數(shù)據分析工具QC七大手法

數(shù)據分析工具——QC七大手法QC七手法：QC七手法又稱為QC七工具，普通指舊QC七手法，即層別法、檢查表、柏拉圖、因果圖、管制圖、散布圖和直方圖。是質量管理及改善運用的有效工具.QC手法的合用范疇：QC手法的用途非常廣泛，能夠用于公司管理的方方面面（涉及計劃管控、員工思想意識行為管理、質量管控、成本管控、交期管控、士氣管理、環(huán)境管理、安全管理、效率管理、績效考核、日常管理等等），但重要用于品質管理及改善。七大手法口訣：因果追因素、檢查集數(shù)據、柏拉抓重點、直方顯分布、散布看有關、管制找異常、層別作解析。因果圖、柏拉圖、檢查表、層別法、散布圖、直方圖、統(tǒng)計圖、棒狀圖、餅圖、帶狀圖、推移圖、雷達圖、管制圖1.因果圖（特性要因圖、石川圖、魚骨圖）：當一種問題的特性（成果）受到某些要因（因素）影響時，將這些要因加以整頓，成為有互有關系且有條理的圖形，這個圖形就稱為特性要因圖，又叫魚骨圖（Fish-BoneDiagram）。1.1用途闡明：整頓問題、追查真正的因素、尋找對策。1.2制作環(huán)節(jié)：1.決定問題或品質的特性1.決定問題或品質的特性——特性的選擇不能使用看起來很抽象或含混不清的主題。2.決定大要因——須是簡樸的完整句，且含有某些程度或是方向性。3.決定中小要因。4.決定影響問題點的重要因素。5.填上制作目的、日期及制作者等資料。1.3應注意事項：1.腦力激蕩。2.以事實為根據。3.無因果關系者，予以剔除，不予分類。4.多加運用過去收集的資料。5.重點放在解決問題上，并依成果提出對策，依5W2H原則執(zhí)行。WHY——為什么？為什么要這樣做？理由何在？因素是什么？WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？WHEN——何時？什么時間完畢？什么時機最適宜？WHO——誰？由誰來承當？誰來完畢？誰負責？HOW——怎么做？如何提高效率？如何實施？辦法如何？HOWMUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質量水平如何？費用產出如何？6.根據特性別，分別制作不同的特性要因圖。7.

a.大要因普通代表是一種具體方向。b.中要因普通代表的是一種概念、想法。c.小要因普通代表的是具體事件。8.最少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨,且這些要因都不能重復。2.柏拉圖

又稱重點管理圖，根據所收集的數(shù)據，以不同辨別原則加以整頓、分類，計算出各分類項目所占的比例而按照大小次序排列，再加上累積值的圖形。2.1制作環(huán)節(jié)：決定不良的分類項目。決定數(shù)據收集期間，并且按照分類項目收集數(shù)據。記入圖表紙。計算累計比率。標記代表意義。記上累計值，并用線連接。機入柏拉圖的主題及有關資料。2.2舉例：2.3用途闡明：掌握問題點、掌握重要要因、確認改善效果。2.4改善效果之確認：2.5效果確認的柏拉圖制作要決：必須兩個柏拉圖并排，分為改善前與改善后。收集數(shù)據的期間和對象必須一致。季節(jié)性的變化應列入考慮。對于改善項目以外的要因也要加以注意。3.數(shù)據及檢查表─數(shù)據

所謂數(shù)據，就是根據測量所得到的數(shù)值和資料等事實。數(shù)據＝事實。3.1收集重點：（取樣辦法。測定辦法與設備。）1.收集對的的數(shù)據。2.避免主觀的判斷。3.要把握事實真相。3.2整頓時應注意事項：做因素分析或采用對策時，須有數(shù)據做為根據。清晰使用目的。改善前與改善后所含有條件要一致。收集完后須立即使用（時效性）。統(tǒng)計時要力求對的及清晰。3.3數(shù)據的種類：1.定量數(shù)據計量值：如長度、時間、重量等持續(xù)性數(shù)據。

計數(shù)值：如缺點數(shù)、不良品數(shù)、人數(shù)等非持續(xù)性數(shù)據。2.定性數(shù)據如衣服的美感等以優(yōu)先次序、等級為根據的數(shù)據。4.數(shù)據及檢查表─檢查表

