全面績效管理(匯編)

績效管理

企業(yè)績效管理中的十大核心問題問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為；問題二：企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確；問題四：績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級(jí)管理著者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；問題五：組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體之間的績效存在差異，無法實(shí)現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)體績效的聯(lián)動(dòng)。問題六：績效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)；問題七：不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系，過分突出短期業(yè)績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全；問題八：一套考核指標(biāo)無法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引；問題九：績效管理成為獎(jiǎng)金細(xì)分的手段；問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮；1、績效管理概述1.1績效的定義1.2績效考評(píng)與績效管理1.3為什么需要績效管理1.1績效的定義“績效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù)“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）“績效”=“做了什么”+“能做什么”“績效”=“完成了的工作任務(wù)”體力工作者：完成了分配的工作任務(wù)任務(wù)清晰關(guān)注焦點(diǎn)：這個(gè)工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務(wù)邊界的模糊化你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻(xiàn)？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)該被排除？“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、目的、目標(biāo)、產(chǎn)量等。缺陷許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會(huì)也不平等；過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果；導(dǎo)致追求短期效益；“績效”=“行為”“績效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到。績效包括在個(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的?！笨己朔椒▋?yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎(jiǎng)勵(lì)性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)，評(píng)價(jià)失效無法獲得個(gè)人活動(dòng)信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益

注重行為/過程能獲得個(gè)人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）結(jié)果（做什么）+行為素質(zhì)（如何做）=優(yōu)秀績效考核結(jié)果和行為的比較“績效”=“做了什么”+“能做什么”

實(shí)際收益&預(yù)期收益將個(gè)人潛力、能力納入績效評(píng)價(jià)的范疇績效評(píng)價(jià)不再僅僅是追述過去、評(píng)價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識(shí)性員工，創(chuàng)新性的工作1.2績效考評(píng)與績效管理績效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過程。

績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧發(fā)展的過程。績效管理的定義有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€(gè)循環(huán)過程。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程?？冃Э荚u(píng)績效管理判斷式計(jì)劃式評(píng)價(jià)表過程尋找錯(cuò)處結(jié)果導(dǎo)向、問題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動(dòng)性關(guān)注過去的績效關(guān)注未來績效績效管理==績效考評(píng)？組織為什么需要績效管理組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)資金人員技術(shù)信息支持

每個(gè)職位的責(zé)任個(gè)人的績效組織的績效團(tuán)隊(duì)的績效組織目標(biāo)與績效管理1.3為什么要實(shí)行績效管理組織需要注意的問題組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工。組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo)。管理者為什么需要績效管理組織目標(biāo)的傳達(dá)。組織目標(biāo)的分解。傳達(dá)對(duì)員工的工作期望，以及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。了解信息：工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況、員工狀況。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級(jí)別的管理者績效管理中的角色績效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、溝通）各級(jí)管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個(gè)職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部人力資源部門的管理責(zé)任設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項(xiàng)制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實(shí)施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點(diǎn)、批評(píng)與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計(jì)劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。1）明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）4）及時(shí)獲取評(píng)價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離）5）獲取解釋的機(jī)會(huì)（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理2、績效管理基本程序2.1績效計(jì)劃階段2.2績效輔導(dǎo)階段2.3績效考核及反饋階段2.4績效改進(jìn)的方法2.5績效結(jié)果的應(yīng)用績效管理的流程計(jì)劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實(shí)施階段考評(píng)反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實(shí)施計(jì)劃績效改進(jìn)循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導(dǎo)檢查報(bào)酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進(jìn)績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效績效計(jì)劃階段績效輔導(dǎo)階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標(biāo)，即績效目標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn)

設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、信息收集及反饋渠道

考核者與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)績效管理的三階段2.1績效計(jì)劃階段考核效標(biāo)通常分為三類：1）特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2）行為性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)方法。與考評(píng)效標(biāo)相對(duì)應(yīng)，績效考評(píng)可以分為三個(gè)類型：品質(zhì)主導(dǎo)型：考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，適合于對(duì)員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評(píng)，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導(dǎo)型：考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工的工作行為為主，適合于對(duì)管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評(píng)。效果主導(dǎo)型：考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)。特征性效標(biāo)更多的應(yīng)用于素質(zhì)測評(píng)中知識(shí)、技能社會(huì)角色自我意識(shí)動(dòng)機(jī)與品質(zhì)素質(zhì)的冰山模型素質(zhì)的層級(jí)技能：指一個(gè)人將事情做好所掌握的東西。知識(shí)：指一個(gè)人對(duì)一個(gè)特定領(lǐng)域的了解。社會(huì)角色：指一個(gè)人留給大家的形象。自我形象：是一個(gè)人對(duì)自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。品質(zhì)：指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。動(dòng)機(jī)：指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動(dòng)，引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)。不同職類人員的素質(zhì)特征

