讓平衡計(jì)分卡發(fā)揮效用-平衡計(jì)分卡在產(chǎn)業(yè)的運(yùn)用1

讓平衡計(jì)分卡發(fā)揚(yáng)成效小組成員：徐海林、武永紅、陸嵐.內(nèi)容●建立平衡計(jì)分卡–以平衡計(jì)分卡推進(jìn)績(jī)效–讓平衡計(jì)分卡發(fā)揚(yáng)成效–新戰(zhàn)略管理制度：平衡計(jì)分卡●平衡計(jì)分卡在產(chǎn)業(yè)的運(yùn)用–平衡計(jì)分卡導(dǎo)向的金融業(yè)戰(zhàn)略信息系統(tǒng) –物流企業(yè)平衡計(jì)分評(píng)價(jià)法–化戰(zhàn)略為行動(dòng)--平衡計(jì)分卡在臺(tái)灣中國信托●實(shí)施平衡計(jì)分卡能夠遇到的問題.建立平衡計(jì)分卡關(guān)鍵勝利要素是什么?遠(yuǎn)景〔義務(wù)〕陳說假設(shè)我們的愿景能勝利，我們必需有哪些不同？〈四個(gè)構(gòu)面及根本精神〉關(guān)鍵衡量是什么?.建立平衡計(jì)分卡的過程籌備：組織必需先決議哪個(gè)業(yè)務(wù)單位適宜實(shí)施計(jì)分卡。普通而言，計(jì)分卡適宜用在那些有本人的顧客、營銷渠道、消費(fèi)設(shè)備、財(cái)務(wù)績(jī)效目的的業(yè)務(wù)單位。能夠的幾個(gè)層次：公司層、事業(yè)部層甚至個(gè)人層訪談：第一回合主管研討會(huì)：第一回合訪談：第二回合主管研討會(huì)：第二回合主管研討會(huì)：第三回合.建立平衡計(jì)分卡的過程〔續(xù)〕實(shí)施：成立一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，開發(fā)一套計(jì)分卡實(shí)施方案，包括將目的與數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)連結(jié)起來，與全組織的人溝通、鼓勵(lì)及協(xié)助各分工單位開發(fā)第二層的評(píng)價(jià)目的。定期檢討：每季或每月，都要有一份平衡計(jì)分卡目的的相關(guān)數(shù)據(jù)給高層經(jīng)理人看，同時(shí)也供各部門主管討論用。平衡計(jì)分卡的目的每年檢討、修正一次，當(dāng)做是戰(zhàn)略規(guī)劃、目的設(shè)定、資源分配過程的一部分。.建立平衡計(jì)分卡的過程的討論以上為常見的一種自上而下的方式建立平衡計(jì)分卡，運(yùn)用于已有較明確的戰(zhàn)略的企業(yè)，重點(diǎn)在于如何展開和實(shí)施戰(zhàn)略。能否有另一種自下而上的方式？尤其是對(duì)于戰(zhàn)略并不明晰的我國現(xiàn)階段多數(shù)企業(yè)！或答應(yīng)以經(jīng)過平衡計(jì)分卡的建立使戰(zhàn)略明晰化、可操作化。.建立平衡計(jì)分卡另一種途徑討論關(guān)鍵勝利要素是什么?遠(yuǎn)景〔義務(wù)〕陳說假設(shè)我們的愿景能勝利，我們必需有哪些不同？〈四個(gè)構(gòu)面及根本精神〉關(guān)鍵衡量是什么?？？？?.建立平衡計(jì)分卡的過程的討論當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略并不明確時(shí)，一種能夠采用的方式：以客戶的價(jià)值要素為切入點(diǎn)價(jià)值要素的提供、發(fā)明、定位、轉(zhuǎn)移將客戶的價(jià)值要素和平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面聯(lián)絡(luò)起來——選擇四個(gè)構(gòu)面中的關(guān)鍵衡量目的——關(guān)鍵勝利要素——戰(zhàn)略主題.迎向新的戰(zhàn)略管理制度平衡計(jì)分卡可用來：１．理清及更新戰(zhàn)略。２．向全公司溝通。３．讓單位、個(gè)人目的與戰(zhàn)略一致。４．將戰(zhàn)略目的、長期目的及年度預(yù)算連結(jié)５．確認(rèn)各項(xiàng)戰(zhàn)略方案，并使之一致。６．進(jìn)展定期績(jī)效檢討，以了解及改善戰(zhàn)略。.平衡計(jì)分卡在產(chǎn)業(yè)的運(yùn)用.金融業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的設(shè)計(jì)金融業(yè)基于其產(chǎn)業(yè)特性，其運(yùn)營的平安性、風(fēng)險(xiǎn)控管是銀行管理者所應(yīng)特別關(guān)注的焦點(diǎn)。因此，金融業(yè)主管戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，應(yīng)于平衡計(jì)分卡四大構(gòu)面外，宜參與風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)面.戰(zhàn)略性目的：銀行業(yè)平衡計(jì)分卡的五大構(gòu)面構(gòu)面說明財(cái)務(wù)構(gòu)面為了成功的獲取資金，我們要讓股東如何看待我們？顧客構(gòu)面為了達(dá)成我們的愿景，我們要讓顧客如何看待我們？?jī)?nèi)部流程構(gòu)面為了滿足我們的股東及顧客，我們應(yīng)該專精于哪些營運(yùn)程序？學(xué)習(xí)與創(chuàng)新構(gòu)面為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持我們的能力，以持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)造價(jià)值？風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)面在金融國際化和自由化背景下，銀行業(yè)務(wù)將面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)，如何有效評(píng)估并及時(shí)控管各種風(fēng)險(xiǎn)？.財(cái)務(wù)構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量目的架構(gòu)圖財(cái)務(wù)構(gòu)面加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理強(qiáng)化收益管理強(qiáng)化資本結(jié)構(gòu)提高資金運(yùn)用效率加強(qiáng)資產(chǎn)運(yùn)用管理加強(qiáng)授信資產(chǎn)管理提高企業(yè)獲利控管各項(xiàng)費(fèi)用各類衡量目的.顧客構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量目的架構(gòu)圖顧客構(gòu)面開展全面性綜合性銀行拓展存款業(yè)務(wù)拓展放款業(yè)務(wù)拓展外匯業(yè)務(wù)拓展信托業(yè)務(wù)提升服務(wù)品質(zhì)穩(wěn)定舊戶開拓新戶各類衡量目的拓展信用卡業(yè)務(wù)拓展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)多角化經(jīng)營提供最正確效力質(zhì)量提升顧客稱心度強(qiáng)化行銷組織建構(gòu)具有綜效的金融幅員海外發(fā)展戰(zhàn)略增設(shè)營業(yè)據(jù)點(diǎn).內(nèi)部流程構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量目的架構(gòu)圖內(nèi)部流程構(gòu)面研發(fā)新金融產(chǎn)品全面提升作業(yè)效率研發(fā)新類金融產(chǎn)品及效力，促使業(yè)務(wù)平衡開展提升作業(yè)效率降低人力作業(yè)本錢強(qiáng)化營運(yùn)設(shè)備提供現(xiàn)代金融效力各類衡量目的.學(xué)習(xí)與生長構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量目的架構(gòu)圖學(xué)習(xí)與創(chuàng)新構(gòu)面加強(qiáng)者力資源管理，厚植生長潛力加強(qiáng)人員專業(yè)訓(xùn)練各類衡量目的提升員工稱心度.風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量目的架構(gòu)圖風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)面加強(qiáng)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理各類衡量目的資本適足性管理流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理利率及外匯風(fēng)險(xiǎn)管理.金融業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的設(shè)計(jì)——小結(jié)“沒有評(píng)價(jià)，就沒有管理"「平衡計(jì)分卡」是“戰(zhàn)略管理制度〞的一環(huán)，并非“績(jī)效評(píng)價(jià)制度〞?！钙胶庥?jì)分卡」所選擇的量度是用來指引戰(zhàn)略方向，促使管理階層和員工專注那些導(dǎo)致組織競(jìng)爭(zhēng)勝利的要素。唯有「平衡計(jì)分卡」從一個(gè)衡量系統(tǒng)變成一個(gè)管理體系時(shí)，它的真正力量才會(huì)展現(xiàn)。.物流企業(yè)平衡計(jì)分評(píng)價(jià)法：.物流企業(yè)平衡計(jì)分評(píng)價(jià)法：.物流企業(yè)平衡計(jì)分評(píng)價(jià)法：.物流企業(yè)平衡計(jì)分評(píng)價(jià)法：.化戰(zhàn)略為行動(dòng)，轉(zhuǎn)賬房成同伴

