人力資源管理概論培訓(xùn)（匯編）

人力資源管理理論概論本次培訓(xùn)研討會的目標(biāo)國際人力資源管理的演變國有企業(yè)人事制度沿革國有企業(yè)的人力資源管理變革展望導(dǎo)讀國際人力資源管理的演變國際上人力資源管理的演變一、不同管理階段對人的管理二、不同年代人力管理的演變?nèi)祟悮v史上經(jīng)歷了三個管理階段經(jīng)驗管理科學(xué)管理文化管理個人經(jīng)驗直覺指揮有形的體力勞動理性管理嚴(yán)格的規(guī)章制度嚴(yán)厲的監(jiān)督過分重獎重罰復(fù)雜的、無形的腦力勞動理性與非理性管理有機(jī)結(jié)合以人為本共同價值觀手工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代知識經(jīng)濟(jì)時代經(jīng)驗管理階段的雇傭管理經(jīng)驗管理階段雇傭管理階段把員工當(dāng)機(jī)器、工具主要對人的管理活動：錄用傳授經(jīng)驗監(jiān)工科學(xué)管理階段的勞動人事管理1911年，泰勒《科學(xué)管理原理》問世，標(biāo)志著企業(yè)管理由漫長的經(jīng)驗管理階段，邁進(jìn)到了劃時代的科學(xué)管理階段。管理重點：勞動效率提高調(diào)查研究的科學(xué)方法代替了個人經(jīng)驗“時間和動作研究”計算定額生產(chǎn)工具、操作工藝、作業(yè)環(huán)境、原材料標(biāo)準(zhǔn)化計劃與執(zhí)行分離對人的管理：“以工作挑選工作”招第一流工人培訓(xùn)員工提高生產(chǎn)率科學(xué)調(diào)配使用正確考核、付酬福特汽車廠的流水線生產(chǎn)為標(biāo)志，在歐美很快推廣，生產(chǎn)效率大大提高科學(xué)管理階段人事管理的發(fā)展科學(xué)管理使企業(yè)走上了規(guī)范化、制度化和科學(xué)化的軌道，極大的推動了生產(chǎn)效率的提高，同時也暴露了其本質(zhì)的弱點，對員工的忽視，人的工具化，工人對工作的厭煩、勞資矛盾的激化?！敖?jīng)濟(jì)人假設(shè)”陷入困境。20世紀(jì)30年代，美國管理學(xué)家梅奧（Mayo)的“霍桑實驗”。芝加哥西方電器公司的霍桑工廠進(jìn)行實驗，證明：證明生產(chǎn)效率不僅受報酬、工作設(shè)計的影響，而且受到某些社會和心理因素的影響。員工的感情、情緒和態(tài)度受到工作環(huán)境（群體環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理者的支持等）的強(qiáng)烈影響，這些情感又對員工的生產(chǎn)效率產(chǎn)生重要的影響。因此對員工的尊重將會提高其滿意度和生產(chǎn)率。這些研究導(dǎo)致了行為科學(xué)在人事管理中的廣泛應(yīng)用，如增加培訓(xùn)、溝通等職能，增設(shè)人管理人員等，人事管理職能被極大豐富。生理的需要安全的需要自我實現(xiàn)的需要受人尊敬的需要感情的需要（人際關(guān)系學(xué)說）復(fù)雜人假設(shè)（權(quán)變管理理論）以工作的合理安排滿足其需求以社會承認(rèn)滿足其需求以金錢滿足其需求經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）社會人假設(shè)（參與管理理論）自我實現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）現(xiàn)代人力資源管理理論的出發(fā)點雙因素理論激勵－保健雙因素：保健類因素，只是削除不滿意，會帶來平靜，不會帶來滿意，能安撫員工，但不能激勵員工，如工作環(huán)境、人際關(guān)系、現(xiàn)金福利等；激勵因素才能真正讓員工滿意，如認(rèn)可、工作成就、晉升、獎金等。文化管理階段的人力資源戰(zhàn)略管理流行于60－70年代的行為科學(xué)，力圖糾正和補(bǔ)充科學(xué)管理的不足，80年代興起的企業(yè)文化理論，完整的提出了與科學(xué)管理不同的管理思想和管理框架，這種以企業(yè)文化建設(shè)為龍頭的企業(yè)管理模式已經(jīng)成為世界管理的大趨勢。文化管理階段強(qiáng)調(diào)尊重人、培養(yǎng)人、滿足人的精神需要，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在激勵，以人為中心進(jìn)行管理，完全適應(yīng)員工隊伍需要層次的提高。管理重點：開發(fā)員工潛能、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢對人的管理：員工是一種資源人力資源是效益最高的投資部門教育、培訓(xùn)成為重要職能人力資源管理是人力部門與直線部門共同的責(zé)任人力資源成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持部門不同管理階段人力資源管理角色的轉(zhuǎn)變科學(xué)管理階段人事管理科學(xué)管理階段人力資源管理文化管理階段人力資源戰(zhàn)略管理傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲）事務(wù)人力資源戰(zhàn)略管理外部資源利用，共享服務(wù)的基礎(chǔ)為其他部門服務(wù)交易處理知識管理知識遞送知識與戰(zhàn)略分析19901980196020001900經(jīng)驗管理階段雇傭管理不同時代對人的管理的演變50年代，人力資源概念的首次提出1954年，當(dāng)代著名的管理學(xué)家，彼得.德魯克在《管理的實踐》首次提出。他提出管理的三個職能：管理企業(yè)、管理經(jīng)理人員與管理員工及員工的工作。在討論管理員工及其工作時，德魯克認(rèn)為員工也是一種特殊的資源，“人力資源”，它有協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想像力，經(jīng)理人員要有專門的知識、用正確的方法對這一特殊資源進(jìn)行有效管理。