S公司物資采購流程的設計與評估 計算機專業(yè)

摘要物資采購是企業(yè)的很重要的一項活動，因此企業(yè)中的物流采購部門的重要性越來越高了，企業(yè)活動的方方面面已經涉及到了物資采購，因此其重要性不言而喻，企業(yè)需要將物資采購過程進行有效的管理，這對于提升企業(yè)的競爭力來說是非常重要的，因此需要將管理體系進行創(chuàng)新，將物資采購的效率進行提高，這已經是一個非常值得研究的課題。論文基于S公司物資采購的采購流程基礎上，首先分析了S公司物資采購流程影響因素，然后重點進行了S公司物資采購流程優(yōu)化設計方案，其中主要包括物資需求管理優(yōu)化方案、物資采購管理優(yōu)化方案、出入庫管理優(yōu)化方案、供應商管理優(yōu)化方案、信息系統(tǒng)管理優(yōu)化方案等。最后，對S公司物資采購流程進行了評估與建議，并從成本物資采購、效率物資采購、質量的物資采購流程進行評估，得出結果，同時提出針對性建議。研究對于改進并完善企業(yè)物資采購管理有重要的意義，同時也將為同行或類似研究提供有益的啟示。關鍵詞：物資采購；流程設計；評估ABSTRACTMaterialprocurement,asanessentialactivityofenterprises,isplayinganincreasinglyimportantroleinenterprises.Nowprocurementhasbeengreatlyexpandedinbothbreadthanddepth.Ithaspenetratedintoallaspectsofenterpriseactivities.Effectivemanagementofmaterialprocurementwillmakegreatcontributionstoimprovingthecompetitivenessofenterprises.Howtoinnovatethemanagementsystem,optimizethematerialpurchaseprocessandimprovethematerialpurchasemanagementefficiencyhasbecomeanimportantandurgenttask.PaperbasedonthecompanySprocurementprocurementprocessmethodbasedonthefirstScompanymaterialpurchasingprocessinfluencefactorsareanalyzed,andthenfocusonthecompanySprocurementprocessoptimizationdesign,mainlyincludingmaterialrequirementsmanagementoptimizationscheme,materialpurchasingandsupplymanagementoptimizationscheme,in-outwarehousemanagementoptimizationplan,informationsystemmanagement,suppliermanagementoptimizationoptimization,etc.Finally,thecompanySprocurementprocesswereevaluatedandthesuggestion,andfrommaterialpurchasing,materialpurchasingcostandefficiencytoevaluatethequalityoftheprocurementprocess,results,andputsforwardcorrespondingSuggestions.Theresearchisofgreatsignificancetoimproveandperfectthemanagementofenterprisematerialpurchase,andwillalsoprovidebeneficialenlightenmentforthesametradeorsimilarresearch.Keywords:目錄TOC\o"1-3"\h\u3449摘要 第一章緒論1.1選題背景和意義 采購管理（PurchasingManagement）是指在整個物資采購過程中所完成的一系列活動，其中庫存管理也是最為核心的過程，還包括訂單的制定全過程，S公司物資目前借助于物資完成經營與流轉，通過實地調研了解到，當前S公司物資采購流程中存在片面性，制度上流于形式，隨意性較大；閑置現(xiàn)象嚴重，對采購流程造成嚴重浪費；攀比采購，重復采購的現(xiàn)象；采購流程控制的浪費、流失造成了很大的漏洞等問題的存在，本文基于當前企業(yè)的現(xiàn)有的物資采購流程，對其中所存在的問題進行合理解決，擬給出S公司物資采購流程的具體設計方案，并且對所設計的采購流程進行合理性評估。1.2國內外研究現(xiàn)狀綜述1.2.1國內研究現(xiàn)狀 1.物資管理概述研究何悅（2015）、趙云霞（2015）表示采購和采購之間是存在一定的關聯(lián)的，因此需要對采購的基本功能進行了解，這是一個從市場中獲取物資的情況，根據市場的變動情況來進行改變，因此在進行市場資源的獲得的過程中需要有一定的計劃。進行采購的作用是根據自身的需求來進行市場資源的購買。采購的過程中也是將商品的所有權進行轉移的過程，是一個商品流動的過程；采購在另一方面也是指通過商品流通手段來對物資進行時間和空間上的變化，對其進行轉移。朱忠福（2014）、謝培慶（2014）指出采購又是物流的過程。而且采購也是一種經濟活動，能夠將市場資源進行利用，并且在生產建設的過程中需要對其中的費用進行支付，并且在這個過程中還會涉及到一些能耗和維護問題，這也是采購。2.物資采購系統(tǒng)的作用與意義研究李偉忠（2005）提出SAPBusinessOne使用戶可以從供應商處訂購物料或服務。這些訂單將對已購項目的可用數(shù)量進行及時地更新，并將其遞交給產品管理經理。在貨物的目的地或者倉庫不同情況下，用戶可以將一個采購訂單拆分成幾部分。公維軍（2017）指出為確保每次裝運都能夠創(chuàng)建不同的包裝單和交貨單，拆分或修正必不可少?？梢詫⒉少徲唵位驊顿~款(A/P)憑單中的每個行項目裝運至或指定為另一個倉庫位置。陳佳（2003）表示采購管理系統(tǒng)是根據對訂單進行管理，并根據訂單來進行貨物的發(fā)貨以及質量檢驗，對其中不合格的產品進行處理，并且將訂單管理信息進行處理，因此這個管理系統(tǒng)是綜合性的。對于企業(yè)來說最重要的環(huán)節(jié)就是供應鏈的管理，因此企業(yè)的總成本的30%-90%都是運用到了供應鏈的管理過程中，因此凈資產回報率可以增加有15%的幅度，對于制造業(yè)來說采購環(huán)節(jié)是非常重要的。林柳燕（2016）認為SAP采購管理平臺能夠對公司的需求進行合理的管理，這對于采購業(yè)務來說能夠有一個綜合性的系統(tǒng)來對其進行管理，這也是非常重要的管理方式，能夠通過電子管理的方式來提高管理效率，并且給企業(yè)打造一個能夠符合自身需求的采購管理平臺。3.物資采購系統(tǒng)的設計與流程研究劉海霞,陳海生（2012）提及SAP系統(tǒng)是一種先進的資源管理方式，可以實現(xiàn)企業(yè)資源的平衡和優(yōu)化配置，使企業(yè)內部業(yè)務和信息流程更加規(guī)范和順暢。采購管理系統(tǒng)能夠對采購過程進行綜合性的管理，在整個物資采購的過程來進行的整體的管理，這樣用戶就可以根據程相應的采購流程來進行設定，用友U8采購管理系統(tǒng)能夠根據供應商的需求來進行相應的管理，并且對訂單進行管理，使其能夠對訂單進行處理。SAP財務管理大全（2005）指出SAPERP在資金流、物流以及信息流管理方面具有杰出的優(yōu)勢，可以幫助企業(yè)解決運行過程中的基本問題。但是，SAP屬于業(yè)務操作層面的系統(tǒng)，不屬于管理層面。很多流程不能從頭跑到尾，存在手工單流程。孫東文（2015）表示SAP的流程只能單向通過，多是對狀態(tài)的階段記錄，無法實現(xiàn)背靠背審批、順序會簽等；對表單的復核性也較弱，很多表單從生成到審核到釋放全由一個人執(zhí)行……這些對于業(yè)務管理來說都極為不利。為了解決這個問題，澳美鋁業(yè)考慮利用OA的強審批優(yōu)勢彌補SAP在管理層面的不足。4.物資采購系統(tǒng)各流程的主要功能研究任振清（2013）認為主要設計功能是根據庫存的實際情況來對物料的采購時間進行選擇，并且根據貨物的量來進行供應商的選擇，因此在進行訂單的訂購時，需要對訂單進行驗收之后，再對貨物進行檢驗，之后再根據相應的分類來進行庫存管理，在進行采購業(yè)務的分析時，采用ERP管理系統(tǒng)，這是由五大子系統(tǒng)組成的，圖2為采購系統(tǒng)第一層數(shù)據流。