成就導(dǎo)向親和力影響力成就導(dǎo)向親和力影響力成就導(dǎo)向親和力影響力專業(yè)人員管理者領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)內(nèi)容（企業(yè)通用素質(zhì)）成就導(dǎo)向靈活性組織意識(shí)演繹思維影響能力獻(xiàn)身精神歸納思維收集信息關(guān)系建立服務(wù)精神主動(dòng)性自信培養(yǎng)人才誠實(shí)正直領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力人際理解能力親和力人際理解素質(zhì)定義：指個(gè)人愿意了解他人，并能夠準(zhǔn)確地掌握他人的特點(diǎn)、正確理解他人沒有明確表達(dá)出來的想法、情感和顧慮。人際理解是高水平的影響力以及服務(wù)精神不可缺少的基礎(chǔ)。評(píng)價(jià)等級(jí)：0、不能正確地理解別人的思想、情感或行為。錯(cuò)誤地判斷對(duì)方講話背后的真實(shí)意圖，基于自己的印象去認(rèn)識(shí)別人。最常見的表現(xiàn)是，當(dāng)對(duì)方?jīng)]有或不愿明確表述自己的觀點(diǎn)或態(tài)度的情況下，猜不出對(duì)方的思想傾向；或者對(duì)于重要人物性格的判斷出現(xiàn)失誤。1、準(zhǔn)確理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表達(dá)甚至沒有表達(dá)出來的情緒感、感受和想法。對(duì)方有時(shí)比較明顯地提出某種要求或表達(dá)某種想法，能夠準(zhǔn)確理解這些要求或想法。但有時(shí)對(duì)方只是模糊地表達(dá)甚至不表達(dá)自己的情緒、感受和想法，需要能夠準(zhǔn)確地理解。在這一水平上，人際理解也表現(xiàn)為個(gè)人敏銳地從細(xì)小的線索中察覺對(duì)方的態(tài)度和想法。2、把握他人的特點(diǎn)，包括態(tài)度、興趣、需要、觀點(diǎn)和行為方式。個(gè)人基于所搜集到的信息，對(duì)他人的優(yōu)缺點(diǎn)特點(diǎn)進(jìn)行歸納，并可能在繼續(xù)的交往中檢驗(yàn)和修正自己的歸納。這個(gè)水平上的人際理解還表現(xiàn)為能夠全面地把握他人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。3、理解他人思想和行為背后的原因。從個(gè)人在人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和特定的權(quán)力架構(gòu)中的地位理解并預(yù)測個(gè)人的的思想或行為。除了理解個(gè)人的特點(diǎn)外，還能夠判斷周圍環(huán)境對(duì)某人所產(chǎn)生的影響。示例績效目標(biāo)來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI一級(jí)部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標(biāo)

示例：績效目標(biāo)分解

1、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司級(jí)KPI公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI在2002年維持或增加銷售額銷售額達(dá)到20億市場份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品率減少到5%2、一級(jí)部門KPI公司級(jí)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)各一級(jí)部門KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI銷售部生產(chǎn)部人力資源部1在2002年內(nèi)維持或增加市場份額1、銷售額銷售額達(dá)到20億1、銷售額20億

2、市場占有率30%，挑戰(zhàn)目標(biāo)為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進(jìn)1、銷售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場份額維持在30%或增加到32%2通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品數(shù)量減少5%3、子部門KPI一級(jí)部門KPI二級(jí)部門考核指標(biāo)招聘部培訓(xùn)部1、銷售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員及時(shí)滿足率100%

2、改進(jìn)招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進(jìn)行三次QCC培訓(xùn)，在3月份建立QCC活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；2、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因，3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程，4月份開展針對(duì)性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%績效目標(biāo)來源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對(duì)組織有什么樣的貢獻(xiàn)、產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位，相對(duì)比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？冃繕?biāo)是對(duì)在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標(biāo)是有一定的時(shí)間性和階段性。示例：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績效目標(biāo)之間的關(guān)系A(chǔ)地區(qū)銷售部經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任、衡量標(biāo)準(zhǔn)（KPI）與績效目標(biāo)應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)2001年度績效目標(biāo)1、銷售策略為了不斷提高市場占有率，達(dá)到公司的銷售額和利潤指標(biāo)，制定銷售策略市場占有率、銷售額、利潤

1、市場占有率提高10%2、銷售目標(biāo)為了完成北方地區(qū)的銷售任務(wù)，制定銷售計(jì)劃，合理調(diào)動(dòng)資源，嚴(yán)格控制價(jià)格體系，監(jiān)督完成銷售任務(wù)。地區(qū)銷售總數(shù)2、地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標(biāo)為1億；3、渠道建設(shè)為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量，制定各區(qū)核心渠道計(jì)劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復(fù)合化渠道的數(shù)量、質(zhì)量3、新開辟三家合作伙伴4、利潤為了達(dá)到利潤目標(biāo)，提高銷售額，控制價(jià)格和銷售費(fèi)用利潤額4、銷售費(fèi)用減低8%5、風(fēng)險(xiǎn)控制為了降低風(fēng)險(xiǎn)，定期檢查各區(qū)庫存、欠款、租賃的情況并及時(shí)進(jìn)行處理。準(zhǔn)備金率5、回款目標(biāo)完成率為80%績效目標(biāo)來源三：內(nèi)、外部客戶需求涉及的內(nèi)、外部客戶

主要職責(zé)與內(nèi)容人力資源總監(jiān)協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務(wù)，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門員工協(xié)助人力資源部內(nèi)部員工處理相關(guān)事務(wù)，包括文具領(lǐng)用、會(huì)議安排、問題咨詢IT部、財(cái)務(wù)部協(xié)助公司IT、財(cái)務(wù)部門管理部門資產(chǎn)和信息文檔，解決IT疑問，協(xié)助宣傳IT、財(cái)務(wù)知識(shí)人力資源部秘書涉及的內(nèi)、外部客戶如何制訂具體崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是……1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)3、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映4、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營活動(dòng)中以KPI為基礎(chǔ)的業(yè)績考核體系流程KPI設(shè)計(jì)方法一：綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素（CSF）用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：——關(guān)鍵成功要素（CSF）是對(duì)戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述——關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對(duì)CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系定性的CSF提高客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復(fù)購買率投訴處理時(shí)間如何開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF、KPI戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)必須標(biāo)明達(dá)到最終期望結(jié)果的活動(dòng)。目標(biāo)必須表述行動(dòng)。要使用表示主動(dòng)行為的動(dòng)詞（如“提高……）。描述必須具體每個(gè)經(jīng)理承擔(dān)的目標(biāo)數(shù)量有限制（有超過5~7個(gè)）CSFCSF是定性概念，用語句描述如何計(jì)測目標(biāo)。因而，CSF絕不是定量的（如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶滿意度”）。CSF不僅要包含財(cái)務(wù)信息，還要包含非財(cái)務(wù)信息，確保每個(gè)目標(biāo)視線平衡。CSF清晰而精確，只能有一種解釋。CSF只涉及需要計(jì)測的的東西，而不是敘述某價(jià)值結(jié)果的方向（如，不能說“高員工質(zhì)量”，只能說“員工質(zhì)量”）。每個(gè)目標(biāo)必須用一個(gè)結(jié)果CSF與二個(gè)行動(dòng)CSF計(jì)測。為每個(gè)CSF開發(fā)的KPI不得超過三個(gè)。KPIKPI定義應(yīng)該精確、易懂、完整（如，定義中每條術(shù)語都應(yīng)解釋）。定義的遣詞造句只能有一種解釋。KPI在實(shí)踐中應(yīng)該能夠計(jì)測。公司必須具有相關(guān)的程序、手段和（一定的）信息系統(tǒng)。KPI定義最好使用分子和分母。百分比比具體的數(shù)字信息含量更高。KPI定義要包括測量頻率（每月、每季或每年）麥當(dāng)勞的CSF與KPI（案例）一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應(yīng)具有清潔，源自家庭且有相對(duì)便宜的價(jià)格等特點(diǎn)市場目標(biāo)定位所需CSF評(píng)價(jià)指標(biāo)店址遴選交通便利，居家密集資源通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地產(chǎn)品開發(fā)不斷推出對(duì)顧客有吸引力的產(chǎn)品質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務(wù)的管理系統(tǒng)服務(wù)選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商（產(chǎn)品，服務(wù)）規(guī)定時(shí)間內(nèi)確定店址新店的市場份額與預(yù)測對(duì)比的客流量每千份定單的不合格率一年以上供應(yīng)商流失率