他還指出人事管理的三個錯誤觀念：員工不想工作忽視對員工及其工作的管理人事管理只是“救火和消除麻煩”60年代，西方流行人力資源管理的提法1964年，皮格爾斯等人提出，管理人是管理的中心，是第一位的，把“人力資源管理”看成是比人事管理更廣泛和更全面的一個概念。Miles的調(diào)查，大多數(shù)經(jīng)理傾向于對下屬使用人事關(guān)系管理，而下屬員工更喜歡人力資源的管理模式。要關(guān)心員工的福利和幸福，要調(diào)動員工參與的積極性，提高工作效率和員工滿意度。60年代，人事管理開始向人力資源管理轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變適應(yīng)了后工業(yè)化時代經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展的要求，是必然的。70年代，人事管理與人力資源管理混合70年代早期，人力資源理論幾乎沒有什么發(fā)展，70年代中后期，由于有效的人力資源管理活動對組織的重要性日益增加和組織心理學(xué)、組織行為學(xué)的發(fā)展，人力資源管理再次引起人們關(guān)注關(guān)注的焦點在如何實施有效的人力資源管理活動，以及通過對員工行為和心理的分析來確定對生產(chǎn)力和工作滿意度的影響，從而使管理中更加關(guān)注員工的安全與健康。工作核心為配備、績效、薪酬、培訓(xùn)等等我國目前處于類似的歷史階段80年代，人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個整體，與人事管理分野人事管理的目標(biāo)是吸引、留住、激勵員工，而人力資源管理更關(guān)注創(chuàng)造企業(yè)在競爭力、利潤、生存能力、競爭優(yōu)勢和勞動力的靈活性等方面的提高。人事管理關(guān)注的是使用員工為企業(yè)服務(wù)，人力資源管理注重對員工的開發(fā)。人事管理的實踐以個體為中心，人力資源管理以團(tuán)隊為中心。人力資源管理與人事管理的差異傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理以權(quán)力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個性注重級別平均薪資以事為中心以責(zé)任為中心，心理契約，發(fā)展個性注重貢獻(xiàn)能力主義以人為中心吸引合適的員工留住好的員工激勵員工管理目標(biāo)：多值目標(biāo)，整體最優(yōu)化取得最大的使用價值開發(fā)目標(biāo)：提高智力，激發(fā)活力（潛力）發(fā)揮最大的主觀能動性個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致培養(yǎng)全面發(fā)展的人（職業(yè)化）人力資源管理的目標(biāo)顧問角色政策制訂者用科學(xué)的理性的方式測試和定性方式測評公司里的人和事（執(zhí)行者/評估者）提供服務(wù)者與授權(quán)者監(jiān)督審核者創(chuàng)新者人力資源管理者角色90年代，全球化、知識經(jīng)濟(jì)、信息化下的戰(zhàn)略性人力資源管理組織的扁平化、管理柔性化戰(zhàn)略性人力資源管理現(xiàn)代人力資源管理以開發(fā)為中心，鼓勵創(chuàng)造性注重參與企業(yè)決策與業(yè)務(wù)部門成為合作伙伴以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為中心以責(zé)任為中心，心理契約，發(fā)展個性注重貢獻(xiàn)能力主義以人為中心未來人力資源管理發(fā)展的趨勢彼得.德魯克在《新型組織的出現(xiàn)》中描述，在未來，直線制金字塔式的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)組織發(fā)展的需要了，它必然會被一種扁平式的組織所代替。組織中的層級在逐步減少，員工的工作變得豐富化，組織的管理從強(qiáng)調(diào)個人轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)工作團(tuán)隊，員工被授予更多的權(quán)利。與此相適應(yīng)，人力資源管理的職能也在不斷變化和發(fā)展，更傾向于為員工提供有限的晉升途徑、水平晉升和直接為員工設(shè)計職業(yè)生涯，授權(quán)的擴(kuò)大使人力資源管理人員能和員工一起分擔(dān)組織的職責(zé)，概括性的工作描述代替了詳細(xì)的工作描述，薪酬系統(tǒng)更多地從強(qiáng)調(diào)員工個體到強(qiáng)調(diào)工作團(tuán)隊的績效，人力資源開發(fā)更趨于通用性和靈活性，人力資源信息為工作團(tuán)隊所共享。管理人力資源不是人力資源管理人員的惟一職責(zé)，而是組織中所有管理人員的職責(zé)，包括從首席執(zhí)行官、高層經(jīng)理到人力資源經(jīng)理和各個層次的直線經(jīng)理。人力資源部門從組織的成本中心變成了組織的利潤和產(chǎn)出中心。人力資源管理人員必須勝任職能角色和戰(zhàn)略性角色。未來人力資源管理重要的功能美國一份專業(yè)管理雜志，接受訪問的三百多位專業(yè)人力資源管理者所得到的結(jié)論為：1.人力招聘與甄選。（55%）2.在企業(yè)內(nèi)帶領(lǐng)變革。（53%）3.高層經(jīng)理的甄選。（49%）4.建立以績效考核為架構(gòu)的薪資制度。（47%）5.領(lǐng)導(dǎo)力的訓(xùn)練。（41%）6.管理能力的發(fā)展。（38%）7.人力資源的多樣化。（35%）8.提升顧客服務(wù)品質(zhì)。（34%）9.建立獎勵與獎金制度。（34%）10.企業(yè)文化的改變。（33%）

