中小私營(yíng)企業(yè)人才流失問(wèn)題的研究

PAGEPAGE10宜順論文網(wǎng)www.13L中小私營(yíng)企業(yè)人才流失問(wèn)題的研究摘要隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入發(fā)展，中小私營(yíng)企業(yè)也得到了快速的發(fā)展。目前，許多中小私企仍處在小作坊生產(chǎn)方式下，管理水平不高、員工素質(zhì)低，很難形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)除了面臨管理競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)之外，更多的將是面臨著人才的競(jìng)爭(zhēng)，引進(jìn)人才難、留住人才難、用好人才更難，這已經(jīng)成為中小民營(yíng)企業(yè)面臨的普遍難題。本文針對(duì)中小私營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)和存在的問(wèn)題，通過(guò)對(duì)人才流失的影響因素分析，對(duì)中小民企在不斷尋求新的發(fā)展之路的同時(shí),怎樣才能引進(jìn)人才、用好人才和留住人才等問(wèn)題進(jìn)行了比較全面和深入的探討。關(guān)鍵詞:中小私營(yíng)企業(yè)企業(yè)人才人才流失目錄TOC\ｏ"1—2”\h＼ｚ＼ｕHYPERＬIＮK＼l＂_Tｏc3６9７７8464”一、引言 ＰAGＥRＥＦ＿Ｔｏｃ369７７846４\h4HYＰERＬINＫ\ｌ”_Toc369778４65"二、中小私營(yíng)企業(yè)人才流失因素理論研究 ＰAGEＲEF_Toｃ３6977８465\h4HYＰＥRLIＮK\l”＿Toc369778４6６"(一）國(guó)外研究現(xiàn)狀?ＰAGEREF_Toc3６977８46６＼h4HYＰERLINK\ｌ"_Ｔoc3６９778467＂（二）國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 PAＧEREF_Tｏｃ369778467\h5ＨYＰERLINK\l＂＿Toc３６97７8468”三、中小私營(yíng)企業(yè)人才流失問(wèn)題的現(xiàn)狀?ＰAＧEREF_Toc36９778468\h6HＹPERLIＮK\ｌ＂_Toｃ3６9778469＂（一)人才流失率高?PAGEＲEF_Ｔoc36977８46９\h６HYＰＥRＬINK\l＂＿Toc３６9778４70＂(二)人才流失單向性 PAGＥREＦ_Toｃ369778470\h6_Toc３６９778472”（四)人才流失集體性?PAGＥREF_Toｃ３6977８472\h7HＹPEＲＬＩNK＼l"＿Ｔoｃ3６977８4７3"四、中小私營(yíng)企業(yè)人才流失問(wèn)題的原因分析 ＰAGEREF_Ｔｏc3６9７78４73\h７HYＰERLINK\l＂_Ｔｏc36977８４7４"(一）企業(yè)的管理體制存在弊端?PＡGＥRＥF＿Toc36９7784７4\h7HＹＰERLINK＼ｌ”＿Toc36977847５”（二）缺乏“以人為本”的現(xiàn)代管理理念?PAＧEREＦ_Ｔoｃ3６977８475\ｈ7HＹＰＥRＬＩNＫ(三）缺乏有效的人才激勵(lì)機(jī)制?PAGEREF_Ｔｏc369778４76\ｈ8ＨYＰERLINＫ\ｌ＂＿Tｏc36９778４77”(四）缺乏良好的企業(yè)文化氛圍?PAGERＥF_Ｔoc3697７8477\h8HYPERLINK＼l”_Toｃ369778478”五、中小私營(yíng)企業(yè)人才流失問(wèn)題的解決對(duì)策?ＰＡGEREF_Toc3697784７８＼ｈ８HYPＥRLIＮＫ\l"_Toc369７78479"（一)樹(shù)立以人為本的現(xiàn)代管理理念?３6９7７８479\h8HYPＥRLINK（二）建立公正平等的用人機(jī)制 PＡGERＥF_Tｏｃ3６977８480\h9HYＰEＲＬINK\l＂_Toc３６９778４81"（三)建立全方位的人才激勵(lì)機(jī)制?PAGEREF_Ｔｏｃ３6977８481\h9ＨYPEＲLＩNK＼l"_Tｏc３６9778482"（四）建立科學(xué)的績(jī)效考核體系 PAGＥREF_Ｔoｃ３6９778482\h1０ＨＹPＥRLINK\ｌ＂_Ｔoc369７78483”（五）提供充足的人才發(fā)展空間 PAＧEREF＿Ｔoc3６9７7８４83\h10HYPERLINＫ\ｌ"＿Toc３697784８4＂(六)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化?