新產(chǎn)品（2年內(nèi)）所占份額及收入情況年市場新趨勢調(diào)查數(shù)目審計(jì)不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量U型漢堡壘檢驗(yàn)結(jié)果（平均趨勢）員工訪談結(jié)果員工流失率匿名用戶評(píng)價(jià)顧客投訴量

華為公司案例：KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成

為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長華為公司的指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤與增長市場領(lǐng)先市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理案例客戶服務(wù)華為公司的案例市場領(lǐng)先華為公司的案例技術(shù)創(chuàng)新華為公司的案例KPI設(shè)計(jì)方法二：綜合平衡記分卡（BalancedScorecard）

財(cái)務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？我們的經(jīng)營效率如何？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡

綜合平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。綜合記分卡——財(cái)務(wù)指標(biāo)

要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？財(cái)務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對(duì)組織已采取行動(dòng)所產(chǎn)生結(jié)果的評(píng)價(jià)；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng)、共同指向的結(jié)果，因此也是評(píng)價(jià)個(gè)人與組織績效，進(jìn)行績效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。綜合記分卡——客戶指標(biāo)

要回答：客戶對(duì)我們的要求是什么？客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)?？蛻糁笜?biāo)本身既是形成未來財(cái)務(wù)績效的動(dòng)因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。綜合記分卡—內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)

要回答：我們必須擅長什么？內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對(duì)客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動(dòng)因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動(dòng)的結(jié)果。綜合記分卡—學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)

要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價(jià)值？

組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價(jià)值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實(shí)現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動(dòng)力量。

案例：A公司（綜合平衡記分法方法）

本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標(biāo)都基于實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計(jì)。發(fā)展思路新產(chǎn)品、新客戶財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生?？蛻舻牟呗阅繕?biāo)取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。內(nèi)部經(jīng)營過程新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。學(xué)習(xí)與成長人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)案例：A公司（綜合平衡記分法方法）（續(xù)）公司及其發(fā)展思路財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)和成長軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。指標(biāo)：1）

新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2）

現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3）

軟件產(chǎn)品、對(duì)外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4）

基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5）

（未來考核重要加入資產(chǎn)回報(bào)率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標(biāo)：取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)：1）

新客戶數(shù)量2）

（軟件）對(duì)新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標(biāo)：1、

軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)2、

客戶平均故障率=客戶反應(yīng)故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計(jì)算）策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)：1、

核心骨干流動(dòng)率2、

人才總體成長指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù)（說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評(píng)價(jià)的方法來代為執(zhí)行1）KPI設(shè)計(jì)方法三：（同講義第10頁59小頁）依據(jù)企業(yè)價(jià)值樹分析制定關(guān)鍵崗位KPI價(jià)值樹分析企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值領(lǐng)域企業(yè)目標(biāo)：現(xiàn)在和將來都能賺錢財(cái)務(wù)指標(biāo)：凈利潤投資收益率現(xiàn)金流作業(yè)指標(biāo)

：產(chǎn)銷率庫存運(yùn)行費(fèi)用制造效能研發(fā)效能KPI分解各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo)/目標(biāo)層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過程發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績指標(biāo)的要求*根據(jù)—上級(jí)目標(biāo)—市場分析—?dú)v史業(yè)績—年度預(yù)算質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同通過對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的—發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)—受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能幫到的：“拔高指標(biāo)”受約人：大客戶部主任提出達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測*根據(jù)—市場分析—?dú)v史業(yè)績—自身能力—年度預(yù)算通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)會(huì)議輸入公司整體的目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營計(jì)劃初稿各部門主要業(yè)績的歷史表現(xiàn)會(huì)議目的：●確定分公司、各部門的目標(biāo)設(shè)定參與者：●分公司總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部主任、人力資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人時(shí)間：●12月，歷時(shí)約6小時(shí)具體內(nèi)容：●每個(gè)部門匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析差距原因

●總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者，對(duì)建議的目標(biāo)以及的資源（資本與人力）進(jìn)行挑戰(zhàn)

●其它與會(huì)者提出質(zhì)詢

●各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢

●如有必要進(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配

●如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標(biāo)會(huì)議輸出●確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同●開始準(zhǔn)備修改并最終確定為守成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃KPI指標(biāo)分解的原則（1）確定各指標(biāo)權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財(cái)務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會(huì)大于職能部門或支撐部門這些不直接同財(cái)務(wù)掛鉤的部門。財(cái)務(wù)類指標(biāo)其他指標(biāo)60%402559575客戶經(jīng)理呼叫中心主任維護(hù)安裝部主任（2）明確KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來源指標(biāo)定義舉例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