以簡樸的數(shù)據、用容易理解的方式做成圖形或表格。表中記有檢查的必要項目，只要記上檢查記號，并加以統(tǒng)計整頓，就可做為進一步分析或核對檢查之用。4.1類別：統(tǒng)計用查檢表：又稱改善用查檢表，慣用于不良因素和不良項目的統(tǒng)計。點檢用查檢表：又稱備忘點檢表，慣用于機械設備與活動作業(yè)確實認。4.2范例：統(tǒng)計用查檢表4.3用途闡明：日常管理、收集數(shù)據、改善管理。4.4制作環(huán)節(jié)：1.決定所要收集的數(shù)據及但愿把握的項目。2.決定查檢表的格式。3.決定統(tǒng)計形式。4.決定收集數(shù)據的辦法。4.5使用要決：查檢收集完畢的數(shù)據應立即使用。數(shù)據與否集中在某些項目或某些時段？與否因時間的通過而產生變化？周期性變化的特殊情形也要特別注意。如有異常，應立即追究因素，并采用必要的方法?？焖倥袛?，即刻行動。與否隨著改善而有變化？適宜保存過去、現(xiàn)在及將來的統(tǒng)計，方便后來比較?？蛇\用柏拉圖加以整頓，方便更進一步掌握問題的重心。4.6注意事項：1.表中不可有「其它」項目欄。2.查檢表應有層別項目。5.層別法

對觀察到的現(xiàn)象或所收集到的數(shù)據，按照它們共同的特性加以分類、統(tǒng)計的一種分析辦法。是容易觀察，有效掌握事實的最有效、最簡樸的辦法。5.1用途闡明：1.發(fā)現(xiàn)問題，界定問題。2.發(fā)掘問題的要因。3.驗證要因產生的影響。5.2層別的對象和項目：1.有關人的層別。2.機械設備的層別。3.作業(yè)辦法、條件的層別。4.時間的層別。5.原材料零件別。6.測量檢查的層別。7.環(huán)境天候的層別。8.制品的層別。5.3使用環(huán)節(jié)：擬定目的。掌握影響問題的因素及范疇。決定層別項目、收集使用表單。層別觀察事實并統(tǒng)計、分類與繪制應有的圖表。謀求差別點，找尋真因所在。得出結論。5.4注意重點：1.收集數(shù)據之前就應使用層別法。2.QC手法的運用應當特別注意層別法的使用。3.管理工作上也應當活用層別法。5.5范例：Lot中不良層別6.散布圖把互相有關聯(lián)的對應數(shù)據，在方格紙上以縱軸表達成果，以橫軸表達因素；然后用點表達出分布形態(tài)，根據分布的形態(tài)來判斷對應數(shù)據之間的互有關系。6.1用途闡明：檢定兩變數(shù)間的有關性、從特性規(guī)定尋找最適要因、從要因預估特性水準。6.2成對數(shù)據的對應關系：6.3目的：懂得兩組數(shù)據（或因素與成果）之間與否有有關及有關程度。根據多個可能影響因素層別繪制散布圖，可找出最適的要因。檢視與否為不有關。6.4制作環(huán)節(jié)：收集相對應數(shù)據，最少30組以上，并且整頓寫到數(shù)據表上。找出數(shù)據之中的最大值和最小值。畫出縱軸與橫軸刻度，計算組距。將各組對數(shù)據標示在座標上。統(tǒng)計必要事項。6.5范例：身高與體重散布圖6.6判讀：7.直方圖將所收集的數(shù)據、特性值或成果值，在橫軸上適宜地辨別成幾個相等區(qū)間，并將各區(qū)間內測定值所出現(xiàn)的次數(shù)累加起來，用柱形畫出的圖形。7.1使用目的：1.測知制程能力。2.測知數(shù)據的真?zhèn)巍?.測知分派型態(tài)。4.計算產品不良率。5.調查與否混入兩個以上的不同群體。6.藉以制訂規(guī)格界限。7.規(guī)格與原則值比較。8.設計管制界限與否可用于制程管制。9.求分派的平均值與原則差。7.2制作環(huán)節(jié)：1.收集數(shù)據并且統(tǒng)計在紙上。2.找出全體數(shù)據中之最大值（L）與最小值（S）3.定全距（R）＝最大值（L）－最小值（S）4.決定組數(shù)——史特吉斯公式組數(shù)：K＝1＋3.32logn

