第六章 組織結(jié)構(gòu)與設計

第六章組織結(jié)構(gòu)與設計第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設計一、組織結(jié)構(gòu)與組織設計

組織結(jié)構(gòu)，是指組織的框架體系，是一個由工作、責任關系、溝通渠道所構(gòu)成的系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)圖，是指通過直觀的圖示方式表明組織中的部門設置情況和權(quán)力層次結(jié)構(gòu)。

組織設計，是指進行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的過程。當管理者設計或變革一個組織的結(jié)構(gòu)時，他們所進行的工作就是組織設計。二、組織設計的原則

（一）目標原則（二）分工與協(xié)作原則（三）命令統(tǒng)一原則（四）權(quán)責對等原則（五）人崗匹配原則三、組織設計應考慮的因素（一）外部環(huán)境

研究表明，環(huán)境的不確定性影響著企業(yè)組織的形態(tài)。不確定性低時，組織形態(tài)偏于機械型，著眼于眼前的運作。在不確定性高時，組織的形態(tài)偏于有機型，重視計劃與預測。當環(huán)境不確定性因素增強時，橫向協(xié)調(diào)是必要的。

達夫特（RichardDaft）教授關于環(huán)境影響企業(yè)組織形態(tài)的分析框架如下：（1）低不確定性環(huán)境：機械結(jié)構(gòu)；較少的部門；沒有整合角色；著眼于眼前。（2）低中不確定性環(huán)境：機械結(jié)構(gòu)；部門多，有些跨邊界；較少整合角色；有一些計劃。（3）高中不確定性環(huán)境：有機結(jié)構(gòu)；較少的部門、較多的跨邊界；較少的整合角色；計劃型。（4）高不確定性環(huán)境：有機結(jié)構(gòu)；許多部門、差異化、廣泛地跨邊界；許多的整合角色；廣泛的計劃、預測。（二）發(fā)展戰(zhàn)略

作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略手段之一的組織結(jié)構(gòu)，與組織戰(zhàn)略的關系十分密切。如果一個企業(yè)的組織戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化，為其服務的組織結(jié)構(gòu)也應做出相應的調(diào)整，以適應組織戰(zhàn)略的變化。

邁克爾.波特（MichaelE.Porter）指出，大多數(shù)組織有三種競爭戰(zhàn)略可供選擇：

成本領先戰(zhàn)略差異戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略，便會選擇不同的組織結(jié)構(gòu)形式。（三）技術條件

瓊·伍德沃德（JoanWoodward）將這些企業(yè)的生產(chǎn)技術劃分為3種類型：小批量單一產(chǎn)品生產(chǎn)技術、大批量生產(chǎn)技術、連續(xù)生產(chǎn)技術。研究發(fā)現(xiàn)，小批量生產(chǎn)和連續(xù)性流程企業(yè)有著有機式的組織結(jié)構(gòu)，而大批量生產(chǎn)企業(yè)則有著機械式的組織結(jié)構(gòu)。（四）組織規(guī)模

組織規(guī)模通常用雇員數(shù)目來衡量。大型組織的結(jié)構(gòu)形式遠遠不同于小型組織。組織由小型組織向大型組織的發(fā)展過程需要經(jīng)過若干階段。美國學者托馬斯.卡農(nóng)（J．Thomascannon）提出了組織發(fā)展五階段的理論，并指出在發(fā)展的不同階段，要求有與之適應的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。（1）創(chuàng)業(yè)階段：決策主要由高層管理者個人作出，組織結(jié)構(gòu)相當不正規(guī)，對協(xié)調(diào)只有最低限度的要求。（2）職能發(fā)展階段：決策越來越多地由其他管理者作出，組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎上，各職能間的協(xié)調(diào)需要增加。（3）分權(quán)階段：組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎來建立。但隨之而來出現(xiàn)了新的問題。（4）參謀激增階段：為了加強對各“小企業(yè)”的控制，公司各級的行政主管增加了許多參謀助手。（5）再集權(quán)階段：分權(quán)與參謀激增階段所產(chǎn)生的問題可能誘使公司高層主管再度高度集中決策權(quán)力。四、組織設計的流程崗位設計確定管理幅度部門化配備職務人員規(guī)定職責與權(quán)限整合聯(lián)成一體討論：討論：談談你對組織的認識。第二節(jié)部門的劃分一、部門化的含義

