人力資源規(guī)劃培訓(xùn)教材（匯編）

人力資源規(guī)劃1HumanResourcePlanning西南航空公司：重點(diǎn)在于起飛，而不在于解雇2001年夏天，由于商務(wù)旅客和度假需求的急劇下降，整個(gè)航空業(yè)都面臨嚴(yán)重的危機(jī)。事實(shí)上，西北航空公司(NorthwestAirlines)已經(jīng)宣布要大幅度地削減航班班次以及減少所提供的服務(wù)，中途航空公司(MidwayAirlines)則干脆在當(dāng)年的8月份宣布破產(chǎn)。然而，盡管航空業(yè)的日子已經(jīng)非常難過了，但是更大的災(zāi)難還在后面。2001年9月11日，恐怖主義襲擊了紐約和華盛頓特區(qū)，從而使整個(gè)國(guó)家陷入災(zāi)難狀態(tài)。然而，在整個(gè)美國(guó)經(jīng)濟(jì)中，沒有哪一個(gè)部門所受的影響能夠和已經(jīng)在苦苦掙扎的航空業(yè)相提并論。盡管航班架次削減了20%以上，但是大多數(shù)飛機(jī)起飛的時(shí)候只有不2到半數(shù)的乘客，而且，航空股股票在股市中的價(jià)值下降了三分之一，為了繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，大多數(shù)的航空公司都需要大幅的削減成本，美利堅(jiān)航空公司(AmericanAirlines)、聯(lián)合航空公司(UnitedAirlines)、美國(guó)航空公司(USAirlines)、大陸航空公司(continentalAirlines)以及美國(guó)西部航空公司(AmericanWestAirlines)最終解雇的人數(shù)超過10萬人。但是，西南航空公司卻頑強(qiáng)地抵抗著這一趨勢(shì)。事實(shí)上，盡管整個(gè)航空業(yè)在有規(guī)律地經(jīng)歷著不斷的起伏，在西南航空公司從事經(jīng)營(yíng)的30多年中，它卻從來沒有解雇過任何員工。更為引人注目的是，在2001年秋天這種航空業(yè)的艱難時(shí)刻，它依然保持住了這種記錄。西南航空公司的這種不解雇政策是支撐該公司人力資源戰(zhàn)略的核心價(jià)值觀之一。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這種不解雇政策正是導(dǎo)致西南航空公司的3員工對(duì)公司高度忠誠(chéng)，同時(shí)有具有高生產(chǎn)率和高度靈活性的主要原因之一。西南航空公司員工的高生產(chǎn)率有助于降低人工成本，而這種人工成本的節(jié)約又通過低票價(jià)的形式將利益?zhèn)鬟f給了消費(fèi)者——有時(shí)候，西南航空公司的機(jī)票價(jià)格僅僅是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一半。高水平的工作保障還推動(dòng)西南航空公司的員工在自己的工作崗位上發(fā)揮創(chuàng)造力，而不必?fù)?dān)心因犯任何錯(cuò)誤而受到懲罰。西南航空公司還發(fā)現(xiàn)，具有高滿意度的員工不僅幫助公司獲得了較高的客戶滿意度，而且還在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)從而有利于公司進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，幫助公司招募到新的員工。4為了在2001年仍然能夠保持零解雇這一完美記錄，西南航空公司的高層管理人員在達(dá)拉斯組建了一個(gè)緊急指揮與控制中心，通過頭腦風(fēng)暴的形式來尋找解雇員工之外的其他降低成本的方法。公司做出了推遲購(gòu)買新飛機(jī)的原定計(jì)劃，并且取消了正在進(jìn)行的改建公司總部的計(jì)劃。西南航空公司不僅沒有任何債務(wù)，反而有超過10億美元的現(xiàn)金，它也正是依靠這筆“陰天”基金幫助自己度過了難關(guān)。這是一段艱難而痛苦的過程，但是，正如公司首席執(zhí)行官吉姆·帕克所指出的那樣：“為了保護(hù)我們的員工，我們寧愿承受一些損失，甚至包括公司股票價(jià)格的下降?！?啟示：社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)和社會(huì)事件對(duì)雇主影響途徑：通過消費(fèi)者市場(chǎng)對(duì)雇主所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)需求產(chǎn)生影響；通過勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的人的供給產(chǎn)生影響。有效地利用勞動(dòng)力市場(chǎng)來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須注意的關(guān)鍵問題：必須對(duì)現(xiàn)有的人力資源狀況有一個(gè)清楚的了解，清楚現(xiàn)有員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；知道未來的方向，認(rèn)識(shí)目前HR現(xiàn)狀與未來需要達(dá)到的HR狀況之間存在的差距若存在差距，制定計(jì)劃設(shè)法彌補(bǔ)差距。6主要內(nèi)容