分公司貢獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營收入壞帳凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本收入增長率用戶人均收入（ARPU）數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營銷服務(wù)中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)×100%指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)×100%（3）定性指標(biāo)需要用分級(jí)評(píng)估表的形式予以明確評(píng)估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力主動(dòng)協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作沒有嚴(yán)重問題基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運(yùn)作政府協(xié)調(diào)能力主動(dòng)、及時(shí)地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項(xiàng)工作順利開展能按計(jì)劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項(xiàng)工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項(xiàng)工作無法展開關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計(jì)劃、有針對(duì)性的提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，定期充實(shí)關(guān)鍵崗位人才資源儲(chǔ)備庫能夠提供后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計(jì)劃地開展后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，造成后輩人才的短缺客戶響應(yīng)主動(dòng)分析市場發(fā)展，對(duì)新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行測試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測，以主動(dòng)向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時(shí)立即響應(yīng)對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時(shí)協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時(shí)間內(nèi)滿足對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動(dòng)協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時(shí)限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對(duì)話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)吻合，并能指導(dǎo)問題的解決。對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析的途徑。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)基本吻合，基本上能指導(dǎo)問題的解決。對(duì)話務(wù)量了解一般，但不敏感，不會(huì)從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上大體吻合，需進(jìn)一步分析后，才能指導(dǎo)問題的解決對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上不吻合，需重新分析（4）職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考核，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制。對(duì)職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其它職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)。某企業(yè)發(fā)展部績效考核指標(biāo)總結(jié)指標(biāo)種類關(guān)鍵任務(wù)（50%）職責(zé)完成（30%）效益指標(biāo)（20%）質(zhì)量控制（扣分）指標(biāo)集團(tuán)公司組建、機(jī)構(gòu)及流程調(diào)整業(yè)務(wù)流程重組的度點(diǎn)及推廣經(jīng)營許可證的申請(qǐng)及體系建設(shè)重組中的法律支持提升國際競爭力戰(zhàn)略方案的制定企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動(dòng)建立總部績效考核體系戰(zhàn)略規(guī)劃的制定監(jiān)管政策的管理體制改革項(xiàng)目的管理與推進(jìn)法律事務(wù)及體系建設(shè)收入增長率凈資產(chǎn)收益率重大法律或監(jiān)管事件部門費(fèi)用權(quán)重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分綜合得分*案例和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個(gè)重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問題某些指標(biāo)未層層分解一個(gè)指標(biāo)由多個(gè)部門、責(zé)任劃分不清下級(jí)部門背多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標(biāo)過多權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)或戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標(biāo)、涉及流程/工作，尋找相關(guān)職能部門承擔(dān)該指標(biāo)（e..g.網(wǎng)絡(luò)資源利用率）通過權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重明確次要責(zé)任（e.g.應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)）抓住最主要的一個(gè)指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從而明確部門的工作重點(diǎn)（e.g.大客戶ARPU）調(diào)整相應(yīng)權(quán)重（e.g.成本貢獻(xiàn)率）相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)KPI的接受和理解有利于KPI的實(shí)施與落實(shí)指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)明確KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來源也是設(shè)計(jì)KPI體系的必要步驟關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

分公司貢獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營收入壞帳凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本收入增長率用戶人均收入（ARPU）數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營銷服務(wù)中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%KPI制定在實(shí)際操作中步驟1.1價(jià)值樹指標(biāo)分解1.2崗位工作常規(guī)指標(biāo)1.3短期重點(diǎn)指標(biāo)1.4集體指標(biāo)1.5防范性（扣分）指標(biāo)通過價(jià)值樹分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的KPI對(duì)公司收入影響與本崗位工作的指標(biāo)可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同進(jìn)激勵(lì)該人員的工作積極性為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度確保流程正常運(yùn)作營銷收入應(yīng)收帳款周數(shù)營銷成本電話卡銷售額實(shí)際CAPEX/預(yù)算CAPEX黃頁收入ARPU維護(hù)成本障礙處理及時(shí)率業(yè)務(wù)談判有質(zhì)支持性設(shè)備完好率客戶滿意度法律糾紛處理能力壞線率出帳及時(shí)率會(huì)計(jì)邱告及時(shí)性預(yù)算偏差率電話調(diào)度及時(shí)率考核工作完成情況市場占有率（語音）使用時(shí)間（分鐘）話務(wù)量增長呼叫接通率用戶數(shù)增長收入增長率凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本EBITDA關(guān)鍵人才流失率收入網(wǎng)絡(luò)安全工程安全重大問題（違規(guī)操作，資金安全）重大故障（端局以上癱瘓）協(xié)調(diào)開通及時(shí)率市場響應(yīng)4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重指標(biāo)來源/KRA或CSF說明舉例KPI羅列實(shí)例KPI列表：財(cái)務(wù)類：公司資本回報(bào)率凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率

EBITDA

營銷成本投資回報(bào)率經(jīng)營類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個(gè)人客戶收入/總收入新產(chǎn)品銷售增長SLA預(yù)測準(zhǔn)確率中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)客戶滿意度新渠道收入份額人員管理類：銷售人員時(shí)間利用率關(guān)鍵人才流失率內(nèi)部管理類：安全生產(chǎn)（工程安全，網(wǎng)絡(luò)安全）（否決）重大障礙頭腦風(fēng)暴KPI篩選2.1完全不可控指標(biāo)2.2完全不可測的定量指標(biāo)2.3影響不太大的指標(biāo)2.4重復(fù)指標(biāo)，無特別存在價(jià)值2.5已過時(shí)的指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率SLA預(yù)測準(zhǔn)確率網(wǎng)絡(luò)資源利用率安全生產(chǎn)重大障礙（端局癱瘓）數(shù)據(jù)市場占有率新渠道收入份額銷售人員時(shí)間利用率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性新產(chǎn)品銷售增長收入增長率（與營銷收入重復(fù)）EBITDA（其中控部分與營銷收入，營銷成本重復(fù)）投訴率（與客戶滿意度重復(fù)）公司資本回報(bào)率資產(chǎn)負(fù)債率計(jì)費(fèi)處理準(zhǔn)確率公話設(shè)備完好率黃頁資源準(zhǔn)確率投資回報(bào)率業(yè)務(wù)受理量意見廣告貢獻(xiàn)4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重初步篩選的工作包括去除舉例然后按KPI選擇的原則進(jìn)行二次篩選