ＰＡGEREＦ_Toc369７78４84\ｈ10ＨYＰEＲＬＩNＫ六、小結(jié) PAGＥREF_Tｏc36９7７848５\h１１HYPERLIＮK\l”_Toｃ36977８486"參考文獻(xiàn)?PAGＥREF_Toｃ3697784８6＼h11一、引言改革開(kāi)放以來(lái)，隨著社會(huì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激勵(lì),同時(shí),位于長(zhǎng)三角和珠三角的中小私營(yíng)企業(yè)發(fā)展迅速，已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的亮點(diǎn)，在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位越顯重要.據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示:目前在我國(guó)工商管理部門(mén)注冊(cè)登記的中小企業(yè)已達(dá)到1100萬(wàn)個(gè),占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的99%,其中絕大多數(shù)為民營(yíng)企業(yè),成為拉動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要增長(zhǎng)點(diǎn)。中小私營(yíng)企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利稅也分別占全國(guó)的６０％和4０%，９0年代以來(lái)的工業(yè)新增產(chǎn)值中有75。5％是中小私營(yíng)企業(yè)提供的；近年來(lái)外貿(mào)出口總額中近60％是中小企業(yè)創(chuàng)造的；約75％的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位來(lái)自中小私營(yíng)企業(yè).然而，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái),特別是我國(guó)加入WＴO(shè)之后，企業(yè)間人才的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，中小企業(yè)也隨之出現(xiàn)了嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象，有些企業(yè)人才流失率每年平均保持在60％-8０%之間。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，人才對(duì)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展、保持行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用已經(jīng)得到大家認(rèn)可，人才的流失，必將給企業(yè)造成無(wú)法估量的損失，嚴(yán)重影響和制約企業(yè)的發(fā)展。因此，研究中小民營(yíng)企業(yè)人才流失問(wèn)題的成因及應(yīng)對(duì)的策略成為當(dāng)務(wù)之急。二、中小私營(yíng)企業(yè)人才流失因素理論研究國(guó)外對(duì)人才流動(dòng)問(wèn)題的研究已有很長(zhǎng)的歷史,許多理論都是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)過(guò)程中和成熟階段形成的，并且伴隨管理學(xué)、行為科學(xué)的發(fā)展而不斷完善。我國(guó)學(xué)者和實(shí)際工作者對(duì)人才流動(dòng)問(wèn)題的研究則較之國(guó)外要晚很多。近些年,在借鑒國(guó)外相關(guān)理論和國(guó)內(nèi)的人才流動(dòng)實(shí)踐的基礎(chǔ)上,我國(guó)的人才流動(dòng)研究也取得了一些成果。（一）國(guó)外研究現(xiàn)狀國(guó)外學(xué)者對(duì)人才流動(dòng)這一問(wèn)題研究可以說(shuō)是由來(lái)已早，其在大量系統(tǒng)深入的分析的基礎(chǔ)上取得了豐碩的成果。馬斯洛提出人類共有生理、安全、社會(huì)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五種類型的需要.這五種需要由低到高依次遞進(jìn)，一旦低層次的需求得到滿足時(shí)，高層次的需求就成為主導(dǎo)［1］。這就是說(shuō),在一個(gè)特定的環(huán)境中，如果人們某一層次的需要得不到滿足，就會(huì)采取相應(yīng)行動(dòng)以尋求滿足的機(jī)會(huì)，而當(dāng)外界環(huán)境可以予以滿足時(shí)他就會(huì)離開(kāi)現(xiàn)有環(huán)境,從而產(chǎn)生流動(dòng)行動(dòng)。普萊斯在其人才流動(dòng)決定因素模型中對(duì)影響人才流動(dòng)的因素從外部環(huán)境和宏觀、微觀因素進(jìn)行分析,提出影響企業(yè)人才流動(dòng)影響因素，具體包括親屬責(zé)任、一般培訓(xùn)、機(jī)會(huì)、工作壓力、工作自主權(quán)、工作參與度、分配公平性、薪酬、晉升機(jī)會(huì)、積極/消極情感、單調(diào)性、社會(huì)支持等?？