第四章 技能和能力薪酬體系

第四章技能和能力薪酬體系年薪20萬元聘木匠案例分析：M公司三秘書的薪酬爭議M公司總經(jīng)理辦公室有三位秘書，從事工作相同，甲對職位薪酬很滿意；乙有研究生學(xué)歷，雖然沒有工作經(jīng)驗，但認為勝任工作沒有問題；而丙雖然學(xué)歷只有大專，但是相關(guān)工作經(jīng)驗豐富。二人認為職位薪酬不合理，對此有不滿情緒。問題：同崗是否可以不同薪？如何解決這一問題？開篇案例—同工不同酬的苦惱

深圳某光電企業(yè)人力資源經(jīng)理孫閣最近特別煩躁。成立于2003年的公司在快速發(fā)展時期，面對人才的極度缺乏，公司采取了不惜代價、廣招人才的政策。這給公司的薪酬管理帶來了很大的問題。一段時間后，由于薪酬保密做得并不好，這一弊端暴露無遺：同級同職的員工在薪酬上居然相差2000-3000元，研發(fā)部門經(jīng)理與主管之間相差卻不到1000元。如此混亂的薪酬現(xiàn)狀，讓一些沒有拿到高薪的核心員工感覺自己吃虧了。導(dǎo)致整體員工隊伍士氣低落，工作效率非常低?！拔野岩恍┬匠昶叩慕迪聛恚隙〞袉T工過激而離職?！睂O閣非常焦慮，“我也不能總體漲薪，這樣人力成本太高了。我該怎么辦？”

開篇案例—同工不同酬的苦惱

“出現(xiàn)這種薪酬差異其實也很正常?！鄙钲诮鸱讲咦稍児靖呒壸稍冾檰枟钚驀f，“但我們也知道，既要強調(diào)同工同酬，又要突顯同工不同酬，因為同一崗位的任職者的能力是不同的?！睏钚驀岢隽讼率龅奈鍌€建議：一、建立研發(fā)人員任職資格體系。在職位分層分類的基礎(chǔ)上建立“任職資格體系”，將具有相同或相近專業(yè)資質(zhì)要求職位歸并成一類（職種與職類），每類具有其獨特勝任能力結(jié)構(gòu)組合和描述。二、統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一調(diào)薪。在任職資格認證的基礎(chǔ)上，對公司的薪點表進行統(tǒng)一的調(diào)整。開篇案例—同工不同酬的苦惱

三、強化績效管理?？冃Э荚u結(jié)果并不一定就要與員工的考評周期的薪資收入掛鉤，但一定要與員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、調(diào)薪等高度關(guān)聯(lián)，這實際上也是薪酬的一種“二次調(diào)節(jié)”，可以適當(dāng)解決薪酬的內(nèi)部不公平問題。

四、調(diào)整公司的人力資源獲取策略。要徹底解決薪酬公平的問題，必須調(diào)整公司的人力資源獲取策略，更多偏重于招聘初級研發(fā)人員甚至應(yīng)屆畢業(yè)生進行快速的內(nèi)部培養(yǎng)，規(guī)避公司對外部中高級人才的高度依賴。

第五，適當(dāng)使用外部薪酬報告，用數(shù)據(jù)說話。在內(nèi)部公平的同時，向員工解釋外部競爭力問題。引例：深圳光電企業(yè)薪酬難題同一崗位任職者的能力差異-研發(fā)人員任職資格體系-統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)-強化績效管理-人力資源獲取策略-適當(dāng)使用外部薪酬報告同工同酬和同工不同酬哪個更合理？替補演員的工資在體育界，替補運動員的薪酬往往低于正式隊員，這似乎是天經(jīng)地義的事情。但對于世界著名音樂劇《貓》的演員們來說，卻恰恰相反：替補演員的周薪竟然相當(dāng)于正式演員的1.25倍！正式演員們每周要出演大約20場，從而獲得2000美元的周薪；但替補演員們只是在后臺靜靜地坐著，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？原來，替補演員們雖然不一定上場演出，但他們被要求必須掌握五個不同角色的表演，一旦正式演員們因為身體不適或其他原因無法上場，替補演員們就要隨時救場。因此對他們支付的薪酬不是基于工作量和職位，而是基于他們能夠表演五個角色的能力。任職者需要掌握多種技能的情形不僅在案例中存在，在實際的工作中也廣泛存在，員工需要做的工作已不單純局限于工作說明書中指定的任務(wù)，他們必須懂得更多、想得更多、會得更多，而且必須對自己工作的后果承擔(dān)責(zé)任。特別是在顧客需求多樣化、個性化的今天，與市場需求相銜接的多品種、小批量生產(chǎn)將使得員工能力產(chǎn)生相應(yīng)的調(diào)整。為了取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須鼓勵其成員不斷地學(xué)習(xí)、變革，要適應(yīng)環(huán)境變化，還要有參與和合作精神。作為企業(yè)的主要制度之一的薪酬制度同樣需要支持這種新的變化。以任職者為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)就致力于實現(xiàn)這一目標(biāo)。第一節(jié)技能薪酬體系