從以上排行前十名的功能中我們可以發(fā)現(xiàn)，未來企業(yè)對人力資源管理的期望已經(jīng)由執(zhí)行方面向戰(zhàn)略規(guī)劃方面轉(zhuǎn)變。對未來人力資源管理者的要求人力資源管理者若無法做到企業(yè)的策略伙伴，會危害到自身的生存，因為事務(wù)性的工作將來都會被專業(yè)的顧問公司所取代，所以人力資源管理者要存活下去，就必須從策略性伙伴關(guān)系去加強(qiáng)，讓公司看到人力資源管理者的重要性。面對未來的挑戰(zhàn)，人力資源管理者必須具備以下幾個要求：1.加強(qiáng)人力資源管理專業(yè)的理論素養(yǎng)。2.了解企業(yè)的整體狀態(tài)。3.有其它部門的實務(wù)經(jīng)驗。

一、組織設(shè)計師（OrganizationDesigner）

二、工作分析師（JobAnalyst）

三、職務(wù)促銷員（PositionPromoter）

四、履歷守門員（ResumeGatekeeper）

五、面談信息傳遞者（Interview-informationDeliverer）

六、履歷稽核員（ResumeAuditor）

七、價格談判者〔DealNegotiator〕

八、新人導(dǎo)引者〔FreshmanGuide〕

人力資源管理者扮演的角色未來人力資源部門的角色所謂策略性的人力資源管理功能應(yīng)該是將人力資源管理從業(yè)人員視為公司的合伙人(partner)的角色．人力資源部門的從業(yè)人員必須要有能力而且能夠參與公司的決策﹐近年來美國的公司紛紛將低附加價值的人事事務(wù)外包（如薪資福利管理），人力資源部門不但積極參與策略規(guī)劃，在公司重要的策略發(fā)展會議上，人力資源部門的主管經(jīng)常扮演舉足輕重的角色。某些低附加價值的人事事務(wù)逐漸外包后﹐人力資源管理不應(yīng)該要能積極參與公司的決策﹐所以人力資源部門的位階也應(yīng)該相對提升．事實上﹐人力資源的措施是非常難以模仿的﹐因此建立良好的人力資源管理體制是提升公司競爭力的基礎(chǔ)．

人力資源事務(wù)宏觀管理者業(yè)務(wù)部門的合作者公司決策的積極參與者

導(dǎo)讀國有企業(yè)改革與人力資源管理國有企業(yè)人事制度沿革1978年前1978－1983年1984－1994年1994年后1978年前年份人事管理階段特征1949-1952萌芽期統(tǒng)包統(tǒng)配，固定工資1952-1957起步期“一廠制”的蘇聯(lián)管理模式，按勞分配、計件工資、獎勵制度1957-1966發(fā)展期廠長負(fù)責(zé)制、職工代表大會制、職工參與的民主管理1966-1978停滯期強(qiáng)化“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”1978年前人事制度的主要特點企業(yè)用工國家統(tǒng)一調(diào)配，并實施終身錄用制企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)甚至中層領(lǐng)導(dǎo)由上級主管部門選派，企業(yè)實際是行政部門的一部分企業(yè)職工的工資標(biāo)準(zhǔn)是由國家統(tǒng)一制定的，水平低、平均化，與工廠的生產(chǎn)效率無關(guān)企業(yè)職工的福利和醫(yī)療等社會保障由企業(yè)全面負(fù)責(zé)這種以個人利益保證國家利益以及高積累低消費(fèi)的做法，奠定了完整的國有工業(yè)體系，但隨著時間的推移這種忽視物力和人力資源稀缺性的集中計劃體系，最終使國有企業(yè)失去了活力。1978年-1983年在計劃經(jīng)濟(jì)體制的框架內(nèi)實行的放權(quán)讓利、強(qiáng)化物質(zhì)激勵為主線的改革，目的是刺激企業(yè)或員工向商品極度匱乏的社會提供更多的商品。在企業(yè)用人上，企業(yè)有權(quán)根據(jù)生產(chǎn)需要決定自己的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備，有權(quán)對嚴(yán)重違反勞動紀(jì)律的人員給予處分直至辭退。工資制度上調(diào)整了工資，恢復(fù)獎勵制度問題在于經(jīng)理實際無權(quán)解雇人，企業(yè)利潤不反映企業(yè)經(jīng)營水平、工資獎勵激勵效果不明顯，而且不公平1984年-1994年84年利改稅、86年承包制、88年企業(yè)法，破產(chǎn)法，92年交易所85年工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤86年廠長任期目標(biāo)責(zé)任制企業(yè)決定自己的機(jī)構(gòu)、人員配備問題：不能全權(quán)自主用人，工資總額行政控制，勞動力市場不健全1994年后94年物價改革基本完成，標(biāo)志中國商品市場初步形成94年通過公司法，選定了100家種類企業(yè)進(jìn)行公司制試點，國有企業(yè)開始真正被全面推向市場為進(jìn)一步促進(jìn)包括國有企業(yè)在內(nèi)的勞動用人制度市場化，95年首部《勞動法》正式生效，確立勞動合同制作為我國勞動用工的基本制度，淘汰了過去的固定工制94年加強(qiáng)養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險和工傷保險等社會保障制度的建設(shè)，到2000年四險覆蓋面達(dá)80%但是，傳統(tǒng)下積累的問題不是短期內(nèi)能夠解決的，臺安置國有企業(yè)中的大量富余人員、解脫“企業(yè)辦社會”包袱是國有企業(yè)改革的瓶頸。據(jù)估計，目前下崗職工達(dá)2000萬人當(dāng)前國有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀員工總量多，歷史包袱沉重，一般國有企業(yè)在職員工與離退人員比例為1:1-1:1.5.人才福利待遇隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革而消失，如住房、養(yǎng)老、公費(fèi)醫(yī)療、子女就業(yè)等，對優(yōu)秀人才吸引力下降。人才流動滯后于其他生產(chǎn)要素的流動，人力資源還處于粗放配置狀態(tài)。人才積壓與人才短缺雙重矛盾難以化解。社會保障制度不完善，人才流動風(fēng)險大。內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)不合理，年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)相對老化。既人滿為患又人才奇缺普遍缺少高素質(zhì)的中高層管理人才和產(chǎn)品研發(fā)的科技人才。與外企業(yè)比，高端人才比例小與民企業(yè)比員工素質(zhì)高當(dāng)前國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀人力資源管理觀念落后，對人重要性的認(rèn)識還處于初級階段，只注重人才的可用性，忽視了人的發(fā)展性，還沒有把人力資源提到企業(yè)發(fā)展的重要推動力的高度去認(rèn)識，沒有建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人力資源管理與開發(fā)機(jī)制。包袱重、社保不完善、高端人才招不進(jìn)、留不住，低端人員攆不走人力資源投資不足人員激勵以行政、職務(wù)提升為主，報酬制度往往挫傷企業(yè)經(jīng)營者與高端科技人才的積極性。未建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的考核、監(jiān)督機(jī)制。------最便宜的人力成本，最昂貴的企業(yè)制度導(dǎo)讀在人力資源發(fā)展背景下的國有企業(yè)人事制度改革展望

