如何進(jìn)行公司管理

如何進(jìn)行公司管理導(dǎo)語(yǔ)：怎樣員工，這是不少企業(yè)者頭痛的事。以下是好的關(guān)于如何進(jìn)行的文章，希望各位管理者認(rèn)真閱讀，希望各位從中掌握如何做好工作。文章僅供大家的參考借鑒!每個(gè)人對(duì)自己都是如此簡(jiǎn)單，而對(duì)他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充分的認(rèn)識(shí)你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來(lái)會(huì)順利得多。俗話說(shuō)“士為知己者死”。一個(gè)能夠充分了解自己?jiǎn)T工的管理者，無(wú)論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會(huì)是個(gè)一流的管理者。了解員工，有一個(gè)從初級(jí)到高級(jí)階段的程度區(qū)別，分為三個(gè)階段：第一階段：了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長(zhǎng)等。同時(shí)還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠(chéng)、誠(chéng)意、正義感等。第二階段：當(dāng)手下員工遇到困難，你能實(shí)現(xiàn)預(yù)料他的反響和行動(dòng)。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就說(shuō)明你對(duì)員工的認(rèn)識(shí)更進(jìn)一步。第三階段：知人善任。能使每個(gè)員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗(yàn)其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時(shí)，給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)?？傊?，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點(diǎn)對(duì)一個(gè)中小企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)尤為重要。中小企業(yè)的管理者都有強(qiáng)烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問(wèn)題，但另一方面也會(huì)使管理人員一意孤行，聽不進(jìn)他人意見，導(dǎo)致決策失誤。在企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團(tuán)結(jié)員工，調(diào)動(dòng)積極性的重要途徑。一個(gè)員工的思想除了問(wèn)題，會(huì)失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時(shí)，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽取他的心聲，找出問(wèn)題的癥結(jié)，解決他的問(wèn)題或耐心開導(dǎo)，才能有助于你的管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)待犯錯(cuò)誤的人員，也應(yīng)當(dāng)采取聆聽的方法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的時(shí)機(jī)。只有了解個(gè)別情況后，才能對(duì)他們對(duì)癥下藥，妥善處理。管理員工就象開汽車，司機(jī)在開車時(shí)需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運(yùn)行，就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在根本管理框架內(nèi)靈活的運(yùn)用各種技巧管理下屬。而對(duì)于活潑的中小者而言，他們的責(zé)任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用固定的模式去涉及企業(yè)的藍(lán)圖。管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營(yíng)思想日漸保守，公司業(yè)績(jī)步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了?！俺哂兴?，寸有所長(zhǎng)”，每個(gè)人在能力、性格、態(tài)度、知識(shí)、修養(yǎng)等方面各有長(zhǎng)處和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時(shí)，先要了解每個(gè)人的特點(diǎn)，十個(gè)員工十個(gè)樣，有的工作起來(lái)利落迅速;有的謹(jǐn)慎小心;有的擅長(zhǎng)處理人際關(guān)系;有的卻喜歡單獨(dú)埋頭在統(tǒng)計(jì)資料里默默工作。在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評(píng)估工程，能夠取得總分值這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個(gè)管理者，不僅要看到人事考核表上的評(píng)分，更重要的是在實(shí)踐中觀察，結(jié)合每個(gè)員工的長(zhǎng)處給于適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌Ｔ趶乃麄児ぷ鬟^(guò)程中觀察其處事態(tài)度、速度和準(zhǔn)確性，從而真正測(cè)出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。對(duì)員工的管理最終要落實(shí)到員工對(duì)管理者，或下屬對(duì)上司的服從。