一次篩選后KPI列表凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營銷收入營銷成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個(gè)人客戶收入/總收入中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)語音市場占有率客房滿意度總話務(wù)量增長關(guān)鍵人員流失率（無）KPI選擇原則指標(biāo)數(shù)量控制在5—10個(gè)選擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響較大的指標(biāo)可控性要強(qiáng)不要計(jì)算過于復(fù)雜如為符合投資者要求必須列出，但可測性可控性不強(qiáng)或有重復(fù)的指標(biāo)，可作為監(jiān)控指標(biāo)財(cái)務(wù)類：服務(wù)經(jīng)營類：人員管理類：內(nèi)部管理類：最終KPI列表凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營銷收入收入增長率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務(wù)量增長*關(guān)健人員流失率（無）財(cái)務(wù)類：服務(wù)經(jīng)營類：人員管理類：內(nèi)部管理類：確定權(quán)重4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重主要工作說明3.1確定分類權(quán)重3.2評(píng)定各KPI對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響（主要針對(duì)指標(biāo)分解）3.3評(píng)定各KPI的可控性3.4評(píng)定各KPI的可測性3.5評(píng)定綜合得分3.6根據(jù)3.1與3.5初步確定權(quán)重3.7初步權(quán)重調(diào)整前后端財(cái)務(wù)分類指標(biāo)權(quán)重要稍大一些，職能部門財(cái)務(wù)類權(quán)重稍小一些，否決類指標(biāo)不給權(quán)重（詳見第一部分基本原則綜述權(quán)重部分）定量測量重要性最準(zhǔn)確的方法為做到敏感性分析，但原理較準(zhǔn)計(jì)算復(fù)雜，一般不推薦，專家評(píng)定大致估算專家評(píng)定大致估算專家評(píng)定大致估算按對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響權(quán)重60%，可控制權(quán)重25%，可測性權(quán)重15%，對(duì)各指標(biāo)三方面評(píng)估結(jié)果進(jìn)行加權(quán)得出總分按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不小于5%，最大不超過30%（5%≤×≤30%）為計(jì)算簡化，通常多用5的倍數(shù)（如，23%調(diào)到25%），同時(shí)根據(jù)3.6，對(duì)所有權(quán)重結(jié)呆進(jìn)行調(diào)整確定各KPI初步權(quán)重，并進(jìn)行簡單調(diào)整，得到初選權(quán)重分類權(quán)重70%20%10%指標(biāo)類別財(cái)務(wù)類服務(wù)/經(jīng)營類人員管理類內(nèi)部管理類具體指標(biāo)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營銷收入收入增長率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務(wù)量增長*關(guān)鍵人員流失率（無）權(quán)重計(jì)算公式指標(biāo)權(quán)重=（對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響*60%+可控性*+25%+可測性*15%）×分類該類所有指標(biāo)的總加權(quán)得分60%對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響25%可控性15%可測性加權(quán)得分權(quán)重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9修改確認(rèn)主要工作4.1將各KPI篩選部門制成列表，橫向比較4.2與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)人講座有關(guān)指標(biāo)4.3與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo)4.4審核是否支持下級(jí)部門的KPI設(shè)定說明確保各部門對(duì)此KPI負(fù)責(zé)，且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重；核察指標(biāo)、權(quán)重是否與原則相悖以及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門明確該指標(biāo)計(jì)算方法及數(shù)據(jù)來源；對(duì)定性指標(biāo)確定其詳細(xì)評(píng)估方法，并擬定定性指標(biāo)評(píng)估表確保其清楚知道下級(jí)員工的考核指標(biāo)，并討論KPI設(shè)置的權(quán)重是否合理，對(duì)定性指標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定確認(rèn)其指標(biāo)含蓋了下級(jí)部門工作方面，有利于其推動(dòng)下級(jí)員工工作1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重4、修改確認(rèn)制定業(yè)績合同受約人姓名：職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：營銷公司受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：合同有效期：簽署日期：主要業(yè)績考核方面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）單位權(quán)重目標(biāo)完成值實(shí)際完成值業(yè)績分值財(cái)務(wù)指標(biāo)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)%元%%元次10%25%15%10%10%服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)大客戶收入/總收入大客戶APRU*客戶滿意度市場占有率**總話務(wù)量增長*%元評(píng)分%分鐘10%10%人員管理指標(biāo)關(guān)鍵人員流失率%10%績效合同核查1、評(píng)估中要包括哪些資料來源？2、將要收集何種類型的資料？3、收集資料采取什么方式？4、評(píng)估要包括哪些人？5、相關(guān)責(zé)任人——誰負(fù)責(zé)：資料收集/分析/報(bào)告——誰負(fù)責(zé)為獲取資料提供方便——誰/何時(shí)提交最終報(bào)告通過業(yè)績合同可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級(jí)了解下屬部門的業(yè)績指標(biāo)好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使被考核者的整套業(yè)績完全透明保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級(jí)下屬的業(yè)績表現(xiàn)。同此保證對(duì)問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門/公司負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的隱瞞和對(duì)其下人員的庇護(hù)總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管理在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

SMART原則具體的（Specific）—目標(biāo)是否具體？可衡量的（Measurable）—目標(biāo)是否可衡量？可達(dá)到的（Attainable）—目標(biāo)是否遙不可及？相關(guān)的（Relevant）—目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？基于時(shí)間的（Time-based）—有無明確的時(shí)間要求？2.2績效輔導(dǎo)階段一、收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于：數(shù)據(jù)可以提供績效評(píng)價(jià)的事實(shí)依據(jù)。提供改進(jìn)績效的有力依據(jù)。有助于診斷員工的績效