夏岬虾透７鹛卣J(rèn)為，影響員工流動(dòng)的因素包括明顯因素和不明顯因素，其中明顯因素包括：年齡、收入、工作性質(zhì)、個(gè)人發(fā)展事業(yè)的決心、預(yù)期未來(lái)的發(fā)展前途、員工調(diào)動(dòng)工作的態(tài)度等。不明顯因素包括:性別、種族、婚姻狀況、家庭人數(shù)、教育背景、工作任期、以前調(diào)動(dòng)工作的經(jīng)驗(yàn)等［２］。［1]斯蒂芬·Ｐ·羅賓斯。組織行為學(xué)［M］．中國(guó)人民大學(xué)出版社,2002，167．[2］段濤?？照{(diào)行業(yè)人才流失問(wèn)題分析及對(duì)策研究吼山西財(cái)經(jīng)大學(xué),２01０.6漢姆和格雷卡斯、貝文、迪瑞則發(fā)現(xiàn):影響中小企業(yè)人才引進(jìn)的因素除了報(bào)酬、職業(yè)穩(wěn)定性等因素外，員工與員工之間缺乏交流，也是導(dǎo)致企業(yè)人才流失的重要原因,認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該多安排員工們參與一些企業(yè)的文化交流團(tuán)體活動(dòng)、戶外旅游等團(tuán)體性活動(dòng),以促進(jìn)員工之間的交流認(rèn)識(shí)［3][4］.（二）國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀在借鑒國(guó)外學(xué)者研究成果的基礎(chǔ)上，國(guó)內(nèi)學(xué)者也在不斷的探索著人才流動(dòng)的相關(guān)問(wèn)題，并取得了一定的成果。南京大學(xué)趙曙明教授，在他的專著《中國(guó)企業(yè)人力資源管理》中，有專門(mén)的章節(jié)介紹人才流動(dòng)的相關(guān)內(nèi)容.他認(rèn)為，從全社會(huì)的角度來(lái)看,人才流動(dòng)是優(yōu)化資源配置、開(kāi)發(fā)人力資源的必然要求。各行業(yè)、各地區(qū)、各企業(yè)的發(fā)展是不平衡的,對(duì)人力資源需求必然是不平衡的。為了使人力資源得到最充分的利用，必然要求人力資源從相對(duì)富裕的行業(yè)、地區(qū)及企業(yè)流人相對(duì)稀缺的行業(yè)、地區(qū)和企業(yè)。中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院孫健敏教授認(rèn)為，影響人才流動(dòng)的因素主要有三個(gè)方面，即社會(huì)因素、組織因素和個(gè)人因素。其基本思想可以用圖形表示如下：社會(huì)因素：法律、信用、教育、勞動(dòng)力市場(chǎng)社會(huì)因素：法律、信用、教育、勞動(dòng)力市場(chǎng)人才流動(dòng)人才流動(dòng)個(gè)人因素：個(gè)性、價(jià)值觀、職業(yè)化組織因素：文化、報(bào)酬、領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人因素：個(gè)性、價(jià)值觀、職業(yè)化組織因素：文化、報(bào)酬、領(lǐng)導(dǎo)楊愛(ài)元、馮小茹等諸多學(xué)者認(rèn)為企業(yè)要把培訓(xùn)開(kāi)發(fā)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù),把員工培訓(xùn)放到戰(zhàn)略化高度,明確培訓(xùn)目的，培訓(xùn)效果要進(jìn)行科學(xué)評(píng)估,員工培訓(xùn)要重價(jià)值觀等從而降低人才流失［５］[6］。熊勇清通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查法和定量分析法,分析民營(yíng)企業(yè)組織承諾、工作滿意度、制度因素和流失傾向之間的關(guān)系，研究發(fā)現(xiàn):溝通因素與流失傾向呈現(xiàn)明顯正相關(guān),薪酬、晉升、培訓(xùn)和溝通因素通過(guò)內(nèi)在滿意與流失傾向相關(guān)；晉升、薪酬和溝通因素通過(guò)努力承諾與流失傾向相關(guān)[7］.［3］貝文。人力資源管理實(shí)踐[M]。北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社，20１0．［4]漢姆，格雷卡斯．管理人力資本[M]。北京：華夏出版社，2００９．［５］楊愛(ài)元.中小企業(yè)如何開(kāi)展培訓(xùn)工作[J]．人力資源開(kāi)發(fā)，２０06，21(11）：91—92．［6］馮小茹．人力資源的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展［J］.人力資源開(kāi)發(fā)，２0０5，３３(1１):9１—９2.