人力資源規(guī)劃的概述人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源規(guī)劃的制定與評(píng)估7第一節(jié)：人力資源規(guī)劃的概述人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測(cè)組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取，利用，保持和開發(fā)策略，確保組織對(duì)人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。兩種觀點(diǎn)A、把必要數(shù)量和質(zhì)量的勞動(dòng)力，安排到組織的各個(gè)崗位上（組織利益的觀點(diǎn)）；B、在保持組織和個(gè)人利益的相對(duì)平衡條件下，使組織擁有與其工作任務(wù)相稱的人力（平衡組織與個(gè)人利益的觀點(diǎn)）。8一、人力資源規(guī)劃的概念二、人力資源規(guī)劃的作用1.保證組織目標(biāo)的完成2.適應(yīng)環(huán)境變化的需要3.提高人力資源的使用效率4.人力資源規(guī)劃是招聘與培訓(xùn)的基礎(chǔ)9三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃包括兩個(gè)層次，即總體規(guī)劃與各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃?？傮w規(guī)劃是關(guān)于計(jì)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總的預(yù)算安排。各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、提升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、薪資計(jì)劃、退休計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃等。詳細(xì)內(nèi)容參見下表。10人力資源規(guī)劃的內(nèi)容11總體規(guī)劃配備計(jì)劃退休解聘計(jì)劃補(bǔ)充計(jì)劃使用計(jì)劃培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃人力資源管理的的總體目標(biāo)和配套政策中、長(zhǎng)期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補(bǔ)充人員的崗位、補(bǔ)充人員的數(shù)量、對(duì)人員的要求人員晉升政策，晉升時(shí)間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時(shí)間 培訓(xùn)對(duì)象、目的、內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、教員等預(yù)算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費(fèi)用變化安置費(fèi)招募、選拔費(fèi)用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 職業(yè)計(jì)劃績(jī)效與薪酬福利計(jì)劃勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案?jìng)€(gè)人及部門的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項(xiàng)目以及績(jī)效與薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系等 減少和預(yù)防勞動(dòng)爭(zhēng)議，改進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系的目標(biāo)和措施 同上薪酬福利的變動(dòng)額訴訟費(fèi)用及可能的賠償規(guī)劃項(xiàng)目主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容四、人力資源供需平衡一般來說，人力資源需求與人力資源供給存在四種關(guān)系：①供求平衡關(guān)系，即人力資源需求與人力資源供給相等；②供不應(yīng)求關(guān)系，即人力資源需求大于人力資源供給；③供過于求關(guān)系，即人力資源需求小于人力資源供給；④結(jié)構(gòu)失衡關(guān)系，即某類人員供不應(yīng)求，而某類人員又供過于求。12五、人力資源不平衡的調(diào)整（1）供不應(yīng)求的調(diào)整①外部招聘②內(nèi)部招聘③聘用臨時(shí)工④延長(zhǎng)工作時(shí)間⑤內(nèi)部晉升⑥技能培訓(xùn)⑦調(diào)寬工作范圍（2）供過于求的調(diào)整①提前退休②減少人員補(bǔ)充③增加無薪假期④裁員（3）結(jié)構(gòu)失衡的調(diào)整方法人力資源結(jié)構(gòu)失衡的調(diào)整方法通常是上述兩種調(diào)整方法的綜合運(yùn)用。13第二節(jié)：人力資源需求預(yù)測(cè)一般調(diào)查應(yīng)包括以下項(xiàng)目：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、職位設(shè)置及其必要性；現(xiàn)有員工的工作情況、定額及勞動(dòng)負(fù)荷情況；未來生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃，生產(chǎn)因素可變動(dòng)的情況。14一、人力資源需求調(diào)查二、影響人力資源需求的因素1.技術(shù)、設(shè)備條件的變化2.企業(yè)規(guī)模的變化3.企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的變化4.外部因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手15三、人力資源的需求預(yù)測(cè)方法定性方法德爾菲法(Delphi)管理人員判斷法比率分析法