部門化，是指按照一定的依據(jù)和方式將若干職位組合在一起。每個組織都可以有其劃分和組合工作活動的方式。通過部門化，將整個組織劃分為若干個管理單元的目的就是據(jù)此明確責任和權(quán)力，并有利于不同的部門根據(jù)其工作性質(zhì)的不同采取不同的政策和加強本部門的溝通與交流。二、部門之間權(quán)限的界定（一）職能部門的職能不能重疊

組織中各部門應該有固定的分工，不能混雜，不同部門之間的職能在范圍上不能重疊。（二）職能部門的職能互相銜接

組織運轉(zhuǎn)所需要的所有職能都應當有相應的部門進行負責，不能留下任何空白。三、部門化的類型（一）職能部門化

職能部門化，是指依據(jù)所履行的職能來組合工作?？偛萌肆Y源副總裁財務副總裁營銷副總裁生產(chǎn)副總裁職能部門化的優(yōu)點：1.合理反映組織中的各項職能；2.可以維護組織中主要職能的權(quán)威性；3.符合專門化的原則，促進深層次技能的提高；4.可以簡化培訓，人際交流方便；5.為組織高層提供了嚴格控制的手段。職能部門化的缺點：1.分工過細，可能導致員工觀點狹隘；2.加大了不同職能部門之間協(xié)作的難度；3.只有主管人員對利潤負責；4.不利于總經(jīng)理人員人選的培養(yǎng)；5.對環(huán)境變動的適應性較差；（二）地區(qū)部門化

地區(qū)部門化，是將同一地區(qū)的經(jīng)營活動集中起來，委托給一個主管的部門。

總裁北部副總裁南部副總裁西部副總裁東部副總裁地區(qū)部門化的優(yōu)點：1.更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題；2.更好的滿足區(qū)域市場的獨特需要3.可以更好得與當?shù)乩娓鞣矫鎸γ娴剡M行溝通。地區(qū)部門化的缺點：1.職能的重復配置造成管理成本的上升；2.可能會感覺到與組織其他領域的隔離；3.需要更多需要總經(jīng)理能力的人員；4.使高層的控制更為困難。（三）產(chǎn)品部門化

產(chǎn)品部門化，是根據(jù)產(chǎn)品線來組合工作。執(zhí)行總裁吉普總裁切諾基總裁道奇總裁產(chǎn)品部門化的優(yōu)點：1.促進特定產(chǎn)品或服務的專門化的經(jīng)營；2.加強職能活動的協(xié)調(diào)；3.組織的部門也要求對利潤負責；4.為運用專項資金、設備、技術和知識提供方便。產(chǎn)品部門化的缺點：1.對部門主管要求較高；2.劃分后的部門缺乏對組織整體目標的認識；3.失去了深度競爭和技術專門化；4.增加了高層管理控制的難度。（四）程序部門化

程序部門化，是指根據(jù)產(chǎn)品或顧客流來工作，使各項工作活動沿著處理產(chǎn)品或為顧客提供服務的工藝過程的順序來組織。工廠主管切鋸部門經(jīng)理

裝配部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理漆涂和打磨部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理檢驗和發(fā)運部門經(jīng)理程序部門化的優(yōu)點：1.工作活動可以更有效的流動；2.有利于加強專業(yè)程序管理，提高工藝水平。程序部門化的缺點：只適用于流程能夠明確劃分的產(chǎn)品生產(chǎn)。（五）顧客部門化

顧客部門化，是依據(jù)共同的顧客來組合工作形成部門。執(zhí)行總裁家用品總裁工業(yè)品總裁藥用品總裁專用品總裁顧客部門化的優(yōu)點：1.鼓勵針對