n＝數(shù)據個數(shù)——組數(shù)決定參考表(經驗法則)5.定組距（H）＝R／K＝全距／組數(shù)6.求各組上、下組界——第一組下組界＝最小值－最小測定值／2——第一組上組界＝下組界＋組距（以這類推）7.決定組的中心點?！ㄉ辖M界＋下組界）／2＝組的中心點

8.制作次數(shù)分派表。9.制作直方圖。10.填上主題、規(guī)格、平均值、數(shù)據來源、日期等數(shù)據。7.3次數(shù)分派表：7.4范例：西瓜重量直方圖

7.5范例：小勇跑步所需時間直方圖

7.6注意事項：可根據圖案分布形狀來觀察制品工程與否正常。產品規(guī)格分布圖案可與目的、原則規(guī)格作比較，有多大的差別。與否必要再進一步層別化。7.7型態(tài)、形成因素與對策：

7.8分布型態(tài)與目的規(guī)格比較：1.圖形與否分布中央？2.規(guī)格外比率有多少？3.平均值與否在規(guī)格正中央？制程能力還能夠，但產品質量稍有變動即會產生不良品，有提高制程能力的必要。制程能力足夠，產品質量分散寬度完全在規(guī)格界限內。制程能力局限性，由于中心值偏右，如能將中心值調節(jié)至規(guī)格中心處，則剛好能夠符合規(guī)格?！瞥痰姆稚挾冗^大，此時須改善制程或檢討規(guī)格，而已生產的產品須全選別。8.統(tǒng)計圖

統(tǒng)計圖就是將繁雜的數(shù)據用最簡樸的圖形體現(xiàn)，讓使用易者易于接受、理解。統(tǒng)計圖能有效率地傳送情報，易于發(fā)現(xiàn)問題重點。8.1用途闡明：掌握數(shù)據全體形態(tài)、趨勢，使讀者易于比較及發(fā)現(xiàn)事實。有效率傳送情報。強調發(fā)現(xiàn)問題的重點。8.2必須含有的條件：1.要含有看一眼就能完全理解整體狀況。2.繪制上力求簡樸明了。3.讓看的人易于理解與分析。4.圖表的尺度、點、線應力求對的。5.能從中理解問題的核心。8.3制作環(huán)節(jié)：1.擬定統(tǒng)計圖分析目的。2.選擇統(tǒng)計圖種類。3.決定圖形的大小。4.繪制統(tǒng)計圖的軸、圓、刻度等必要骨架。5.依收集數(shù)據統(tǒng)計后繪圖。6.記入必要事項——統(tǒng)計圖名稱——有關數(shù)據收集期間、樣本數(shù)等——必要闡明事項——制作者9.棒狀圖(Barchart)

也稱作柱形圖，是由若干等寬的長柱平行排列而成，柱形的長短表達數(shù)值的大小，將這些數(shù)值并列方便比較。制作上普通以縱軸為次數(shù)，橫軸為層別項目。項目多時可密接，項目不多時可適中分開。9.1范例：芒果品種數(shù)量棒狀圖

9.2繪制棒狀圖時應注意事項：柱形的寬度要同樣，并且不可過于寬敞。柱與柱之間隔大概是柱形寬度的二分之一。圖中若有某一柱形太高時，能夠用波形加以間隔畫出。10.餅圖(Piechart)

先計算出各數(shù)值所占全體總值的比例，再依其比例畫成一圓形。讀圖時容易由直覺來發(fā)現(xiàn)層別項目的比例，合用于強調構成比例的場合。10.1范例：各品種芒果產量餅圖

10.2繪制餅圖時注意事項：以12點鐘方向畫出一條基線，以基線為起點逆時鐘方向由小而大分類畫上。各扇形必要時可用不同線紋或顏色加以辨別。若有特別強調部份也可用突出圓周以外的方式畫出。11.帶狀圖