16定量方法工作負(fù)荷預(yù)測(cè)法回歸預(yù)測(cè)法散點(diǎn)分析法(一)德爾菲法(Delphi)——定性方法德爾菲法是一種使專家們對(duì)影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法(如組織將來對(duì)勞動(dòng)力的需求)達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。專家：一線的管理人員或高層經(jīng)理；組織內(nèi)或組織外的；基于其對(duì)影響組織的內(nèi)部因素的了解程度。德爾菲法起源于20世紀(jì)40年代美國(guó)蘭德公司的“思想庫(kù)”。目標(biāo)是通過綜合專家各自的意見來預(yù)測(cè)某一領(lǐng)域的發(fā)展。與會(huì)議的差異：互不見面，避免因身份和地位差異而放棄主張。通過組織者穿針引線。把意見集中整理再反饋，使專家修改其預(yù)測(cè)并說明原因。重復(fù)3-5次。17德爾菲法應(yīng)遵循的原則1.給專家充分的信息使其能做出判斷。2.所問的問題應(yīng)該是專家能答復(fù)的問題。如不問絕對(duì)數(shù)，只問百分比；或關(guān)鍵雇員的預(yù)計(jì)增加數(shù)。3.不要求精確。允許專家粗估數(shù)字，并讓他們說明預(yù)計(jì)數(shù)字的肯定程度。4.使過程盡可能簡(jiǎn)化，不問跟預(yù)測(cè)無關(guān)的問題。5.保證對(duì)雇員分類及其他定義理解的一致性。6向高層管理人員和專家講明預(yù)測(cè)的重要性，爭(zhēng)取其支持。18(二)管理人員判斷法——定性方法1.各級(jí)管理人員根據(jù)直覺和經(jīng)驗(yàn)自下而上確定未來所有人員。2.方法：各職能部門的基層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本部門未來業(yè)務(wù)增減，提出本部門的人員需求量，再由上一層領(lǐng)導(dǎo)估算平衡，最后由最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行決策。3.適用范圍：短期預(yù)測(cè)；若組織規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單和發(fā)展均衡穩(wěn)定時(shí)，也可用于中、長(zhǎng)期預(yù)測(cè)?？蓡为?dú)使用，或與其他方法結(jié)合使用。19管理人員判斷法結(jié)果修正需考慮的因素1.提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或進(jìn)入新市場(chǎng)的決定。會(huì)對(duì)所需雇員的質(zhì)量產(chǎn)生影響。2.技術(shù)和管理改進(jìn)導(dǎo)致的生產(chǎn)率的提高。效率的提高會(huì)降低人員需求水平。3.可獲得的財(cái)力資源。20(三)比率分析法(Ratioanalysis)——定性方法根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)對(duì)人力資源的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。以兩種因素的比率為依據(jù)：(1)某些原因性因素(如銷售額)；(2)所需雇員的數(shù)量(如銷售人員的人數(shù))。銷售額(萬元)銷售人員增加人數(shù)20085001020098001662010100020421使用比率分析法需注意的事項(xiàng)1.不同人的經(jīng)驗(yàn)會(huì)有差別，不同的新員工的能力差別，特別是管理人員、銷售人員差別更大。2.注意經(jīng)驗(yàn)的積累，如保留檔案、采用多人經(jīng)驗(yàn)，以減少預(yù)測(cè)的偏差。3.應(yīng)用于不同對(duì)象結(jié)果不同。對(duì)可準(zhǔn)確測(cè)量工作量的崗位，準(zhǔn)確性較高；對(duì)難以準(zhǔn)確度量工作量的崗位，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性較低。4.適用范圍：技術(shù)穩(wěn)定企業(yè)的中短期人力資源預(yù)測(cè)。22(四)工作負(fù)荷預(yù)測(cè)法——定量方法例：東方公司新設(shè)一車間，設(shè)有四類工作，根據(jù)計(jì)劃產(chǎn)量來預(yù)測(cè)未來三年所需的員工數(shù)。 （1）根據(jù)工作分析，求得這四類工作的工時(shí)定額分別為0.5、1、1、0.5小時(shí)/件。 （2）估計(jì)今后3年每一類工作的計(jì)劃產(chǎn)量如表所示：類別第一年第二年第三年110,00015,00020,000230,00040,00045,000330,00030,00035,000440,00045,00050,0002324（3）將工作量折算成所需工作時(shí)數(shù)，三年的工作時(shí)數(shù)分別為：85000，100000，115000（4）一年365天，除去52個(gè)雙休日共104天，11天國(guó)定假日，工人出勤率為80%，產(chǎn)品合格率為95%，每天工作8小時(shí)。則每年工作小時(shí)數(shù)為：（365—104—11）×8×80%=1600（小時(shí)）這樣，得到3年所需人數(shù)分別為：第一年：（85000÷95%）÷1600=55.92≈56（人）第二年：（100000÷95%）÷1600=65.79≈66（人）第三年：（115000÷95%）÷1600=75.86≈76（人)(五)回歸預(yù)測(cè)法——定量方法確定組織中哪一種因素與勞動(dòng)力數(shù)量和結(jié)構(gòu)的關(guān)系最大，然后找出這一因素隨雇傭人數(shù)的變化趨勢(shì)，由此推出將來的趨勢(shì)，從而得到將來的人力資源需求。步驟：1.Y=K1X1+K2X22.找出過去的Y，X1，X2