這種領(lǐng)導(dǎo)服從關(guān)系可以權(quán)利或權(quán)威兩個(gè)方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰(shuí)不服從就會(huì)受到制裁，這種服從權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導(dǎo)，這種服從于權(quán)威。一個(gè)企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。現(xiàn)實(shí)世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個(gè)人能多做正確的事，少做錯(cuò)誤的事情，他就是一個(gè)優(yōu)秀的人。作為一個(gè)管理者，假設(shè)要求下屬不犯任何錯(cuò)誤，就會(huì)抑制冒險(xiǎn)精神，使之縮手縮腳，失去可能成功的商機(jī)。冒險(xiǎn)精神是一種珍貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險(xiǎn)需要勇氣和資本。假設(shè)能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險(xiǎn)，才可能有成功的時(shí)機(jī)，但也有可能招致失敗。假設(shè)管理者不允許員工失敗，冒險(xiǎn)失敗會(huì)受到上司的嚴(yán)懲，那么員工就回報(bào)著不做不錯(cuò)的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以開展的重要?jiǎng)恿?。因此，身為管理者，?yīng)鼓勵(lì)員工理性的去冒險(xiǎn)、去創(chuàng)新、去抓住商機(jī)，應(yīng)允許員工失敗。當(dāng)下屬冒險(xiǎn)犯了平常的小錯(cuò)時(shí)，不應(yīng)過(guò)多職責(zé);當(dāng)冒險(xiǎn)成功時(shí)，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報(bào)。在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競(jìng)爭(zhēng)性的，競(jìng)爭(zhēng)有正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)和不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)別。正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)就是采取正當(dāng)手段或積極方式正向攀比。不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)就是采取不正當(dāng)?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時(shí)采取措施，防止不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)是其重要的職責(zé)。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制，要以工作實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估其能力，不要根據(jù)員工的意見或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的偏好、人際關(guān)系來(lái)評(píng)價(jià)員工，從而使員工的考評(píng)盡可能公正客觀。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。每個(gè)人的潛能是不同的，對(duì)不同特質(zhì)的人，采取不同的刺激手段才可能到達(dá)好的效果。醫(yī)學(xué)研究說(shuō)明，人類的思維和行動(dòng)均大腦皮層的活動(dòng)，而大腦皮層又有內(nèi)側(cè)與外側(cè)之分，這兩局部各有不同的功能。管理者應(yīng)將這一原理運(yùn)用到企業(yè)管理中來(lái)，根據(jù)不同人的特點(diǎn)采取不同的鼓勵(lì)方法。通常來(lái)說(shuō)，很多員工在選擇工作時(shí)，乃至工作中，不僅看重企業(yè)當(dāng)前的開展，也會(huì)看重企業(yè)開展的前景以及個(gè)人開展的前景。因此，CEO在管理人才時(shí)，就要學(xué)會(huì)給其描繪一個(gè)可以看得見的開展前景，當(dāng)然，這一切必須建立在企業(yè)自身有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和方略的根底上。同時(shí)還必須根據(jù)員工的實(shí)際情況，獅子的夢(mèng)想是草原，綿羊的夢(mèng)想是草，這樣，無(wú)論什么類型的員工，都會(huì)始終處于被鼓勵(lì)的狀態(tài)，保證持續(xù)不斷的激情，從而長(zhǎng)久地為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的力量。公司必須決定如何利用有限的資源，才能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和變化做出反響，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。企業(yè)老板通過(guò)制定戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)過(guò)程。戰(zhàn)略往往通過(guò)答復(fù)三個(gè)問(wèn)題而形成：當(dāng)前的環(huán)境和背景下，將會(huì)發(fā)生什么?我們應(yīng)該如何行動(dòng)?下一步我們要做什么?企業(yè)要根據(jù)部門職能設(shè)置崗位，對(duì)各個(gè)崗位節(jié)點(diǎn)進(jìn)行定位。