帶狀圖是按各項目的構造比率，分割帶狀（長方形）的面而成。帶狀圖綜合棒狀圖與餅圖的優(yōu)點，可同時顯現(xiàn)比例與數(shù)值的圖形；若配上時間亦可顯示時間的變化。11.1范例：近三年來各品種芒果產量

12.推移圖(Runchart)也稱為折線圖或歷史線圖。推移圖的縱軸代表統(tǒng)計事項數(shù)值，橫軸代表時間。將一連串依時間次序排序的數(shù)據點在圖中，再以線連接起來就成了推移圖。推移圖能夠用來觀察時間推移時數(shù)據變化，以及變動的趨勢和變化的速度。12.1范例：火旺家今年度電力使用推移圖

12.2繪制推移圖時應注意事項：當數(shù)值大小差距很大時，可使用相似的波形加以隔開。如果推移圖中有多個數(shù)據體現(xiàn)時，可用線的虛實或顏色、打點的形狀、線的粗細加以辨別。12.3檢查對策效果的推移圖：普通將推移圖區(qū)隔為「改善前」、「改善中」、「改善后」三區(qū)。當一正視問題并開始擬定對策時，就由「改善前」進入「改善中」階段；當開始實施對策時，則是由「改善中」進入「改善后」階段。13.雷達圖(Radarchart)雷達圖能夠將全部層別項目同時體現(xiàn)于一圖上，容易發(fā)現(xiàn)多項目間的平衡性及平衡性不佳的狀況。13.1范例：阿明補習前后成績變化雷達圖

14.管制圖(Controlchart)將實際的質量特性，與根據過去經驗所建立的制程能力的管制界限比較，準時間的先后或制品全體號碼的次序，以鑒別產品質量與否安定的一種圖形。14.1管制圖的功用：1.任何生產過程中，影響質量差別的因素不外是機遇因素與非機遇因素兩種?！獧C遇因素：不可避免的因素——非機遇因素：可避免的因素2.避免非機遇因素再度發(fā)生，維持制程穩(wěn)定。14.2依數(shù)據的性質分類：1.計量值管制圖——用來測量長度、重量、面積、溫度、時間等計量值的管制圖。

2.計數(shù)值管制圖——用來計算不良數(shù)、缺點數(shù)等計數(shù)值的管制圖。14.3依用途來分類：1.解析用管制圖——為了調查制程與否處在統(tǒng)計管制的狀態(tài)。

2.管制用管制圖——為了保持完善管理的制程。14.4管制圖的分析：1.管制狀態(tài)下的管制圖2.數(shù)據點超出管制界限時3.點在中心線的單側持續(xù)出現(xiàn)7個以上時4.點持續(xù)上升或下降的傾向5.持續(xù)3點中有2點、7點中有3點、10點中有4點出現(xiàn)在管制界限三分之一處。14.5制作統(tǒng)計圖注意事項：1.目的明確。2.擬定數(shù)據來源、范疇與充足性。3.層別項目檢討。4.兩種以上統(tǒng)計圖并列活用。5.繪圖須考慮原來目的。