［7］鄭代新．我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人才流失及對(duì)策研究[D］．重慶大學(xué)，2010,14．三、中小私營(yíng)企業(yè)人才流失問(wèn)題的現(xiàn)狀中小私營(yíng)企業(yè)由于社會(huì)、歷史和自身等諸多方面的原因,使得其地位、環(huán)境、條件和實(shí)力在競(jìng)爭(zhēng)中均處于弱勢(shì)地位，人才在企業(yè)中難以體現(xiàn)出自己的全部?jī)r(jià)值,因而，人才流失現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重。特別是目前，我國(guó)在人力資源管理體系是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的管理體制，這種體制下人才的流動(dòng)相對(duì)寬松，中小企業(yè)在合理配置人力資源的同時(shí),保持住員工隊(duì)伍的穩(wěn)定,避免和減少由于員工的流失而帶來(lái)的一系列損失就顯得更加困難同時(shí)也更加必要.從企業(yè)角度看,人才的自由流動(dòng),一方面會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失；另一方面也可以使企業(yè)獲得其所急需的人才，在當(dāng)前人才流失率居高不下的情況下，我國(guó)中小企業(yè)的人才流動(dòng)率也已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)相當(dāng)高的水平。據(jù)有關(guān)資料表明，1997-20１1年間,我國(guó)中小企業(yè)引進(jìn)的大學(xué)本科以上人員中，中小民營(yíng)企業(yè)流失率為３8。5％，其中碩士研究生、博士研究生流失率為1４。７%和33。3％，這些人當(dāng)中大部分流入了外資企業(yè)或合資企業(yè)，使得中小企業(yè)蒙受了巨大的經(jīng)濟(jì)損失也給企業(yè)的形象帶來(lái)了負(fù)面的影響［8]。綜上所述，我國(guó)中小私營(yíng)企業(yè)的人才流失呈現(xiàn)以下四個(gè)特點(diǎn):(一）人才流失率高人才流動(dòng)頻繁,特別是核心人才流失率高。優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率應(yīng)在10％一15％左右,然而據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)的人才流失率接近60%,甚至有些竟達(dá)到了70%；其中較大比例的是企業(yè)的中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，他們具有專長(zhǎng)和管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)的核心人才。一項(xiàng)專項(xiàng)調(diào)查反映，他們?cè)诠镜墓ぷ髂挲g普遍較短，一般為2—3年,其中，最短的僅為50天,最長(zhǎng)的也不過(guò)５年[9]。這些人才的流失不僅帶走了商業(yè)秘密、市場(chǎng)資源和技術(shù)才能，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且增加了企業(yè)的重置成本,不利于工作的連續(xù)性和員工的穩(wěn)定性.（二）人才流失單向性隨著企業(yè)的發(fā)展，中小民營(yíng)企業(yè)家族式管理弊端逐漸顯現(xiàn)。民營(yíng)企業(yè)迫于各種關(guān)系和親情而吸納人員，使中國(guó)式人情管理破壞了企業(yè)的正常的管理氛圍和公正的管理制度.造成核心人才的大量流失,而這些親情人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)和技術(shù)能力卻不能勝任工作,這在一定程度上造成核心人員的只出不進(jìn)與非核心人員的只進(jìn)不出的單向流動(dòng)。最終致使其面臨著人才匱乏和人才高流失率的發(fā)展瓶頸,導(dǎo)致人才危機(jī)，影響了企業(yè)的發(fā)展。（三）人才流失外傾性中小民營(yíng)企業(yè)的人才流失主要外流至其同行或同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之處,這種外流直接造成商業(yè)泄密.人才流失的原因一方面是企業(yè)員工本身因企業(yè)存在管理方面的問(wèn)題而具有流動(dòng)的傾向;另一方面是同行業(yè)企業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主動(dòng)挖掘。這樣的人才一旦離去，將帶給企業(yè)極大的損失，使企業(yè)面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)壓力。