傳統(tǒng)國企人員管理與現(xiàn)代人力資源管理的本質(zhì)差異計劃體制下的人員管理只是行政管理，它的首要條件是服從，績效考察標(biāo)準(zhǔn)是否忠實不變地執(zhí)行和貫徹了上級的政策，干部的培養(yǎng)是以政策教育和政治思想教育為主，人的思維習(xí)慣是以官為本位的，是直線的，保守的，經(jīng)濟(jì)效益不是處于最主要的地位。市場經(jīng)濟(jì)條件下，一切就要以經(jīng)濟(jì)效益為標(biāo)準(zhǔn)，一切的活動要按市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律辦事，人員必須有獨立的判斷能力和決策能力，企業(yè)的管理不再是行政管理而是以市場為導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作，人的思維應(yīng)該是多元化的、創(chuàng)造性的和敢于冒險的。三個因素促使國企人事制度全面與市場經(jīng)濟(jì)接軌中國市場經(jīng)濟(jì)的完善進(jìn)程全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程先進(jìn)的生產(chǎn)方式和信息技術(shù)發(fā)展中國市場經(jīng)濟(jì)的完善進(jìn)程法人治理結(jié)構(gòu)：公司制經(jīng)營者選拔：組織推薦＋市場競聘經(jīng)營者激勵：試行年薪制員工業(yè)績考核建立保障體系，逐步解決冗員全球經(jīng)濟(jì)一體化跨國公司在中國投資設(shè)廠，與國企業(yè)展開人力資源爭奪產(chǎn)品競爭，對國企產(chǎn)生極大壓力，要面對市場，采用先進(jìn)管理方式、建立現(xiàn)代人力管理模式先進(jìn)的生產(chǎn)方式和信息技術(shù)發(fā)展投資引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)制造技術(shù)，提高企業(yè)柔性與競爭力對員工的選拔、使用與激勵要與先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)相結(jié)合同時，利用信息技術(shù)實現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理，如人事檔案管理、崗位管理、培訓(xùn)、考核與薪酬管理、人力規(guī)劃等等對目前大多的國內(nèi)企業(yè)而言，重要的是進(jìn)行規(guī)范化的人力資源管理體系建設(shè)

人力資源管理作為舶來品，進(jìn)入國內(nèi)企業(yè)的歷史并不長，直到現(xiàn)在，還處于一個推廣期的階段，國內(nèi)一些專家學(xué)者在促進(jìn)國內(nèi)企業(yè)提高人力資源管理水平上也作出了不少努力和貢獻(xiàn)。然而，由于傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)形成的舊的管理模式的影響和輕程序輕理性的中國文化的積淀，依靠人治的方法和非理性的管理意識，在國內(nèi)企業(yè)中依然很普遍，這也影響了現(xiàn)代人力資源管理的技術(shù)與方法在企業(yè)中應(yīng)用。不少國內(nèi)企業(yè)在人力資源管理理念和操作方式上，均還處于比較初級的層次?？冃Ч芾眢w系、市場化的薪酬管理體系是核心建立以績效為中心的績效管理體系。從重視企業(yè)目標(biāo)的企劃到形成一套有效的業(yè)績指導(dǎo)、業(yè)績評價和業(yè)績輔導(dǎo)改進(jìn)體系，以及建立以此相適應(yīng)的報酬激勵制度、人員培訓(xùn)與開發(fā)計劃、人員進(jìn)退升遷制度和形成相應(yīng)工作流程程序等。人力資源和市場化對接。沒有市場，就無法建立競爭機(jī)制，也實現(xiàn)不了效率。這里的市場有雙層含義：包括企業(yè)的內(nèi)部人力資源市場以及外部人力資源市場。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場選擇作為解決企業(yè)人員“進(jìn)口”與“出口”的道路。加大人員的技能開發(fā)與能力培養(yǎng)建立規(guī)范化人力資源管理體系，僅僅是第一步國內(nèi)企業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)方法技術(shù)，建立規(guī)范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得同國外企業(yè)同臺競技的機(jī)會。然而，我們必須也要明白，規(guī)范化只是基礎(chǔ)，高效人力資源管理的成活，必須根植于中國文化與國有企業(yè)的特有文化背景借鑒的同時，要注重基于東方文化的改造從美國人力資源的發(fā)展來看，人力資源中的人，經(jīng)歷了“機(jī)械的人”、純粹利益驅(qū)動的“經(jīng)濟(jì)人”、有多種需要的“社會人”和現(xiàn)代各種新型理論下的“組織人”等階段，雖然有認(rèn)識上的深入和實踐的進(jìn)步，但是他們所認(rèn)為的人，仍然是非“自然的人”，是在各種不同的有形的財和物，或者是無形的組織和經(jīng)濟(jì)體制下的參照物，仍是取得利潤的活的工具。

