某工程公司方針管理

簡要目錄前言第一章

目標管理第二章

方針管理內(nèi)涵第三章

企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境——外部環(huán)境第四章

企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境——內(nèi)部環(huán)境第五章

方針管理成果驗收結(jié)論前 言方針管理的演進美國管理學(xué)家彼得?杜拉克

——“管理本身就是一種方法及思想領(lǐng)域”，方針管理就是一項管理方法及思想領(lǐng)域的創(chuàng)新，它是由中國人自創(chuàng)的管理模式，重視人性管理，把我國傳統(tǒng)優(yōu)良

文化“以人為本”的思想，及應(yīng)用管理循環(huán)的科學(xué)方法，共同融

入目標管理中而形成一套新的、進步的方針管理模式，它是最

具有我國文化特色的管理制度，也是最能創(chuàng)造績效的管理工具。方針管理在臺灣中鋼公司、中鋼鋁業(yè)實行了多年，已被證實是很成功、很成熟、很實用的一套管理制度。(3)

目目標標管管理理方方針針管管理理新思想 新方法以人為本 PDCA

新思想

新方法以人為本 PDCA新企業(yè)文化、新價值觀新企業(yè)文化、新價值觀

以人為本的人性化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的趨勢，是一套進步的管理模式，目的是使今天的企業(yè)有能力創(chuàng)造未來，它會使企業(yè)產(chǎn)生一種新的企業(yè)文化，創(chuàng)造企業(yè)新的價值觀，

成為一個比今天更好、更強的企業(yè)，產(chǎn)生收益，獲取最大的成果。 (4)1995年底，在中鋼鋁業(yè)成立籌備期間，就著手規(guī)劃研究方針管理的內(nèi)涵，包含經(jīng)營者的愿景、策略、方針、標竿、方針展開、管理活動、管理循環(huán)及經(jīng)營環(huán)境等一系列相關(guān)構(gòu)思。這項方針管理制度，可賦予各級主管更大的自主權(quán)，更加肯定主管的管理能力，只要主管的尊嚴受到重視，則人與人之間的人際關(guān)系必定得到改善，也必然會產(chǎn)生更大管理效果。方針管理得到效果，也就是人性化的管理得到肯定。次年臺灣中鋼推動實施，決定把目標管理改為方針管理，十年方針管理的推動，證明其成果比目標管理進步更快、更好。。5日本人能，為什么中國人不能！日本自二次大戰(zhàn)后，從廢墟中而成為近代經(jīng)濟大國，并不是靠日本人自己科技的發(fā)明(Invention)，而是靠學(xué)習和模仿先進國家的科技而創(chuàng)新(Innovation)

產(chǎn)品。美國太空總署的“無缺點品管活動”，在日本各大鋼廠變成日式管理的自主管理活動。“日本人能，為什么我們不能？”相信我們中國人更能，可以創(chuàng)新一套適合于我國國情，附合中國文化的企業(yè)管理模式，推廣實施，「有好東西，與好朋友分享」，這就是推動方針管理概念的由來。(6)第一章

目標管理目標管理(Management

By

Objectives)一詞首見

于1954年美國管理學(xué)大師彼得?杜拉克所著《管理實務(wù)Management

Practice》一書，目標管理的重心，由最高階層提出公司經(jīng)營績效的要求，設(shè)定公司總體目標，每一

階層經(jīng)理人必須了解老板對他期待的績效是什么，再設(shè)定分

目標，逐級而下，分目標必須導(dǎo)向整個公司的總體目標績效，

隨后企業(yè)目標由上而下緊緊扣住各階層主管。(8)第一節(jié)

目標管理的由來杜拉克——“企業(yè)必須建立起一個管理模式和激勵制度，使主管及員工能夠?qū)Ｗ⒂诠ぷ鞅旧?，目標管理適用于任何組織，不論公司規(guī)模是大是?。?/p>

它藉由將目標需求轉(zhuǎn)為個人目的，以確保績效，

這個制度就是目標管理制度”

。(9)1、相同點在管理上都有設(shè)定公司的總體目標，各部門、各廠處以下、也都設(shè)有分目標，目標設(shè)定由上而下，也有專責組織來推動，匯集數(shù)據(jù)，客觀評估各單位的目標績效，最大的共同點，兩者目標一致都是追求公司經(jīng)營績效，提升公司競爭力

。10第二節(jié)

方針管理與目標管理的異同2、差異方針管理以『人』為本持續(xù)改進作業(yè)CI，又以PDCA管理循環(huán)為推進重心重視中、長期目標的愿景與短期年度目標相接軌

發(fā)揮團隊、建立共識重視結(jié)果、更重視過程由上下層主管溝通設(shè)定

下層主管承諾各分標竿值對事不對人，應(yīng)用管理循環(huán)(PDCA)修正標竿值目標管理以『利』為先行為科學(xué)的管理體系以結(jié)果為導(dǎo)向的管理模式求短期最大利潤為目標本位主義，各自為政

僅重視結(jié)果、忽視過程由上而下設(shè)定目標，又強迫性設(shè)定分目標對人不對事，管理循環(huán)中只應(yīng)用PDC缺Action無修正標竿值的行動基本理念管理重心公司目標溝通協(xié)商運作方式目標設(shè)定績效考核獎勵對象全體員工偏重高階主管11方 重視管理外更注重“改進”，后者僅注重“管理”，兩者相輔相成，互不沖突，它們的動機都是為了要提高品質(zhì)、降低成本，提升公司整體的競爭力。方針管理，為了改善日常管理的不足，強化部門間的聯(lián)系，謀求橫向理念的統(tǒng)一，使部門間溝通良好，彼此相互協(xié)助，合作無間，達成企業(yè)

的總體目標為目的，同時方針管理著重改進，無論在組織、制程、設(shè)備、產(chǎn)品、成本等方面都進行不斷地改進(ContinuousImprovementCI)，改進再改進，突破現(xiàn)狀，創(chuàng)造佳績，提升競爭力。12第三節(jié)

方針管理與日常管理的關(guān)系方針管理日常管理管理改進保持現(xiàn)狀突破現(xiàn)狀維持實力提升實力提高品質(zhì)降低成本提升競爭力互 動圖1－1

管理與改進互動圖思考題1. 目標管理概念出自于

？①郭倫德《目標管理》②彼得?斯科爾特斯《戴明領(lǐng)導(dǎo)手冊》③海洛德?吉尼恩《管理》④

彼得?杜拉克《管理實務(wù)》方針管理與目標管理最大的共同點是什么？方針管理與目標管理基本理念有什么差異？簡述方針管理與目標管理有哪些不同？第二章

方針管理內(nèi)涵方針管理的內(nèi)涵包括：方針管理內(nèi)涵愿景策略管理活動經(jīng)營環(huán)境管理循環(huán)方針目標方針管理的內(nèi)函內(nèi)容：系依據(jù)企業(yè)經(jīng)營者的理念，打造企業(yè)的愿景（

Vision

），依據(jù)企業(yè)經(jīng)營的需求，擬訂中長期發(fā)展的策略，逐年設(shè)定年度

經(jīng)營方針和標竿值，突破現(xiàn)況，追求經(jīng)營績效，以PDCA管理

循環(huán)的做法，無論在設(shè)備、制程、作業(yè)標準及管理制度等等，

作持續(xù)不斷地改進(CI)和創(chuàng)新，貫徹執(zhí)行，使企業(yè)往中長程的愿景邁進，提升經(jīng)營績效，創(chuàng)造最大利潤與股東、顧客、員工、社會分享成果。17圖2－1

方針管理體外部環(huán)境變動因子世界經(jīng)濟環(huán)境世界各國鋼鐵生產(chǎn)動態(tài)顧客關(guān)系管理

CRM市場趨勢

客戶服務(wù)

消費者嗜好競爭者動態(tài)愿 景2010年收入 ￥800億建立現(xiàn)代化管理模式經(jīng)營策略策略：高品質(zhì)低成本方針：向前走公司目標年度目標：鐵：××××萬噸鋼：××××萬噸材：××××萬噸建立方針管理體系管理活動

方針展開方針管理活動自主管理活動提案制度品保制度標準成本驗收成果表彰、激勵內(nèi)部因素變動因子企業(yè)文化組織人力資源能源管理資源管理內(nèi)控制度財務(wù)分析決策模式總經(jīng)理診斷勞工安全衛(wèi)生各部門檢討會專案報告客戶反應(yīng)生產(chǎn)部門業(yè)務(wù)部門技朮部門管理部門方針展開活動方針展開活動方針展開活動方針展開活動定期研討與稽核營運、品保、成本