企業(yè)要把各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)之間的權(quán)責(zé)“邊境線”界定清楚，這樣才能形成相互制衡的“權(quán)力格局”。老板在組織結(jié)構(gòu)上給副總、總監(jiān)、總助定位后，就應(yīng)該討論制定他們每一個(gè)人的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、職權(quán)范圍、任職條件、考核指標(biāo)。之后，副總、總監(jiān)、總助要找分管的部門經(jīng)理，部門經(jīng)理要找部門員工一起討論各自的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、職權(quán)范圍、任職條件、考核指標(biāo)，確定職責(zé)分工、責(zé)權(quán)分配。成功源自踏實(shí)做好事情并良好地實(shí)施。這意味著要公司全體員工很好地執(zhí)行。老板需要向管理者授權(quán)，這樣他們能夠做出日常決策。企業(yè)老板必須進(jìn)行有效的委托和分權(quán)，使經(jīng)理人員掌握管理的策略。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)內(nèi)在的行為標(biāo)準(zhǔn)，只有承受和貫徹了企業(yè)文化的人，才算是一個(gè)真正融人了企業(yè)的人。而在企業(yè)管理中，影響和改變一個(gè)人的思想和價(jià)值觀比任何管理都有效。所以，老板一定要學(xué)會(huì)以各種形式灌輸企業(yè)文化，同時(shí)將自己的夢(mèng)想和價(jià)值觀傳輸給員工，讓他們成為和企業(yè)、和自己步調(diào)一致的人。關(guān)于如何促進(jìn)員工自由開展的問(wèn)題，當(dāng)然需要一套完整的標(biāo)準(zhǔn)體系來(lái)處理。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可以分成好幾個(gè)層面，有些是成文的，有些是軟性的企業(yè)文化，企業(yè)價(jià)值觀表達(dá)了企業(yè)CEO的價(jià)值觀。企業(yè)的員工行為標(biāo)準(zhǔn)方面那么大局部員工的提議，企業(yè)員工的行為標(biāo)準(zhǔn)需要和企業(yè)的實(shí)際情況相適應(yīng)。立規(guī)矩是有必要的，但是規(guī)矩不能成為教條，企業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)能夠促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這是企業(yè)制定規(guī)那么的出發(fā)點(diǎn)。管理目標(biāo)是指一定時(shí)期內(nèi)管理活動(dòng)與其到達(dá)的成果或效果。按照方案的時(shí)間性分為帶有戰(zhàn)略性的長(zhǎng)期目標(biāo)（10年以上），中期目標(biāo)（3-5年），短期目標(biāo)（1年）和執(zhí)行目標(biāo)（季度或月度）目標(biāo)既是方案工作的主要內(nèi)容，也是制訂方案的根本依據(jù)，科學(xué)的方案工作主要是正確的預(yù)測(cè)未來(lái)的開展，選擇好目標(biāo)方向，有效的利用現(xiàn)有的資源（人力、財(cái)力、物力），獲得更好的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益。指導(dǎo)企業(yè)資源分配方向鼓勵(lì)員工明確工作努力的方向衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成效創(chuàng)造良好聲譽(yù)和品牌形象3）管理目標(biāo)與影響因素的關(guān)系所謂目標(biāo)管理就是指：組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要到達(dá)的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制訂的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。簡(jiǎn)而言之，目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的一種或方法目標(biāo)管理的概念的理解從以下幾個(gè)方面目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也時(shí)目標(biāo)的制訂者，即由上級(jí)與下級(jí)共同確定目標(biāo)，上下協(xié)商，制訂出企業(yè)各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)，用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)目標(biāo)手段鏈。強(qiáng)調(diào)自我控制，通過(guò)對(duì)動(dòng)機(jī)的控制到達(dá)對(duì)行為的控制。促使下放過(guò)程管理的權(quán)力。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更緊密的結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感，調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力“明確的目標(biāo)是成功的開始”。對(duì)于一個(gè)處于WT0國(guó)際化經(jīng)濟(jì)環(huán)境的企業(yè)而言，其首要任務(wù)是確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，然后根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方案，進(jìn)而加以實(shí)施和控制，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變動(dòng)，適當(dāng)調(diào)整經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。