計(jì)劃檢查報(bào)酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵(lì)二、持續(xù)的績效溝通績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通?？冃贤ǖ囊饬x對(duì)于主管通過溝通幫助下屬提升能力，及時(shí)有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。及時(shí)有效的溝通有助于主管客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績效考核、對(duì)與績效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度。對(duì)于員工及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進(jìn)點(diǎn)。以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考評(píng)是雙方共同解決問題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式?？冃贤ǖ姆绞秸綔贤ǘㄆ跁鎴?bào)告，如月/季總結(jié)等一對(duì)一正式會(huì)談定期的有經(jīng)理參加的會(huì)議，如月/季/年度例會(huì)非正式溝通2.3績效考核及反饋階段提高績效考評(píng)的準(zhǔn)確性通?？冃гu(píng)價(jià)的誤區(qū)和解決辦法如下：平均趨勢（中庸之道）。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實(shí)質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進(jìn)。改進(jìn)方法：強(qiáng)制比例法和對(duì)比法。暈輪效應(yīng)。指考核者對(duì)被考核者的某項(xiàng)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，受到對(duì)被考核者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評(píng)估給予較高的評(píng)價(jià)。改進(jìn)辦法：增加評(píng)估次數(shù)或作不定期的評(píng)估?？贪逵绊憽Ｖ缚己苏邔?duì)被考核者的評(píng)價(jià)，受到被考核者所屬社會(huì)團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認(rèn)為該員工工作比較消極。改進(jìn)辦法：實(shí)施交叉評(píng)估或參考同事評(píng)估。極端傾向。指考核者將業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)定在兩個(gè)極端的傾向，不是失之過寬就是評(píng)定太嚴(yán)。改進(jìn)辦法：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、唯一考核者、考核比例分布與團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤，強(qiáng)制比例法和對(duì)比法。類似誤差。指考核者對(duì)和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評(píng)價(jià)，同我者必佳。改進(jìn)辦法：交叉評(píng)估或加大客觀指標(biāo)如財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重。不適合替代。指考核者在評(píng)估過程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或以個(gè)人主觀觀點(diǎn)，代替客觀標(biāo)準(zhǔn)（記錄、工作成果等）作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。改進(jìn)辦法：嚴(yán)格執(zhí)行KPI指標(biāo)考核和關(guān)鍵行為指標(biāo)考核的考核方法。近期影響。指考核者在評(píng)估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強(qiáng)烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。改進(jìn)方法：以客觀事實(shí)作為考核依據(jù)，對(duì)考核過程進(jìn)行記錄，如關(guān)鍵事件法。通常造成考評(píng)失誤的原因：考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性考評(píng)者不能堅(jiān)持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確

保證績效考評(píng)的公正性公司員工績效評(píng)審系統(tǒng)的功能

A．監(jiān)督各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評(píng)工作

B．針對(duì)績效考評(píng)中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對(duì)策

C．對(duì)員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確?？荚u(píng)結(jié)果的公平和公正性

D．對(duì)存在嚴(yán)重爭議的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突公司員工申訴系統(tǒng)的功能企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)在人力資源部應(yīng)建立一個(gè)工作小組全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處工作。

A．允許員工對(duì)績效考評(píng)的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法

B．給考評(píng)者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評(píng)中更加重視信息的采集和證據(jù)

C．減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度

考核結(jié)果的反饋

主管對(duì)員工的績效情況進(jìn)行評(píng)價(jià)后，必須與員工進(jìn)行面談溝通。這個(gè)環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實(shí)現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。

績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過績效面談：使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進(jìn)績效、提高技能溝通：就一些具體問題或思想與主管進(jìn)行交流共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)——下一個(gè)循環(huán)的績效計(jì)劃使員工參與到績效評(píng)價(jià)中，提高員工對(duì)于績效管理制度的滿意度績效面談的目的績效面談準(zhǔn)備

面談過程

確定績效提出改進(jìn)計(jì)劃明確績效面談達(dá)到的目標(biāo)。面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對(duì)自身的看法，不宜采取批評(píng)的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論。面談目標(biāo)。面談時(shí)要避免沒有目的的漫談，整個(gè)面談以最終達(dá)成業(yè)績?cè)u(píng)估的一致看法和提出新的績效計(jì)劃為目標(biāo)。面談要點(diǎn)。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是引進(jìn)做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)。提出改進(jìn)計(jì)劃。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃是具體的行動(dòng)來改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時(shí)做等。改進(jìn)計(jì)劃要求具有實(shí)際性、時(shí)間性、具體性的特征。對(duì)員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準(zhǔn)備。決定最佳的時(shí)間、場所、資料、計(jì)劃開場、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評(píng)估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備?？冃嬲劦牧鞒淘诿嬲勚幸苊獬霈F(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對(duì)員工激勵(lì)不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會(huì)少，主管不對(duì)員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對(duì)抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對(duì)抗的出現(xiàn)。

在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。反饋階段主管的責(zé)任2.4績效改進(jìn)的方法

績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。分析工作績效差距的方法：目標(biāo)比較法：與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比較。水平比較法：與同期進(jìn)行比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)行橫向比較。影響員工績效的因素圖個(gè)人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對(duì)手，機(jī)遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個(gè)人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗(yàn)，閱歷心理?xiàng)l件，個(gè)性態(tài)度，興趣，動(dòng)機(jī)價(jià)值觀，認(rèn)識(shí)論查明產(chǎn)生差距的原因績效差距分析：績效的多因性激勵(lì)M技能S機(jī)會(huì)O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內(nèi)因P=F（SOME）績效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境四變量的函數(shù)差距原因分析與解決知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱舉例：XXX公司某員工績效診斷知識(shí)缺缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)缺缺乏時(shí)間管理知識(shí)技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)個(gè)人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負(fù)擔(dān)過重屬屬下員工培訓(xùn)不夠外外部用戶的壓力績效問題解決策略知識(shí)技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。如果缺乏知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，最好首先解決知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)問題注意：不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔。考核者應(yīng)該在與被考核者的討論中，對(duì)解決方法達(dá)成共識(shí)，這樣他們才會(huì)全身心地投入。發(fā)展策略管理策略舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略知識(shí)安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)激激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí)技能在職訓(xùn)練：經(jīng)常給予管理輔導(dǎo)和鼓勵(lì)增增加其參加商業(yè)談判的機(jī)會(huì)講明確責(zé)任劃分并選出重點(diǎn)分分析工作要素，明確相互關(guān)系幫幫助認(rèn)識(shí)個(gè)人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢檢查、精簡、重新組合安安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn)管管理者充當(dāng)其與外界的緩沖器外部障礙發(fā)展解決方法管理解決方法知識(shí)缺缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)缺缺乏時(shí)間管理知識(shí)技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)個(gè)人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負(fù)擔(dān)過重屬屬下員工培訓(xùn)不夠外外部用戶的壓力2.5績效結(jié)果的應(yīng)用績效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)動(dòng)晉升人員培訓(xùn)與開發(fā)勞動(dòng)工資與報(bào)酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全績效管理的作用應(yīng)用一：培訓(xùn)與開發(fā)