安全衛(wèi)生、成果討論作業(yè)標準化擬訂下年度營運計劃內(nèi)控稽核愿景是可以實現(xiàn)的愿望，是企業(yè)家必備的條件，不論企業(yè)規(guī)模大小，

企業(yè)家對企業(yè)必須有企圖心，有宏觀的看法，有遠大的理想，設(shè)定目標愿景，照計劃逐年執(zhí)行目標，若干年后理想成真，達到目標，實踐了愿景。中鋼在建廠初期，當三位煉焦爐的切磚工被問到他們正在做什么時？第一位切磚工說『我正在謀生，討生活』；第二位切磚工邊切磚邊說：『我正在蓋一座最好的煉焦爐』；第三位切磚工抬頭望著問話的人，眼中有夢想的光芒，并說：『我正在建造一座大煉鋼

廠』。第一位切磚工『做一天和尚，撞一天鐘，做一天工作，賺一天工資』沒有錯；第

二位切磚工則是『專業(yè)的專家』，他關(guān)注的是專業(yè)技術(shù)，蓋一座世界上沒有污染、節(jié)能

效果最好的煉焦爐。第三位切磚工有崇高的使命感和愿景，同樣一件事，由于理念的不

同，有不同答案，誰是正確的答案呢？至少沒有人答錯，但應(yīng)有抱負、有愿景是比較好的答案。19第一節(jié)

愿景一個優(yōu)秀的企業(yè)，它的策略出發(fā)點，都是為公司創(chuàng)造價值。但是很多企業(yè)經(jīng)理人不知道他的策略并沒有為公司提升價值，如果他經(jīng)審慎的評估，大多數(shù)人將會發(fā)現(xiàn)他們的策略離世界級水準還差得很遠，由于他們所訂的策略非但沒有整合公司內(nèi)部有效資源，可能還造成內(nèi)耗，也根本談不上獲得外部資源的支持。內(nèi)部資源包含人力資源(Man)、財務(wù)資源(Money)、設(shè)備(Machine)、行銷(Marketing)、原材料(Materials)

和制造方法(Method)等六“M”資源，外部資源包含客戶、股東、金融機構(gòu)、政府相關(guān)機構(gòu)及小區(qū)居民等。如果一個公司既不能整

合內(nèi)部資源，也難得到外部資源的支持，這個公司的策略規(guī)劃是不會創(chuàng)造公司價值的。20第二節(jié)

策略六M資源規(guī)則與應(yīng)用體系Marketing市場行銷客戶管理銷售政策Manufactory生產(chǎn)管理

質(zhì)量/技術(shù)制程自動化能源管理

公安環(huán)保Material供應(yīng)商/原料/物料Money資金/資產(chǎn)Man人力資源資金Machine流

設(shè)備管理/備件備品信息流物流策略的擬定必須依資源為重心，同時要有明確的方針和標竿值及可行的執(zhí)行方案為手段，各部門把公司的方針向下層展開，設(shè)定自己的標竿值和執(zhí)行方案，

集中焦點，動用內(nèi)部六M資源，生產(chǎn)具有優(yōu)勢的高品質(zhì)、低成本的高品種鋼產(chǎn)品，在市場上自然具有吸引力，獲得客戶的認同，讓銷售部門順利建立營銷網(wǎng)絡(luò)，贏得市場競爭優(yōu)勢。

圖2—３企業(yè)策略三角關(guān)系競爭優(yōu)勢22協(xié)調(diào)整合管控制度資源組織市場公司內(nèi)部還要擁有有效率的組織，發(fā)揮各部門協(xié)調(diào)的綜效，以達成整合，同時運用公司內(nèi)部完善的審計制度，以完成策略性管控。資源、市場、組織三者緊密聯(lián)結(jié)，形成等邊三角形的三邊強大力量，與競爭對手產(chǎn)生差異，發(fā)揮外部的競爭優(yōu)勢，及內(nèi)部的管控制度和協(xié)調(diào)整合的三角功能關(guān)系

。23方針是工作的指南，明確地告訴大家努力的方向，及工作目標。一個企

業(yè)策略擬訂后，必須緊隨著擬訂方針。企業(yè)經(jīng)營方向不能迷失，不然徒

勞無功，浪費資源，如迷失了方向，就好像瞎子摸象，每個瞎子摸到的

部位不同，說法不同，因為他們看不到大象的全貌，所以企業(yè)沒

方針，員工那能 整體慨念往同一方向努力呢？只能摸著石頭過河，只 延誤

時間，浪費資源罷了！所以，策略之下必須要有方針、有目標、有方向，更要有執(zhí)行方案，貫徹實施，強化組織的執(zhí)行力。24第三節(jié)

方針方針管理活動首先要訂有目標(Target)，要把企業(yè)的愿景轉(zhuǎn)化為具體的目標，把想法變成做法，否則只是永遠未實現(xiàn)的夢想抱負而已，失去管理活動的意義；同時亦要讓全體員工了解公司的目標和愿景，才能凝聚大家的力量，往同一方向的目標努力，減少因方向不同而造成的內(nèi)耗，浪費公司內(nèi)部資源；又即使每一單位執(zhí)行力都很強，若不與公司的目標、愿景相結(jié)合，

依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路

。25第四節(jié)

目標目標不是抽象的概念，而是有明確的方向，目標不是命令，而是行動的承諾，目標不是決定未來，而是創(chuàng)造未來，是動員企業(yè)的資源，透過這些承諾以實現(xiàn)企業(yè)的使命，完成主管所賦托的期望。目標是企業(yè)的策略，評價企業(yè)績效的標準。目標必須是可行的，變成可推動執(zhí)行方案，是努力工作的基礎(chǔ)。目標設(shè)定的范圍：是在行銷、作業(yè)改進與創(chuàng)新、生產(chǎn)力、客戶服務(wù)、人力資源、財務(wù)分析、降低成本、能源耗用、成品率等等，都是目標設(shè)定的范圍。目標以不只一個，也不超過五個為原則，在于我們想做的事要轉(zhuǎn)化為目標來執(zhí)行，目標是本身的工作，不是額外增加的工作，目標太多，會雜亂無章，會影響重點目標的達成，降低企業(yè)運作的動力。目標值在方針管理稱標竿值，標竿值必須數(shù)量化，可衡量單位的績效。目標必須合理化，目標“太高”或“太低”都不適宜。目標設(shè)定具有挑戰(zhàn)性，

如能設(shè)定時，把握以上原則，相信實施方針管理已使企業(yè)成功一半，更有事半功倍的效果。26企業(yè)經(jīng)營者對經(jīng)營環(huán)境必須有強烈的憂患意識，隨時了解企業(yè)經(jīng)營的大環(huán)境，

孫子兵法說：“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”。這這則則故故事事，，不不一一定定是是事事實實，，當當它它虛虛構(gòu)構(gòu)罷罷了了??！主主要要的的目目的的在在告告訴訴

我我們們，，當當遇遇到到險險境境時時，，除除心心情情要要保保持持平平靜靜，，不不慌慌張張、、不不害害怕怕外外，，更更要要用用思思考考，，用用智智慧慧，，了了解解什什么么是是商商業(yè)業(yè)機機密密，，要要守守口口如如瓶瓶，，才才

能能贏贏過過競競爭爭對對手手，，勝勝利利就就會會屬屬于于我我們們的的，，企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營不不是是一一樣樣的的

道道理理嗎嗎？？很久以前，有甲乙兩位朋友相約去登山，他們初次登這座名山，不了解山上的環(huán)境，到了中途，遇見了一只兇猛的老虎，在這意想不到的境遇下，兩人都驚慌不己，不知所措，甲嚇得魂不附體，沒有主張，不知如何處理目前的困境，向他朋友乙投入懇求的眼神，用抖擻的語音說：『這！這！這怎么辦呢？』他的朋友乙雖然心里害怕，但神態(tài)尚為鎮(zhèn)定，機智地說：『只要我跑得比你快，我就會脫離險境』。甲聽了此后，鼓足勇氣，拔腿就跑，結(jié)果脫離險境。27第五節(jié)