[8]趙媛媛.國(guó)務(wù)院:今年失業(yè)率控制在4。5％以內(nèi)［N]．中國(guó)工商時(shí)報(bào)，2008（2)［9]鮑嘉陳，肖婷。淺析民營(yíng)企業(yè)人才流失的原因與對(duì)策［J］人力資源開(kāi)發(fā),2010（2）,21—２3(四）人才流失集體性人才流失呈現(xiàn)集體意識(shí)。這種情況具有兩種形式:第一種是企業(yè)高管與其下屬員工集體跳槽至同一家企業(yè)；第二種是因企業(yè)高管離職產(chǎn)生的示范作用而引發(fā)的多米諾骨牌效應(yīng),刺激更大范圍的人員流失.這種集體性的人才流失嚴(yán)重影響在職人員的工作士氣與工作積極性.四、中小私營(yíng)企業(yè)人才流失問(wèn)題的原因分析人才流失不僅給企業(yè)帶來(lái)了巨大的成本，除了必須為此付出高額的招聘及培訓(xùn)費(fèi)用，同時(shí)也降低了企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，造成產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定及客訴,給企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。因此，如何降低人才流失率成為了我國(guó)眾多中小企業(yè)所面臨的一個(gè)重要問(wèn)題?？偟恼f(shuō)來(lái)，影響人才流失的因素是多種多樣的，如性別、年齡、報(bào)酬、工作預(yù)期、企業(yè)文化等,歸納起來(lái)主要有以下四點(diǎn)：（一）企業(yè)的管理體制存在弊端我國(guó)的中小企業(yè)尤其是其中的個(gè)體私營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期大多使用家族式的管理模式，這種管理模式雖然在一定階段和范圍內(nèi)有著其他模式所不可比擬的優(yōu)勢(shì),但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后,弊端也就很明顯的暴露了出來(lái)。企業(yè)發(fā)展的歷史使得人們?cè)谄赣萌瞬欧矫媪?xí)慣表現(xiàn)為對(duì)外人不放心、過(guò)分集權(quán)、任人唯親、選擇標(biāo)準(zhǔn)欠科學(xué)、論資排輩等，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的局限性。由于近親繁殖，使得在企業(yè)中形成一股無(wú)形的壓制外來(lái)人員正確意見(jiàn)，甚至欺負(fù)外來(lái)人員的歪風(fēng)。擔(dān)任重要職務(wù)的低素質(zhì)的近親可能用自己的喜好來(lái)指揮外來(lái)人才,致使外來(lái)人才對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，不愿與企業(yè)同舟共濟(jì)，并最終導(dǎo)致外來(lái)人才流出企業(yè)。而且由于權(quán)力的過(guò)度集中，使得中下層管理人員的權(quán)力有限，因而過(guò)分依賴高層管理人員，尤其是過(guò)分看中企業(yè)主的個(gè)人能力，這就使得外來(lái)人才覺(jué)得沒(méi)有更多的發(fā)展余地,更高職務(wù)的提升比較困難。這同時(shí)也使得高層管理人員獲取信息的通道減少，信息量變小，因而決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)加大，最終可能帶來(lái)嚴(yán)重后果.（二）缺乏“以人為本"的現(xiàn)代管理理念一方面企業(yè)往往視人力資源為人力成本，當(dāng)企業(yè)處在高速發(fā)展階段時(shí)，對(duì)人才的需求較強(qiáng)，人力就是企業(yè)獲取利益的工具;但當(dāng)企業(yè)遇到困難，甚至多項(xiàng)業(yè)務(wù)陷于停頓時(shí)，人力就成為企業(yè)的負(fù)擔(dān).另一方面，中小企業(yè)由于自身財(cái)力有限以及受傳統(tǒng)觀念的影響，往往認(rèn)為人是雇來(lái)為企業(yè)賺錢(qián)的，通過(guò)支付工資的形式就可以給予他們應(yīng)得的報(bào)酬，而較少考慮到應(yīng)給予他們其他的激勵(lì)，如職務(wù)的提升、富有挑戰(zhàn)性的工作等.因而大多中小企業(yè)不愿意在人才上進(jìn)行投資以使其開(kāi)發(fā)增殖，至于職業(yè)生涯設(shè)計(jì)就更無(wú)從談起，致使企業(yè)內(nèi)的人才往往覺(jué)得前途渺茫，動(dòng)力不足，從而最終選擇離開(kāi);企業(yè)外部的人才則會(huì)認(rèn)為在該企業(yè)中沒(méi)有發(fā)展余地而不愿進(jìn)入該企業(yè)。