績效考評(píng)為評(píng)價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績效提供了一個(gè)反饋的渠道。通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個(gè)體與組織要求的差距，從而及時(shí)組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動(dòng)。工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn)，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。能力上的不足，可組織有針對(duì)性的培訓(xùn)活動(dòng)，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。應(yīng)用二：勞動(dòng)工資與報(bào)酬考核結(jié)果用于年度工資額的調(diào)整：對(duì)績效較差的員工，體現(xiàn)負(fù)向的，下調(diào)其下年度的工資，如扣減其下年度工資額的5%等工資的定期調(diào)資：依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級(jí)以及調(diào)級(jí)的幅度。321-1ABCDE工資增長幅度考核結(jié)果DCBA任職資格標(biāo)準(zhǔn)ⅰⅱⅲⅳ連續(xù)的績效分析應(yīng)用三：崗位調(diào)配與晉升通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時(shí)進(jìn)行職位置換。如能級(jí)較高的員工，由于個(gè)人愛好或其它原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級(jí)較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對(duì)這兩類員工可參照個(gè)人選擇，有組織、有計(jì)劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。職位置換還包括公司有計(jì)劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。應(yīng)用三：崗位調(diào)配與晉升應(yīng)用四：人力資源管理的專題研究制定新的測評(píng)指標(biāo)的基礎(chǔ)；應(yīng)用于招聘錄用；檢驗(yàn)人力資源政策的效用；制訂人力資源規(guī)劃；編制人力資源培訓(xùn)計(jì)劃；應(yīng)用五：基礎(chǔ)管理的健全和完善績效管理涉及企業(yè)管理的各個(gè)部門、各個(gè)方面；績效管理的標(biāo)準(zhǔn)來源于工作崗位分析，加強(qiáng)績效管理有利于促進(jìn)企業(yè)的基礎(chǔ)工作的健全和完善；績效管理具有全員性和全面性，對(duì)企業(yè)管理具有推動(dòng)和促進(jìn)作用；3、績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行績效管理系統(tǒng)運(yùn)行存在問題的原因：系統(tǒng)故障，由于工作方法、工作程序等設(shè)計(jì)和選擇的不合理不得當(dāng)；考評(píng)者和被考評(píng)者對(duì)系統(tǒng)認(rèn)知和理解上的故障，使其運(yùn)行不暢；有效績效管理的特征1）支持組織的戰(zhàn)略與目標(biāo)2）牽引符合組織核心價(jià)值的員工行為3）客觀定義并促使員工明確績效目標(biāo)4）績效目標(biāo)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)客觀而清楚5）促進(jìn)管理者與下屬平等、有效溝通與交流6）鼓勵(lì)/促進(jìn)個(gè)人發(fā)展7）與工資/獎(jiǎng)懲等激勵(lì)相聯(lián)系A(chǔ)、對(duì)組織的要求：有明確組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)清晰、責(zé)任明確內(nèi)部溝通渠道暢通而有效明確的價(jià)值導(dǎo)向與績效評(píng)估結(jié)果掛鉤的系統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制與管理有效績效管理的要求B、對(duì)考核者的要求正確把握組織需求信息（組織正在做什么、哪些方面運(yùn)作正常/不正常）明確告訴員工你的期望：要完成什么、目標(biāo)與度量標(biāo)準(zhǔn)/辦法、哪些工作重要/不重要。認(rèn)同并引導(dǎo)每一位員工都向共同的目標(biāo)努力，協(xié)調(diào)他們的工作以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有效承擔(dān)員工績效診斷、輔導(dǎo)、發(fā)展的教練責(zé)任，幫助員工成長（把握員工工作狀態(tài)、確認(rèn)績效不佳原因、幫助/找到提升的渠道/技能、方法并實(shí)踐執(zhí)行）適時(shí)溝通與績效偏離記錄的習(xí)慣有效績效管理的要求（續(xù)）C、對(duì)員工的要求理解組織的期望（做什么、何時(shí)做、做到什么程度）明確關(guān)系（自己的角色，與他人的工作關(guān)系）和目標(biāo)關(guān)系（自己任務(wù)、單位任務(wù)、組織使命與目標(biāo)）承擔(dān)績效責(zé)任并做出承諾有效規(guī)劃績效實(shí)現(xiàn)的步驟，自我激勵(lì)并實(shí)踐養(yǎng)成經(jīng)常反饋、尋求輔導(dǎo)和對(duì)重大事項(xiàng)作出記錄的習(xí)慣有效績效管理的要求（續(xù)）1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持