經(jīng)營環(huán)境方針管理活動是企業(yè)管理活動最重要的環(huán)節(jié)之一，是企業(yè)采用一種系統(tǒng)化、科學(xué)化的管理體系，應(yīng)用管理循環(huán)的技巧，QC的手法，創(chuàng)造績效,它是一項活動，活動的本質(zhì)給予機會，培養(yǎng)各階層主管管理能力而肯定自己、成就自己。運作的方式，不僅重視結(jié)果，更重視活動的過程。換句話說，強調(diào)管理循環(huán)，重視目標值與實際值的差異，作差異分析，追求原因，解決問題，作為工作的導(dǎo)向，要落實自己的工作目標，完成公司總體目標，引導(dǎo)我們努力向世界一流一貫作業(yè)鋼廠達到應(yīng)有的標準和水準，更是培養(yǎng)自己工作能力的場所，真是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的經(jīng)典。28第六節(jié)

管理活動圖2－4

中鋼五項管理活動范圍示意圖廠長作業(yè)長班組長技術(shù)員方針管理自主管理活動提案制度全面品管活動標準成本制度范圍：全員高階主管方針展開目標架構(gòu)公司目標成長10%財務(wù)部門人力資源部門生產(chǎn)部門XXX公噸成

品產(chǎn)量

XXX公噸粗鋼產(chǎn)量XXX公噸鐵水產(chǎn)量XXX公噸冷軋卷XXX噸熱軋卷XXX噸條線xxx噸鋼板xxx噸節(jié)約能源

X%設(shè)備作業(yè)率XX%產(chǎn) 出 率XX%減少氧化銹皮X%增加配料率X%減少切頭、尾邊料

X%減少剔退率X%減少冶金剔減少軋壞率x%增加厚度命中率x%部門一級單位退率x%二級單位什么是管理循環(huán)？1、計劃

(PlanP)依據(jù)公司的經(jīng)營理念，議訂中長期計劃時，公司、各部門及各廠處，分別設(shè)定本年度的重點方針及本年度要達成的目標。設(shè)定的原則，上下層級目標，不能重疊，并以數(shù)量化來表示之。2、執(zhí)行(Do D)各執(zhí)行單位(廠處以下單位)，依據(jù)自己設(shè)定的工作計劃，確實執(zhí)行，每月將執(zhí)行成果匯總，提報上一級主管。各級主管應(yīng)鼓勵基層同仁，積極參與提案制度和自主管理活動與方針管理接軌，成為三位一體。31第七節(jié)

管理循環(huán)3、查核

(

Check

C)針對異常狀況，平時要不斷地追蹤檢討，了解真正的原因。各級單位每月(季)

定期開會一次，檢討未達標或超標的原因。當年度結(jié)束后，各廠處提出“經(jīng)營方針目標執(zhí)行檢討報告”，送廠處長核定。4、處置(

Action

A

)確認各級單位所提改善對策、顧客的反應(yīng)、項目報告、總經(jīng)理的診斷、董監(jiān)事會議的提示等，綜合以上意見，作為下年度各級單位設(shè)定目標的修正參考。32PDCA重點1、關(guān)于查核『check』。分析計劃與實際的差矩，追求發(fā)生差矩真正原因的所在，利用柏拉圖、魚骨圖作目標值差異分析，找出原因，即是方針展開的開端。實際值與目標值的差異實績一 ：比目標好的時候目標值實績二 ：比目標差的時候差矩差矩圖2－4

目標值差異分析33關(guān)于處置(Action)

：用

QC

的手法，做魚骨圖分析，用以畫出所有可能會影響流程或質(zhì)量的相關(guān)因子，可以詳細明了所有問題的發(fā)生原因，

并加以歸類，提供解決問題的廣度(各種分類)及深度(各項細目)。找到主因問題所在，作為下年度目標的修正

。問題的所在真正的原因圖2－5

要因分析圖34關(guān)于計劃(Plan)35依據(jù)公司的經(jīng)營理念，實現(xiàn)愿景，擬定策略、目標、及工作計劃，幕僚單位必須很有效的利用公司有限的資源，作整體周全的規(guī)劃。關(guān)于執(zhí)行(Do)一分努力，一分效果， 改善就 效果。但是，一小部份主管 一種錯覺，誤認小改善沒 效果，抱著“因事小而不為”的心態(tài)

或認為自己“大才而小用”的心理，不會體認日積月累、時間愈長改善愈多，效果愈大。時間改善指標值思考題以下

管理活動范圍是需要單位全員參加的？①自主管理②方針管理③提案制度④標準成本管理循環(huán)的主要內(nèi)容有哪些？簡述方針管理內(nèi)涵的主要內(nèi)容？第三章

企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境——外部環(huán)境

外部環(huán)境，即世界性經(jīng)濟環(huán)境。各產(chǎn)業(yè)隨著世界性經(jīng)濟發(fā)展的循環(huán)軌跡在走，企業(yè)必須抓緊經(jīng)濟發(fā)展的脈動，順著產(chǎn)業(yè)盛衰的循環(huán)，選擇適當?shù)耐顿Y機會，決定采取什么策略能保持產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)斗力與續(xù)航力。由于祖國大陸“招商引資”的策略正確，給予投資者各種優(yōu)惠條件，讓臺商有“如魚得水”、“春風吹又生”的再生機會，和國內(nèi)本身產(chǎn)業(yè)的改革開放，形成雙軌齊進，相得益彰。近年內(nèi)，國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展連續(xù)達到高成長，也影響到世界各國的資金、能源、原材料等都加速向中國市場傾向流動，或成為世界工廠，加速國內(nèi)各行各業(yè)的發(fā)展，也驅(qū)動著世界各國經(jīng)濟發(fā)展。如果我們能洞察先機，在產(chǎn)業(yè)復(fù)蘇前，能抓緊投資機會，投入新設(shè)備、引進新技術(shù)、開發(fā)新品種，提高附加價值或購并低效率公司加以改造，擴大經(jīng)營規(guī)模。在尖峯時，全力投入生產(chǎn)，增加營收，賺錢為先，節(jié)制擴充

。有這樣前瞻性的投資和節(jié)制。走在別人前面，待時來運轉(zhuǎn)時，一定會帶動企業(yè)迎向成功之路。38第一節(jié)

世界各國鋼鐵發(fā)展狀況一、成長期一個國家鋼鐵發(fā)展快速成長，主要原因有：1、環(huán)保法規(guī)不嚴謹，缺乏防污設(shè)備，投資成本較低。2、環(huán)保意識低，CO2排放未訂標準。3、鋼鐵生產(chǎn)工藝成熟。4、國家基礎(chǔ)建設(shè)成長快速，需求大量鋼材。5、勞工成本低廉，適合勞力密集產(chǎn)業(yè)。6、經(jīng)濟發(fā)展與人均所得大幅提高，個人消費能力提升，生活品質(zhì)提高，汽車、高樓大廈的需求也提高。 41二、成熟期成熟期鋼鐵消費量會緩步下滑，主要原因有：1、生產(chǎn)技術(shù)進步，鋼材良品率提升，粗鋼投入減少。2、發(fā)展高科技資本密集產(chǎn)業(yè)，向『短』『小』『輕』『薄』材料發(fā)展，取代了部分鋼材。3、國家基礎(chǔ)建設(shè)完善，鋼鐵用量減少。4、汽車、住房以替換為主，產(chǎn)生大量廢鋼回收。42三、衰退期一個國家己進入已開發(fā)國家，鋼鐵需求會減少，人工成本增加，低品級鋼材會被其它材料取代，如有色金屬、復(fù)合材料、塑料等。四、安定期鋼材供需平衡，但因成本高，競爭力降低，又有物美價廉的外貨鋼材進口，沖擊國內(nèi)鋼品市場，而各國政府往往采取保護措施，抵制鋼材進口，如美國立法保護。437907777958558599179827508509501050一、世界粗鋼表面消費量近十年成長迅速，從1997年～2001年增加六千九百萬公噸，從2002年～

2004年預(yù)估增加一億四千萬公噸，幾乎比前段時間增加一倍，今(2005)年預(yù)測增加約??千萬噸，如圖3－2所示：世界粗鋼表面消費世界經(jīng)濟大好，消費（需求）大增（百萬噸）1150 1107105919971998199920002001200220032004E2005F圖3－2

世界粗鋼表面消費Data:

IISIShort

RangeOutlookAutumm

200444第二節(jié)

生產(chǎn)量及市場供需狀況2003年2002年粗鋼消費量排

名粗鋼消費量排

名中國258.21206.21美國105.42119.22日本76.5373.63南韓47.6445.44德國40.0540.95印度36.0633.46意大利33.3732.07俄羅斯28.6827.98臺灣23.8924.59西班牙22.41020.610墨西哥21.01119.811巴西17.71218.312加拿大17.31317.713法國16.81417.714二、全球主要粗鋼消費國排名表一