在人才的使用過(guò)程中，我國(guó)的中小企業(yè)對(duì)人才也往往存在著不切實(shí)際的期望，總認(rèn)為一旦重用了某人,就要馬上為企業(yè)帶來(lái)收益,否則便沒(méi)有留下來(lái)的價(jià)值.這種觀念既不能發(fā)現(xiàn)真正的人才，也不可能給人才太多的發(fā)展余地,甚至?xí)谷瞬庞X(jué)得壓力過(guò)大而選擇離開(kāi)該企業(yè)。即便企業(yè)挑選的都是一些已有一定業(yè)績(jī)的優(yōu)秀人才，這些人才也還要有一個(gè)適應(yīng)本企業(yè)的過(guò)程.真正正確的人才管理理念應(yīng)注重善用人才,善于讓優(yōu)秀的人才發(fā)揮其潛力，作到擇其所長(zhǎng)、避其所短、量才而用。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的最高層次需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要。而中小民營(yíng)企業(yè)為外來(lái)人才提供的發(fā)展空間極為有限，無(wú)法滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。其家族式的管理模式使其無(wú)法擺脫舊式的管理理念,家庭成員或親情人員把持著企業(yè)的關(guān)鍵和高層崗位，即便個(gè)別高層崗位由外來(lái)人才擔(dān)任,在日常工作中也不得不時(shí)時(shí)受制于家族關(guān)系的牽制而得不到能力的發(fā)揮，這種裙帶關(guān)系嚴(yán)重阻礙了外來(lái)人才的發(fā)展路徑，限制了他們的發(fā)展空間。（三)缺乏有效的人才激勵(lì)機(jī)制人力資源管理制度是留住人才的基本保障。但大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)未能建立起科學(xué)的人力資源管理體系,缺乏有利有效的人才激勵(lì)機(jī)制。這種情況一方面體現(xiàn)在人力資源管理制度建設(shè)上，特別是一些重要的激勵(lì)環(huán)節(jié)，如薪酬福利體系、績(jī)效考核體系、培訓(xùn)晉升體系等，缺乏公平性、穩(wěn)定性和安全性.而在另一方面。員丁最初工作的動(dòng)機(jī)是獲得較多的薪酬。但隨著個(gè)人的發(fā)展，會(huì)更多的考慮個(gè)人發(fā)展前景、參與決策及從事更多授權(quán)的工作等,而中小民營(yíng)企業(yè)往往過(guò)多關(guān)注的是物質(zhì)激勵(lì)，而沒(méi)有針對(duì)不同員工采取不同的激勵(lì)手段,采用非物質(zhì)激勵(lì)的方式，缺乏與員工的感情交流.人才激勵(lì)機(jī)制的缺失使人心浮動(dòng)，即使暫時(shí)留下來(lái),也不會(huì)發(fā)揮最大潛力。(四）缺乏良好的企業(yè)文化氛圍良好的企業(yè)文化能夠凝聚人心，使員工與企業(yè)之間形成一種默契和互相依托的關(guān)系，對(duì)員工具有激勵(lì)和提高凝聚力的作用。企業(yè)文化的缺失會(huì)使員工缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感.難以形成向心力。然而，我國(guó)很多中小民營(yíng)企業(yè)往往忽視企業(yè)文化的建設(shè)。致使企業(yè)和員工缺乏共同的價(jià)值觀，沒(méi)有共同的目標(biāo)可尋。另外,雖然有些企業(yè)意識(shí)到這一問(wèn)題的嚴(yán)重性，試圖著手建立企業(yè)文化，但僅限于像類似于員工生日會(huì)、運(yùn)動(dòng)會(huì)、外出游玩等活動(dòng),對(duì)于深層次文化內(nèi)容涉及很少,并沒(méi)有形成自己獨(dú)特的、優(yōu)秀的企業(yè)文化.他們這種所謂的企業(yè)文化體現(xiàn)的不是真正的企業(yè)文化，自然也就無(wú)法讓人產(chǎn)生安全感和歸屬感,五、中小私營(yíng)企業(yè)人才流失問(wèn)題的解決對(duì)策在應(yīng)對(duì)人才流失這一問(wèn)題上，中小民營(yíng)企業(yè)必須轉(zhuǎn)變管理理念,立足于企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理，建立有效的人才激勵(lì)機(jī)制，營(yíng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化環(huán)境,才能從根本上加以解決。具體建議如下:（一）樹(shù)立以人為本的現(xiàn)代管理理念中小民營(yíng)企業(yè)家要摒棄家族式管理思維，樹(shù)立“以人為本”的現(xiàn)代管理理念。所謂“以人為本”就是指在管理過(guò)程中以人為出發(fā)點(diǎn)和中心,圍繞著激發(fā)和調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性展開(kāi)的,以實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動(dòng)。