鐘昊（2015）提出采購訂單由業(yè)務部門發(fā)起，根據采購類型，由不同領導審批。審批結束后與供應商協(xié)調溝通，確定訂單內容條款，再次進行審批，通過之后調用SAP中的接口，更新SAP數(shù)據狀態(tài)，執(zhí)行下達命令。如此，輕松解決了SAP的審批難題。劉寶紅（2012）提到從采購申請到采購訂單下達，其中整個過程包括采購招投標申請、價格變動審核、超量發(fā)貨審批、采購付款申請等細節(jié)，這一系列的采購環(huán)節(jié)通過流程實現(xiàn)一體化的管控，便于及時掌握采購價格、數(shù)量、交期、協(xié)議等明細狀態(tài)。5.采購流程關鍵技術研究張山鳳（2013）提到物資采購系統(tǒng)主要技術為采購需求決定→貨源確定→供應商選擇→采購訂單處理→采購訂單監(jiān)控→收貨→發(fā)票校驗→付款。企業(yè)下各部門相關負責人，可以在系統(tǒng)中，使用采購申請，為采購部門手動創(chuàng)建物料需求。如果系統(tǒng)中設置了MRP采購，那么，SAP系統(tǒng)也可以自動產生采購申請?！耙惑w化SAP物資采購管理信息系統(tǒng)”是中國石油與上海博科資訊股份有限公司在2005年聯(lián)合進行開發(fā)的系統(tǒng)，這是根據中石油化工的信息化需求以及博科資訊針對中國石油化工物流的主要業(yè)務的流程來進行設計的，在信息管理系統(tǒng)的設計過程中有五個層次的設計，因此在進行信息系統(tǒng)的管理過程中需要根據相應的計劃來進行，因此需要對整個物資采購的流程進行管理，對于所形成的核心系統(tǒng)來說可以進行庫存管理以及對其中的庫存進行合理的調度，并且能夠將客戶管理以及其他公司的管理進行整合，使其能夠作為公司的拓展業(yè)務，這個系統(tǒng)在運營過程中所節(jié)省的花費非常多，而且還將中國石油的交貨周期縮短了幾天。1.2.2國外研究現(xiàn)狀SeyedTaghiAkhavanNiaki（2013）指出基于Sap的采購系統(tǒng)中包括了很多管理系統(tǒng)，能夠對采購的一整個流程中的每個環(huán)節(jié)進行管理，對于采購管理子系統(tǒng)來說是非常重要的，因此需要對采購流程進行跟蹤管理，因此在進行管理的過程中需要將這些功能進行充分利用，根據各種訂單信息，來進行采購計劃的制定，能夠更好的選出合適的供應商，來進行采購單的建立，根據采購單來進行發(fā)貨，并對采購訂單的相關信息進行記錄并對其進行處理。JeffreyDoyle（2006）指出SAP系統(tǒng)簡化了供應商選擇這一功能，只是用市場價格比較作為選擇的標準。針對沒有選中的供應商，系統(tǒng)能夠根據其狀況來進行處理，對采購訂單按照程序進行處理，也可以手動進行訂單構建，也可以自動生成訂單。當你創(chuàng)建采購訂單時，為了減少輸入操作，你可以通過其他憑證復制，比如：采購申請、報價單。ERP指的是企業(yè)資源計劃，這是在上世紀90年代由美國的一家IT公司所設計的一個依靠信息技術來對企業(yè)的供應鏈管理進行輔助，在以后的信息技術時代需要對其信息系統(tǒng)進行完善，并且根據相應的資源計劃進行改進。ERP指的是在進行物資采購管理以及人力資源管理和財務資源管理的過程中能夠通過企業(yè)管理軟件來對其進行統(tǒng)一管理的方式，它能夠將客戶的需求以及企業(yè)的管理方式通過圖形的方式來進行管理，除了一些標準功能之外，還有很多能夠根據其他特性來進行操作的方式。目前在國際上通用的大型ERP軟件有SAPR/3、Orcal11I。在國內所主要使用的大型ERP軟件有用友U8和金蝶K3。1.3研究內容及框架結構1.3.1論文主要研究內容 S公司在進行采購的過程中需要對其內部的供應鏈進行設置，并且需要跟所選擇的供應商進行合作關系的建立與維護，對于公司的物資需求進行滿足，因此需要將其質量進行控制，因此需要隨對這些流程進行優(yōu)化。S公司在進行物資采購的過程中可以發(fā)現(xiàn)，公司在進行采購管理的過程中需要對其管理模式進行創(chuàng)新，對于整個過程中的活動環(huán)節(jié)的價值進行評估，使那些沒有價值的活動環(huán)節(jié)能不再出現(xiàn)，將物資采購的效率提高，并且能夠將物資采購的效率進行整體的提高，對于企業(yè)發(fā)展來說也是非常重要的，因此企業(yè)需要對其物資采購的流程進行優(yōu)化，并且根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標來進行配合，使企業(yè)能夠在現(xiàn)有的物資采購流程之上來對供應鏈管理做出改變，這對于目前的采購流程來說是有改進作用的，應當根據戰(zhàn)略目標來進行改進，將公司現(xiàn)有的采購流程根據一些基礎原則來進行科學合理的改變。1.3.2論文組織結構 第一章為緒論，主要包括選題背景、研究意義、國內外研究現(xiàn)狀、研究內容及框架結構等；第二章提出相關理論概述，首先提出項目管理概述，提出物資采購流程的概念及方法，闡述相關采購管理理論；第三章進行S公司物資采購流程與問題分析，基于S公司簡介、公司物資采購流程理論，分析影響采購流程的各類因素，具體分析采購流程方面存在的問題，分別包括采購效率較低、采購總成本偏高、庫存問題嚴重、采購出錯率較高； 第四章進行S公司物資采購流程設計，率先提出S公司物資采購流程設計的原則，而后提出S公司物資采購流程設計方案，主要包括物資需求、采購、出入庫管理優(yōu)化方案，還有供應商管理的方案優(yōu)化，且優(yōu)化了信息系統(tǒng)管理；第五章進行S公司物資采購流程的實現(xiàn)與評估，提出S公司在進行物資采購的過程中所選取的采購方式需要根據企業(yè)的需求來進行，因此需要對其物資采購流程進行評估，得出結果，并提出針對性建議。第六章得出結論及展望。第二章相關理論概述2.1項目管理概述任何項目往往涉及到相互聯(lián)系的一系列活動，當然上述活動是圍繞一定目標，同時能夠保證在一定時間內完成，符合相應的成本預算控制要求。其中與之相關的參數(shù)涵蓋了成本、時間等。針對項目的研究開展由來已久，其中在美國曾有研究機構對項目做出明確的定義，即為創(chuàng)造獨特的產品、任務或成就而結束的臨時工作。那么由此開展的項目管理研究同樣取得一定成就，其中項目管理理論誕生在上世紀80年代，指出，項目管理就是對項目實施方案、進度、安全質量、成本控制等開展嚴格的管理控制。2.2物資采購流程的概念及方法 在產品成本構成當中，需要根據企業(yè)的總成本支出來進行相應的成本支出，這也根據行業(yè)的情況變化，大約在30％-90％之間，但是平均為60％以上，因此可知企業(yè)經營活動中物資采購過程是非常重要的，因此企業(yè)在進行物資采購的過程中所需要的面臨的風險就會更大，但是在供應鏈上需要將采購周期進行控制，使企業(yè)在周轉過程中能夠將庫存進行及時地處理，并且根據市場的變化來進行庫存的儲存，因此對于企業(yè)來說供應鏈的建設是非常關鍵的，加強應變能力。物資管理方針指的是企業(yè)在進行資產處置的過程中所走的方向以及遵循的主旨，對于全體成員來說需要有相同的資產處置理念，需要根據顧客的需求來對其做出合適的承諾，使企業(yè)能夠在進行資產處置的時候能夠按照資產處置方針來進行。企業(yè)的經營方針需要按照物資管理目標來進行，對于物資管理來說，需要將其評估標準進行建立，這也是企業(yè)經營的核心部分，因此需要按照一定的目標進行評估，企業(yè)在未來的發(fā)展過程中發(fā)揮更大的市場效能。物資管理計劃：指的是達到規(guī)定的物資管理標準的有效規(guī)劃及途徑，物資管理計劃是為了保證物資管理標準能夠更好實現(xiàn)，其計劃的要點是如期完成企業(yè)任務，并協(xié)調好企業(yè)間的關系。物資管理改進：指的是在企業(yè)的具體實施物資管理環(huán)節(jié)，通過合法手段對企業(yè)、產品生產等環(huán)節(jié)的物資管理體系進行有效監(jiān)控。同時，依據監(jiān)控數(shù)據對其物資管理相關數(shù)據加以整理和分析，找出物資管理體系運行的有利因素及最終結果。如發(fā)生誤差，對其進行原因分析，從而制定切實有效改進措施。2.3相關采購管理理論2.3.1供應鏈管理理論企業(yè)所指定的生產戰(zhàn)略目標中最重要的一部分就是供應鏈，因此在供應鏈中需要對各個環(huán)節(jié)進行管理，使各個環(huán)節(jié)能夠向著同一個目標進行，將目標進行整合。供應鏈管理理論值得是企業(yè)根據生產戰(zhàn)略目標來對供應鏈進行決定，因此企業(yè)需要根據市場供應商以及合作商來進行供應鏈的完善和改進。供應商供應商制造商零售商分銷商用戶戶戶需求信息流供應信息流物流流現(xiàn)金流圖2-1供應鏈流程第一，在進行供應鏈管理的過程中需要對其每個環(huán)節(jié)以及信息流進行詳細的了解，在進行信息管理的過程中需要基于上下游運作來進行整合。