全球主要粗鋼消費國排名（單位：百萬公噸）國家(地區(qū))人均鋼材消費量(KG)名次

南韓9171臺灣9002新加坡6843日本5524馬來西亞3195中國1916泰國1557越南558菲律賓349印度尼西亞2110三、東亞國家(地區(qū))人均消費量統(tǒng)計20032002粗鋼生產(chǎn)量排名

粗鋼生產(chǎn)量排名

Arcelor42.8144.01LNM

Group35.3234.82Nippon

Steel31.3329.83JFE30.2428.94Posco28.9528.15上海寶鋼集團19.9619.56Corus19.1716.87US

Steel17.9814.411Thyssen

Krupp16.1916.48Nucon(美)15.81012.413Riva

Acciqo15.71115.010EvraHolding13.912------ISG13.51310.319Sumitomo12.81411.814SAIL12.41511.416Gerdau12.21611.515臺灣中鋼10.81810.518四、競爭對手的狀況一、全球2002年和2003年粗鋼產(chǎn)量mtmt2004/032004

%20042003%

ChangeCum

ShareTotal

China273.92222.1023.3%1Shanghai

Baosteel

Group21.4119.877.8%7.8%2Anshan

Steel

Group

Corp11.3310.1811.4%12.0%3Wuhan

Iron

and

Steel

(Wisco)9.318.4310.3%15.4%4Shougang

Group

Corp8.488.173.8%18.4%5Maanshan

Steel

Group8.036.0632.5%21.4%6Tangshan

Steel

Group7.666.0825.9%24.2%7Jiangsu

Shagang

Group7.555.0250.4%26.9%8Valin

Steel

Group7.135.1937.5%29.5%9Jinan

Steel

Group

General6.875.0536.0%32.0%10Handan

Steel

Group6.806.0612.3%34.5%11Laiwu

Steel

Group6.584.2256.0%36.9%12Benxi

Steel

Group5.494.6917.2%38.9%13Baotou

Steel

Group5.435.253.4%40.9%14Panzhihua

Steel

Group5.435.341.8%42.9%15Anyang

Steel

Group5.244.6014.0%44.8%16Nanjing

Steel

Group4.563.3038.4%46.5%17Tangshan

Guofeng

Steel4.043.2524.4%48.0%18Shaoguang

Steel

Group3.472.8820.5%49.2%19Tianjin

Tiantie

Metallurgical3.453.0712.1%50.5%20Hebei

Jinxi

Steel3.392.4538.5%51.7%21Tangshan

Jianlong

Industrial3.352.5730.3%52.9%22Xuanhua

Steel

Group3.332.4734.9%54.2%23Xinyu

Steel

Group3.272.5727.5%55.4%24Liuzhou

Steel

Group3.102.0551.1%56.5%25Taiyuan

Steel

Group3.103.18-2.5%57.6%26Guangzhou

Steel

Group3.032.4125.7%58.7%27Beitai

Steel

Corp2.842.5113.3%59.8%28Hangzhou

Steel

Group2.782.607.0%60.8%29Kunming

Steel

Group2.672.3613.2%61.7%30Chongqing

Steel

Group2.642.0628.2%62.7%31Fujian

Sanming

Steel

Group2.542.1120.4%63.6%32Tonghua

Steel

Group2.522.2313.0%64.6%二、2004年國內(nèi)主要鋼廠成長情況從上表我們很清楚了解到唐山建龍去年(2004年)全國排名第21名，年產(chǎn)各種鋼材335萬公噸，比前年（2003年）產(chǎn)量257萬噸，增長30.3%，比2004年全國平均成長率23.3%高七個百分點，全國成長率排名第13名，

在政府宏觀調(diào)控下，有如此輝煌的成績，得來不易，證實了領(lǐng)導(dǎo)層的卓越領(lǐng)導(dǎo)及全體員工發(fā)揮了團隊力量。從以上各表除了讓我們一目了然的產(chǎn)量外，我們應(yīng)進一步了解其它鋼廠生產(chǎn)那些鋼種，品質(zhì)優(yōu)勢在哪兒？競爭力分析清楚，作為建龍鋼鐵今后

如何實施市場區(qū)隔的參考，找出自己產(chǎn)品在市場的定位——適質(zhì)、適用。找到建龍的產(chǎn)品優(yōu)勢——客戶的認同。49第三節(jié)

客戶對產(chǎn)品的認同市場供需市場供需品級品質(zhì)品級品質(zhì)服 務(wù)服務(wù)品質(zhì)方面品質(zhì)方面交期方面交期方面價格方面價格方面庫存方面庫存方面顧客為尊準時交貨顧客為尊準時交貨服務(wù)顧客縮短交期服務(wù)顧客縮短交期生產(chǎn)管制降低庫存管理至善信息聯(lián)線生產(chǎn)管制降低庫存管理至善信息聯(lián)線“一是顧客永遠不會有錯，二是如果有錯，一定是我們看錯，三是如果沒有看錯，一定是我們的錯引起顧客犯了錯，四是

只要顧客不認錯，他就沒有錯，五是顧客沒有錯，這句話真不

錯，六是只要我們認錯，保證

與顧客的關(guān)系搞得很不錯”A、質(zhì)量方面目前大部份鋼廠都申請國際認證，如ISO9002等，其目的增進質(zhì)量形象，

亦為了保障客戶的權(quán)益，也保證產(chǎn)品質(zhì)量適用，如有缺陷，允許訴賠，讓客戶購買產(chǎn)品安心地使用，不會讓客戶有一點點吃虧。

建立各項標準程序，如作業(yè)標準，產(chǎn)品質(zhì)量檢驗標準，制程標準及制定生產(chǎn)流程，都是生產(chǎn)必具的基本條件，才能獲得ISO認證，也是客戶認同的重要因素。舉例說明：某鋼板廠初期，為了投資成本的節(jié)省，未安裝程控計算機之厚度自動控制系統(tǒng)(Automation

Gauge

Control

AGC)，使用手動控制軋，產(chǎn)出的鋼板厚度正負公差比較大，一般厚度都偏厚，又因鋼板的銷售計重以理論重量計算， 照實際重量計算，若賣給造船公司，它所造的萬噸級船只的凈總噸(Dead

Weight)

結(jié)果比設(shè)計理論重量多一、二百公噸，換句話說，因為這艘船每一航次貨少載一、二百公噸，遭到船東的抗議。在鋼板廠而言，實際上鋼板免費贈送，多給造船廠一、二百公噸，客戶不領(lǐng)情不滿意，反而遭受議異。今日工業(yè)社會，產(chǎn)品講究適質(zhì)適用，尺寸做到正準，

得到使用者認同則互蒙其利，不然兩造無益。51B、交期方面對客戶訂單交期的承諾，必須要做到準時交貨，如有延誤，

影響后續(xù)接單。當業(yè)務(wù)人員接到客戶的訂單時，必須依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)流程，先會知技朮處簽注意見，決定能否接單，如可以，再會知生產(chǎn)計劃處處理排程，決定生產(chǎn)日期和交貨日期，再通知營業(yè)人員，讓營業(yè)人員答覆客戶，承諾交期，完成接單程序，生產(chǎn)單位依據(jù)生產(chǎn)計劃處的軋制工作單(Rolling

order)生產(chǎn)，

如此配合方能做到準時交貨。52C、庫存方面客戶的庫存量的多寡，與供貨商的交期有密切的關(guān)系，訂單交期越長則客戶的庫存越多，這是鐵的事實。D、價格方面價格控制市場供需，產(chǎn)品如何訂價，是企業(yè)最重要的策略之一，

是我們研究的課題，影響價格有幾項因素，

a、市場供需b、品級質(zhì)量c、服務(wù)53a、市場供需經(jīng)濟學(xué)家亞當史密斯在他「國富論」一書中描述了“一只看見的手﹙The

Invisible

Hand﹚”的奇妙，他認為如果每個人都追求本身的利益而不受干涉，就會如同受到一只看不見的手所引導(dǎo)，能使整個社會都獲得最大利益。任何一種貨品，當市場缺貨時，容易造成搶購，價格一定會上升；當市場趨向供過于求時，會使價格下跌；所以產(chǎn)品的價格乃是靠供給與需求交互作用而決定，產(chǎn)品價格就像一只看不見的手在引導(dǎo)供給與需求。54b、品級品質(zhì)影響價格很大，一般而言，高質(zhì)量(級)產(chǎn)品就有高價格和高利潤，因投入研發(fā)成本，一般成本較高，企業(yè)常用市場獨占的新產(chǎn)品策略，獲取最大利潤。55c、服務(wù)方面顧客是企業(yè)的『上帝』，一點也不為過，先有顧客，后有生產(chǎn)，無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)或高科技產(chǎn)業(yè)，在投資前的可行性研究計劃書中，皆研究目前市場的需求規(guī)模大小，未來市場的潛能，