--平衡計(jì)分卡在中國信托化戰(zhàn)略為行動(dòng)的戰(zhàn)略管理工具談戰(zhàn)略的人只顧到如何制定戰(zhàn)略，而不考量戰(zhàn)略如何落實(shí)，談績(jī)效管理的談判到制定目的，因此中間會(huì)有缺口，這一段落差普通就會(huì)聯(lián)想到績(jī)效；績(jī)效管理的重點(diǎn)不在于控制，應(yīng)該是如何由上到下去貫徹組織的戰(zhàn)略、愿景，從管理愿景開場(chǎng)去解構(gòu).化戰(zhàn)略為行動(dòng)，轉(zhuǎn)賬房成同伴

--平衡計(jì)分卡在中國信托舍落后短期財(cái)務(wù)目的，就平衡長期領(lǐng)先目的透過平衡計(jì)分卡的實(shí)施，開場(chǎng)注重客戶目的，內(nèi)部流程目的，還有學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的目的。與MBO相結(jié)合，改動(dòng)內(nèi)部思索與行為方式針對(duì)一些重要的內(nèi)部流程設(shè)立流程獎(jiǎng)金，到達(dá)了就給予獎(jiǎng)勵(lì)。.化戰(zhàn)略為行動(dòng)，轉(zhuǎn)賬房成同伴