第二，在進行供應鏈管理的過程中需要與供應商進行良好的合作，使供應鏈的長度更長，在不同的環(huán)節(jié)來進行更好的對接，使供應鏈更加高效。第三，管理供應鏈與傳統(tǒng)的庫存管理的不同之處在于，所需要的專業(yè)知識更多，并且對于市場客戶的重要性更為看重，因此需要設計一條合理的供應鏈來更好的滿足客戶需求，這對于供應鏈來說是需要將其中每一個環(huán)節(jié)的工作人員對于市場客戶更加重視，因此使供應鏈能夠更加順利展開。2.3.2庫存管理理論庫存是一項代價很高的投資，無論是對生產企業(yè)還是物流企業(yè)，正確認識和建立一個合理的庫存管理計劃對于公司來說都是非常必要的，因此需要將庫存根據其類型進行合適的管理方式的選擇，因此在進行庫存管理的過程中需要將企業(yè)的日常經營過程中的庫存進行合理的管理，為了保證企業(yè)的日常工作能夠正常開展，因此就需要有一定的庫存儲備，使企業(yè)能夠滿足日常的需求，并且對于企業(yè)的需求來進行及時地補充，對于公司發(fā)展很重要。（1）零庫存管理 所謂零庫存，主要是指采取合理有效的庫存模式，有效將庫存所耗費的成本降到最低，其中需要按照固定的庫存量對當前生產所需物資產品一體化、物料進行需求預測，從而提出依據需求的庫存管理模式。零庫存管理與傳統(tǒng)庫存管理相比，不設置倉庫存儲的環(huán)節(jié)，而是促使整個所庫存物資始終處于周轉過程中，以最低庫存成本達到最大管理成效。（2）庫存ABC分類管理模式 大型企業(yè)中，庫存種類極多，各種類的消費水平也不同，如何使庫存占用最少資金，又最大程度的使客戶滿意，就顯得極為重要了。ABC分類管理是意大利經濟學家帕累托于19世紀首創(chuàng)的，針對庫存的種類來進行，經過不斷的發(fā)展與創(chuàng)新，這一種類的具體數(shù)據也越來越具體。ABC分類法即按照庫存的數(shù)量比與價值比劃分為A、B、C三類。其中A類庫存價值高，數(shù)量少，應該重點進行監(jiān)控和管理。（3）庫存經濟批量管理模式 對于物資產品的庫存需要進行管理，應當需要采取合適的管理模式來進行庫存管理，對于應有的折扣優(yōu)惠，也不能出現(xiàn)缺貨的情況，這也就是EOQ模型。因此這也是屬于EOQ決策的相關成本，這指的是在訂貨的過程中將訂貨成本根據庫存量進行變化，能夠將存儲成本進行控制。全年總成本=全年的平均儲存總成本+全年的訂貨總成本T=(CQ/2)+(AP/Q)其中：T代表全年總成本；A代表全年需要量；Q代表每次的訂貨量；P代表每次的訂貨成本；C代表單位庫存的全年平均儲存成本。進行庫存管理是為了將整個過程變得更加高效，在這個過程中需要經過制度的制定，以及先進的技術手段來對其進行處理，庫存管理的重要性為以下幾點：第一，對于企業(yè)來說可以將規(guī)模經濟擴大，對于企業(yè)來說能夠避免在采購過程中所出現(xiàn)的經濟問題。第二，對于企業(yè)來說能夠將供需進行平衡，因此當企業(yè)在遇到季節(jié)需求的時候，庫存能夠緩解。第三，企業(yè)當面對外界市場上的變動以及其他不可抗力的時候，需要庫存來對這種不穩(wěn)定性進行抗衡和救急。第四，對于企業(yè)來說需要將進行區(qū)域化管理。企業(yè)需要對材料以及物料的產地進行選擇，但是很多物料都不在市場附近，因此需要將物料放置在倉庫中備用。因此對于不同區(qū)域的材料、物料來說，需要將其集中在一起進行支撐。因此，需要在供應鏈中加入庫存管理，對于企業(yè)的區(qū)域轉專業(yè)化來說也是有作用的。2.3.3成本管理理論所謂成本主要指的是從經濟學出發(fā)形成的，將具體的工作以勞動消耗的形式有所展現(xiàn)。判斷成本的特性需要綜合不同程度的指標，比如人工消耗、物品消耗、生產率，以及其他的勞動附屬形式。只有將其進行客觀評估，才可以得出成本的最終概念。從類型上來看，成本總體可以分為人工成本、建設成本、生產成本、財務成本等類型。成本管理是指有效組織、實施、控制、跟蹤、分析和評價項目成本，因此需要對其加強管理，將管理體系進行逐步完善，保證工程質量，降低工程造價，從而實現(xiàn)利潤最大化，為公司創(chuàng)造良好的經濟收益。對于企業(yè)來說需要對其進行預測，對于所需要的成本需要進行控制，因此可以經過成本預測能夠對企業(yè)的成本控制來說有一定的幫助，幫助企業(yè)增加一定的收益。 成本計劃是指根據項目生產計劃來進行項目成本的信息來進行預估的，因此需要對工程期間的成本情況進行預測，將企業(yè)成本管理體系進行完善，因此將項目中的成本核算工作進行逐步完善。成本控制是指在項目開展的過程中，對于所有的影響因素需要進行控制，并將成本進行控制，使其能夠在合理的范圍內進行變動。成本核算是指在項目開展的過程中需要對其耗費情況進行核算，因此需要對其項目進行的每一環(huán)節(jié)的成本進行控制。第三章S公司物資采購流程與問題分析3.1S公司簡介S公司在中國市場運行發(fā)展多年，該公司先后經理的市場環(huán)境變化都是非常豐富的，S公司也經歷了很多運營階段。2014年，其已經在中國建立了最大的品牌旗艦店，因此S公司制定了有創(chuàng)新的營銷方案來對其所制造的設備進行營銷，根據市場上的客戶的需求來進行產品推出，隨著銷售量的增長，每季度能夠達到50萬，是設備制造行業(yè)的佼佼者，發(fā)展迅速。S公司在設備制造行業(yè)需要將所擁有的資源進行優(yōu)化，將自身的技術進行加強，并且在供應鏈上的信息共享上加強業(yè)務交流，這樣才能更好的開展供應鏈管理工作。其他行業(yè)的供應鏈的設置與S公司相比，關鍵點都是在于供應鏈的整體設計以及銷售過程，并非是其中的某一個環(huán)節(jié)所主導的供應鏈運作，因此S公司需要打造一個合適的供應鏈，使整條供應鏈能夠將公司所需要的過程都包含在內，這樣就能夠使S公司在設備制造行業(yè)能夠更好的發(fā)展，能夠在供應鏈上以更低的成本來獲取更多的利潤。3.1.1S公司物資采購流程要素S公司的采購流程要素在以下幾個方面體現(xiàn)：（1）公司與供應商以及加工商之間都要保持良好的關系，這也是供應鏈管理中需要達到的目標。（2）S公司需要將業(yè)務流程再造，因此需要根據供應鏈開發(fā)來進行質量上的控制，將供應鏈業(yè)務流程進行升級，因此在供應鏈節(jié)點上，企業(yè)需要更好的進行對環(huán)境的適應。因此在進行業(yè)務流程的再造的過程中需要將企業(yè)的內部流程以及技術手段進行改變。（3）由于設備制造行業(yè)在供應鏈上的性質為獨立的企業(yè)，這是因為在共同的供應鏈上有共同的利益，因此企業(yè)需要構建一個與供應商以及生產商之間有共同利益的供應鏈，企業(yè)如果過于看重自己的利益，那么供應鏈的運行會更加不順利，因此可以通過信息技術來與供應鏈上的其他公司進行利益分成，因此需要通過溝通交流來將企業(yè)間的矛盾減少成為設備制造行業(yè)供應鏈管理重中之重。首先，S公司在產品及時量上有很低的產率，在2013年量產率為58%，2014年未的及適量產項目有41個，占比53%;但是全年的總項目才76個，2015年出現(xiàn)了下降，但是保持50%以上。供應商共有28家，如下表是S公司各產品類型供應商數(shù)量。表3-1角色清單角色編號角色名稱所屬部門角色職責①采購員外協(xié)科收集供應商基本信息，包括生產能力等重要信息。②采購員外協(xié)科對供應商進行詢價，收集供應商報價。③采購員外協(xié)科向供應商索取樣品④質檢員質檢科對樣品進行質檢、試用試驗。資料來源：企業(yè)內部資料建立合格供應商清單(AVL)的標準和步驟采購過程中最關鍵的一步就是合格供應商的選擇，合格的廠商意味著能夠以適當?shù)膬r格、適當?shù)姆?、適當?shù)臄?shù)量提供全面的器材原材料。S公司當前的供應商表單清單如下：表3-2表單清單表單編號供應產品名稱供應商廠址聯(lián)系人聯(lián)系電話評估日期評估等級備注1重要產品2半成品3其他產品資料來源：企業(yè)內部資料表3-3S公司各產品供應商數(shù)量產品類型原材料耗材半加工材料一次性用品等材料高端材料基礎臨床耗材供應商數(shù)量64486資料來源：企業(yè)內部資料從供應商所供應的產品的良率來看，其平均良率在70%以下。公司的供應商整體交貨率由最初的45%上升為69%，上升幅度較大，供應商的整體風險率也從最初的31%下降到17%，尤其是供應商物流配送、產品周轉和原材料需求預測等方面工作明顯好轉。S公司的物資團隊對物價供應商進行績效考核數(shù)據如下：表3-4S公司五家供應商上年度考核結果供應商權重供應商1供應商2供應商3供應商4供應商5產品準時交貨率25%95%90%90%98%80%產品質量合格率25%90%85%90%80%95%投訴率25%5%10%8%3%15%投訴響應率25%80%90%95%95%85%總分10067.568.7570.756968.75資料來源：企業(yè)內部資料將這5家供應商所提供的產品單價進行對比，可以看出這5家供應商在這多個指標上的表現(xiàn)上都是非常均衡的，但是在某些指標上有很大的差距，因此S公司的物流管理團隊以及管理人員對于供應商進行選擇的過程中思路都是非常清晰的。