及顧客為導(dǎo)向，作為企業(yè)投資的重要參考指標。如何做，提高顧客的滿意度呢？55服務(wù)方面：如何做，提高顧客的滿意度增加顧客滿意度顧客為尊準時交貨網(wǎng)絡(luò)資訊管理至善服務(wù)顧客縮短交期生產(chǎn)管理降低庫存6M資源應(yīng)用、管理現(xiàn)場原料產(chǎn)率預(yù)測生產(chǎn)、交貨日期策略訂單產(chǎn)能承諾之交期消費者永遠跟著時尚走，現(xiàn)在崇尚環(huán)保，鋼鐵產(chǎn)品講究防腐蝕，如高級汽車板金需求鍍鋅冷軋板，保證五年不生銹，集裝箱(Container)采用耐候鋼，抗海水腐蝕。造船用鋼板追求高強度且焊接性良好TMCP(ThermalMechanical

Controled

Process)板。如同石油管要求低溫韌性良好的APIX－70也是同樣道理。所以生產(chǎn)廠商要具有市場的敏銳度，生產(chǎn)的品質(zhì)要追得上市場的要求，甚至超越。

57第四節(jié)

消費者的嗜好趨勢京都議定書在今(2005)年二月十六日成為具有約束效力的國際法律，落實全球統(tǒng)一采取二氧化碳排放減量的行動準則。臺灣1998年至2002年間，人口增加3%，人均GNP僅僅增加4.5%，由美金12,360元增加到美金12,916元，但是人均耗能卻增加20.4%，可見熱能使用效率很低，未見改善效果，反而有后退現(xiàn)象，這表示能耗(即CO2排放量)成長率比經(jīng)濟成長率為快的情形。我們應(yīng)注意到將來會受到國際標準組織(ISO)環(huán)境管理系統(tǒng)的規(guī)定與約束，或強制制定高能源效率標準，或先進國家實施進口管制措施等手段來約束發(fā)展中國家經(jīng)濟的發(fā)展，以達到溫室效應(yīng)的目的，面對這些嚴肅的問題，我們應(yīng)提早應(yīng)對，防犯于未來。58第五節(jié)

環(huán)保法令的認識

思考題1.客戶對產(chǎn)品的認同主要包括哪幾方面的內(nèi)容？2.成熟期鋼鐵企業(yè)消費量會緩慢下滑，主要原因有哪些？3.簡述如何提升顧客的滿意度？4.一個國家鋼鐵行業(yè)快速發(fā)展的主要原因是什么？5.產(chǎn)品訂價的因素主要有哪幾方面？第四章

企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境——內(nèi)部環(huán)境中鋼創(chuàng)辦人趙耀東先生說『因為國家的文化不同，所以有不同的想法；也許世界各國可以同樣運用一個成功的制度，可是只有企業(yè)文化是無法通用的』。企業(yè)文化是隨經(jīng)理人企圖心而建立，文化是企業(yè)驅(qū)動力的源頭，它影響整體

員工的理念及工作態(tài)度。企業(yè)在一開始就要建立好的企業(yè)文化，打下好的根基，

遇到大的經(jīng)濟風暴，別人倒得快，他還挺得住、撐的硬。一旦壞的企業(yè)文化形成，

要修改導(dǎo)正非常困難。企業(yè)文化無形中會形成企業(yè)內(nèi)員工共同的風氣，好的企業(yè)文化對企業(yè)內(nèi)所有員工是一種凝聚力，展現(xiàn)在外的良好形象是受人尊敬的。結(jié)合員工的力量尚可吸引投資人的意愿，投資此家公司，顧客、社會、政府也更愿付予助力，走上良性循環(huán)，使企業(yè)力量更壯大。61第一節(jié)

中鋼的企業(yè)文化啟蒙期臺灣中鋼企業(yè)文化啟蒙期：儒家『愛的教育』思想。趙先生又不斷地強調(diào)『由中國人建造第一座自己的大鋼廠，只能用中

國的方法來管理中鋼，來經(jīng)營中鋼』，所謂中國的方法，意思

就是用中國的固有文化，以儒家『愛的教育』，講究仁民愛物，

愛護中鋼員工。但他又恐失之散漫無紀律的缺點，同時又強調(diào)

法家『鐵的紀律』，建立嚴峻的法規(guī)，防止不合法的事情發(fā)生。62第二節(jié)

臺灣中鋼企業(yè)文化發(fā)展的過程1.

萌芽期中鋼的四大精神——團隊、企業(yè)、求新、及踏實精神，由首任董事長馬紀壯先生在1976年1月中鋼半月刋創(chuàng)刊時，揭示中鋼的四大精神——團隊、企業(yè)、求新、踏實等，期勉同仁能深切了解并身體力行，落實在每個員工的工作及生活中，

形成團體生活的規(guī)范。大家一條心發(fā)揮中鋼精神，是加強撫育中鋼企業(yè)文化的成長

。企業(yè)永續(xù)侍經(jīng)菅求新。團隊合作賴分工踏實。63團隊精神——在內(nèi)部，消除本位主義。各單位充份協(xié)調(diào)合作，群策群力，完成公司總體目標。在外部，與業(yè)務(wù)相關(guān)單位、如政府機構(gòu)、金融機構(gòu)、社區(qū)鄰居重視協(xié)商，表示中鋼是社會的一員，愿負社會責任，屢行“取之于社會，用之于社會”的心愿。企業(yè)精神——『公營事業(yè)當作民營事業(yè)來辦』1、人事管理方面：規(guī)定中鋼所需各級人員，得自行招考遴用，對從業(yè)人員的待遇，可參考人力市場薪資狀況及公司財務(wù)狀況，訂定合理薪資標準，用人做到「善善能用，惡惡能去」。賞罰嚴明，獎懲公正。2、采購制度方面：允許中鋼自辦，不受國營事業(yè)管理辦法約束，可分項慎選合格供貨商，決定招標比價或議價方式辦理，此點為企業(yè)化的關(guān)鍵所在。3、其它方面：經(jīng)營不斷追求利潤與成長；提高產(chǎn)品附加價值，對客戶提供滿意的產(chǎn)品與服務(wù)；對社會提供福祉、對社區(qū)提供公益；對員工提供有成長性的環(huán)境；對股東提供滿意的報酬；企業(yè)精神不僅追求企業(yè)理性的管理，也講求感性的服務(wù)。64求新精神——不以現(xiàn)狀為滿足，力求不斷改進，不斷更新加強研發(fā)，開發(fā)新產(chǎn)品，今天的科技發(fā)展太快，不進步就是退步，沒有最好，只有更好(Better

Than

Best)。多嘗試，不是故意做錯的，都可原諒。踏實精神——就是實事求是，領(lǐng)導(dǎo)人先有務(wù)實態(tài)度，向下扎根，消除各

級人的鴕鳥心態(tài)，回避或隱滿問題的實情，報喜不報憂的惡習，不愿把

問題曝光，怕被主管責罵，或更不愿意直截了當認識自己目前還沒有找

到解決方案，愛面子，采取拖延戰(zhàn)術(shù)。其實，任何事情在處理的過程都

有困難的問題，因個人的能力有限，不可能碰到的問題都能解決，現(xiàn)代

企業(yè)管理都重視群策群力，把問題透明化，研究問題，應(yīng)用科學(xué)管理的

方法，根據(jù)事實現(xiàn)況，分析問題，找出主因，解決問題，或利用腦力激

蕩方法，俗云“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”，同時，提倡『多做不錯、少做多錯、不做全錯』的做事新觀念。務(wù)實地把愿景化作具體年度目標，

把想法變成做法，要求各單位貫徹執(zhí)行，追求企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。這種做事

的方式久而久之自然形成企業(yè)文化 65成熟期企業(yè)文化的形成

，并非一朝一夕之間的功力，是靠高層經(jīng)理人自身的修養(yǎng)、性格、以身作則及長期的教導(dǎo)，是日積月累的潛移默化的成果，讓大家漸漸了解行為的價值，做事的準則，怎樣做才被主管接受、鼓勵、尊重。以后又提出合理化、協(xié)力化、科學(xué)化的工作論理。66穩(wěn)定期中鋼管理哲學(xué)的形成階段。中鋼成立之初，即推動建立完善規(guī)章，透過規(guī)章的徹底執(zhí)行形成制度，由制度養(yǎng)成習慣，