第三、美國的人力資源的出發(fā)點是個人，崇尚的是個人奮斗，和東方文化強(qiáng)調(diào)集體主義，團(tuán)體利益，以和為貴的合作精神相去甚遠(yuǎn)。國有企業(yè)借鑒西方人力資源管理中要注意的問題美國的所有人力資源管理體系的各個層面和領(lǐng)域，無論是人力資源的開發(fā)、計劃、招聘選拔和評估，還是績效考評、控制和管理，都是以利益為中心的，如果考慮到人的文化差異、自尊和自我實現(xiàn)等等非利益因素，其最后的目的還是為促進(jìn)利潤的最大化所使用的手段。如果站在自然的人性的角度和整個人類文化發(fā)展的角度來看的話，美國的人力資源管理的理論雖然有其極其有效和偉大的一面，但是卻有著根植于美國經(jīng)濟(jì)文化或美式快餐文化的先天的心胸狹窄和目光短淺的一面，不足以代表世界未來的趨勢和人類發(fā)展的方向吸取臺灣幾十年西方管理理論本土化改造的經(jīng)驗，是個很好的試嘗臺灣是很好的西方現(xiàn)代管理理論與中國本土文化融合的試驗場所，而且已經(jīng)進(jìn)行的30多年的試驗，很多經(jīng)驗值得大陸企業(yè)界借鑒。在西方發(fā)達(dá)國家，人力資源管理者已經(jīng)可以成為企業(yè)重要決策的參與者，在臺灣，近十年來人力資源管理成為企業(yè)管理中重要的一項功能。2002國際人力資本大會，人大勞動人事學(xué)院院長曾湘泉：中國的人力資本資源管理有五大問題

第一，雇傭不恰當(dāng)?shù)娜藖砉ぷ?干部和工人的劃分嚴(yán)格,人和事不匹配第二，激勵機(jī)制有問題，工資、獎金，福利，以及長期的激勵，缺乏更多的自由度，更沒有挑戰(zhàn)性的工作第三是，招聘都是通過傳統(tǒng)分配的方式，沒有經(jīng)過科學(xué)的管理階段。中國企業(yè)如何招聘？通過什么方式獲得優(yōu)秀的人力資源，目前還有存在很大問題的第四，人力資源的開發(fā)，培訓(xùn)目的就是培訓(xùn)之間的標(biāo)準(zhǔn)和實際之間的差距，但中國企業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)第五，人員配制不是建立在科學(xué)工作分析，以及對員工無法進(jìn)行招聘、晉升等問題，管理混亂解決這五大方面，在中國企業(yè)有幾大障礙和難點。

