讓平衡計分卡發(fā)揮效用-平衡計分卡在產(chǎn)業(yè)的運用1

讓平衡計分卡發(fā)揚成效小組成員：徐海林、武永紅、陸嵐.內容●建立平衡計分卡–以平衡計分卡推進績效–讓平衡計分卡發(fā)揚成效–新戰(zhàn)略管理制度：平衡計分卡●平衡計分卡在產(chǎn)業(yè)的運用–平衡計分卡導向的金融業(yè)戰(zhàn)略信息系統(tǒng) –物流企業(yè)平衡計分評價法–化戰(zhàn)略為行動--平衡計分卡在臺灣中國信托●實施平衡計分卡能夠遇到的問題.建立平衡計分卡關鍵勝利要素是什么?遠景〔義務〕陳說假設我們的愿景能勝利，我們必需有哪些不同？〈四個構面及根本精神〉關鍵衡量是什么?.建立平衡計分卡的過程籌備：組織必需先決議哪個業(yè)務單位適宜實施計分卡。普通而言，計分卡適宜用在那些有本人的顧客、營銷渠道、消費設備、財務績效目的的業(yè)務單位。能夠的幾個層次：公司層、事業(yè)部層甚至個人層訪談：第一回合主管研討會：第一回合訪談：第二回合主管研討會：第二回合主管研討會：第三回合.建立平衡計分卡的過程〔續(xù)〕實施：成立一個新團隊，開發(fā)一套計分卡實施方案，包括將目的與數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)連結起來，與全組織的人溝通、鼓勵及協(xié)助各分工單位開發(fā)第二層的評價目的。定期檢討：每季或每月，都要有一份平衡計分卡目的的相關數(shù)據(jù)給高層經(jīng)理人看，同時也供各部門主管討論用。平衡計分卡的目的每年檢討、修正一次，當做是戰(zhàn)略規(guī)劃、目的設定、資源分配過程的一部分。.建立平衡計分卡的過程的討論以上為常見的一種自上而下的方式建立平衡計分卡，運用于已有較明確的戰(zhàn)略的企業(yè)，重點在于如何展開和實施戰(zhàn)略。能否有另一種自下而上的方式？尤其是對于戰(zhàn)略并不明晰的我國現(xiàn)階段多數(shù)企業(yè)！或答應以經(jīng)過平衡計分卡的建立使戰(zhàn)略明晰化、可操作化。.建立平衡計分卡另一種途徑討論關鍵勝利要素是什么?遠景〔義務〕陳說假設我們的愿景能勝利，我們必需有哪些不同？〈四個構面及根本精神〉關鍵衡量是什么?？？？?.建立平衡計分卡的過程的討論當企業(yè)戰(zhàn)略并不明確時，一種能夠采用的方式：以客戶的價值要素為切入點價值要素的提供、發(fā)明、定位、轉移將客戶的價值要素和平衡計分卡的四個構面聯(lián)絡起來——選擇四個構面中的關鍵衡量目的——關鍵勝利要素——戰(zhàn)略主題.迎向新的戰(zhàn)略管理制度平衡計分卡可用來：１．理清及更新戰(zhàn)略。２．向全公司溝通。３．讓單位、個人目的與戰(zhàn)略一致。４．將戰(zhàn)略目的、長期目的及年度預算連結５．確認各項戰(zhàn)略方案，并使之一致。６．進展定期績效檢討，以了解及改善戰(zhàn)略。.平衡計分卡在產(chǎn)業(yè)的運用.金融業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的設計金融業(yè)基于其產(chǎn)業(yè)特性，其運營的平安性、風險控管是銀行管理者所應特別關注的焦點。因此，金融業(yè)主管戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的設計，應于平衡計分卡四大構面外，宜參與風險管理構面.戰(zhàn)略性目的：銀行業(yè)平衡計分卡的五大構面構面說明財務構面為了成功的獲取資金，我們要讓股東如何看待我們？顧客構面為了達成我們的愿景，我們要讓顧客如何看待我們？內部流程構面為了滿足我們的股東及顧客，我們應該專精于哪些營運程序？學習與創(chuàng)新構面為了達成我們的愿景，我們應如何保持我們的能力，以持續(xù)改進和創(chuàng)造價值？風險構面在金融國際化和自由化背景下，銀行業(yè)務將面臨更多的風險，如何有效評估并及時控管各種風險？.財務構面的戰(zhàn)略與衡量目的架構圖財務構面加強資產(chǎn)負債管理強化收益管理強化資本結構提高資金運用效率加強資產(chǎn)運用管理加強授信資產(chǎn)管理提高企業(yè)獲利控管各項費用各類衡量目的.顧客構面的戰(zhàn)略與衡量目的架構圖顧客構面開展全面性綜合性銀行拓展存款業(yè)務拓展放款業(yè)務拓展外匯業(yè)務拓展信托業(yè)務提升服務品質穩(wěn)定舊戶開拓新戶各類衡量目的拓展信用卡業(yè)務拓展保險業(yè)務多角化經(jīng)營提供最正確效力質量提升顧客稱心度強化行銷組織建構具有綜效的金融幅員海外發(fā)展戰(zhàn)略增設營業(yè)據(jù)點.內部流程構面的戰(zhàn)略與衡量目的架構圖內部流程構面研發(fā)新金融產(chǎn)品全面提升作業(yè)效率研發(fā)新類金融產(chǎn)品及效力，促使業(yè)務平衡開展提升作業(yè)效率降低人力作業(yè)本錢強化營運設備提供現(xiàn)代金融效力各類衡量目的.學習與生長構面的戰(zhàn)略與衡量目的架構圖學習與創(chuàng)新構面加強者力資源管理，厚植生長潛力加強人員專業(yè)訓練各類衡量目的提升員工稱心度.風險構面的戰(zhàn)略與衡量目的架構圖風險構面加強各項風險管理信譽風險管理各類衡量目的資本適足性管理流動性風險管理利率及外匯風險管理.金融業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的設計——小結“沒有評價，就沒有管理"「平衡計分卡」是“戰(zhàn)略管理制度〞的一環(huán)，并非“績效評價制度〞?！钙胶庥嫹挚ā顾x擇的量度是用來指引戰(zhàn)略方向，促使管理階層和員工專注那些導致組織競爭勝利的要素。唯有「平衡計分卡」從一個衡量系統(tǒng)變成一個管理體系時，它的真正力量才會展現(xiàn)。.物流企業(yè)平衡計分評價法：.物流企業(yè)平衡計分評價法：.物流企業(yè)平衡計分評價法：.物流企業(yè)平衡計分評價法：.化戰(zhàn)略為行動，轉賬房成同伴

