng)流程確定核心技能量身定制的培訓項目獎勵/結(jié)果支持職能流程明確支持要求明確的聯(lián)系持續(xù)改善架構(gòu)持續(xù)改善工具(如系統(tǒng)審計)持續(xù)改善項目負責人的明確職責典型的超出范圍的微觀轉(zhuǎn)型部門管理人員應該根據(jù)所在部門情況建立明確、具體的未來管理系統(tǒng)的遠景目標資料來源：麥肯錫第二十一頁21第二十二頁，共33頁。未來的關鍵業(yè)績指標體系關鍵指標目標設定生產(chǎn)運行會調(diào)度部設備運行部班組會議班組會議選擇量化的關鍵指標并設定有挑戰(zhàn)性的目標，如：低壓1.5小時，10kV1.7小時

業(yè)績對話在生產(chǎn)運行會、部室會議、班組會議三個層面開展業(yè)績對話，分析造成壞點的根本原因，優(yōu)化現(xiàn)有方案

指標分解將關鍵指標逐級分解，直至一線班組

操作班搶修反應時間跟蹤指標通知準備時間出車到現(xiàn)場回復調(diào)度恢復送電12341234許可到現(xiàn)場時間故障診斷時間自行搶修時間舉例指標跟蹤每周一完成關鍵指標報表，精益辦公室完成班組反應時間報表，并進行壞點分析，發(fā)給全體項目組員客戶案例資料來源：麥肯錫第二十二頁22第二十三頁，共33頁。設計未來狀態(tài)理念行為的模板關鍵要素未來狀態(tài)的定義領導可見的與目標相結(jié)合的領導典范重點目標遠大方向明確執(zhí)行有效的團隊工作決策科學職責明確技能技術能力問題解決能力人際溝通技能改善不斷推動產(chǎn)生創(chuàng)意對外部的意識部門經(jīng)理應該制定符合各部門的未來狀態(tài)的、明確具體的理念行為的遠景目標資料來源：麥肯錫第二十三頁23第二十四頁，共33頁。未來規(guī)劃舉例從到搶修根據(jù)故障類型由多職能小組完成所有工作檢修計劃工作基于及時更新的數(shù)據(jù)資料庫進行規(guī)劃確保檢修工作與業(yè)擴、基建等工作的充分協(xié)調(diào)由多職能工作隊完成檢修工作基于系統(tǒng)化、標準化的工作規(guī)程進行各種維修工作根據(jù)多職能小組的需要界定任務和責任合理設計關鍵業(yè)績指標體系并配合以每日/每周持續(xù)的溝通會以討論解決問題設立完善的培訓方案，旨在培養(yǎng)多技能操作員和具備很強解決問題能力的領導員工將變革變化作為自己日常工作生活的一部分操作員主動的學習研究所有的維修技能領導們至少將40%的時間花在生產(chǎn)工作的第一線運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為搶修流程牽涉到多個部門及小組，流程和部門的銜接不緊密，靠調(diào)度不斷推動檢修計劃內(nèi)容沒有對時間和人力的投入做出標準化定量管理，沒有和其它工作進行捏總協(xié)調(diào)檢修計劃的執(zhí)行中牽涉多個部門和小組，小組間有大量的等待時間完成工作的時間和質(zhì)量取決于具體員工的技能和責任心組織結(jié)構(gòu)分工過細，相互間溝通聯(lián)系不夠緊密績效指標沒有分解落實到具體的部門和個人，很少進行業(yè)績跟蹤和并系統(tǒng)問題解決對一線員工(例如,一專多能)和班長/專職/主管(例如,解決問題的能力)的培訓有限員工對改進現(xiàn)狀的動力不足多數(shù)員工技能單一并滿足于此中層經(jīng)理和領導忙于各種會議運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為客戶案例資料來源：麥肯錫第二十四頁24第二十五頁，共33頁。計劃實施階段戰(zhàn)術實施計劃確定工作流確定所需和擁有的資源確定需要考慮的其他要素總結(jié)，并安排負責人項目評估流程與相關利益方規(guī)劃每日/每周/每月的總結(jié)穩(wěn)定優(yōu)化與相關的舉措相結(jié)合流程跟蹤能力建設減少投入和流程波動性，從而實現(xiàn)步驟變革，如設備可靠性流程穩(wěn)定性工作組織讓流程順暢進行根據(jù)Takt需求生產(chǎn)根據(jù)客戶要求生產(chǎn)評估生產(chǎn)水平確保變革與相關舉措相結(jié)合查看進程（如審核）量化并跟蹤影響分享流程進展車間項目層面培訓變革骨干和部門經(jīng)理提供日常指導設計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為4資料來源：麥肯錫第二十五頁25第二十六頁，共33頁。工作計劃6日8日10日14日16日內(nèi)容計劃與溝通數(shù)據(jù)收集與分析訪談下階段工作內(nèi)容與框架的確定深化/推廣工作關鍵人員的確定下階段工作計劃、關鍵時間節(jié)點與運行機制的確定xxxxxxxxxx搶修數(shù)據(jù)的持續(xù)收集與整理分析檢修數(shù)據(jù)庫的設計搭建與收集整理xxxx負責人電纜搶修流程關鍵人員的訪談故障尋址改善方案的初步診斷xxxx7日9日13日15日17日搶修優(yōu)化方案的初步設計xx人員培訓與經(jīng)驗交流系統(tǒng)培訓方案的設計與溝通變電檢修模塊全體培訓變電檢修工作的推廣業(yè)績管理系統(tǒng)在各基層單位的試用模塊定人定時的學習與了解標準流程制作的學習xxxxxx客戶案例模塊一前兩周工作計劃資料來源：麥肯錫第二十六頁26第二十七頁，共33頁。

穩(wěn)定效果的杠桿階段/目標減少波動性，實現(xiàn)持續(xù)流動流程步驟穩(wěn)定工作非常具有挑戰(zhàn)性，需要迅速實施，因此小組應該著重于具體的領域1減少質(zhì)量和提交時間的波動性2減少由于機器原因?qū)е碌牟▌有?減少人為原因?qū)е碌牟▌有?按照領域?qū)徍司S修政策5確定客戶需求的變化6實施能力評估7建設安全倉儲8啟動工作場所管理穩(wěn)定優(yōu)化總體實施模式資料來源：麥肯錫第二十七頁27第二十八頁，共33頁。穩(wěn)定過程中大量應用分析和解決問題的工具檢查工作表魚骨圖圖表帕雷托分析法控制圖趨勢曲線圖點狀圖3個C和5個為什么變量2變量1測試變量間的關系頻率789106543112110

51520反映數(shù)據(jù)分布將獨特/共同的原因相區(qū)別問題排名(成本)100200300400EDCAB說明原因或結(jié)果的重要程度說明引發(fā)問題的原因收集組織數(shù)據(jù)A柱狀圖BCDE餅圖雷達圖趨勢圖展示不同數(shù)據(jù)的方式幫助進行根本原因分析為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？資料來源：麥肯錫第二十八頁28第二十九頁，共33頁。流程跟蹤調(diào)度室線路搶修進程目視看板搶修時間進度看板工程部供電可靠性目視看板客戶案例資料來源：麥肯錫第二十九頁29第三十頁，共33頁。指標跟蹤每周關鍵業(yè)績跟蹤表格負責人：xx11/01/2005#問題舉措負責人落實情況#問題舉措負責人落實情況#問題舉措負責人落實情況搶修反應時間總體指標KPIgraph(Monthl