學(xué)習(xí)內(nèi)容及難重點主要內(nèi)容：

技能薪酬體系的概念、優(yōu)缺點、基本類型；設(shè)計技能薪酬體系時的幾個關(guān)鍵決策技能薪酬體系的設(shè)計流程重點：技能薪酬體系的概念、優(yōu)缺點和設(shè)計流程難點：技能薪酬體系的設(shè)計流程【案例】登陸NBA的中國球員的年薪在NBA賽場上既有球技超群的天價級球員，也有在基層艱苦打拼的工薪級球員。事實上，這種憑個人技能決定其薪酬的現(xiàn)象不僅在NBA賽場上有，在企業(yè)中也廣泛存在。在登陸NBA的中國球員中，姚明的薪水無疑是最高的。2008—2009賽季，姚明的年薪將達到1500萬美元。姚明與火箭隊續(xù)約的是一份為期5年的合同，從2006—2007賽季開始一直到2010—2011賽季結(jié)束。按照約定，姚明新合同第一個賽季的年薪工資約為1250萬美元(此數(shù)為估算值，具體是2006—2007賽季聯(lián)盟規(guī)定的工資值的25%)，此后每年提高10.5%，預(yù)計總價值將在7600～8000萬美元，這也使得姚明躋身NBA頂級巨星行列。與姚明同樣在NBA打拼的中國球員，易建聯(lián)在2008—2009賽季的工資只有240萬美元，孫悅為44萬美元，僅占姚明年薪的1/34。

一、技能薪酬的基本內(nèi)涵(一)技能薪酬體系的來源基于技能的薪酬在國外有著悠久的歷史，早在公元六世紀，蘇黎士（GeneralSauris）將軍就根據(jù)騎兵隊中每位武士所學(xué)的武藝表現(xiàn)來分配薪資、糧食和升遷。

中華民族的管理智慧其實從來不曾落后，《貞觀政要》一書中就明確地記載過唐太宗針對能工巧匠（專業(yè)技術(shù)人才）建立獨立于官位序列的俸祿制度的管理思想。我國20世紀五六十年代在制造業(yè)中廣泛實施的八級工制度是技能薪酬在我國制造業(yè)的最早應(yīng)用。(二)技能薪酬體系的概念

所謂技能薪酬體系，是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。傳統(tǒng)的薪酬制度多以職務(wù)或工作價值來確定基本薪酬，工作的“產(chǎn)出”是其關(guān)注點，而技能/能力薪酬體系以“投入”為關(guān)注點，以員工為完成職位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據(jù)，其基本的設(shè)計理念是要形成以人為基礎(chǔ)的薪酬決定體系。個人為組織做出貢獻的能力在薪酬決策過程中起主導(dǎo)作用，它所關(guān)注的是員工對組織作出貢獻的能力的提高。13