3.通過線性回歸計(jì)算出K1，K24.給出新的X1，X2

，可計(jì)算出新的Y25(六)散點(diǎn)分析法——定量方法散點(diǎn)分析(scatterplot)實(shí)際上是通過確定企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)來預(yù)測(cè)企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。如二者相關(guān)，一旦預(yù)測(cè)出企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量，就能預(yù)測(cè)出企業(yè)人員需要的數(shù)量。26舉例醫(yī)院床位數(shù)注冊(cè)護(hù)士數(shù)

2002403002604004705005006006207006608008209008601000？2728第三節(jié)：人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源的供給，包括內(nèi)部與外部供給兩個(gè)方面。一般來說，首先要進(jìn)行內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測(cè)，以確定對(duì)外部人力資源的要求。對(duì)于內(nèi)部人力資源，不僅要研究現(xiàn)有人員的情況，更要預(yù)測(cè)在將來某一時(shí)刻，經(jīng)過升遷、內(nèi)部流動(dòng)、離職后，組織內(nèi)還存有多少可供利用的人力資源。人力資源供給預(yù)測(cè)的方法可分為主觀判斷法與定量分析法。常用的主觀判斷法有人員替代法與人員繼承法，常用的定量分析法有馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣法。一、組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法管理人員接續(xù)計(jì)劃馬爾科夫鏈分析檔案資料分析29(一)管理人員接續(xù)計(jì)劃確定需要制定接續(xù)計(jì)劃的管理職位；確定每個(gè)管理職位上的接替人選，所有的可能接替人選都應(yīng)考慮導(dǎo)；評(píng)價(jià)接替人選，主要是判斷其目前的工作情況是否達(dá)到提升要求，可根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果將接替人員分成不同的等級(jí)。確定職業(yè)發(fā)展需要以及將個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)和組織目標(biāo)相結(jié)合。30

簡(jiǎn)單的替換技術(shù)職務(wù)名稱：工程塑料部經(jīng)理現(xiàn)任：王大力可提升為：副總經(jīng)理預(yù)計(jì)提升時(shí)間：2年后職務(wù)名稱：工塑部審計(jì)主任職務(wù)名稱：工塑部計(jì)劃主任現(xiàn)任：張和平現(xiàn)任：孫亮年齡：42年齡：38

預(yù)計(jì)提升時(shí)間：2年后預(yù)計(jì)提升時(shí)間：1年半后31如：替換單法

A：可以晉升1：優(yōu)