因此經過各項指標的對比發(fā)現(xiàn)，供應商3是最好的選擇。3.1.2具體的物資采購流程S公司在進行物資采購的過程中所使用的方式有兩種，一種是根據管理需求來進行，另一種是根據當前的庫存管理需求。JIT采購是指在進行管理的過程中，將生產計劃與采購需求量結合在一起進行考慮，當將工程需求計算之后，并與采購計劃進行對比，使采購的量能夠合理，能夠將企業(yè)的采購成本控制在一定的范圍內，對于庫存來說也減小了壓力。根據庫存管需求來進行采購是因為庫存管理也是需要占據一定的資源的，而且?guī)齑婀芾硪彩切枰獙I(yè)人員進行的，因此在選擇設備采購模式的時候，需要對庫存管理進行分析，將庫存管理成本進行控制，使其能夠加速運轉，將庫存風險盡可能地降低，在采購模式方面需要選擇更好的模式，因此S公司需要根據自己的需求，并且使用合適的物資資產采購方式，因此需要將其中的采購成本進行控制，并且將其中的風險降低，包括以下幾個方面：（1）采購組織框架組織構架作為公司組織內部各個部門、職位之間正式確定的、穩(wěn)定的相互關系形式，其內容具體包括兩方面，即總體構架和職務工作構架。公司采購部現(xiàn)共有9名職員。采購經理采購經理采購主管采購文員采購工程師圖3-1企業(yè)組織結構表3-5采購部崗位編制公司擁有一個比較完善的采購組織構架。為了防止采購工程師通過操縱采購過程而發(fā)生以權謀私的行為，按權責分離制衡的原則，公司將供應商開發(fā)工程師和采購跟單員隸屬采購部和計劃部兩個部門。（1）確定采購需求采購需求的具體信息包含所需物料的品牌、規(guī)格、型號、需求時間和需求數(shù)量等信息。然后匯總整理相關的需求信息。采購部制定采購計劃的必要條件就是確定采購需求。生產計劃員對公司的生產計劃、客戶訂單數(shù)量和市場銷售預測進行統(tǒng)計，結合庫存中的物料實際數(shù)量，然后計算出當次采購物料需求，將物料需求輸入ERP系統(tǒng)，見圖3-2，采購人員根據生產計劃員的計劃需求進行物料的正常采購。圖3-2公司采購申請單非系統(tǒng)需求主要是針對間接物料和固定資產，首先采購需求部門填寫采購申請單，并附帶相關的技術規(guī)格、圖紙和請購信息（品牌、品名、需求數(shù)量和時間、用途等），經部門負責人審核后發(fā)給采購，經采購確認后由總經理審核，然后交由相關的采購人員跟進執(zhí)行。圖3-3間接物料和固定資產的需求流程（2）供應商搜索與分析、確定供應商對于首次購買的物料按下述步驟進行：采購工程師根據需求部門提供的技術規(guī)格信息和采購要求，首先在AVL（合格供應商清單）中尋找供貨渠道。若現(xiàn)有供應商不能滿足要求時，采購部則依據新物料的技術要求尋找新供應商，若采購需求者對物料有特殊要求（指定供應商等），亦應按特殊要求進行采購。對于非首次購買的物料按系統(tǒng)歷史交易辦法進行采購活動。圖3-4為首次購買物料流程：圖3-4供應商搜索與分析（3）詢價、議價、定價將所購物料的名稱、規(guī)格、品牌等相關信息口頭告知或傳真供應商，并要求其報價。將三家供應商的報價資料錄入公司詢價議價呈核表。若經過分析供應商提供的報價是在合理的價格之內，可以不再議價。采購人員依據市場調研詢價及供應商報價結果來確定價格。圖3-5詢價、議價、定價（4）訂單的跟蹤與跟催、驗貨及入庫在進行合同執(zhí)行的過程中需要根據合作單位的狀況進行分析，對其履行職責的情況進行監(jiān)督，使其能夠保質保量的完成工作，因此雙方應當按照合同要求來進行相關事宜，對于合同中的遺漏內容要進行及時地補充，使公司的采購部門能夠及時地進行采購的安排，以及對出貨量進行安排，將所有的生產原材料預備好，并對其入庫之前進行相應的質量檢測并驗收。圖3-6驗貨與收獲（5）開票及支付貨款采購工程師負責采購物品的付款申請，應在付款傳票后附上下列單據：發(fā)票——經過核準并已收貨簽收的采購申請單——如有采購訂單、合同副本和客戶送貨清單也請附上。3.2S公司物資采購流程影響因素 第一，恰當?shù)牟少彆r機。在采購的過程中需要選擇恰當?shù)牟少彆r機，因此企業(yè)需要提前將生產計劃進行合理的安排，因此可以對物料到達企業(yè)的時間進行控制，因此在企業(yè)內部的生產進展會出現(xiàn)問題，因此如果物料不能到達，就會延期。第二，適當?shù)牟少弮r格能夠保證在采購的過程中將所采購的物料的品質和價格進行控制，因此需要將同類物料的價格進行比較。第三，采購管理系統(tǒng)運用到企業(yè)的物料采購環(huán)節(jié)能夠提高企業(yè)的采購物料的效率，更加高效。對于我們目前的情況來看，雖然沒有實現(xiàn)完全的電子化管理，但是已經基本上實現(xiàn)了信息化管理，因此部門之間可以根據內部網絡進行信息互享。第四，交貨及時。供應商能否按時交貨直接影響到采購企業(yè)的生產活動是否能夠按照計劃正常完成。而采購企業(yè)的生產活動是否能夠按照計劃正常完成，又影響到整個供應鏈上將該采購企業(yè)作為供應商的另外的企業(yè)的生產活動的正常運行，最終將會在整個供應鏈上將影響以一種逐漸增大的波動方式展現(xiàn)出來。采購企業(yè)生產出來的產品同樣需要按時交付給他們的客戶，這就需要采購企業(yè)的生產活動能夠在規(guī)定的時間內完成，因此，供應商的交貨時間也是采購企業(yè)在挑選供應商時候的重要因素。3.3采購流程方面存在的問題 3.3.1采購效率較低 S公司在需要備料的時間時供應商所面臨的風險是更大的，因此S公司需要對其備料時間進行告知供應商，使其能夠根據自己的銷售狀況來進行物料的預備，但是S公司對于銷售預測的精度是不夠準確的，因此需要在更換供應商的時候，將每年的庫存進行轉移，這個過程中是非常耗時耗力的，效率比較低。第一，在進行采購信息的共享時，需要通過一個信息共享平臺來實現(xiàn)，因此在進行實際的操作過程中對于計算機所出現(xiàn)的控制問題就會難以解決，因此這就會對數(shù)據的保存造成威脅，將采購信息化能夠根據應用程序平臺來完成，因此很多用來儲存數(shù)據的計算機磁盤中如果剩余空間不足，可能會導致一些數(shù)據在傳輸?shù)倪^程中丟失，而且公司的服務人員對其不夠重視，因此導致采購信息不夠可靠，不能對物資采購進行控制。第二，公司內部對于采購信息的管理是通過計算機來進行實現(xiàn)的，因此對于數(shù)據信息的儲存也是依靠計算機的，如果在采購信息傳輸?shù)倪^程中計算機軟件出現(xiàn)問題就會出現(xiàn)采購信息不正確的結果，因此目前公司的采購部門在進行采購信息共享的過程中出現(xiàn)數(shù)據質量低下的原因有以下方面：采購系統(tǒng)本身存在一定的問題，公司部門的管理模式也存在一定的問題，因此在進行采購信息共享的過程中主要以采購信息系統(tǒng)為主，在其他的繳費環(huán)節(jié)是在其他信息系統(tǒng)上進行的，信息共享人員需要對其進行篩選和處理，將數(shù)據進行整合，這樣就可以使信息共享平臺更好地發(fā)揮相應的作用。第三，S公司的物流產業(yè)所培養(yǎng)的人才沒有專業(yè)化的培訓，因此由于缺乏專業(yè)知識的團隊的原因，企業(yè)的內部物流運營人員在管理方面不夠專業(yè)，并且表現(xiàn)出來的整體素質是不高的，因此在第三方物流的過程中會出現(xiàn)人力資源不足的狀況，這些都是因為現(xiàn)有的人員的專業(yè)素質不夠的原因。首先，S公司的采購管理人員的平均年齡比較大，因此在專業(yè)知識方面沒有過多的了解，很多人都沒有學過相應的理論知識，很多采購管理人員都是根據多年以來的經驗來進行工作的，因此對于企業(yè)所需要的現(xiàn)代化采購管理來說這些人員是專業(yè)素質不夠的，而且普遍學歷都比較低，對于設備的使用也不夠熟練，尤其是對于計算機的操作來說更難學習。公司為了節(jié)約成本，因此在這一方面沒有投入，但是目前隨著企業(yè)的規(guī)模變大，對于這一方面的需求越來越高，因此需要將現(xiàn)存人員的業(yè)務能力進行提升，在之后的招聘工作中需要年輕人員。3.3.2采購總成本偏高 首先，S公司所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃對于供應鏈的計劃的影響是比較大的，因此需要對其所需要的物料進行提前計劃，因為供應鏈的一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)變動，就會增加公司所面臨的風險，因此每個成員都應當根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行變動，對企業(yè)的需求的變化狀況進行預測，以免之后給企業(yè)帶來損失。