--平衡計分卡在中國信托化戰(zhàn)略為行動的戰(zhàn)略管理工具談戰(zhàn)略的人只顧到如何制定戰(zhàn)略，而不考量戰(zhàn)略如何落實，談績效管理的談判到制定目的，因此中間會有缺口，這一段落差普通就會聯(lián)想到績效；績效管理的重點不在于控制，應該是如何由上到下去貫徹組織的戰(zhàn)略、愿景，從管理愿景開場去解構.化戰(zhàn)略為行動，轉賬房成同伴

--平衡計分卡在中國信托舍落后短期財務目的，就平衡長期領先目的透過平衡計分卡的實施，開場注重客戶目的，內部流程目的，還有學習與創(chuàng)新的目的。與MBO相結合，改動內部思索與行為方式針對一些重要的內部流程設立流程獎金，到達了就給予獎勵。.化戰(zhàn)略為行動，轉賬房成同伴

--平衡計分卡在中國信托目的設定最具挑戰(zhàn)具代表能彰顯為主要考量做戰(zhàn)略規(guī)劃時，會要求找出關鍵的勝利因子注重股東權益著手，傷股東就是減損本人除非收益足夠，否那么減損股東的價值，就等于減損本人的價值與獎酬考核連結，促使員工從戰(zhàn)略思索結合BPR，產(chǎn)生控制的效果因產(chǎn)業(yè)瓶頸有所不同，績效與管理重點有異人的管理，難點在于效力業(yè)較不懂流程，難點在于規(guī)范化。所以每個企業(yè)運營的重點不同，績效提升的瓶頸也不一樣。.融入作業(yè)檢定戰(zhàn)略思想改造而非制度透過工程戰(zhàn)略的理清，了解這個工程的戰(zhàn)略是希望得到財務面的結果，或只是流程面、客戶面的一個價值衡量目的為首要困難，連結性時間落差待抑制平衡計分卡的一個難題是衡量目的。此外，在目的好不容易建立起來以后，溝通也是一個難題化戰(zhàn)略為行動，轉賬房成同伴

--平衡計分卡在中國信托.壓服高層容忍產(chǎn)出滯后性，目的設定更平衡更詳細任何的變革管理一定有調整的本錢，調整的本錢所產(chǎn)出的效益一定在后面。怎樣去盯住為了調整所耗的本錢，并在調整的后把盈余賺回來，才是真正所要掌握的。化戰(zhàn)略為行動，轉賬房成同伴

--平衡計分卡在中國信托.實施平衡計分卡能夠遇到的問題.平衡計分卡：管理戰(zhàn)略四流程.探求實施平衡計分卡能夠遇到問題—BSC的實施程序圖開場決議能否采用BSC#教導執(zhí)行團隊有關BSC的知識#確定并明確表達組織愿景、使命及戰(zhàn)略，設計初步的BSC#進展BSC的本錢效益分析第一階段：了解、評價BSC的可行性.獲得最高管理當局的核準#設計詳細的BSC方案#定義組成要素、目的及衡量目的#連結獎勵制度#設定專案進度#一切層級人員的學習與訓練#開展個人的BSC#方案復校〔包括員工〕#更正/修正BSC方案第四階段：繼續(xù)的反響與學習第二階段：開展BSC.#認識每一目的與衡量目的所需的詳細資訊#設計資訊系統(tǒng)#確定每一組成要素與衡量目的的責任歸屬#開展執(zhí)行方案#完成BSC方案#監(jiān)視BSC#復核BSC#調整構面、目的及衡量目的第三階段：執(zhí)行BSC第四階段：反響與學習.實施BSC的問題總匯表作者

年度

實施BSC可能遇到的問題

Olveetal.

1999

公司未明示項目優(yōu)先性

項目小組未納入足夠的非會計部門人員項目涵蓋太大的范圍或太多成員

未根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計分卡

衡量指標沒有清楚且一致性定義

衡量指標間沒有平衡及因果關系

未根據(jù)愿景和整體戰(zhàn)略設定個別衡量指標的目標

沒有與現(xiàn)有控制系統(tǒng)相連

不確定衡量方法和衡量指標的可行性如何

沒有連結以信息系統(tǒng)為基礎的報導和支持系統(tǒng)

訓練和信息不足

公司在學習型組織方面的發(fā)展不足

高階主管或組織成員不支持，也不參與

.實施BSC的問題總匯表〔續(xù)〕Lingle&Schiemann

1996

目標模糊

對非正式回饋系統(tǒng)產(chǎn)生不合理的信任公司內部人員堅守原有的衡量系統(tǒng)，不愿改變衡量指標太多，且重視衡量作業(yè)本身，而非作業(yè)產(chǎn)生的結果

Ittner&Larcker

1998

需要投入的時間和費用太多

難以評估績效指標的相對重要性

需量化質性資料

大量的績效指標將稀