另外，對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂的程序進(jìn)行有效管理與合理控制，可使企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更具有可實(shí)現(xiàn)性、可執(zhí)行性。適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)開展戰(zhàn)略。目標(biāo)管理可以概括為：一個(gè)中心、三個(gè)階段、四個(gè)環(huán)節(jié)和九項(xiàng)主要工作：一個(gè)中心以目標(biāo)為中心統(tǒng)籌安排工作三個(gè)階段：方案、執(zhí)行、檢查（含總結(jié)）三個(gè)階段四個(gè)環(huán)節(jié)：確定目標(biāo)、目標(biāo)展開、目標(biāo)實(shí)施和目標(biāo)考核九項(xiàng)工作：方案階段有三項(xiàng)工作即論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán);執(zhí)行階段包括咨詢指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡;檢查階段包括考評(píng)結(jié)果、實(shí)施獎(jiǎng)懲、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。上述構(gòu)成目標(biāo)管理系統(tǒng)高階層的目標(biāo)，必須代表一個(gè)組織的整體目標(biāo)；中層各部門的目標(biāo)，必須代表為貫徹各部門所期望的各項(xiàng)成果；基層工作單位目標(biāo)，必須代表為完成基層工作目標(biāo)的各項(xiàng)根本要素；個(gè)人工作目標(biāo)，必須代表為完成基層工作目標(biāo)的各項(xiàng)根本要素；（1）環(huán)境層—社會(huì)加于組織的目標(biāo)，為社會(huì)提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和效勞，并創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值。（2）組織層—作為一個(gè)利益共同體和一個(gè)系統(tǒng)的整體目標(biāo)，如企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)自我改造和開展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動(dòng)平安.。（3）個(gè)人層—組織成員的目標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)收入、興趣愛好等。1）從動(dòng)態(tài)的角度來(lái)考慮：總目標(biāo)依方案期間可分為長(zhǎng)期方案目標(biāo)、中期方案目標(biāo)、短期方案目標(biāo)和執(zhí)行目標(biāo)四種。1）目標(biāo)建立過(guò)程開始于組織最高層宣布企業(yè)的組織使命。2）然后根據(jù)組織使命建立長(zhǎng)期目標(biāo)。3）由長(zhǎng)期目標(biāo)導(dǎo)致建立整個(gè)組織的執(zhí)行性目標(biāo)（短期目標(biāo)）。4）然后建立組織內(nèi)部每個(gè)主要部門或經(jīng)營(yíng)單位的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。5）為每個(gè)主要部門或經(jīng)營(yíng)單位中的下屬單位建立長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。目標(biāo)整合模型公司建立了大目標(biāo)和組織目標(biāo)之后，第二步驟應(yīng)設(shè)定各事業(yè)部門的目標(biāo)。這類目標(biāo)通常以各項(xiàng)特定職能目標(biāo)為對(duì)象，說(shuō)明該項(xiàng)職能應(yīng)達(dá)成的成果，應(yīng)做為總公司負(fù)責(zé)有關(guān)職能的高級(jí)主管的任務(wù)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人制訂目標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)通知各有關(guān)單位主管參與，傾聽各部門的意見，并責(zé)成企劃部門提高技術(shù)協(xié)助及匯總各部門目標(biāo)，目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參加。3.3.對(duì)各級(jí)主管人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，應(yīng)以其對(duì)企業(yè)完成目標(biāo)和方案中的奉獻(xiàn)和履行職責(zé)中的成績(jī)?yōu)橐罁?jù)。他們所主管的部門和單位有不同的職能，按其責(zé)任和控制范圍的大小，這些責(zé)任單位分為本錢中心、利潤(rùn)中心和中心2.1為了進(jìn)行有效的控制，必須建立科學(xué)的控制系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)是由監(jiān)視、反響兩條線路和分析中心構(gòu)成的自動(dòng)控制系統(tǒng)2.2管理控制過(guò)程2.3目標(biāo)控制2.4實(shí)施中的調(diào)節(jié)目標(biāo)實(shí)施的進(jìn)度情況目標(biāo)實(shí)施的質(zhì)量情況目標(biāo)實(shí)施的均衡情況目標(biāo)實(shí)施的落實(shí)情況目標(biāo)對(duì)策（措施）的落實(shí)情況