對于以上幾種主要的技能薪酬體系，特別是技能工資，在管理實務(wù)中得到了越來越廣泛的應(yīng)用。年度推行技能/知識工資計劃（skill/knowledge-basedpay）的《財富》1000家企業(yè)的比例（100%）所覆蓋員工的比例均值該計劃所覆蓋員工比例完全未推行（0%）覆蓋少量員工（1-20%）覆蓋部分員工（21-40%）覆蓋半數(shù)左右（41-60%）覆蓋大部分（61-80%）覆蓋幾乎全部（81-99%）覆蓋全員（100%）19871.760257222219901.8493411211119932.1403712422319962.2384013241219992.0383620221120022—摘自美國薪酬協(xié)會（AmericanCompensationAssociation簡稱ACA）的網(wǎng)站：www.WorldatW?！癙ayPracticesinFortune1000Corporation”,byEdwardE.Lawler,UniversityofSouthernCalifornia。誰在使用這些技能薪酬體系？14二、技能薪酬的基本類型

“技能”是一個有層次的結(jié)構(gòu)，我們就會對以下的概念比較親切了：payforskills,payforknowledge,payforcompetence。它們便是技能薪酬這個概念范疇下，主要的薪酬計劃類型，顯然，它們的基本差別便在于所針對的技能層次不同。研究技能薪酬的權(quán)威學(xué)者們基本上都是圍繞著這些計劃進行討論的：研究者能力薪酬GT.Milkovich&JM.Newman基于任職者的薪酬：主要包括技能工資方案和能力工資體系JosephJ.Martocchio以能力為基礎(chǔ)的工資：知識工資和技術(shù)工資GE.Ledford&RL.HenemanPayforSKCs,即包括技能（skill）工資、知識（knowledge）工資和能力(competency/corecompetency)工資

綜合各種研究發(fā)現(xiàn)，在所謂“技能薪酬”這個范疇下，其主要的薪酬構(gòu)成無外乎包括了技能工資（payforskills）、知識工資(payforknowledge)和勝任能力工資(payforcompetency)這些主要的薪酬計劃。技能薪資體系的基本類型（一）深度技能薪酬計劃通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗，深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個過程。例：大學(xué)教師、大型醫(yī)院中每一科室中的大夫等深度技能薪資計劃例子展現(xiàn)一種非同尋常的獨創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。運用或者開發(fā)非常先進的技術(shù)、科學(xué)原理、理論以及概念。開發(fā)出能夠?qū)⒛骋患榷I(lǐng)域中的知識邊界拓寬的信息。經(jīng)常獨立解決與操作程序的開發(fā)問題。應(yīng)用先進原理、理論，為新原理和概念的建立作出貢獻。所面對的是非常規(guī)性復(fù)雜問題，提供高度創(chuàng)新性和獨創(chuàng)性解決之道。工作任務(wù)往往是自我發(fā)起的。作為專家來運用綜合性專業(yè)技能。針對要求運用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復(fù)雜問題提供解決之道。就有限的問題尋找解決途徑。確定承擔(dān)任務(wù)技術(shù)目標(biāo)方面擁有非常大的自由度。運用各種原理和概念及其他相關(guān)學(xué)科的工作知識。針對范圍廣泛的困難問題提供解決之道。只處于非常一般性的監(jiān)督之下。充分運用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念。針對范圍廣泛的問題提出解決之道。處于一般監(jiān)督之下。有限地運用基本的原理和概念。就有限的問題尋找解決途徑。受到嚴密的監(jiān)督。公認權(quán)威級主任工程師高級顧問工程師工程師顧問工程師系統(tǒng)工程師高級工程師初入級1746750美元工程師55000美元

高級工程師68000美元系統(tǒng)工程師83000美元主管工程師98000美元指導(dǎo)工程師130000美元顧問工程師洛克希德公司工程技術(shù)類薪酬結(jié)構(gòu)美元級差薪酬

級差工程師應(yīng)用有限的基本原理和概念。解決有限的問題。受到嚴格的監(jiān)督。高級工程師充分應(yīng)用基本原理和概念。能解決各類問題。受到一般監(jiān)督。系統(tǒng)工程師廣泛應(yīng)用原理和概念,有相關(guān)領(lǐng)域工作知識.能為不同難題提供解決方案.解決方案要有想象力、全面和可行。只受到工作方向上的約束。主管工程師應(yīng)用專業(yè)知識，成為本領(lǐng)域的專家。經(jīng)常需要創(chuàng)造性地解決復(fù)雜問題。工作不需要在直接監(jiān)督之下。在決定任務(wù)的技術(shù)目的方面有很大的自由權(quán)。指導(dǎo)工程師應(yīng)用前沿的原理、理論和概念，對新的原理和概念作出貢獻。解決非同一般的難題，并提供具高度創(chuàng)新性答案。在咨詢工程師指示下從事遠期目標(biāo)的研究。工作任務(wù)以自我激勵為主。顧問工程師顯示出非同尋常的創(chuàng)造性。應(yīng)用和發(fā)現(xiàn)最前沿的技術(shù)、科學(xué)原理、公理和概念。超出現(xiàn)有領(lǐng)域開發(fā)有用信息。經(jīng)常獨立地發(fā)現(xiàn)和解決運行中的某些問題。洛克希德公司工程技術(shù)職位結(jié)構(gòu)新手公認權(quán)威技能薪資體系的基本類型（二）廣度技能薪酬體系廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學(xué)會在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務(wù)。