首先就是意識的障礙和難點。特別是跟技術(shù)相比較，中國的人力資源管理來講不成比例，技術(shù)我們可以達(dá)到別人90年代或者新世紀(jì)的水平，但管理才達(dá)到人家20年代的水平。中國人不缺乏人力資源管理的思想，但缺乏人力資本開發(fā)的制度。第二障礙是體制障礙和難點。中國企業(yè)已經(jīng)經(jīng)過了20的改革開放，但目前重視人力管理也上到了很高的地位。至少從口號上、推行的理念上開始重視，但我們體制目前還不適應(yīng)于創(chuàng)建現(xiàn)代有利于人力資源開發(fā)，有利于人力資本投資效益提升的東西。比如說我們很多企業(yè)還要延用傳統(tǒng)的管理模式，一個企業(yè)沒有成為利潤最大化組織之前，就沒有人力資源內(nèi)在的需求。其他主要觀點人力資源管理理念和實踐都經(jīng)歷了上百年的歷史。人力資源管理嚴(yán)格意義上講不是一個學(xué)科，它是一個領(lǐng)域，只要有人的地方，它都有人力資源的開發(fā)和管理。人力資源管理跟直線人員有很大的關(guān)系，在人力資源開發(fā)方面我們要提出來，怎么推行人力資源管理的進(jìn)步。關(guān)鍵首先要大膽的引進(jìn)和效果發(fā)達(dá)國家現(xiàn)代人力資源管理一整套的技術(shù)和方法，要走國際化的道路。人力資源開發(fā)管理從技術(shù)層面上來講是分成兩個層面，兩個方面。一個是文化價值趨向方面。海爾就是價值趨向和文化的東西。另一方面人力資源的管理是技術(shù)和制度層面的東西。這在中國也是非常缺乏的，從國際20、30年代做的工作分析和工作評價開始，這些技術(shù)方法都是中國企業(yè)迫切需要解決的問題謝謝！人力資源規(guī)劃51HumanResourcePlanning西南航空公司：重點在于起飛，而不在于解雇2001年夏天，由于商務(wù)旅客和度假需求的急劇下降，整個航空業(yè)都面臨嚴(yán)重的危機(jī)。事實上，西北航空公司(NorthwestAirlines)已經(jīng)宣布要大幅度地削減航班班次以及減少所提供的服務(wù)，中途航空公司(MidwayAirlines)則干脆在當(dāng)年的8月份宣布破產(chǎn)。然而，盡管航空業(yè)的日子已經(jīng)非常難過了，但是更大的災(zāi)難還在后面。2001年9月11日，恐怖主義襲擊了紐約和華盛頓特區(qū)，從而使整個國家陷入災(zāi)難狀態(tài)。然而，在整個美國經(jīng)濟(jì)中，沒有哪一個部門所受的影響能夠和已經(jīng)在苦苦掙扎的航空業(yè)相提并論。盡管航班架次削減了20%以上，但是大多數(shù)飛機(jī)起飛的時候只有不52到半數(shù)的乘客，而且，航空股股票在股市中的價值下降了三分之一，為了繼續(xù)經(jīng)營下去，大多數(shù)的航空公司都需要大幅的削減成本，美利堅航空公司(AmericanAirlines)、聯(lián)合航空公司(UnitedAirlines)、美國航空公司(USAirlines)、大陸航空公司(continentalAirlines)以及美國西部航空公司(AmericanWestAirlines)最終解雇的人數(shù)超過10萬人。但是，西南航空公司卻頑強(qiáng)地抵抗著這一趨勢。事實上，盡管整個航空業(yè)在有規(guī)律地經(jīng)歷著不斷的起伏，在西南航空公司從事經(jīng)營的30多年中，它卻從來沒有解雇過任何員工。更為引人注目的是，在2001年秋天這種航空業(yè)的艱難時刻，它依然保持住了這種記錄。西南航空公司的這種不解雇政策是支撐該公司人力資源戰(zhàn)略的核心價值觀之一。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這種不解雇政策正是導(dǎo)致西南航空公司的53員工對公司高度忠誠，同時有具有高生產(chǎn)率和高度靈活性的主要原因之一。西南航空公司員工的高生產(chǎn)率有助于降低人工成本，而這種人工成本的節(jié)約又通過低票價的形式將利益?zhèn)鬟f給了消費(fèi)者——有時候，西南航空公司的機(jī)票價格僅僅是競爭對手的一半。高水平的工作保障還推動西南航空公司的員工在自己的工作崗位上發(fā)揮創(chuàng)造力，而不必?fù)?dān)心因犯任何錯誤而受到懲罰。西南航空公司還發(fā)現(xiàn)，具有高滿意度的員工不僅幫助公司獲得了較高的客戶滿意度，而且還在經(jīng)濟(jì)形勢好轉(zhuǎn)從而有利于公司進(jìn)一步發(fā)展時，幫助公司招募到新的員工。54為了在2001年仍然能夠保持零解雇這一完美記錄，西南航空公司的高層管理人員在達(dá)拉斯組建了一個緊急指揮與控制中心，通過頭腦風(fēng)暴的形式來尋找解雇員工之外的其他降低成本的方法。公司做出了推遲購買新飛機(jī)的原定計劃，并且取消了正在進(jìn)行的改建公司總部的計劃。西南航空公司不僅沒有任何債務(wù)，反而有超過10億美元的現(xiàn)金，它也正是依靠這筆“陰天”基金幫助自己度過了難關(guān)。這是一段艱難而痛苦的過程，但是，正如公司首席執(zhí)行官吉姆·帕克所指出的那樣：“為了保護(hù)我們的員工，我們寧愿承受一些損失，甚至包括公司股票價格的下降?！?5啟示：社會發(fā)展趨勢和社會事件對雇主影響途徑：通過消費(fèi)者市場對雇主所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的市場需求產(chǎn)生影響；通過勞動力市場對生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的人的供給產(chǎn)生影響。有效地利用勞動力市場來獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須注意的關(guān)鍵問題：必須對現(xiàn)有的人力資源狀況有一個清楚的了解，清楚現(xiàn)有員工的優(yōu)勢和劣勢；知道未來的方向，認(rèn)識目前HR現(xiàn)狀與未來需要達(dá)到的HR狀況之間存在的差距若存在差距，制定計劃設(shè)法彌補(bǔ)差距。56主要內(nèi)容