--平衡計(jì)分卡在中國信托目的設(shè)定最具挑戰(zhàn)具代表能彰顯為主要考量做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，會(huì)要求找出關(guān)鍵的勝利因子注重股東權(quán)益著手，傷股東就是減損本人除非收益足夠，否那么減損股東的價(jià)值，就等于減損本人的價(jià)值與獎(jiǎng)酬考核連結(jié)，促使員工從戰(zhàn)略思索結(jié)合BPR，產(chǎn)生控制的效果因產(chǎn)業(yè)瓶頸有所不同，績(jī)效與管理重點(diǎn)有異人的管理，難點(diǎn)在于效力業(yè)較不懂流程，難點(diǎn)在于規(guī)范化。所以每個(gè)企業(yè)運(yùn)營的重點(diǎn)不同，績(jī)效提升的瓶頸也不一樣。.融入作業(yè)檢定戰(zhàn)略思想改造而非制度透過工程戰(zhàn)略的理清，了解這個(gè)工程的戰(zhàn)略是希望得到財(cái)務(wù)面的結(jié)果，或只是流程面、客戶面的一個(gè)價(jià)值衡量目的為首要困難，連結(jié)性時(shí)間落差待抑制平衡計(jì)分卡的一個(gè)難題是衡量目的。此外，在目的好不容易建立起來以后，溝通也是一個(gè)難題化戰(zhàn)略為行動(dòng)，轉(zhuǎn)賬房成同伴

--平衡計(jì)分卡在中國信托.壓服高層容忍產(chǎn)出滯后性，目的設(shè)定更平衡更詳細(xì)任何的變革管理一定有調(diào)整的本錢，調(diào)整的本錢所產(chǎn)出的效益一定在后面。怎樣去盯住為了調(diào)整所耗的本錢，并在調(diào)整的后把盈余賺回來，才是真正所要掌握的?；瘧?zhàn)略為行動(dòng)，轉(zhuǎn)賬房成同伴

--平衡計(jì)分卡在中國信托.實(shí)施平衡計(jì)分卡能夠遇到的問題.平衡計(jì)分卡：管理戰(zhàn)略四流程.探求實(shí)施平衡計(jì)分卡能夠遇到問題—BSC的實(shí)施程序圖開場(chǎng)決議能否采用BSC#教導(dǎo)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)有關(guān)BSC的知識(shí)#確定并明確表達(dá)組織愿景、使命及戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)初步的BSC#進(jìn)展BSC的本錢效益分析第一階段：了解、評(píng)價(jià)BSC的可行性.獲得最高管理當(dāng)局的核準(zhǔn)#設(shè)計(jì)詳細(xì)的BSC方案#定義組成要素、目的及衡量目的#連結(jié)獎(jiǎng)勵(lì)制度#設(shè)定專案進(jìn)度#一切層級(jí)人員的學(xué)習(xí)與訓(xùn)練#開展個(gè)人的BSC#方案復(fù)?！舶▎T工〕#更正/修正BSC方案第四階段：繼續(xù)的反響與學(xué)習(xí)第二階段：開展BSC.#認(rèn)識(shí)每一目的與衡量目的所需的詳細(xì)資訊#設(shè)計(jì)資訊系統(tǒng)#確定每一組成要素與衡量目的的責(zé)任歸屬#開展執(zhí)行方案#完成BSC方案#監(jiān)視BSC#復(fù)核BSC#調(diào)整構(gòu)面、目的及衡量目的第三階段：執(zhí)行BSC第四階段：反響與學(xué)習(xí).實(shí)施BSC的問題總匯表作者

年度

實(shí)施BSC可能遇到的問題

Olveetal.

1999

公司未明示項(xiàng)目?jī)?yōu)先性

項(xiàng)目小組未納入足夠的非會(huì)計(jì)部門人員項(xiàng)目涵蓋太大的范圍或太多成員

未根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)分卡

衡量指標(biāo)沒有清楚且一致性定義

衡量指標(biāo)間沒有平衡及因果關(guān)系

未根據(jù)愿景和整體戰(zhàn)略設(shè)定個(gè)別衡量指標(biāo)的目標(biāo)

沒有與現(xiàn)有控制系統(tǒng)相連

不確定衡量方法和衡量指標(biāo)的可行性如何

沒有連結(jié)以信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的報(bào)導(dǎo)和支持系統(tǒng)

訓(xùn)練和信息不足

公司在學(xué)習(xí)型組織方面的發(fā)展不足

高階主管或組織成員不支持，也不參與

.實(shí)施BSC的問題總匯表〔續(xù)〕Lingle&Schiemann

1996

目標(biāo)模糊

對(duì)非正式回饋系統(tǒng)產(chǎn)生不合理的信任公司內(nèi)部人員堅(jiān)守原有的衡量系統(tǒng)，不愿改變衡量指標(biāo)太多，且重視衡量作業(yè)本身，而非作業(yè)產(chǎn)生的結(jié)果

Ittner&Larcker

1998

需要投入的時(shí)間和費(fèi)用太多

難以評(píng)估績(jī)效指標(biāo)的相對(duì)重要性

需量化質(zhì)性資料

大量的績(jī)效指標(biāo)將稀