月度預測PF（Pre-Forecast)是指在前一周進行預訂單的下達，根據上個月的數(shù)據情況來進行預估計；還有一種每天的銷售預測TF（TimelyForecast）這是指根據下個月的訂單量來對當月的銷售情況進行預測，這是一種最為準確的預測方式，但是企業(yè)在實際運營的過程中，由于各種因素的影響，需要在進行TF之前就需要開始生產，因此很難等到完成TF之后再進行相應的安排。因此公司需要對采購流程根據現(xiàn)實進行完善調整。其次，供應商是庫存中極為重要的一部分。供應商是一家可以為企業(yè)生產，供應，設備和其他資源的公司。供應商可以是制造公司或分銷公司。為保持正常生產，企業(yè)必須有可靠穩(wěn)定的供應商供應，提供各種供應。供應商是獨立的利益，盡管他們有合作關系并有自己的利益。由于利益分配問題，總會存在異議，矛盾，甚至沖突。綜合來看，S公司庫存管理中運用的模式仍舊較為傳統(tǒng)，在進行供應商的選擇的時候需要對其供貨質量以及服務水平進行考察，對其能夠按時交貨的能力進行審核，這對于公司來說是非常重要的，因此企業(yè)需要對供應商的準時交付能力進行重點考察，企業(yè)應當按照對物資的需求狀況來進行供貨商的選擇，應當選擇準時交付能力強的供貨商來進行，這樣能夠減少公司所面臨的采購風險，因此公司需要在進行供應商的選擇時，對其所能提供的售后服務的質量進行考察。在進行選擇供應商的過程中，首先要考慮的是公司的利益能否得到保證，因此需要對供應商的資質以及信用進行審核，并對其供貨質量進行考察，以避免由于供應商出現(xiàn)問題而導致的延誤狀況，這對于庫存管理部門來說也是非常不利的，對于質量管理不利。根據這兩年的機械供貨質量來看，平均良率小于70%，這說明公司對于供應商的管理方式還是存在一定的問題的。由于一些原因導致不斷地進行供應商的更換，會對公司的庫存管理造成影響，而且?guī)齑婀芾聿块T所擁有的供應商的整體水平和質量都會降低，這對于S公司來說會產生巨大的損失，也是S公司的信譽損失，在生產服務庫存管理過程中，供貨商會不斷增多，S公司也會在中國地區(qū)進行供應商的更換。S公司所合作的新的供應商，對于其物資采購的需求有所了解之后，會根據其需求來進行產品的設計，并將其細節(jié)告知公司的物資管理部門，以此滿足公司的需求，在這個過程中需要各個部門之間的共同協(xié)作，才能將整個物資采購環(huán)節(jié)變得更加高效，更加符合公司的物資需求，在供應鏈中需要將各個部門之間的關系協(xié)調好，這樣才能提高物資的設計生產效率，公司需要對物資管理部門加強監(jiān)督，使其能夠在現(xiàn)代信息技術的幫助下，能夠實現(xiàn)更加細節(jié)的管理，因此企業(yè)的供應鏈能夠更加高效，S公司需要將采購成本進行控制，使企業(yè)所面臨的采購風險更加穩(wěn)定。3.3.3庫存問題嚴重 物料需求計劃（MRP）能夠根據企業(yè)的發(fā)展狀況來對企業(yè)的物資需求進行預測，MRP能夠有效的進行采購計劃的建立，使采購過程變得更加可控，因此通過傳統(tǒng)MRP方法來進行采購能夠根據公司的實際需求來進行采購，通過這種方法來降低公司的采購成本，能夠設計合理的采購計劃，使其更加經濟。因此可以將物資采購過程變得更加合理。訂單出自主計劃（MPS）是經歷過MRP計劃之后對已經采購好的物資進行管理。S公司目前的庫存管理是沒有合理的工作流程的，因此公司供應鏈各部門也之間的溝通交流還是非常不暢的，因此在物資管理方面存在一定的問題，這會將物資發(fā)放和采購的過程延長，而且降低了工作效率，使生產環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，導致生產效率下降。S公司在一年之中有明顯的淡季和旺季之分，在黃金時段以及各個重大節(jié)日的前十天都是物資需求的高峰期，在工作量方面急劇增多，是平時的2-3倍；但是原材料在一個月中使用量是不均勻的，在月初的物資使用量占70%；材料的出庫量也是跟時間有關的，比如在上午出庫量較少，均為5%，下午占65%，晚上占30%；每天的材料入庫量基本是固定的，上午、下午、晚上的比例分別為20%、45%、35%；由于出庫量的不均勻，造成了作業(yè)流程上的不穩(wěn)定性。S公司的供應鏈上的信息交流是非常緩慢的，因此生產團隊與物資管理部門之間所能共享的信息是比較有限的，因此需要一個可以進行實時溝通的平臺來進行信息的共享和交流，在出庫量的高峰期很容易出現(xiàn)領不到材料的情況，因此工期就會出現(xiàn)延誤的狀況，因此需要各個部門之間要加強溝通交流，及時將自己的物資需求進行溝通，提高效率。3.3.4采購出錯率較高 物資采購工作的漏洞更為隱蔽，從而誘使一些多人鋌而走險，利用手中的權利。公司的物資采購部門所存在問題基本有：在采購的過程中對于公司的需求不了解，以及在采購過程中貪污，或者是將采購成本提高，在驗收的過程中不嚴格，對產品的質量水平把控不嚴。很多集團和企業(yè)在企業(yè)管理方面加強了管理水平，但是在物資管理方面還是不夠的，因此企業(yè)的庫存積壓的情況還是比較嚴重的，這對于企業(yè)的資金流動來說是非常不利的，因此在進行采購的過程中應當按照公司的需求進行，不要盲目的進行采購，將資金進行合理的利用，將采購物資的成本進行控制，使公司的流動資金水平保持一定的水準，將物資能夠進行充分地利用，杜絕物資積壓浪費的行為，將所采購的物資進行充分地利用，生產型的企業(yè)需要針對這些問題進行解決。采購部門是供應商與公司之間交流的渠道，因此S公司需要將產品需求發(fā)送給采購部門，之后采購部門將供貨需求反饋給供應商，以此來進行產品的開發(fā)，供應商應當根據企業(yè)的相關信息以及市場信息來對產品進行研發(fā)，在這一個流程中需要對各個部門進行統(tǒng)籌，供應商需要與企業(yè)的采購部門進行良好的溝通，這樣能夠加快設計效率，并且能夠推出企業(yè)作為需要的產品，企業(yè)對于庫存管理部門應當加強管理，在管理的過程中應當使用先進的信息技術和管理理論，使供應商的基本信息也能夠得到管理和整合。對于S公司來說需要將采購成本進行控制，避免企業(yè)面臨風險，S公司在進行物資采購的過程中需要將其中的風險進行控制，本文主要對采購過程中所遇到的風險進行分析，對于物流風險不做多余說明。S公司在物資采購管理方面沒有過多的經驗，很多風險都是動態(tài)的，因此在管理的過程中也會出現(xiàn)力不從心的情況。潛在的供應商會將其所能夠提供的產品的系列以及品質進行上報，全球采購部門會對其所提供的產品信息進行審核，將數(shù)據進行整理之后，全球采購部門會將所選取的產品匯報給最高領導，對最終的產品進行確定。但是在現(xiàn)實狀況中，這些流程都是形式上的，對于領導來說主要決定權是在領導手上的，因此很容易出現(xiàn)一種情況，所選取的供應商在供貨之后，很多部門對于供貨的質量并不滿意，而且采購部門主管對其需要付主要責任。因此采購部門的主管的流動性比較強，一直在更話，這主要是因為在進行供貨商的選擇時決策機制不合理。第四章S公司物資采購流程優(yōu)化設計4.1S公司物資采購流程設計的原則4.1.1戰(zhàn)略性原則戰(zhàn)略性物資采購作為企業(yè)必不可少的一項活動，在企業(yè)中的地位日益提升?，F(xiàn)在采購無論從廣度還是深度上都得到了極大的擴展，它已滲透到企業(yè)活動的方方面面，對采購進行有效的管理會為提升企業(yè)的競爭力做出巨大貢獻。因此，企業(yè)必須重視戰(zhàn)略性物資采購管理。戰(zhàn)略性物資采購管理最早出現(xiàn)在西方國家，現(xiàn)已有了比較成熟的理論基礎。采購管理的概念與內涵即企業(yè)為了達成生產或銷售計劃，在確保質量的前提下，在適當?shù)臅r間，以適當?shù)膬r格，從適當?shù)墓藤徣脒m當數(shù)量的商品所采取的一系列管理活動。必要時，S公司要與全球的主要供應商聯(lián)合起來，從而形成戰(zhàn)略一體化的采購聯(lián)合體，按照統(tǒng)一的采購成本標準、采購控制目標等實施采購管理，進而控制總體采購數(shù)量與采購金額，采取抱團的方式，借助于全球供應商的實力來提高自身供應鏈議價能力，確保在原材料議價中獲取優(yōu)惠價或者折扣價。4.1.2系統(tǒng)性原則S公司物資采購流程元素主要分為以下：庫存管理、運輸配送、訂單及采購、原材料生產及加工及后期在市場的營銷管理，以及市場營銷過程中的成品及半成品處理等。在設置好流程元素之后，以流程管理系統(tǒng)為基礎，明確各環(huán)節(jié)、各部門參與企業(yè)、人員的工作事項及具體工作事項。通過流程元素的加入，促使整個采購環(huán)節(jié)更加細致，同時更加符合S公司當前設備制造行業(yè)產品的整個設備制造綠色生產流程特點。不僅如此，為保障流程元素能夠發(fā)揮應有的作用，S公司會相對結合優(yōu)化后的采購，對自身生產系統(tǒng)、運營、庫存管理及運輸配送系統(tǒng)等展開定期優(yōu)化，為S公司物資采購的有效管理創(chuàng)造了條件。S公司外部上游價值鏈S公司內部價值鏈