2）贏得一般員工的理解和認(rèn)同

3）尋求中間各層管理人員的全心投入保證績效管理有效性的辦法：考評(píng)結(jié)果的公正公平依靠各種保證機(jī)制發(fā)揮作用，這些保證機(jī)制是：保證機(jī)制通過層層權(quán)力制約，達(dá)到限制權(quán)力濫用的目的保證方法直接有效通過獨(dú)立部門的監(jiān)督，保證有非利害相關(guān)者以中立立場維持考核的公正間接保證保證效果二級(jí)考評(píng)體系考評(píng)結(jié)果的溝通交流通過與被考核者溝通交流考評(píng)結(jié)果，避免黑箱操作間接保證人事部門的支持監(jiān)督考核制度公開操作方法與流程公開，避免黑箱操作間接保證通過員工個(gè)人的直接投訴，對(duì)考核過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象直接予以揭露直接保證投訴機(jī)制被考核人書面形式提起投訴投訴受理人：企業(yè)管理與人力資源中心人力資源業(yè)務(wù)主管投訴書必須合格，（1）清楚列明投訴人、被投訴人（2）具有確切的證據(jù)陳述投訴書不合格，投訴不予受理投訴提起投訴受理合格的投訴書，人力資源業(yè)務(wù)主管有責(zé)任受理人力資源業(yè)務(wù)主管受理投訴之后，馬上通知被考核人的直接領(lǐng)導(dǎo)與間接領(lǐng)導(dǎo)，并同時(shí)通知被投訴人所在部門的主管公司領(lǐng)導(dǎo)投訴流程從受理投訴日起正式開始。投訴流程開始后，原考核流程自動(dòng)中止。投訴事項(xiàng)查證人力資源業(yè)務(wù)主管通過會(huì)議、訪談、查閱客觀數(shù)據(jù)資料，對(duì)投訴事項(xiàng)進(jìn)行全面查證工作在查證過程中，投訴人和被投訴人以及相關(guān)部門都必須積極配合。從投訴流程開始，投訴查證工作有7天的工作限期。投訴機(jī)制自被考核人提起投訴之時(shí)正式開始投訴處理會(huì)議人力資源業(yè)務(wù)主管在查證工作結(jié)束后，召開投訴處理會(huì)議。會(huì)議參加人：主管公司領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)管理與人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)、投訴人所在單位領(lǐng)導(dǎo)、投訴人與被投訴人。主要內(nèi)容：公布查證結(jié)果，作出處理決議。投訴處理會(huì)議一般在投訴流程開始后的第八天召開。謝謝！全面績效管理一、以素質(zhì)模型為核心

的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)——尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征素質(zhì)冰山模型知識(shí)、技能社會(huì)角色自我形象品質(zhì)動(dòng)機(jī)素質(zhì)的層級(jí)技能：指一個(gè)人將事情做好所掌握的東西。知識(shí)：指一個(gè)人對(duì)一個(gè)特定領(lǐng)域的了解。社會(huì)角色：指一個(gè)人留給大家的形象。自我形象：是一個(gè)人對(duì)自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。品質(zhì)：指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。如能通過似乎無關(guān)的因素認(rèn)識(shí)模式。動(dòng)機(jī)：指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就親和和影響力）它們將驅(qū)動(dòng)，引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)。素質(zhì)模型的作用招聘篩選：提高人員招聘錄用質(zhì)量，降低人員流動(dòng)率和交易成本。培訓(xùn)開發(fā)：為培訓(xùn)提供依據(jù)和導(dǎo)向。幫助員工按崗位要求改進(jìn)工作行為。人員配置：人與崗位匹配，組建工作團(tuán)隊(duì)，提高團(tuán)隊(duì)工作效能。晉升管理：提升具有高績效潛能的員工。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：幫助員工了解個(gè)人需求與工作行為特征，設(shè)計(jì)個(gè)人特征的職業(yè)規(guī)劃。素質(zhì)模型如何驅(qū)動(dòng)高績效的形成戰(zhàn)略

組織能力素質(zhì)模型的應(yīng)用

文化變革

績效評(píng)價(jià)與管理

溝通

招聘

培訓(xùn)與開發(fā)

素質(zhì)模型需要的個(gè)性特征相關(guān)行為團(tuán)隊(duì)特性外部標(biāo)桿顧客對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的定義產(chǎn)出在關(guān)鍵崗位上的優(yōu)秀員工能夠且愿意參與到組織的戰(zhàn)略實(shí)施過程中，推動(dòng)變革，幫助組織贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。素質(zhì)內(nèi)容成就導(dǎo)向靈活性組織意識(shí)演繹思維影響能力獻(xiàn)身推動(dòng)歸納思維收集信息關(guān)系建立服務(wù)推動(dòng)主動(dòng)性自信培養(yǎng)人才誠實(shí)正直領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力人際理解能力親和力影響能力1、陳述意圖但不采取行動(dòng)：打算達(dá)到具體成果或影響，表示對(duì)名譽(yù)、地位、外貌等的關(guān)切，但沒有采取任何具體行動(dòng)。2、采取了單項(xiàng)行動(dòng)去說服：在討論或演示中動(dòng)用直接說服法（如，運(yùn)用理由、數(shù)據(jù)、其他人個(gè)人的興趣；運(yùn)用具體例子直觀教具、實(shí)際演示等）。沒有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽眾的興趣和水準(zhǔn)。3、采取了多項(xiàng)行動(dòng)去說服：采取了兩或兩個(gè)以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準(zhǔn)或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細(xì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，或在演講或討論中運(yùn)用了兩個(gè)或更多的不同理由或觀點(diǎn)。4、對(duì)個(gè)人的行為或話語的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應(yīng)某種聽眾的興趣和水準(zhǔn)。對(duì)演講者某種行為或某些細(xì)節(jié)對(duì)聽眾的影響有期待準(zhǔn)備。或采取某種周密計(jì)劃過的戲劇或非常行為以便達(dá)到某種特殊效果。對(duì)他人的反映有期待和準(zhǔn)備。影響能力5、運(yùn)用非直接影響：運(yùn)用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”。或彩兩個(gè)步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。動(dòng)用專家或第三方施影響。6、運(yùn)用復(fù)雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運(yùn)用“群策技巧”去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人。不同職類人員的特征成就導(dǎo)向親和力影響能力專業(yè)人員成就導(dǎo)向親和力影響能力成就導(dǎo)向親和力影響能力管理者領(lǐng)導(dǎo)者如何思考高績效的員工素質(zhì)與行為模型1、高績效素質(zhì)與行為特征研究：如何從組織戰(zhàn)略的角度，從顧客需求與競爭要求去尋找并開發(fā)員工的