當(dāng)前中小民營(yíng)企業(yè)的管理問(wèn)題根源在于粗放、無(wú)序的家族式管理模式。家族式管理模式所產(chǎn)生的集權(quán)化和專權(quán)化傾向，無(wú)法滿足人才的發(fā)展要求.民營(yíng)企業(yè)要發(fā)展,應(yīng)從創(chuàng)業(yè)之初的家族式管理模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿吮净?、現(xiàn)代化的管理模式。首先，完善各項(xiàng)管理機(jī)制,規(guī)范管理秩序并嚴(yán)格加以實(shí)行。如建立明確的用人機(jī)制和公平公正的晉升體系，并把這些制度的執(zhí)行放在整個(gè)企業(yè)的每一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)之中；再有,根據(jù)不同類別人才的需求，給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和有針對(duì)性的激勵(lì)，滿足人才自我發(fā)展的需要，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長(zhǎng)。唯有雙贏,才能把蛋糕做大，才能從根本上留住人才。此外,中小民營(yíng)企業(yè)家要摒棄那種自私、冷漠和不尊重人才的做法.在日常管理行為中應(yīng)做到以人為本，理解人、尊重人、關(guān)心人、滿足人才的自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能對(duì)員工做到理解尊重、知人善用的話，一定會(huì)贏得他們的忠誠(chéng)與追隨［10]。(二）建立公正平等的用人機(jī)制中小私營(yíng)企業(yè)要想取得健康、可持續(xù)的發(fā)展，就要減少外來(lái)人員的不公平感,建立公正平等的用人制度。首先。走出原有的親情關(guān)系模式，給內(nèi)外人員提供平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì),在人才選擇上堅(jiān)持公平、公正、公開(kāi)的原則；其次，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,建立能者上、庸者下的用人機(jī)制，徹底打破任人唯親、論資排輩的人才晉升模式,大膽啟用有才能的外來(lái)人才，營(yíng)造人才脫穎而出的新機(jī)制,對(duì)有技術(shù)、有才能的人，要定向培養(yǎng)，破格提拔，為他們提供充分展示自己、發(fā)展自我的空間。在公司內(nèi)著重建立人才任職資格制度，通過(guò)該制度逐步任命一批有才能、能適應(yīng)新形勢(shì)下市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求的人才，逐步實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部關(guān)系人員的輪替，以避免過(guò)分偏激的人事異動(dòng)。（三)建立全方位的人才激勵(lì)機(jī)制目前，中小民營(yíng)企業(yè)所采用的激勵(lì)手段大多比較單一，往往過(guò)分偏重物質(zhì)激勵(lì)而忽視了非物質(zhì)激勵(lì)的作用。薪酬的高低是員工價(jià)值大小的重要體現(xiàn),較高的報(bào)酬使員工在得到物質(zhì)滿足的同時(shí)也得到心理上的滿足。但人的尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)等較高層次的需要是物質(zhì)激勵(lì)無(wú)法滿足的。其實(shí),物質(zhì)激勵(lì)往往很難滿足不同員工的需要,所以要針對(duì)不同員工的不同需要，采用例如彈性工作時(shí)間、帶薪假期、股權(quán)激勵(lì)、適當(dāng)授權(quán)等多種非物質(zhì)激勵(lì)方式,有的放矢地進(jìn)行激勵(lì)［11]。此外,由于人的需求是多變的，激勵(lì)方式也應(yīng)隨著員工生活水平、收入水平的變化而有所改變.這樣激勵(lì)才能具有持續(xù)性和有效性，員工的工作積極性才能不斷提高。只有通過(guò)多元化、系統(tǒng)化的激勵(lì)體系，才能滿足不同人才不同時(shí)期的需求，才能在留住人才的同時(shí)不斷激發(fā)他們的潛能，才能不斷的將企業(yè)做大做強(qiáng),最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與人才的雙贏。[1０］趙紅。中小民營(yíng)企業(yè)如何留住核心人才[J]十堰技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，201０（2）,6１－6２［１1]胡杏菁．論中小型民營(yíng)企業(yè)人員流動(dòng)與管理[J]經(jīng)濟(jì)與管理,20１0（16),31—３2［１２］彭劍鋒．