基本活動

S公司外部下游價值鏈供應商業(yè)務外包

資源計劃采購物流庫存客戶關系

顧客

戰(zhàn)略聯(lián)盟

供應商管理價值鏈-SMVC

虛擬組織RD生產銷售HR財務

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輔助活動

圖4-1S公司供應商管理內外部價值鏈4.1.3信息化原則隨著全球信息化的發(fā)展，互聯(lián)網技術及云計算技術加快了采購信息共享與信息整合，但是當前領域中的采購管理信息流整合存在著很多問題，他們還認為當前采購管理相關研究大多集中于ERP系統(tǒng)上。S公司物資采購流程應以信息安全管理部規(guī)定的《教育管理信息化標準》中物資信息管理內容為數(shù)據庫設計的參照標準，進行功能模塊的設計擴展和設計。按照橫向將主數(shù)據庫劃分為配置系統(tǒng)數(shù)據庫部分、系統(tǒng)采集數(shù)據庫部分、系統(tǒng)日志部分、系統(tǒng)報表部分；平臺的數(shù)據庫縱向設計分為主數(shù)據庫和消統(tǒng)計數(shù)據庫備份數(shù)據庫。4.2S公司物資采購流程優(yōu)化設計方案4.2.1物資需求管理優(yōu)化方案隨著經濟的發(fā)展，科技的革新和全球市場競爭力的日益加劇，企業(yè)運營面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，特別是今天的制造行業(yè)，成本壓力巨大，在提高企業(yè)生產率的同時，每個企業(yè)都努力挖掘運營管理中各個環(huán)節(jié)的潛力。當今世界都公認企業(yè)和企業(yè)的競爭，就是供應鏈與供應鏈之間的競爭，進而供應鏈的各個“增值環(huán)節(jié)“也成為了企業(yè)成本控制的重點。S公司物資采購作為供應鏈中重要的一環(huán)，也順利成章的成為了企業(yè)運營管理控制的重要方面，對S公司的物資采購流程進行優(yōu)化整合，挖掘潛力可以為企業(yè)提供新的動力源泉。企業(yè)需要與采購各節(jié)點打好關系，需要對其展開長久、合理管理，確保在激烈的市場競爭中擁有穩(wěn)定可靠的物資保障，為企業(yè)生產經營及可持續(xù)發(fā)展保駕護航。在企業(yè)采購管理過程中，與采購各節(jié)點建立長久戰(zhàn)略合作關系則是企業(yè)采購管理的終極目標，通過良好的采購管理項目合作，保證企業(yè)的業(yè)務的順利展開。第一，采購管理決策階段，在該階段所做為確定項目是否應該采購管理，應該選擇如何形式的采購管理，且采購管理的內容具有包括哪些。采購管理決策階段為整個企業(yè)采購管理提供了大的構架，可以為日后采購發(fā)展提供了整體目標。第二，采購各節(jié)點選擇階段，該階段主要為選擇符合企業(yè)采購要求的承建商或者供應商，主要為針對符合基本采購管理要求的供應商進行統(tǒng)一的篩選、評價與確定。采購各節(jié)點商的選擇對于整個采購發(fā)展至關重要。第三。合同談判及約定階段，但當與確認好的采購管理供應商建立良好的長久合作關系之后，企業(yè)與采購管理供應商雙方依據項目基本需求，進行合同的談判、簽訂等，需要約定好在企業(yè)采購管理中涉及到的日期、質量、服務內容、服務金額等，就上述內容進行責任劃分，其合作過程如圖所示。第四，采購管理合作管理階段，該階段主要為按照雙方簽訂的合同，對合同中的事項進行逐一落實，主要由企業(yè)在這個階段進行采購管理管理，包括監(jiān)測采購管理供應商活動，小組成員的安排，公司各部門的協(xié)調情況，采購管理的風險防范。確定采購管理供應商之后，企業(yè)需要與選定的采購管理供應商簽訂長期合作協(xié)議，即供應關系合同，依據企業(yè)生產服務需求展開采購管理業(yè)務，初步建立以“共贏發(fā)展”為目標的供需關系。在此之前，企業(yè)需要對采購管理供應商供需運作提出明確要求，構建規(guī)范供應商技術服務運作的規(guī)章制度，并對其運作展開定期考核與管理。第五，供應商流程激勵與控制。采購管理過程中，企業(yè)不僅要與采購管理供應商展開日常的采購管理業(yè)務，還需要采取適當激勵措施及管理手段，促使供應商主動配合企業(yè)進行管理，并且認同企業(yè)的項目合作流程獎罰制度，建立良好的采購管理業(yè)務關系。其中，采取的主要供應商激勵措施包括物質措施和精神措施，主要管理手段包括JIT采購、預測需求模型應用、供應商考核淘汰制?？刹捎靡苿悠骄有拚禂?shù)的方法進行預測，每月為一個預測時段，采樣區(qū)間一般為上年同一時段前后共3個月移動平均值，即n=3，其預測模型為：Ft=β*!／3a1At-13+a2At-12+a3At-11"取a1=0．3,a2=0．5,a3=0．2其中，F(xiàn)t———t時段需求的預測值；At———t時段的實際需求數(shù)據值：β———第i月配件需求增長系數(shù)，是需求季節(jié)性變化的配件上月銷售額與平均每月銷售額之比4.2.2物資采購管理優(yōu)化方案（1）建立企業(yè)采購聯(lián)盟戰(zhàn)略體系公司的采購戰(zhàn)略突破了總體戰(zhàn)略規(guī)劃，只關注企業(yè)自身的局限性，并通過整個采購規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的目標。設備制造企業(yè)采購管理的重點不是客戶向客戶提供的快速競爭的設備制造產品或服務，而是企業(yè)內部和整個采購中產生或服務的競爭優(yōu)勢的增加。S公司首先需要提升品牌的知名度和美譽度，拓展自身的設備制造產品線，強化分銷渠道，從而尋求與競爭對手的差異化優(yōu)勢。同時通過實施本地化戰(zhàn)略降低產品成本，從而為企業(yè)能夠向中低檔市場拓展而取得更廣闊的發(fā)展前景。S公司為提升自身競爭力，可選擇與大型設備制造企業(yè)建立長久穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系，通過與大型設備制造企業(yè)保持良好協(xié)作關系，緩解自身生產經營中承擔的風險與壓力，來爭取到市場上更多顧客的認可與支持。此外，S公司與大型設備制造企業(yè)實質上屬于相輔相成、相互補充的關系，S公司可通過為更多大型設備制造企業(yè)提供零部件生產、服務，幫助大型設備制造企業(yè)拓展國際市場業(yè)務與營銷渠道，在與大型設備制造企業(yè)建立合作關系之后，借助于大企業(yè)的經營規(guī)模與運營實力，降低自身面臨的采購管理風險，同時提高自身市場競爭優(yōu)勢，推動自身采購管理結構快速轉型升級，以迎合市場經濟發(fā)展所需。隨著采購管理理念的發(fā)展，采購管理也開始被更多的企業(yè)所推崇。采購管理是在S公司物資采購管理的基礎上，將其核心思想逐步延伸到企業(yè)的各項業(yè)務，不僅僅聚焦于原有制造業(yè)部分，而是擴張到整個企業(yè)的戰(zhàn)略層面。公司的目標是使公司能夠為客戶提供滿意的產品和服務，同時最大限度地減少浪費。在采購管理體系中需要考慮的過程包括了從產品的概念構思，細節(jié)設計到實際可用產品；從銷售開始，到訂單采購，計劃生產到交付，從供應商生產的原材料到產品交付到客戶手中。（2）基于采購成本的采購流程改進策略集中物資采購流程策略與一般物資采購流程相比具有一定優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為能夠簡化公司重復職位設置，統(tǒng)一材料采購標準，不斷減少采購成本，并且可以確保公司能夠占有絕對價格優(yōu)勢，方便公司展開科學合理的物資采購流程工作?；诖?，供應鏈管理下可采用集中采購優(yōu)化模型，將信息集中共享作為出發(fā)點，以資源的集中配置、業(yè)務狀態(tài)的集中監(jiān)控為中心，將供應鏈管理下的采購活動在協(xié)調中心的集中控制下統(tǒng)一運行，從而最大限度地提高供應鏈管理下經濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，獲得最大的利益。其中，物資采購成本控制是采購管理工作的重中之重，也是企業(yè)采購管理策略改進的切入點。國際大型產品公司當前采取的采購成本控制方法比較多，依據對全球兩百家大型公司的調查結果得出，公司通常采用的采購成本方法包括有效談判法、價值分析（VA）法、價值工程（VE）法、早期供應商參與（EarlySupplierInvolvement）法、聯(lián)合釆購法、為便利采購而設計（Designforpurchase）法、目標成本（Targetcosting）法、杠桿采購等。立足前文對企業(yè)采購管理中的問題分析，本文基于采購成本控制理論，提出以下具體改進措施。首先，集中采購策略。集中采購成本控制策略與一般采購成本控制相比具有一定優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為能夠簡化公司重復職位設置，統(tǒng)一材料采購標準，不斷減少采購成本，并且可以確保公司能夠占有絕對價格優(yōu)勢，方便公司展開科學合理的采購成本控制工作?；诖耍髽I(yè)可采用集中采購優(yōu)化模型，將信息集中共享作為出發(fā)點，以資源的集中配置、業(yè)務狀態(tài)的集中監(jiān)控為中心，公司的采購活動在協(xié)調中心的集中控制下運作，從而最大限度地發(fā)揮企業(yè)的經濟效益，實現(xiàn)集團企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，并獲得最大的效益。與此同時，企業(yè)必須要提高采購成本管理意識，有序的制定采購成本控制計劃，養(yǎng)成批量需求收集采購習慣，在供應商合作運作中形成集中批量優(yōu)勢，提升企業(yè)在供應商心中的印象。假如公司以單價10元每年購入某種產品8000件。每次訂貨費用為30元，資金年利息率為12%，單位維持庫存費按所庫存貨物價值的18%計算。若每次訂貨的提前期為2周，試求經濟生產批量、最低年總成本、年訂購次數(shù)和訂貨點。