由習慣形成優(yōu)良的風氣。第四任董事長傅次韓先生確立中鋼管理哲學(xué)，作為制訂公司法令規(guī)章的最高指導(dǎo)原則

。以“謀事不可慎，見事不可不明，處事不可不公，

任事不可不勇”作為他的座右銘；同時鼓勵員工，把事做好，把人帶好，把物運用妥善，用科學(xué)的方法將中鋼管理哲學(xué)體現(xiàn)

。67中鋼經(jīng)營理念1、增進社會福祉秉持「取之社會，用之社會」的態(tài)度，達成「己利利人，己達達人」的目標，確立企業(yè)存在對社會及國家的貢獻。2、落實實際績效講求工作效率，提升經(jīng)營成果，發(fā)揮整體績效，達成企業(yè)目標。3、發(fā)揮群體力量對內(nèi)重視協(xié)調(diào)合作，發(fā)揮團隊精神，努力達成目標；對外與下游業(yè)者合作、謀求共同利益，促進我國鋼鐵工業(yè)發(fā)展。4、講求人性管理視員工為企業(yè)的寶貴資產(chǎn)，協(xié)助其智慧提升與成長，獎勵其發(fā)揮創(chuàng)意與進取心，尊重其工作尊嚴，重視其應(yīng)得權(quán)益，使能與公司同心，貢獻心力。68中鋼經(jīng)營管理實務(wù)企業(yè)經(jīng)營除以經(jīng)營理念作為基礎(chǔ)外，尚需一套完整的做法，

才能使經(jīng)營理念付諸實施，否則理念成空。如同辦事要講求

效率，效率本身并不是目的，目的是要收到實際效果，如果

只講求效率而無效果，那只是空談，于事無補，事實告訴我

們，有效率不一定 效果。要管理實務(wù)完善落實，必須形成

一套完整的管理準則，體現(xiàn)在建廠與營運管理工作上。69第三節(jié)

人力資源培訓(xùn)人才的重要性現(xiàn)代企業(yè)無一不重視人力資源的開發(fā)，也都非常重視企業(yè)內(nèi)部員工培訓(xùn)的工作，大多數(shù)企業(yè)設(shè)立專責單位—人力資源處，負責公司內(nèi)部人力資源發(fā)展(Human

ResourcesDevelopment－HRD)和人力資源管理(Human

ResourcesManagement－HRM)的長期培訓(xùn)工作，培訓(xùn)是一項很花錢的工作，如果不未雨綢繆、不先辦好訓(xùn)練工作，企業(yè)成長一定會受到阻礙，影響績效所損失金錢十百倍于訓(xùn)練所支付的費用，更是增加成本的項目，「Training

is

aprice

item,

Lack

of

training

is

a

cost

item」。因為原料、設(shè)備、資金的短缺，都可以在短期內(nèi)設(shè)法解決，唯有人力資源非經(jīng)長期的培訓(xùn)不可，所以人才是企業(yè)盛衰成敗的關(guān)鍵。70求知識如逆水行舟，不進則退人力資源開發(fā)，重點在培訓(xùn)員工，教育員工、增進員工的新知識，達到工作上要求的知識，甚至大于工作上的知識，使員工工作技能進步的速率，大于工作要求知識成長的速率，才能勝任工作，不然會被工作要求淘汰，或被時71代進步淘汰

。知 識 與 年 齡 關(guān) 系1020304050607021世紀年齡AB80年代工作需要之學(xué)識與知識時代進步50年代工作需要之學(xué)識與知識學(xué)前教育相對學(xué)識與知識學(xué)校教育個人學(xué)識與知識a、X軸：表示年齡b、Y軸：表示相對學(xué)識和知識c、黑線表示個人學(xué)識和知識的成長，無論從學(xué)前教育、學(xué)校教育和學(xué)后自修，知識都在成長，但每個人因天資或努力的程度不同，所得知識成長率有所不同。且假設(shè)成長(進步斜)率維持不變，如黑線所示。藍線表示20世紀50年代工作要求的知識，一般低于個人的知識，因為每個人在學(xué)校學(xué)得很多，進入職場用得很少，所以工作壓力輕，培訓(xùn)的工作不多，甚而不需要，可以終身工作。紅線表示80年代工作需要的知識及其成長率增加了，表示時代進步職場所要求的知識。與個人知識相交于B點，垂直于X軸年齡60歲。綠線表示21世紀工作需要的知識與個人知識相交于A點，因假設(shè)個人知識的進步率維持不變的條件下，與B點比較，相對知識減少了，所以垂直于X軸50歲，因知識不足，不能滿足職場工作需要，就會被時代進步所淘汰。繪這圖的宗旨，鼓勵每個人都要抱著終身學(xué)習的態(tài)度，及職場重視員工的培訓(xùn)，以增進員工技能，替公司降低成本。72員工應(yīng)有的認知與學(xué)習態(tài)度a、終生學(xué)習，隨機接受教育訓(xùn)練，充實自己，做一個知識工作者。b、跟隨時代進步的腳步走，不會被時代淘汰。

c、要重視接受在職培訓(xùn)，有效發(fā)展自已的潛能。d、明確了解，知識是確保自己工作權(quán)的良策。e、講研工作方法，善用QC手法，提高工作效率。f、懂得職涯規(guī)劃，前途似錦。73員工關(guān)系員工是公司最大的『資產(chǎn)』，不是負『債』。企業(yè)成功在于人，失敗亦在于人。視經(jīng)營者的理念，如何看待員工，如果把員工看成資產(chǎn)，是賺錢的搖錢樹，經(jīng)營者就會愛護員工、培訓(xùn)員工，提高他們技術(shù)能力，發(fā)揮員工潛能，替公司賺更多的錢，企業(yè)就會成功，這是良性循環(huán)。如果你把員工看成負債，每月薪資像欠他債一樣，員工每天來工作是來討債似的，就不會善侍員工，視員工為賺錢的障礙，員工亦不會積極工作，得過且過，是因為主管沒有激發(fā)他們，善用他們，讓員工失望，無法施展能力，若感覺“英雄無用武之地”，想跳槽，另謀出路，走上惡性循環(huán)。事實上，絕大部分員工都愿意在自己的崗位上奉獻他們的智慧，會盡心盡力做好他們本份的工作，只要訓(xùn)練他們，增進他們的知識與技能，開發(fā)他

們腦力資源，凝聚他們的力量，提高員工士氣和工作的熱心度，為公司打拼，應(yīng)是企業(yè)成功最起碼的條件。74第四節(jié)

組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)，就是一個企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，應(yīng)依據(jù)企業(yè)本身規(guī)模大小、設(shè)備、制程等復(fù)雜性程度因素而精心思考和分析其需要而設(shè)計的，尤其在集團公司內(nèi)各子公司的組織結(jié)構(gòu)要一致性、同一系統(tǒng)方法，便于管理。企業(yè)的組織應(yīng)是屬彈性組織(Dynamical

Organization)，不是僵化的組織

。彼得?杜拉克認為「最佳的組織不一定保證成果及績效，

但是錯誤的組織結(jié)構(gòu)，卻保證沒有績效，只能產(chǎn)生摩擦內(nèi)耗和挫

折」，因此正確的組織架構(gòu)，是企業(yè)內(nèi)部管理活動的基本條件，不然無法推行各項管理活動，也是影響活動績效的先決條件。75每個人只能有一個主管，否則部屬很可能發(fā)現(xiàn)自己被陷于矛盾中，造成各種沖突，如需求沖突、指揮沖突、利益沖突及忠誠度沖突。西方有一句諺語「一個壞的主管比二個好的主管容易伺候」。一個公司必須先制作組織圖，表明組織上下單位隸屬關(guān)系，平行單位的親疏關(guān)系，層級級數(shù)、職稱、編制人數(shù)、單位編號和職位代碼，這是基礎(chǔ)工程，必須優(yōu)先建制完成，方能落實其它管理活動，