人力資源管理概論[M]復(fù)旦大學(xué)出版社，２006,89,324－32５（四)建立科學(xué)的績(jī)效考核體系績(jī)效考核是運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),采取科學(xué)的方法,檢查和評(píng)定員工職責(zé)的履行程度,以確定其是否達(dá)成目標(biāo)和做出成績(jī)的管理方法。績(jī)效考核是員工晉升、調(diào)薪、獎(jiǎng)懲的重要基礎(chǔ)和參考依據(jù)?？?jī)效考核指標(biāo)和方法要堅(jiān)持客觀公正、注重實(shí)效的原則[１2].科學(xué)公正的績(jī)效考核體系不僅使員工注重個(gè)人績(jī)效的提高，而且使員工看到通過(guò)個(gè)人績(jī)效的改變可以滿足其物質(zhì)或非物質(zhì)方面的需求。因而,考核結(jié)果公正與否直接影響到員工的工作行為，甚至導(dǎo)致員工的離職。實(shí)際操作中，中小私營(yíng)企業(yè)負(fù)責(zé)人一定要轉(zhuǎn)變考核理念，清楚導(dǎo)入績(jī)效考核的目的是什么，不能為了考核而考核，應(yīng)該理解績(jī)效考核的最終目的是為了提高員工的績(jī)效和業(yè)績(jī)而不是為了扣錢(qián).其次，需要客觀評(píng)估自身企業(yè)目前所處的發(fā)展階段和實(shí)際管理水平,選擇適當(dāng)?shù)目?jī)效考核工具有針對(duì)性得進(jìn)行引導(dǎo)和評(píng)估，不能一味得效仿其他大公司或全盤(pán)照搬書(shū)本理論，有的企業(yè)負(fù)責(zé)人急于求成，期望借管理咨詢公司一己之力便把因此，中小民營(yíng)企業(yè)要建立科學(xué)公正的績(jī)效考核體系。（五)提供充足的人才發(fā)展空間對(duì)于大多數(shù)人才來(lái)說(shuō)，良好的發(fā)展空間是其決定去留的重要因素，在滿足了最基本的薪資要求和福利待遇后，優(yōu)秀的人才往往把之后在企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)和平臺(tái)視為其留在企業(yè)工作的最大動(dòng)力.因此，企業(yè)要留住人才就必須為員工提供良好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)與充足的發(fā)展空間，關(guān)心員工的個(gè)人利益，關(guān)注員工的事業(yè)成長(zhǎng),建立適合企業(yè)自身實(shí)際情況的崗位晉升等級(jí)制度，設(shè)計(jì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃，把公司建成工作和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值統(tǒng)一的平臺(tái)；此外，企業(yè)要樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略,并將員工發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系起來(lái)，使員工清楚的知道自身所處的位置和具有的發(fā)展機(jī)會(huì).(六）塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所形成的全體成員共同認(rèn)可的價(jià)值規(guī)范。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有較強(qiáng)的凝聚作用,它將企業(yè)和員工緊密聯(lián)系在一起，使每個(gè)員工在為企業(yè)努力工作的同時(shí)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感和榮譽(yù)感，對(duì)穩(wěn)定員工起著重要作用。同時(shí)，優(yōu)秀的企業(yè)文化無(wú)形中也向員工灌輸著企業(yè)期望的管理理念和行為方式,對(duì)員工日常的工作思路、行為方式等產(chǎn)生重要的影響，而要塑造一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須從物質(zhì)層面、制度層面和精神層面入手[１３］，通過(guò)一系列管理行為來(lái)完成。這就要求企業(yè)在滿足員工物質(zhì)需求的同時(shí)關(guān)注企業(yè)的制度建設(shè)并取得企業(yè)全體員工的共同認(rèn)可,如企業(yè)戰(zhàn)略的透明性，內(nèi)部分配的公平性,用人機(jī)制的公開(kāi)性等;此外,還要做好企業(yè)與員工目標(biāo)共同體與利益共同體建設(shè)，要讓員工參與到企業(yè)文化的建設(shè)中，感受到企業(yè)文化與每個(gè)人是息息相關(guān)的。［１3］王世泉．民營(yíng)