解：已知單件p＝10元/件，年訂貨量D為8000件/年，單位訂貨費即調整準備費S為30元/次，單位維持庫存費H由兩部分組成，一是資金利息，二是倉儲費用，即H＝10×12%+10×18%＝3元/(件·年)，訂貨提前期LT為2周。代入公式可得：Q=Squat=P×D+(D/EOQ)

×+(EOQ/2)

×H

=800×10+(8000/400)

×30+(400/2)

×3

=81200(元)

年訂貨次數(shù)n＝D/EOQ=8000/400＝20

訂貨點RL＝(D/52)×LT

＝8000/52×2

＝307.7(件)

其次，聯(lián)合釆購策略。企業(yè)可依據自身采購管理需求，與全球的主要供應商聯(lián)合起來，從而形成戰(zhàn)略一體化的采購聯(lián)合體，按照統(tǒng)一的采購成本標準、采購控制目標等實施采購成本控制，進而控制企業(yè)總體采購數(shù)量與采購金額，采取抱團的方式，借助于全球供應商的實力來提高自身采購議價能力，確保在議價中獲取優(yōu)惠價或者折扣價。最后，VMI采購策略。從上文對企業(yè)在全球采購的類型可以看出，產品大多屬于低值易耗品，適合采用采購管理理論中提到的從采購管理策略進行成本控制。對此，企業(yè)需立足采購理論之上，對當前全球采購的產品物料實施VMI策略，充分降低自身低耗能物料的庫存量。本文簡化后的S公司物資采購流程如圖4-2所示。采購申請采購申請采購訂單采購部副經理審核需求供應商新ERP操作系統(tǒng)圖4-2簡化后的S公司物資采購流程訂單管理員交會計登記確認，然后交財務經理簽字確認，最后由出納安排付款，這個流程大約需要1.5天，如圖4-3所示。采購員提出付款申請采購員提出付款申請采購助理登記臺帳預算專員登記采購部副經理審核財務部訂單管理員登記核對會計審核財務經理確認簽字出納付款圖4-3簡化后的S公司付款流程4.2.3出入庫管理優(yōu)化方案S公司物資管理設在綜合管理部，負責全公司物資登記管理物資的工作，而財務部進行賬務處理也必須要對物資的價值進行登記核算處理，同時需編制物資報表。綜合管理部管理人員與財務部管理人員的電腦上可安裝同款、同樣的或聯(lián)動的操作軟件，以便日后統(tǒng)一管理和處置。物資管理信息和資料雜多，實施統(tǒng)一的軟件，可大大提高公司物資對賬的速度。首先，S公司需要從嚴把好入口關，在每年年初應根據公司九大部門所占有的物資配置的基礎上，根據日常辦公的實際情況，由各部門負責人進行上報，年初就確定好本年度計劃采購物資的額度。在本年度內，如有部門想購置新的物資，不應由本部門進行整個流程，應由有需求的部門向公司提出申請，發(fā)起呈批，增加預算外費用，隨后再進行采購的環(huán)節(jié)。通過嚴格執(zhí)行物資計劃審批流程，可以防止重復購買，閑置和浪費的發(fā)生。在購置方式上應推行集中采購和公開招標的方式。把好物資驗收關，實行采購與驗收分開，對質量達不到要求和以次沖好的物資，要堅決拒絕接受。其次，S公司同時需要采用ABC分類庫存管理方法進行舊有庫存管理優(yōu)化升級，對企業(yè)不同的庫存物資單價定額、平均年需求量、數(shù)量等進行原始數(shù)據搜集。將搜集來的數(shù)據加以整理、歸類、篩選，按照要求進行計算和排列。圖4-4ABC分類法對此，采用ABC分類倉儲管理方法對倉儲管理進行升級，對現(xiàn)有的庫存物資展開合理的主、次劃分，本文對ABC分類法的標準進行以下解讀。表4-1ABC分類控制策略類別A類B類C類占庫存總比例5%-15%20%-30%60%-80%占庫存金額比例60%-80%20%-30%5%-15%控制策略重點控制適當控制簡單控制訂貨量統(tǒng)計少一般多訂貨方式定期定量按經濟批量訂貨定量訂貨憑借歷史需求經驗訂貨檢查方式定期盤存、檢查常規(guī)檢查季度或者年度檢查記錄精確完整記錄常規(guī)記錄簡單記錄保險儲備量低較大大資料來源：企業(yè)內部資料從S公司的ABC分類可以看出，A類產品只占總庫存的11.5%，而其A類產品的銷售價值占總銷售價值的97%，B類產品占總庫存的15.4%，其銷售價值占總銷售價值的2%左右，C類產品占總庫存的73.1%，銷售價值占總銷售價值的1%左右。表4-2ABC分類法的具體應用類別庫存物品銷售價值（萬元）銷售價值百分比占總庫存比例A10種56258686%B24種1201010%C66種4244%數(shù)據來源：S公司內部資料4.2.4供應商管理優(yōu)化方案供應商是指提供供應鏈上游企業(yè)所需物料、成品或者半成品，并將其作為主要業(yè)務實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的企業(yè)，從管理角度對其進行合理管理的過程稱之為供應商管理。供應商可以是農民、生產基地、制造商、代理商、批發(fā)商（限一級）、進口商等，應避免太多中間環(huán)節(jié)的供應商。例如：二級批發(fā)商、經銷商、皮包公司（倒爺）、或親友所開的公司。在物流與采購中提出客戶關系管理并不是什么新概念，在傳統(tǒng)的市場營銷管理中早就提出了關系營銷的思想，但是，在供應鏈環(huán)境下的客戶關系和傳統(tǒng)的客戶關系有很大的不同。在市場營銷中的客戶指的是最終產品的用戶，而這里的客戶是指供應商，不是最終用戶。另外，從供應商與客戶關系的特征來看，傳統(tǒng)企業(yè)的關系表現(xiàn)為三種：競爭性關系、合同性關系（法律性關系）、合作性關系，而且企業(yè)之間的競爭多于合作，是非合作性競爭。供應商管理維護著客戶，中間商和供應商之間的偏好信息，以確保成功的合作關系?；趦r值鏈的供應商戰(zhàn)略合作伙伴優(yōu)化管理將從內外及內部價值鏈上的各個環(huán)節(jié)去價值創(chuàng)造。S公司與供應商戰(zhàn)略合作伙伴之間的關系不再只是停留在提供產品或者服務及接受產品或者服務的基礎上，而是構建了新型的供應商戰(zhàn)略合作伙伴關系，雙方需要共同承擔價值鏈中存在的一切風險，并且在利益分配上需要遵守相應平等原則，實現(xiàn)在供應商戰(zhàn)略合作伙伴管理過程中信息流、資金流、物流等信息共享與整合。筆者認為S公司需要了解市場需求的最新動態(tài)，及時反饋給研發(fā)部門，開發(fā)出滿足市場需求的產品，在每年主要客人的項目開發(fā)上，做好協(xié)調溝通，以使樣品的設計和制作順利進行。首先，供應商戰(zhàn)略合作伙伴參與早期產品設計。在產品開發(fā)定義初期，需要根據公司目前主打核心產品設計中存在的問題進行指導，盡可能為企業(yè)提供所需技術服務，比如可以提供企業(yè)音響產品相關零部件制造及生產技術指導，保證雙方在供應商戰(zhàn)略合作伙伴合作過程中的風險降到最低。同時，構建與供應商戰(zhàn)略合作伙伴之間的溝通機制，雙方從當前市場消費者的需求出發(fā)，設計出更符合市場消費者需求的音響產品，從而實現(xiàn)三方價值創(chuàng)造目標。S公司需要在與供應商戰(zhàn)略合作伙伴建立初步合作關系時，加強與其的信息共享與交流溝通，及時將公司產品需求傳遞給供應商戰(zhàn)略合作伙伴，與供應商戰(zhàn)略合作伙伴聯(lián)合完成產品設計工作、生產工藝規(guī)劃、產品質量控制等工作，號召供應商戰(zhàn)略合作伙伴積極參與公司產品生產過程中，促使供應商戰(zhàn)略合作伙伴在公司需求技術輔導或者設計幫助時主動出謀劃策。其次，S公司還可適時實施ESI釆購策略，即供應商戰(zhàn)略合作伙伴參與到公司供應商或者新產品設計開發(fā)工作。實施該策略的目的，主要是邀請供應商戰(zhàn)略合作伙伴提前參與到公司新產品設計及研發(fā)中，改變傳統(tǒng)供應商管理中供應商戰(zhàn)略合作伙伴脫離產品生產過程的局面，促使供應商戰(zhàn)略合作伙伴派出專業(yè)技術人員，幫助S公司產品研發(fā)設計人員擺脫純技術理論困境，與研發(fā)人員一起更加合理而經濟地制定產品規(guī)格及技術參數(shù)，甚至可以實現(xiàn)一些方案的替代和標準化方案等，確保公司生產出來的產品合理、完美，一定程度上降低S公司產品研發(fā)設計成本。不僅如此，S公司需要對目前供應商戰(zhàn)略合作伙伴管理中評價體系展開進一步優(yōu)化，簡化其流程，采取更科學的定量方法。建立合格的供應商戰(zhàn)略合作伙伴清單處理系統(tǒng)：在開發(fā)新的供應商戰(zhàn)略合作伙伴上面，從各個方面進行考察，不僅僅是供應商部門和品質部門去評估選擇，一定開發(fā)階段各個部門的人員都參與評價，最后形成具體積分，積分到達S公司的要求才能進入到合格供應商戰(zhàn)略合作伙伴名單。這樣的合格供應商戰(zhàn)略合作伙伴名單的建立在一定程度上可以避免頻繁更換供應商戰(zhàn)略合作伙伴。對于S公司而言，采購管理是為了公司長遠發(fā)展的一種投資活動，因此，公司這項投資活動必須要深入分析當前市場戰(zhàn)略實施過程中生產轉型、采購管理需求，