然事倍功半。76矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)知識型組織結(jié)構(gòu)知識型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)功功能能設(shè)設(shè)計計最最大大優(yōu)優(yōu)點點是是明明確確，，每每個個人人都都有有一一個個歸歸屬屬，，了了解解自自己己的的任任務(wù)務(wù)，，它它是是高高度度隱隱定定的的組組織織，，故故現(xiàn)現(xiàn)代代化化大大型型組組織織，，或或跨跨國國公公司司，，也也可可能能跨跨好好幾幾個個國國家家，，是是最最常常用用的的組組織織架架構(gòu)構(gòu)，，以以職職責責分分權(quán)權(quán)及及中中央央控控制制為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，縱縱向向是是專專業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)的的管管理理，，橫橫向向是是功功能能性性的的管管理理。。知知識識型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是組組織織平平扁扁平平化化后后的的產(chǎn)產(chǎn)品品，，在在知知識識型型組組織織中中，，從從基基層層專專業(yè)業(yè)人人員員到到高高階階經(jīng)經(jīng)營營層層，，所所有有工工作作都都必必須須著著重重公公司司的的目目標標，，每每個個職職位位都都必必須須以以貢貢獻獻力力為為重重心心，，也也就就是是每每個個員員工工必必須須有有自自己己的的目目標標。。高階經(jīng)營層知識專業(yè)人員基層專業(yè)人員管理90%＋技術(shù)10%管理40%＋技術(shù)60%管理10%

＋技術(shù)90%圖4－2

知識型組織結(jié)構(gòu)與層次的管理、技術(shù)比例78第五節(jié)

內(nèi)控制度實務(wù)一、內(nèi)控的基本概念1、內(nèi)控制度的特征：其并非客觀也非中立，在企業(yè)中控制是種目標設(shè)定與價值設(shè)定，它們不是客觀的，而是主觀的，行為必須合乎程序、合乎作業(yè)標準。從控制系統(tǒng)中查出差異，并加以衡量，要求改進或標

準化而獲得價值。不管控制系統(tǒng)如何『合乎科學(xué)』，這些差異被挑出

來，控制就顯得非常重要。2、控制需要著重成果。企業(yè)的成果就是經(jīng)營績效，即高利潤、低成本?？蛻羰翘嫫髽I(yè)創(chuàng)造成果的，這部份的成果是屬于外部的。企業(yè)內(nèi)部每一件事，如制造、行銷、研究發(fā)展等等管理領(lǐng)域，一木一草都是花費成本，戲稱「創(chuàng)造成本」，歸納在一個成本中心，成本中心的責任，就是將每生產(chǎn)一噸成品所需的原料、工時、附加費用等成本達到標準或比標準更低的成本。79二、控制的原則是省錢(經(jīng)濟)控制的需求愈少，控制制度設(shè)計愈好，更具有效性。若增加更多的控制，并不帶來更好效果，只會帶來困擾。例如，財務(wù)主管、業(yè)務(wù)主管他們不需要知道全部庫存的明細數(shù)據(jù)，庫存管理員知道就好。但財務(wù)主管必須知道庫存總金額，有多少資金積壓在存貨。業(yè)務(wù)主管必須知道哪些存貨客戶尚未提貨的數(shù)量，故信息部門提供各種不同的報表，達到經(jīng)濟的目的。三、控制必須具有意義控制應(yīng)該對關(guān)鍵性的年度目標、與公司年度績效和成果有重要影響發(fā)展的事項確實加以控制。若控制太多與績放成果不重要的事件，反而是一種失控。復(fù)雜的控制是無法起作用，只能讓部門之間造成混亂，誤導(dǎo)真正要控制的方向?？刂票仨氃谛袆?、在執(zhí)行，不在于信息數(shù)據(jù)的多寡，行動才是控制的目的，而非信息。80四、內(nèi)控制度實務(wù)內(nèi)控制度是審計人員的重點工作，是公司最重要的環(huán)節(jié)之一，負有替老板看緊荷包的一項制度。它的性質(zhì)是獨立的，與別的部門工作性質(zhì)完全不同。在管理循環(huán)(PDCA)上來解釋，別的部門重點在『計劃

(Plan)』、『執(zhí)行(Do)』、『處置(Action)』等工作上，審計部門的重點只在『檢查(Check)』工作上。去查核公司內(nèi)部各部門、各子公司的規(guī)章制度、作業(yè)標準、及制造流程，是否符合要求。查核重心在各項(a)程序、(b)核對、(c)改進、(d)標準化的方法，應(yīng)用在審計執(zhí)行工作上。81標準化程序核對改進案例——盤點工作，核對以下幾點：、各子公司負責原物料、半成品、成品庫存保管單位，是否照年度計劃執(zhí)行。、盤點人員組成：有公司會計師、財務(wù)部會計人員及現(xiàn)場庫存管理人員共同參與盤點，在盤點賬冊上分別簽章，以示負責。、抽樣證實料賬一致，有『料』必有『賬』。有『賬』必有『料』。、核對賬冊記錄，如發(fā)現(xiàn)涂改時，必須要求以上人員簽名負責。、如盤點中發(fā)現(xiàn)賬料不符，其差異必須作調(diào)賬處理，經(jīng)權(quán)責主管簽核同意，

再送財務(wù)處理調(diào)賬，完成程序。（6）、如有不正常的耗用或巨大的差異時，權(quán)責單位有無做『分析原因』？提(地『區(qū)改)進人措均施消』。費量統(tǒng)計（7）、賬冊數(shù)據(jù)來源，是否信息部門提供的計算機打印。83家第六節(jié)

財務(wù)分析財務(wù)分析通?？煞譃榭闪鲃有浴鶆?wù)性、獲利性與償債準備等種類分析，任何一種分析都具有其持殊的功能。財務(wù)管理主要在于協(xié)助高階經(jīng)理人決策規(guī)劃，

并負有將現(xiàn)有股東權(quán)益的價值公開化的責任。一個從事財務(wù)管理的人員，為了評估公司的財務(wù)狀況與績效時，必須先查看一些財務(wù)比率，并觀察如何應(yīng)用比率分析來評判公司營運狀況。財務(wù)比率的分析包括兩種比較的型式，第一種方法是分析人員將同一公司目前的財務(wù)比率與過去和預(yù)期未來的比率相比較，第二種方法是將一個公司的有關(guān)比率與同一時期的其它相似的公司或該行業(yè)的平均比率相比較，從而能對此公司的財務(wù)狀況與績效有更進一步更深入的透視。

84何謂財務(wù)比率呢？財務(wù)比率可依財務(wù)分析的流動性、債務(wù)性、獲利性與償債準備分為：變現(xiàn)能力比率(亦稱償債能力比率)及負債比率經(jīng)營能力償債準備比率獲利能力比率前者比率由資產(chǎn)負債表中計算而得，后三者則由損益表中得到或同時來自損益表及資產(chǎn)負債表。85第六節(jié)

財務(wù)分析變現(xiàn)能力比率：提供公司清償短期債務(wù)能力的資料，一般分為流動比率和速動

比率。流動資產(chǎn)a、

流動比率＝——————x100%流動負債流動資產(chǎn)－存貨b、

速動比率＝————————x100%流動負債總負債c、負債比率＝—————x100%總資產(chǎn)第二類——經(jīng)營能力比率：系衡量公司使用資源的效率銷貨d、存貨周轉(zhuǎn)率＝———x100%存貨銷貨e、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝————x100%固定資產(chǎn)銷貨f、凈值周轉(zhuǎn)率＝———x100%凈利第三類——償債準備比率：顯示公司的財務(wù)費用與償付能力

間的關(guān)系，第四類——計算企業(yè)獲利率本期純利獲利能力比率＝————x100%銷貨額財務(wù)比率分析表（一）、償債能力比率：流動資產(chǎn) $800,000a、流動比率

＝

——————＝

—————＝2倍2倍 滿意（1）、

變現(xiàn)能力比率：主要功能在于提供公司清償短期債務(wù)能力的數(shù)據(jù)

流動負債 $400,000流動資產(chǎn)

－存貨 $600,000b、

速動比率＝

—————————＝—————＝1.5倍1.0倍優(yōu)良流動負債 $400,000

總負債 $1,200,000（2）、

負債比率＝

————— ＝ ——————＝52%總資產(chǎn) $2,300,00040%太差銷貨 $3,000,000＝——————＝15 12倍（二）、經(jīng)營能力比率：系衡量公司使用資源的效率