人力資源規(guī)劃的概述人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的制定與評估57第一節(jié)：人力資源規(guī)劃的概述人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取，利用，保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠(yuǎn)利益。兩種觀點A、把必要數(shù)量和質(zhì)量的勞動力，安排到組織的各個崗位上（組織利益的觀點）；B、在保持組織和個人利益的相對平衡條件下，使組織擁有與其工作任務(wù)相稱的人力（平衡組織與個人利益的觀點）。58一、人力資源規(guī)劃的概念二、人力資源規(guī)劃的作用1.保證組織目標(biāo)的完成2.適應(yīng)環(huán)境變化的需要3.提高人力資源的使用效率4.人力資源規(guī)劃是招聘與培訓(xùn)的基礎(chǔ)59三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃包括兩個層次，即總體規(guī)劃與各項業(yè)務(wù)計劃?？傮w規(guī)劃是關(guān)于計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、實施步驟及總的預(yù)算安排。各項業(yè)務(wù)計劃包括人員補(bǔ)充計劃、人員使用計劃、提升計劃、教育培訓(xùn)計劃、薪資計劃、退休計劃、勞動關(guān)系計劃等。詳細(xì)內(nèi)容參見下表。60人力資源規(guī)劃的內(nèi)容61總體規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃補(bǔ)充計劃使用計劃培訓(xùn)開發(fā)計劃人力資源管理的的總體目標(biāo)和配套政策中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補(bǔ)充人員的崗位、補(bǔ)充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間 培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等預(yù)算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費(fèi)用變化安置費(fèi)招募、選拔費(fèi)用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 職業(yè)計劃績效與薪酬福利計劃勞動關(guān)系計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等 減少和預(yù)防勞動爭議，改進(jìn)勞動關(guān)系的目標(biāo)和措施 同上薪酬福利的變動額訴訟費(fèi)用及可能的賠償規(guī)劃項目主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容四、人力資源供需平衡一般來說，人力資源需求與人力資源供給存在四種關(guān)系：①供求平衡關(guān)系，即人力資源需求與人力資源供給相等；②供不應(yīng)求關(guān)系，即人力資源需求大于人力資源供給；③供過于求關(guān)系，即人力資源需求小于人力資源供給；④結(jié)構(gòu)失衡關(guān)系，即某類人員供不應(yīng)求，而某類人員又供過于求。62五、人力資源不平衡的調(diào)整（1）供不應(yīng)求的調(diào)整①外部招聘②內(nèi)部招聘③聘用臨時工④延長工作時間⑤內(nèi)部晉升⑥技能培訓(xùn)⑦調(diào)寬工作范圍（2）供過于求的調(diào)整①提前退休②減少人員補(bǔ)充③增加無薪假期④裁員（3）結(jié)構(gòu)失衡的調(diào)整方法人力資源結(jié)構(gòu)失衡的調(diào)整方法通常是上述兩種調(diào)整方法的綜合運(yùn)用。63第二節(jié)：人力資源需求預(yù)測一般調(diào)查應(yīng)包括以下項目：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、職位設(shè)置及其必要性；現(xiàn)有員工的工作情況、定額及勞動負(fù)荷情況；未來生產(chǎn)任務(wù)計劃，生產(chǎn)因素可變動的情況。64一、人力資源需求調(diào)查二、影響人力資源需求的因素1.技術(shù)、設(shè)備條件的變化2.企業(yè)規(guī)模的變化3.企業(yè)經(jīng)營方向的變化4.外部因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境競爭對手65三、人力資源的需求預(yù)測方法定性方法德爾菲法(Delphi)管理人員判斷法比率分析法

66定量方法工作負(fù)荷預(yù)測法回歸預(yù)測法散點分析法(一)德爾菲法(Delphi)——定性方法德爾菲法是一種使專家們對影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法(如組織將來對勞動力的需求)達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。專家：一線的管理人員或高層經(jīng)理；組織內(nèi)或組織外的；基于其對影響組織的內(nèi)部因素的了解程度。德爾菲法起源于20世紀(jì)40年代美國蘭德公司的“思想庫”。目標(biāo)是通過綜合專家各自的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展。與會議的差異：互不見面，避免因身份和地位差異而放棄主張。通過組織者穿針引線。把意見集中整理再反饋，使專家修改其預(yù)測并說明原因。重復(fù)3-5次。67德爾菲法應(yīng)遵循的原則1.給專家充分的信息使其能做出判斷。2.所問的問題應(yīng)該是專家能答復(fù)的問題。如不問絕對數(shù)，只問百分比；或關(guān)鍵雇員的預(yù)計增加數(shù)。3.不要求精確。允許專家粗估數(shù)字，并讓他們說明預(yù)計數(shù)字的肯定程度。4.使過程盡可能簡化，不問跟預(yù)測無關(guān)的問題。5.保證對雇員分類及其他定義理解的一致性。6向高層管理人員和專家講明預(yù)測的重要性，爭取其支持。68(二)管理人員判斷法——定性方法1.各級管理人員根據(jù)直覺和經(jīng)驗自下而上確定未來所有人員。2.方法：各職能部門的基層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本部門未來業(yè)務(wù)增減，提出本部門的人員需求量，再由上一層領(lǐng)導(dǎo)估算平衡，最后由最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行決策。3.適用范圍：短期預(yù)測；若組織規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單和發(fā)展均衡穩(wěn)定時，也可用于中、長期預(yù)測?？蓡为毷褂?，或與其他方法結(jié)合使用。69管理人員判斷法結(jié)果修正需考慮的因素1.提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或進(jìn)入新市場的決定。會對所需雇員的質(zhì)量產(chǎn)生影響。2.技術(shù)和管理改進(jìn)導(dǎo)致的生產(chǎn)率的提高。效率的提高會降低人員需求水平。3.可獲得的財力資源。70(三)比率分析法(Ratioanalysis)——定性方法根據(jù)以往的經(jīng)驗對人力資源的需求進(jìn)行預(yù)測。以兩種因素的比率為依據(jù)：(1)某些原因性因素(如銷售額)；(2)所需雇員的數(shù)量(如銷售人員的人數(shù))。銷售額(萬元)銷售人員增加人數(shù)20085001020098001662010100020471使用比率分析法需注意的事項1.不同人的經(jīng)驗會有差別，不同的新員工的能力差別，特別是管理人員、銷售人員差別更大。2.注意經(jīng)驗的積累，如保留檔案、采用多人經(jīng)驗，以減少預(yù)測的偏差。3.應(yīng)用于不同對象結(jié)果不同。對可準(zhǔn)確測量工作量的崗位，準(zhǔn)確性較高；對難以準(zhǔn)確度量工作量的崗位，預(yù)測的準(zhǔn)確性較低。4.適用范圍：技術(shù)穩(wěn)定企業(yè)的中短期人力資源預(yù)測。72(四)工作負(fù)荷預(yù)測法——定量方法例：東方公司新設(shè)一車間，設(shè)有四類工作，根據(jù)計劃產(chǎn)量來預(yù)測未來三年所需的員工數(shù)。 （1）根據(jù)工作分析，求得這四類工作的工時定額分別為0.5、1、1、0.5小時/件。 （2）估計今后3年每一類工作的計劃產(chǎn)量如表所示：類別第一年第二年第三年110,00015,00020,000230,00040,00045,000330,00030,00035,000440,00045,00050,0007374（3）將工作量折算成所需工作時數(shù)，三年的工作時數(shù)分別為：85000，100000，115000（4）一年365天，除去52個雙休日共104天，11天國定假日，工人出勤率為80%，產(chǎn)品合格率為95%，每天工作8小時。則每年工作小時數(shù)為：（365—104—11）×8×80%=1600（小時）這樣，得到3年所需人數(shù)分別為：第一年：（85000÷95%）÷1600=55.92≈56（人）第二年：（100000÷95%）÷1600=65.79≈66（人）第三年：（115000÷95%）÷1600=75.86≈76（人)(五)回歸預(yù)測法——定量方法確定組織中哪一種因素與勞動力數(shù)量和結(jié)構(gòu)的關(guān)系最大，然后找出這一因素隨雇傭人數(shù)的變化趨勢，由此推出將來的趨勢，從而得到將來的人力資源需求。步驟：1.Y=K1X1+K2X22.找出過去的Y，X1，X2