例：一些基層醫(yī)療單位的醫(yī)療服務(wù)人員廣度技能薪資計劃廣度劃分的案例薪酬體系以工作為基礎(chǔ)以技能為基礎(chǔ)鏈條堆貨工技能C技能B技能A打包工清潔工超聲波檢驗員測試員裝配工鉚工領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督與計劃的責(zé)任技能種類原料處理配制灌裝包裝高級A3B3C3D3中級A2B2C2D2低級A1B1C1D1某生產(chǎn)企業(yè)深度/廣度技能薪酬方案示例22雇傭關(guān)系敵對的合作的組織形式有機的機械的1234技能薪酬計劃適用的組織與管理類型三、技能薪資前提四、技能薪酬與組織工作設(shè)計：保險公司案例

過去：一家大型全國性保險公司的總部過去是典型的職能型組織，管理人員的層級很多，負責(zé)處理特定的保險申請并且簽保單的辦公桌一個挨著一個，在高度計算機化和以客戶為導(dǎo)向的市場中，這種文化使得該公司陷入繁瑣和無效的境地。

現(xiàn)在：裁減了若干管理層級，建立了能夠處理多種任務(wù)的員工團隊。原來是處理人壽保險申請的只做人壽保險業(yè)務(wù)，處理健康保險申請的只做健康保險，現(xiàn)在是一個團隊可以同時處理標(biāo)準(zhǔn)的人壽保險、傷殘保險以及醫(yī)療保險。

影響：員工必須學(xué)習(xí)新的技能來適應(yīng)這種角色的擴展。為了支持這種新的價值觀和行為，該公司創(chuàng)建了一種對員工獲取和應(yīng)用新技能的行為提供報酬的薪酬計劃。24員工1員工2員工3員工4工作A工作B工作C工作D與職位薪酬體系配套的工作設(shè)計方式員工1員工2員工3技能模塊A技能模塊B技能模塊C技能模塊D與技能薪酬體系配套的工作設(shè)計方式討論與思考小明的煩惱思考題：如何通過調(diào)整薪酬制度來解決小明的煩惱呢？小明的煩惱小明在一家高科技公司從事技術(shù)開發(fā)工作。由于他技術(shù)開發(fā)能力很強，深受上司賞識，于是，在不久前被公司提拔為某一項目主管，基本工資也上漲了一倍。小明非常感謝上司對自己的知遇之恩，決心以更好地工作來回報上司?？缮先尾痪?，小明卻發(fā)現(xiàn)自己困難重重，小組中很多資歷比自己老的技術(shù)人員對自己不服，他不知如何與他們溝通并化解矛盾，瑣碎的事物讓他忙得焦頭爛額，無法投入更多的精力來管理好這個項目小組，原來擅長的技術(shù)開發(fā)工作也無暇顧及。結(jié)果工作進展得很不順利，領(lǐng)導(dǎo)對此大為不滿。為此小明進退兩難：若辭掉主管工作，加薪就泡湯了；若繼續(xù)干下去，自己的管理能力有限，又無法勝任。五、技能薪資體系的優(yōu)缺點-向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息-有助于較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解-一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作-在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性-有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成

優(yōu)點不足-企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進行投資，結(jié)果很有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。

-如果企業(yè)不能通過管理將這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力，則企業(yè)會因此而無法獲得必要的利潤。

-比職位薪資的設(shè)計和管理更為復(fù)雜，要求企業(yè)有一個更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)-對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時有可能會出現(xiàn)一些爭議