B：需要培訓(xùn)2：良

C：不適合該崗位3：一般

4：較差

321號(hào)A13號(hào)B26號(hào)B15號(hào)B22號(hào)A14號(hào)C3(二)馬爾科夫鏈分析理論復(fù)雜，應(yīng)用方法卻比較簡(jiǎn)單?；舅悸罚赫页鲞^去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此來推測(cè)未來人事變動(dòng)的趨勢(shì)。33一家汽車零部件生產(chǎn)商的虛擬轉(zhuǎn)移矩陣20082003(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(1)銷售經(jīng)理0.950.05(2)銷售代表0.050.600.35(3)見習(xí)銷售員0.200.500.30(4)廠長(zhǎng)助理0.900.050.05(5)生產(chǎn)管理0.100.750.15(6)生產(chǎn)操作0.100.800.10(7)行政事務(wù)0.700.30(8)不在企業(yè)中0.000.200.500.000.100.200.3034(三)檔案資料分析檔案的內(nèi)容：年齡、性別、工作經(jīng)歷、受教育經(jīng)歷、技能等基本資料；還有參加過的培訓(xùn)課程、職業(yè)興趣、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估記錄、發(fā)明創(chuàng)造、發(fā)表的學(xué)術(shù)論文或?qū)＠刃畔?。用途：確定晉升人選、制定管理人員接續(xù)計(jì)劃、對(duì)特殊項(xiàng)目的工作分配、工作調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)人員的選擇、培訓(xùn)需求的確定、制定工資獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、制定職業(yè)生涯規(guī)劃和進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分析等。35二、外部人力資源供給預(yù)測(cè)1.外部人力資源供給預(yù)測(cè)?？蓞⒖加嘘P(guān)方面公布的統(tǒng)計(jì)資料，如每年大學(xué)畢業(yè)生的人數(shù)，其他企業(yè)的用人情況等。2.國(guó)家、各地區(qū)、各行業(yè)領(lǐng)域的勞動(dòng)力、人才市場(chǎng)狀況。3.本地區(qū)、本行業(yè)或相近行業(yè)勞動(dòng)力、人才市場(chǎng)狀況。36第五節(jié)：人力資源規(guī)劃的制定與評(píng)估一、人力資源規(guī)劃的制定過程371.明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)2.調(diào)查階段(1)對(duì)于影響外在（企業(yè)外）人力資源供需的各種因素的調(diào)查。(2)對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的人力資源供需和利用情況的調(diào)查。3.預(yù)測(cè)人力資源的需求和供給4.確定企業(yè)人員的凈需求，制定行動(dòng)方案5.評(píng)價(jià)人力資源計(jì)劃38三個(gè)層次的企業(yè)計(jì)劃對(duì)HRP的影響企業(yè)計(jì)劃過程人力資源計(jì)劃過程戰(zhàn)略計(jì)劃（長(zhǎng)期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（中長(zhǎng)期）計(jì)劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項(xiàng)目年度計(jì)劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求（對(duì)HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測(cè)需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供的和所需的資源凈需求量制定行動(dòng)方案人員審核招聘提升與調(diào)動(dòng)組織變動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動(dòng)關(guān)系39人力資源計(jì)劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預(yù)測(cè)人力供給預(yù)測(cè)人員凈需求量目標(biāo)及匹配政策執(zhí)行計(jì)劃影響需求因素市場(chǎng)需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動(dòng)變化工作時(shí)間教育和培訓(xùn)勞動(dòng)力穩(wěn)定性

晉升補(bǔ)充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展勞動(dòng)力過剩

辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休縮減工作時(shí)間勞動(dòng)力短缺

加班補(bǔ)充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計(jì)借調(diào)執(zhí)行反饋影響供給因素現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺勞動(dòng)市場(chǎng)社會(huì)政策二、人力資源規(guī)劃的評(píng)估1、實(shí)際人員招聘數(shù)量與預(yù)測(cè)的人員需求量的比較；2、勞動(dòng)生產(chǎn)率的實(shí)際水平與預(yù)測(cè)水平的比較；3、實(shí)際的與預(yù)測(cè)的人員流動(dòng)率的比較；4、實(shí)際執(zhí)行的行動(dòng)方案與規(guī)劃的行動(dòng)方案的比較；5、實(shí)施行動(dòng)方案的實(shí)際結(jié)果與預(yù)測(cè)結(jié)果的比較；6、勞動(dòng)力的實(shí)際成本與預(yù)算額的比較；7、行動(dòng)方案的實(shí)際成本與預(yù)算額的比較；8、行動(dòng)方案的成本與收益的比較。