確保采購管理的實施及在企業(yè)平臺的使用獲取應有效益。

基于此，企業(yè)的制造項目及采購組人員必須要面向今后的藍圖規(guī)劃，有效進行需求分析，確保所選采購管理供應商與所合作采購管理項目符合企業(yè)藍圖戰(zhàn)略管理所需。需求分析能為藍圖戰(zhàn)略中生產、物流、庫存、銷售、后期市場維護等流程提供有用的資料，企業(yè)后期生產方案設計成功與否在很大程度上取決于自身需求分析的準確性和有效性。分分析市場競爭環(huán)境確立采購伙伴選擇目標設置合作伙伴評價標準成立評價小組評價合作伙伴采購合作伙伴參與實施采購合作伙伴關系管理選擇評價方法反饋饋反饋饋新舊比較修改標準圖5-5采購合作伙伴評價與選擇流程第一步，進行開發(fā)商的選擇。需要深入到市場上提前對供應商進行實地考核，考察的具體內容主要包括供應商的經營情況、供應商產品的品牌知名度和在市場上的地位。進行供應商調查的過程中需要派出專業(yè)的小組進行市場的各項考察，最常見的開發(fā)方式就是深入到市場進行選擇。第二部，供應商的評價。所謂的供應商評價是供應商管理系統(tǒng)工作中的重要組成部分，評價的方式、評價的內容等各不相同。評價的工作可以與供應商的實際考核情況相掛鉤，一般情況下評價的主要內容分別為供應商的質量、服務能力、交貨能力與交貨效率、抗風險能力以及行業(yè)專業(yè)能力。第三步，供應商選擇。供應商的選擇屬于供應商管理系統(tǒng)工作的后期重點環(huán)節(jié)，對供應商先后進行開發(fā)，能力評價之后需要對市場上林林總總的供應商群體做出最終的選擇，選擇原則為互助互贏合作，實現(xiàn)雙贏的供應商發(fā)展目標。在選擇供應商時，更應該選擇質量水平最高，綜合能力最強且在市場上信用等級最高的供應商，充分的確保公司能夠順利運營下去。第四步，供應商使用。在確定好企業(yè)的最終優(yōu)質供應商之后，企業(yè)還需要站在戰(zhàn)略的角度，與供應商展開長久的交流和溝通，也應該與供應商企業(yè)建立良好的合同關系，在簽訂合同的過程中對采購的責任，所需要提供的信息，以及應履行的義務等作出明確規(guī)定。提出明確的供應商管理規(guī)章制度，還要階段性對供應商進行評估和考核，保證供應商供應工作的整體質量。（1）建立合格供應商名單流程體系：在開發(fā)新的供應商上面，從各個方面進行考察，不僅僅是采購部門和品質部門去評估選擇，一定開發(fā)階段各個部門的人員都參與評價，最后形成具體積分，積分到達S公司的要求才能進入到合格供應商名單。這樣的合格供應商名單的建立在一定程度上可以避免頻繁更換供應商。內部初步商討評估內容和時間組建評估供應商團隊內部初步商討評估內容和時間組建評估供應商團隊采購提出開發(fā)新供應商名單稽核供應商那個現(xiàn)場考核評估團隊對供應商進行打分各部門經理批準為合格供應商采購將結果上報各部門經理評估團隊評審是否合格圖4-5S公司合格供應商評審流程（2）合格供應商考核指標優(yōu)化：在所有合格供應商的名單里，每季度對所有供應商進行評分排名，以確定供應商的季度績效。主要考核指標如下：表4-3S公司供應商季度考核表考核指標考核分值備注產品質量合格率=季度交付合格產品數(shù)/季度總交貨量產品準時交貨率=季度準時交貨次數(shù)/季度總交貨次數(shù)投訴率=投訴產品數(shù)/出貨量投訴響應率=解決投訴產品數(shù)/總投訴產品數(shù)資料來源：企業(yè)內部資料S公司內部在確定完新產品的所有信息后，應向供應商提供評估新產品的所有信息，包含：產品規(guī)格書，產品出貨預測，產品品質要求，產品工藝要求等方面信息。S公司對應產品的PM在統(tǒng)一收集這些信息后，提供給采購人員，依照所有供應商累計的季度考核指標，選出排名前五的供應商，把所有PM提供的信息提供給到這五家供應商，并要求其在規(guī)定時間內提供所需要的信息。S公司開發(fā)團隊在收集到這些信息后，PM應組織項目會議對所收集的資料進行整理，并在風險上同供應商團隊進行評估，在各個選擇的指標上予以反饋出供應商的實際情況。4.2.5信息系統(tǒng)管理優(yōu)化方案（1）采用先進的采購倉庫管理系統(tǒng)S公司計劃人員可把銷售預測或者訂單錄入SAP系統(tǒng)，如果銷售預測確定后，可以把這個時間縮短為1天完成，這樣訂單就不會擠壓在S公司內部。同時，供應商也可以盡快了解S公司的需求，為相關工作做好準備。目前的做法是S公司物資采購人員在確定供應商的出貨時間后，授權供應商在指定的物流商系統(tǒng)上去預定船期到S公司全世界各個區(qū)域的倉庫，再由區(qū)域倉庫發(fā)貨到渠道客戶。優(yōu)化后的流程是：S公司從2016年采購部門主導引進UPS的GWS系統(tǒng)，UPS的GWS系統(tǒng)對接S公司的SAP系統(tǒng)，直接實現(xiàn)S公司物資采購部—供應商區(qū)域銷售區(qū)域渠道客戶信息共享，這個套系統(tǒng)的引進，大大縮短了中間的等待和溝通環(huán)節(jié)，有效解決采購物流等待問題。（2）GIS技術在采購可追溯性中的應用信息標準化技術，即對數(shù)據庫中龐大信息進行分析、整理、處理，從而對信息對象進行識別并以代碼表示，以能夠正確識別出管理對象。S公司還應成立信息技術系統(tǒng)化管理小組，負責建立健全公司系統(tǒng)化管理體系，組織、制定和實施公司系統(tǒng)化管理的規(guī)章制度；審查“信息企業(yè)”和“信息設備配置計劃”，指導公司各部門進行系統(tǒng)的運行，維護和管理。S公司更應該積極宣傳系統(tǒng)化等管理理念，將現(xiàn)代化、人性化的生產理念宣傳給參與生產的每一位員工。公司在改善產品市場營銷方案管理時，上級領導應將系統(tǒng)化及信息化轉型的重要性、現(xiàn)代化的理念貫穿到生產管理，將上述改善市場的方案層層推進，推行系統(tǒng)化工作的圓滿完成。GIS技術在S公司物資采購溯源領域的應用需要通過收集生產供應的產品過程、市場管理過程、產品類別、超標測試數(shù)據等信息，建立一個從到銷售產品之間的關聯(lián)關系，最終根據產品的標識碼、批次號等產品溯源信息實現(xiàn)追溯。此外，采購溯源系統(tǒng)可提供與企業(yè)內部生產信息管理相關系統(tǒng)接口，采集系統(tǒng)通過接口實現(xiàn)從信息管理相關系統(tǒng)里面抽取相關信息，通過數(shù)據驗證與數(shù)據過濾處理，最后將數(shù)據按照一定規(guī)則存儲到信息采集系統(tǒng)，系統(tǒng)也提供相反數(shù)據接口，供單位內部生產信息管理相關系統(tǒng)根據相關規(guī)則自行往信息采集系統(tǒng)插入追溯信息，實現(xiàn)無人工干預的自動信息采集。對于目前沒有內部生產信息管理相關系統(tǒng)的單位，可通過手工錄入電腦，或者通過一維信息碼、二維碼等方式實現(xiàn)信息采集。此外，GIS技術將采集產品銷售過程中各環(huán)節(jié)的購銷信息，將產品從生產到流通的各個環(huán)節(jié)融入到產品安全溯源信息體系內。借助大數(shù)據云存儲的追溯系統(tǒng)能夠實現(xiàn)對產品生產、流通等各個環(huán)節(jié)的有效監(jiān)督，并可通過平臺發(fā)布問題產品相關信息。第五章S公司物資采購流程的評估與建議5.1S公司物資采購流程評估分析5.1.1評估方法AnalyticHierarchyProcess，又稱層次分析法，簡稱AHP，這是對跟決策相關的一系列元素進行目標分解、準則分解、方案分解的方法，在上述內容的基礎上，再進行定量與定性分析，這就是層次分析法；調查發(fā)現(xiàn)，這一方法主要是為美國國防部分析各個工業(yè)部門對國家福利的貢獻而制定的，它主要利用多目標綜合評價法和網絡系統(tǒng)理論分析法作為支撐，其提出者是薩蒂，他是美國匹茲堡大學的一位教授，也是以為運籌學家，該方法是他在上世紀七十年代提出來的。層次分析法主要是將各種復雜問題分解為多個因素，并根據支配關系，將這些因素形成遞階層次結構；利用兩兩對比的方式，確定各個因素的重要性，結合決策者的判斷，將決策方案的相對重要性確立下來；之后就是利用層次分析法進行設計、分析、決策。5.1.2評估工具本研究結合S公司物資采購流程設計方案，基于層次分析法構建了由三個層次組成S