3.通過線性回歸計算出K1，K24.給出新的X1，X2

，可計算出新的Y75(六)散點分析法——定量方法散點分析(scatterplot)實際上是通過確定企業(yè)業(yè)務(wù)活動量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。如二者相關(guān)，一旦預(yù)測出企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量，就能預(yù)測出企業(yè)人員需要的數(shù)量。76舉例醫(yī)院床位數(shù)注冊護(hù)士數(shù)

2002403002604004705005006006207006608008209008601000？7778第三節(jié)：人力資源供給預(yù)測人力資源的供給，包括內(nèi)部與外部供給兩個方面。一般來說，首先要進(jìn)行內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測，以確定對外部人力資源的要求。對于內(nèi)部人力資源，不僅要研究現(xiàn)有人員的情況，更要預(yù)測在將來某一時刻，經(jīng)過升遷、內(nèi)部流動、離職后，組織內(nèi)還存有多少可供利用的人力資源。人力資源供給預(yù)測的方法可分為主觀判斷法與定量分析法。常用的主觀判斷法有人員替代法與人員繼承法，常用的定量分析法有馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣法。一、組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法管理人員接續(xù)計劃馬爾科夫鏈分析檔案資料分析79(一)管理人員接續(xù)計劃確定需要制定接續(xù)計劃的管理職位；確定每個管理職位上的接替人選，所有的可能接替人選都應(yīng)考慮導(dǎo)；評價接替人選，主要是判斷其目前的工作情況是否達(dá)到提升要求，可根據(jù)評價結(jié)果將接替人員分成不同的等級。確定職業(yè)發(fā)展需要以及將個人的職業(yè)目標(biāo)和組織目標(biāo)相結(jié)合。80

簡單的替換技術(shù)職務(wù)名稱：工程塑料部經(jīng)理現(xiàn)任：王大力可提升為：副總經(jīng)理預(yù)計提升時間：2年后職務(wù)名稱：工塑部審計主任職務(wù)名稱：工塑部計劃主任現(xiàn)任：張和平現(xiàn)任：孫亮年齡：42年齡：38

預(yù)計提升時間：2年后預(yù)計提升時間：1年半后81如：替換單法

A：可以晉升1：優(yōu)

B：需要培訓(xùn)2：良

C：不適合該崗位3：一般

4：較差

821號A13號B26號B15號B22號A14號C3(二)馬爾科夫鏈分析理論復(fù)雜，應(yīng)用方法卻比較簡單。基本思路：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來人事變動的趨勢。83一家汽車零部件生產(chǎn)商的虛擬轉(zhuǎn)移矩陣20082003(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(1)銷售經(jīng)理0.950.05(2)銷售代表0.050.600.35(3)見習(xí)銷售員0.200.500.30(4)廠長助理0.900.050.05(5)生產(chǎn)管理0.100.750.15(6)生產(chǎn)操作0.100.800.10(7)行政事務(wù)0.700.30(8)不在企業(yè)中0.000.200.500.000.100.200.3084(三)檔案資料分析檔案的內(nèi)容：年齡、性別、工作經(jīng)歷、受教育經(jīng)歷、技能等基本資料；還有參加過的培訓(xùn)課程、職業(yè)興趣、業(yè)績評估記錄、發(fā)明創(chuàng)造、發(fā)表的學(xué)術(shù)論文或?qū)＠刃畔ⅰＳ猛荆捍_定晉升人選、制定管理人員接續(xù)計劃、對特殊項目的工作分配、工作調(diào)動、培訓(xùn)人員的選擇、培訓(xùn)需求的確定、制定工資獎勵計劃、制定職業(yè)生涯規(guī)劃和進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分析等。85二、外部人力資源供給預(yù)測1.外部人力資源供給預(yù)測常可參考有關(guān)方面公布的統(tǒng)計資料，如每年大學(xué)畢業(yè)生的人數(shù)，其他企業(yè)的用人情況等。2.國家、各地區(qū)、各行業(yè)領(lǐng)域的勞動力、人才市場狀況。3.本地區(qū)、本行業(yè)或相近行業(yè)勞動力、人才市場狀況。86第五節(jié)：人力資源規(guī)劃的制定與評估一、人力資源規(guī)劃的制定過程871.明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)2.調(diào)查階段(1)對于影響外在（企業(yè)外）人力資源供需的各種因素的調(diào)查。(2)對于企業(yè)內(nèi)部的人力資源供需和利用情況的調(diào)查。3.預(yù)測人力資源的需求和供給4.確定企業(yè)人員的凈需求，制定行動方案5.