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示例目標(biāo)：今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi)政策：重視對(duì)年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進(jìn)入管理層方案：加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)任管理干部的高級(jí)管理培訓(xùn)；選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)；在招聘工作中向有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕人傾斜；對(duì)現(xiàn)任管理干部進(jìn)行規(guī)劃，通過退休、聘為顧問等途徑有計(jì)劃地將大部分年齡于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。方案評(píng)價(jià)（兩年以后進(jìn)行）評(píng)價(jià)的主要問題：我們最初的目標(biāo)（兩年35歲）定得太高嗎？公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺(tái)多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級(jí)管理培訓(xùn)？參加這種培訓(xùn)的干部的平均年齡是多少？有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓(xùn)？新招聘了多少有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕后備人才？有多少50歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位？他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系？是否應(yīng)推遲或改變?cè)瓉淼哪繕?biāo)？案例分析：“飛龍”現(xiàn)象2000年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而2001年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬元，2002年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬元，2003年和2004年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。但自2005年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么?2007年6月，消失兩年的總經(jīng)理姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。42飛龍集團(tuán)除2000年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷人才外，從來沒有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從2001年開始，飛龍集團(tuán)在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。2002年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷中心上任離開公司，營(yíng)銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實(shí)際上就造成了無法管理和不管理。43問題：請(qǐng)問主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團(tuán)的失誤?如何解決這個(gè)問題，你有何建議？44人員招募與甄選招募就是告訴人們企業(yè)何種崗位尚缺何種人員就是尋找、吸引潛在的合適就業(yè)對(duì)象以為企業(yè)挑選甄選就是從候選人中挑出合適的人員以供使用招募是基礎(chǔ)，甄選是目的。一、主要招募途徑招募廣告就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)獵頭公司雇員引薦學(xué)校隨機(jī)求職者傳播速度快信息覆蓋面廣省時(shí)省力高級(jí)人才便捷地獲得招募費(fèi)用省時(shí)、節(jié)省各類專業(yè)人員獲得有潛力的省力省錢§3人員招募與甄選§3人員招募與甄選二、比較不同招募途徑廣告就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)獵頭公司雇員引薦學(xué)校招聘成本招募周期離職率崗位層次應(yīng)征率三、依據(jù)什么選擇廣告媒體—隨街貼、報(bào)紙、雜志、廣播電視、網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)場(chǎng)推介？職位層次，媒體層次

專業(yè)性，專業(yè)雜志、報(bào)紙需求緊迫，隨街貼、報(bào)紙、廣播電視、現(xiàn)場(chǎng)推介資金資源，媒體層次求職者偏好，相應(yīng)媒體宣傳效應(yīng)，電視、現(xiàn)場(chǎng)推介§3人員招募與甄選你會(huì)設(shè)計(jì)招募廣告嗎？設(shè)計(jì)上引人注目明確空缺職位責(zé)任、任職資格闡明工作性質(zhì)、回報(bào)的吸引力鼓勵(lì)求職者馬上行動(dòng)§3人員招募與甄選四、甄選流程填寫《申請(qǐng)表》審核《申請(qǐng)表》初步面談各種考試、測(cè)試審查背景和資格深入面談錄用決策體檢試用期考察接待應(yīng)聘人正式錄用不合聘用條件成績(jī)不好初步印象不佳面試結(jié)果不佳體檢不合格學(xué)歷、經(jīng)歷不屬實(shí)試用不合格不錄用辭謝技術(shù)之一：會(huì)設(shè)計(jì)工作申請(qǐng)表嗎？申請(qǐng)表項(xiàng)目=必審項(xiàng)目+參考項(xiàng)目§3人員招募與甄選傳記特點(diǎn)姓名、性別、出生年月、學(xué)歷、職業(yè)證書、專業(yè)培訓(xùn)、特長(zhǎng)愛好、婚姻狀況、住址、住房水平、電話等就業(yè)記錄就業(yè)經(jīng)歷、離職原因、曾從事的主要工作內(nèi)容、手段或主要成績(jī)其它事項(xiàng)求職者對(duì)工作的特別要求或其它補(bǔ)充說明必審項(xiàng)目—盡可能體現(xiàn)工作說明書中的“Who”因素§3人員招募與甄選對(duì)相關(guān)崗位以前的申請(qǐng)表（均已錄用）分類在職時(shí)間長(zhǎng)和在職時(shí)間短的雇員績(jī)效出色和績(jī)效一般的雇員統(tǒng)計(jì)分析申請(qǐng)表中哪些信息與在職時(shí)間長(zhǎng)短有高相關(guān)性、影響方式？申請(qǐng)表中哪些信息與績(jī)效高低有高相關(guān)性、影響方式？求職者相關(guān)信息預(yù)測(cè)求職者在職時(shí)間求職者未來績(jī)效參考項(xiàng)目—為通過必審項(xiàng)目的候選人排隊(duì)§3人員招募與甄選某類職位關(guān)鍵信息權(quán)重