六、設(shè)計技能薪酬體系時的幾個關(guān)鍵決策技能的范圍技能的深度、廣度培訓(xùn)體系與資格認證問題技能學(xué)習(xí)的自主性溝通與管理問題妥善解決技能資格認證和定價工作中的技術(shù)問題建立完善的技能培訓(xùn)體系員工學(xué)習(xí)的技能類型？員工學(xué)習(xí)技能的速度？通才？專才？原則：員工上上一級或同級技能的擴展是應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀蟪甑?，但是低一級技能的強化，不給予報酬支付報酬的技能是哪些？并將這種信息傳遞給員工。確?？們r值與市場薪酬水平相聯(lián)系溝通增加公平性、信任感，使企業(yè)在制度、文化等各個層面積極配合，考慮技能封頂后的激勵手段七、技能薪酬體系的設(shè)計步驟成立設(shè)計小組確定技能模塊技能分析制定技能薪酬方案技能培訓(xùn)與認證技能薪酬體系的設(shè)計流程（一）成立技能薪酬計劃設(shè)計小組技能薪酬計劃的制定通常需要建立起兩個層次的委員會，一個是指導(dǎo)委員會，另一個是設(shè)計委員會。此外，還有必要挑選出一部分員工作為主題專家，在設(shè)計小組遇到各種技術(shù)問題時提供協(xié)助。一個典型的技能薪資計劃設(shè)計小組主要由那些將要執(zhí)行這種薪酬計劃的部門的員工組成，也包括HR部門、財務(wù)部門和信息管理部門的代表主題專家包括設(shè)計小組部分成員和員工的上級、HR部門的代表、組織開發(fā)和薪酬方面的專家及具備工作流程知識的人。（二）進行工作任務(wù)分析只有先對所要完成的工作進行準(zhǔn)確描述和深入分析，才能做好技能區(qū)分和技能水平的劃分。技能薪酬體系準(zhǔn)備支付報酬的對象應(yīng)當(dāng)是那些對于有效地完成任務(wù)來說是至關(guān)重要的技能描述各種任務(wù)時，我們可能需要將工作任務(wù)分解成更小的分析單位，即工作要素。要清楚的了解一個組織中所要完成的所有工作任務(wù)，就要依據(jù)一定的格式和規(guī)范將這些工作任務(wù)描述出來。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化描述，我們就能理解為了達到一定的績效水平所需要的技能層次通常情況下，工作任務(wù)描述應(yīng)當(dāng)包括的內(nèi)容如下：what、how、why、who、where、when（三）評價工作任務(wù)，創(chuàng)建新的工作任務(wù)清單

此步要求設(shè)計小組在對工作任務(wù)進行分析的基礎(chǔ)上，評價各項工作任務(wù)的難度和重要性程度，然后重新編排任務(wù)信息，對工作任務(wù)進行組合，從而為技能模塊的界定和定價打下基礎(chǔ)?！魇紫仁菍ぷ魅蝿?wù)進行評價：從任務(wù)的重要性和任務(wù)的難度兩個尺度進行評價△其次，在評價結(jié)束后，還需要對工作任務(wù)進行重新組合，以便將組合好的工作任務(wù)模塊分配到不同的技能等級中去，然后設(shè)法對它們進行定價建立任務(wù)清單時需考慮的兩個關(guān)鍵問題第一，工作任務(wù)是不是在工作現(xiàn)場完成的？第二，該項工作任務(wù)對于完成工作或?qū)崿F(xiàn)某一工作單位的目標(biāo)是不是重要的？難度評價是用來確定完成或?qū)W會完成某種工作任務(wù)的困難程度。在制定技能薪酬方案時，通常主要被用在確定技能水平上。對工作任務(wù)進行組合的方法有兩種：統(tǒng)計方法和觀察方法（四）技能等級的確定與定價1、技能等級模塊的界定

技能等級模塊—是指員工為了按照既定的標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)而必須能夠執(zhí)行的一個工作任務(wù)單位或一種工作職能。

可以根據(jù)技能模塊中所包括的工作任務(wù)的內(nèi)容來對技能模塊進行等級評定。

（四）技能等級