（1）、

存貨周轉(zhuǎn)率＝

————

滿意存貨 $200,000銷貨 $3,000,00005倍太差固定資產(chǎn) $

1,500,000銷貨 $3,000,000

（2）、

固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

＝————

＝

——————＝2倍

（3）、

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝

————

＝—————

＝1.3倍 2倍 太差總資產(chǎn) $2,300,000（三）、

獲利能力比率：主要作用在借著因銷貨或投資而產(chǎn)生的利潤來衡量該企業(yè)管理的總效果。5%太差銷貨

$3,000,000稅后凈利 $120,00010%太差總資產(chǎn)稅后凈利$2,300,000$120,000稅后凈利 $120,000（1）、

銷貨利潤邊際率

＝—————

＝—————＝4%

（2）、總資產(chǎn)報酬率

＝

—————＝

—————

＝5.2%

（3）、凈值報酬率

＝

—————

＝

—————

＝12%凈值 $1,000,00015%太差思考題內(nèi)控制度的基本概念是什么？具有什么樣的基本特征？經(jīng)營能力比率、償債能力比率、獲利能力比率分別有哪些？簡要回答知識型組織結(jié)構(gòu)中，基層專業(yè)層人員的工作重心是什么？第五章

方針管理成果驗收主要內(nèi)容第一節(jié)

決策模式第二節(jié)

總經(jīng)理的診斷第三節(jié)

驗收成果，論功行賞第四節(jié)

方針管理活動失敗的原因第五節(jié)

方針管理活動成功的訣竅第六節(jié)

工作簡化第一節(jié)

決策模式?jīng)Q策并不是一項機械式的工作，決策必須冒幾分險、挑戰(zhàn)你的判斷力，正確的答案亦不是核心，核心是了解問題，更深入地講，決策亦非只是純粹斗智，還要動員組織的愿景和資源、才能做出有效的行動。

決策不能憑借經(jīng)理人個人的直覺，在企業(yè)管理上是相當不可靠的決定，尤其大型企業(yè)，管理是非常復(fù)雜的系統(tǒng)，更不可靠直覺似是而非的做決策，要有「反直覺」的行為，這是美國麻省理工學(xué)院(MIT)管理學(xué)家佛瑞斯特(JayW.Forrester)所證明。所以一個決策，先由幕僚單位與業(yè)務(wù)相關(guān)單位充分討論，共同參與決策過程，研擬A、B、C三個方案，個別分析利弊得失，做一個完整的方案建議，采取利大于弊某案(經(jīng)過這過程決策風險降低最小)，呈主管核示。如此方式，幕僚提供的是選擇題，不是是非題(不能讓主管說YES

or

NO)。93第二節(jié)

總經(jīng)理診斷二十世紀九十年代美國各大企業(yè)興起“走動式管理”(Management

By

Walking

Around)，巡視工廠與員工面談，如奇異電器、戴爾計算機、威名百貨(Wal-Mart)、西南航空及漢威聯(lián)合公司(Honeywell)的領(lǐng)導(dǎo)人無一不是重視走動式管理，他們常常突如其來地巡視作業(yè)現(xiàn)場，與作業(yè)員交談，公司內(nèi)部幾乎每位員工都認識他們，

了解他們的主張，走動式管理誠然發(fā)揮功用，讓領(lǐng)導(dǎo)人在交談中也得到很多寶貴的意見。大家都是在坦率、誠懇吐露公司內(nèi)存在的一些問題，

就事論事，提出適當?shù)膯栴}并相互討論，領(lǐng)導(dǎo)人與員工站在一起，認真地解決問題，形成優(yōu)良的企業(yè)文化。94第三節(jié)

驗收成果，論功行賞杰出的企業(yè)家，都懂得如何激勵員工，讓優(yōu)秀員工得到優(yōu)厚的報酬，也讓平時混水摸魚的員工能見賢思齊，認識公司的企業(yè)文化，重視工作績效，建立論功行賞的激勵獎金制度，

讓努力的員工都有一個美麗的職涯前程。建立激勵獎金制度的目的：旨在鼓勵員工勤奮工作，努力生

產(chǎn)，增加產(chǎn)量，降低成本，求取企業(yè)利潤最大化的一項措施，

也是激發(fā)員工潛能最有效的方法之一。95獎金制度訂定的原則獎金制度訂定的原則必須秉持公正、合理、時效性的原則下，才能發(fā)揮激勵效果。獎金制度必須與公司整體經(jīng)營績效聯(lián)結(jié)，一項好的激勵獎金制度，是保障公司永續(xù)經(jīng)營的方法之一。方針管理的標竿又是衡量經(jīng)營績效最佳的方法與手段。因此，每年度終了時，驗收方針管理執(zhí)行的成果，作為年度論功行賞的依據(jù)。獎金可做到基本薪資做不到的事。例如：『薪資可以買到員工的體力，卻難買到他們的心，激勵獎金卻能』?！盒劫Y可以買到員工的時間，卻難買到他們的工作熱忱，激勵獎金卻能』。工資是達成任務(wù)的給予，獎金是超過任務(wù)的激勵。中鋼公司于1979年1月1日創(chuàng)建了有自己特色的超額產(chǎn)

銷獎金制度。基本原則，獎金與績效連結(jié)掛鉤，公司要

賺錢，有盈余，才有獎金，沒有盈余，就沒有獎金，獎

金耒源，系基本薪的30%，盈余的20%，兩者取其小。為了及時激勵效果，獎金當月發(fā)放90%，每月保留

10%作其他獎項獎金之用，剩余部份年終作重點分配。故臺灣中鋼公司把這套制度視為增加員工的向心力及競

爭力的法寶之一，是他們自認為值得驕傲的一項制度，

延用至今。獎金種類結(jié)構(gòu)超額產(chǎn)銷獎金自主管理獎金團體獎勵獎金工安衛(wèi)生獎金環(huán)保獎金提案獎金年終獎金考績獎金不休假獎金激勵獎金團體部分個人部分獎金種類10%稅前剩余作重點獎金稅后3%90%不當激勵效果案例有很多公司在獎金制度訂定時，獎金與績效不連結(jié)在一起，違背了公平性與合理性，反而得不到激勵效果，獎金發(fā)得愈多，公司虧得愈多，造成惡性循環(huán)。在美國有以下失敗的案例，該家激勵制度大概分成兩部份

：1、激勵

(incentive)。激勵對象是生產(chǎn)部門員級人員，員級人員的績效是根據(jù)設(shè)備設(shè)計產(chǎn)能標準及產(chǎn)能組合(products

mix)標準，同時工資制度按時計酬，如超過設(shè)計班(8hr)

產(chǎn)能標準，就有獎金。2、分紅(bonus)、分紅對象是師級以上人員，師級以上人員的分紅，依據(jù)公司有盈余，

才有紅利可分。七十年代，世界鋼鐵業(yè)不景氣，美國國內(nèi)鋼鐵需求不旺盛，鋼鐵產(chǎn)品滯銷，各大鋼廠接單不足，產(chǎn)能過剩，該鋼廠亦不例外，由于工廠實際生產(chǎn)班數(shù)大幅減少，但班產(chǎn)量仍能超標，生產(chǎn)員工的激勵獎金照發(fā)，可師級以上人員由于公司賠錢，領(lǐng)不到紅利獎金，士氣不振，在這種情況下，獎金制度沒有發(fā)揮公司整體效果，其激勵功能只局限在生產(chǎn)單位的基層員工，幕僚單位及各級主管均無絲毫激勵作用，最后關(guān)廠裁員，縮小規(guī)模，失去世界寶座，在世界鋼鐵排名被排擠在??名次之外。96成功激勵效果案例中鋼鋁業(yè)于成立前是中鋼的一個鋁品生產(chǎn)部門，所有管理制度與中鋼一致，于民國八十五年獨立出來(Spin

off)第一家百分之百的子公司，然后中鋼鋁業(yè)實施方針管理，績效卓越

。9724member

of

CSC

GroupC.S.

Aluminium

Corporation74

年~

91

年產(chǎn)銷量趨勢圖-74

75

76

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80

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90

91年噸160,000140,000120,000100,00080,00060,00040,00020,000產(chǎn)量(噸)

銷售量(噸)

(3~12月)145,015公噸中鋁國內(nèi)鋁軋延品市場佔有率16%25%21%19%16%22%18%26%29%35%33%

34%35%32%22%20%

19%23%15%20%25%30%35%40%10%5%0%74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91附註:91年為預(yù)估值 1734營運與展望: 3-12月103,58693,50688,685144,240130,758 128,35454,103200,000106,450126,724

136,300

147,400163,600

69,40077,80084,000

49,17540000600008000010000012000014000018000016000020000085 861.

85年資料878889 90 91 922.

92～

94年為預(yù)估數(shù)字93

年

94噸220000實際產(chǎn)量目標值生 產(chǎn) 量二

五

標

竿三

五

標

竿25member

of

CSC

GroupC.S.

Aluminium

Corporation營運概況1.

85年資料