選擇項(xiàng)得分根據(jù)申請(qǐng)表打分！工作經(jīng)歷10%A.無（12%）B.一個(gè)單位（20%）C.兩個(gè)及兩個(gè)以上（68%）

婚姻狀況3%A.未婚（27%）B.已婚無子女（33%）C.已婚有子女（40%）血型4%A.A型（18%）B.B型（15%）C.AB型（49%）D.O型（18%）………………§3人員招募與甄選之二：面談（試）技術(shù)考官：希望獲得哪些有價(jià)值的信息求職者：理想、公平的面試應(yīng)該是······面試的重點(diǎn)內(nèi)容是……適當(dāng)比例的固定問題開放型問題與封閉型問題搭配結(jié)構(gòu)化的評(píng)價(jià)格式§3人員招募與甄選[范例]探究領(lǐng)域開放型問題封閉型問題工作經(jīng)歷教育程度獨(dú)特能力是什么原因使你在過去的工作中取得如此成就？你最近一次加薪是什么時(shí)間？請(qǐng)舉出兩項(xiàng)你將應(yīng)用到這份工作中的獨(dú)特能力你認(rèn)為自己具有哪些能力，可以勝任這個(gè)職位？你當(dāng)初為什么選擇工商管理專業(yè)？你在大學(xué)最感興趣的研究方向是什么？§3人員招募與甄選情境面試：如果······，你會(huì)······

模式化行為描述：描述你做······的方式績(jī)效回顧：你解決過的最成功的問題······

壓力面試

幾種常見的面試技術(shù)(開放型問題)壓力面試直率或不禮貌的提問求職者不舒服感主試者反駁求職者解釋求職者煩躁和失態(tài)求職者坦然合理的表達(dá)壓力環(huán)境下承受力弱壓力環(huán)境下承受力強(qiáng)結(jié)論結(jié)論評(píng)估項(xiàng)目評(píng)估得分[范例]某公司銷售人員結(jié)構(gòu)化面試評(píng)估表求職動(dòng)機(jī)、態(tài)度溝通技術(shù)反應(yīng)能力語言能力風(fēng)度、親和力…………5432154321543215432154321評(píng)估項(xiàng)目應(yīng)側(cè)重圍繞“Who”中的素質(zhì)模型設(shè)計(jì)之三：測(cè)試技術(shù)智力測(cè)試職業(yè)性向測(cè)試（VPT）能力傾向測(cè)試知識(shí)測(cè)試人格測(cè)試測(cè)謊器和誠(chéng)實(shí)性測(cè)試

計(jì)算機(jī)在測(cè)試中的應(yīng)用

筆記學(xué)法工作樣本法

管理評(píng)價(jià)中心法

不同崗位人員的甄選，應(yīng)側(cè)重不同的測(cè)試技術(shù)

§3人員招募與甄選筆跡學(xué)法假設(shè)：筆跡能反映書寫者的智力、個(gè)性、精力等影響未來工作業(yè)績(jī)的因素水平一氣呵成寫滿一頁(yè)測(cè)定字體大小、形狀、斜度頁(yè)面安排專家分析管理評(píng)價(jià)中心法中心：用單向玻璃把候選人與評(píng)價(jià)專家隔開的特殊房間2~3天候選人做什么？公文處理練習(xí)：日常管理事物處理能力、條理性無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：人際技能、個(gè)人影響力、領(lǐng)導(dǎo)能力管理游戲：決策博弈水平個(gè)人演說：溝通技能、說服能力計(jì)算機(jī)在測(cè)試中的應(yīng)用：人機(jī)—對(duì)話適應(yīng)性測(cè)試：根據(jù)受測(cè)者對(duì)前面問題的反應(yīng)自動(dòng)修改后面的測(cè)試系列動(dòng)態(tài)項(xiàng)目測(cè)試：如知覺速度§3人員招募與甄選單項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)測(cè)試§3人員招募與甄選●病理說：A型、B型、中間型●控制點(diǎn)說：內(nèi)控者、外控者●自我監(jiān)控能力說：高、低●馬基雅維力主義說：高、低多項(xiàng)指標(biāo)綜合測(cè)試●

MMPI●

Cartell16PF

●霍蘭德VPT●

MBTI(Myers-BriggsTypeIndicator)§3人員招募與甄選現(xiàn)實(shí)型R常規(guī)型C研究型I社會(huì)型S企業(yè)型E藝術(shù)型A霍蘭德VP