新QC七大工具品管七大手法，是慣用的統(tǒng)計管理辦法，又稱為初級統(tǒng)計管理辦法或者新舊QC七大工具（手法），都是由日本總結出來的。日本人在提出舊七種工具推行并獲得成功之后，1979年又提出新七種工具。舊QC七大手法偏重于統(tǒng)計分析，針對問題發(fā)生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析過程，重要是強調在問題發(fā)生邁進行防止。之因此稱之為“七種工具”，是由于日本古代武士在出陣作戰(zhàn)時，經常攜帶有七種武器，所謂七種工具就是沿用了七種武器。舊七大工具：檢查表、數(shù)據分層法、排列圖、直方圖、因果分析圖、散布圖、控制圖新七大工具：關聯(lián)圖、親和圖、系統(tǒng)圖、過程決策程序圖、矩陣圖、矩陣數(shù)據分析法、箭條圖1.關聯(lián)圖法（RolationDiagram）在現(xiàn)實的公司活動中，所要解決的課題往往關系到提高產品質量和生產效率、節(jié)省資源和能源、防止環(huán)境污染等方方面面，而每首先又都與復雜的因素有關。質量管理中的問題，同樣也多是由多個各樣的因素構成。解決如此復雜的問題，不能以一種管理者為中心一種一種因素地予以解決，必須由多方管理者和多方有關人員親密配合、在廣闊范疇內開展卓有成效的工作。關聯(lián)圖法即是適應這種狀況的辦法。所謂關聯(lián)圖，以下圖所示，是把若干個存在的問題及其因素間的因果關系用箭條連接起來的一種圖示工具，是一種關聯(lián)分析闡明圖。通過關聯(lián)圖能夠找出因素之間的因果關系，便于統(tǒng)觀全局、分析以及擬定解決問題的方法和計劃。1.1關聯(lián)圖法的重要用途是：1.制訂、展開質量確保和質量管理方針；2.制訂質量管理的推動計劃；3.分析制造過程中不良品的因素，特別是潛在因素的分析；4.提出解決市場投訴的方法；5.有效的推動QC小組活動；6.增進采購原輔材料、外構件的質量管理；7.改善各職能管理工作的質量。1.2關聯(lián)圖法解決問題的普通環(huán)節(jié)是：1.提出認為與問題有關的一切重要因素（因素）；2.用簡要通俗的語言表達重要因素；3.用箭頭表達重要因素之間，因素與問題之間的邏輯關系；4.理解問題因果關系的全貌；5.進一步歸納出重點項目，用雙圈標出。1.3關聯(lián)圖法的重要特點是：1.適合于整頓因素關系復雜的問題；2.從計劃階段開始就能夠以廣闊的視野把握問題；3.可精確地抓住重點；4.容易協(xié)調大家的意見；5.不拘形式自由發(fā)表意見，便于探索問題的因果關系；6.能打破成見。關聯(lián)圖法重要用于理清紛繁復雜、交錯在一起的多個因素的因果關系。它的基本特性是能夠比較精確地抓住事物的重要矛盾，明確解決問題的要點和根據。1.4關聯(lián)圖具體功效涉及：·可用鼠標隨意地移動一種或幾個文本框，且有關箭頭的邏輯關系不變；能夠任意變化箭頭的起始點；能夠隨意變化畫面背景、方框里的顏色；能夠對文字進行編輯，變化字體、大?。荒軌蛑苯涌截惖狡渌臋n中，并能夠對其大小進行調節(jié)；能夠變化文本框的大小、顏色、形狀；一按鼠標，能夠方便地添加帶箭頭或不帶箭頭的文本框；可對項目賦予權重，并可根據重要度對項目自動進行篩選。運用本軟件，能夠方便地繪出關聯(lián)圖。例"飯店顧客不增加"的關聯(lián)圖：2.系統(tǒng)圖發(fā)（SystematizationDiagram）系統(tǒng)圖所使用的圖（系統(tǒng)圖），能將事物或現(xiàn)象分解成樹枝狀，故也稱樹型圖。系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采用的方法或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或方法。在計劃與決策過程中，為了達成某種目的，就需要選擇和考慮某一種手段；而為了采用這一手段，又需要考慮它下一級的對應手段（參見下圖）。這樣，上一級手段成為下一級手段的行動目的。如此把要達成的目的和所需的手段按次序層層展開，直到能夠采用方法為止，并繪制成系統(tǒng)圖，就能對問題有一種全貌的認識，然后從圖形中找出問題的重點，提出實現(xiàn)預定目的的最抱負途徑。2.1系統(tǒng)圖的重要用途：1.新產品研制過程中設計質量的展開；2.制訂質量確保計劃，對質量確保活動進行展開；3.與因果圖結合使用；4.目的、方針、實施事項的展開；5.明確部門職能、管理職能；6.對解決公司有關質量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。2.2使用系統(tǒng)圖的普通環(huán)節(jié)以下：1.擬定具體的目的和目的；2.提出手段和方法；3.進行評價；4.繪制手段、方法卡片；5.形成目的手段的系統(tǒng)展開圖；6.確認目的與否能夠充足的實現(xiàn)；7.制訂實施計劃。2.3系統(tǒng)圖具體功效涉及：·設定文本框的距離，即緊密還是疏松；可將文本框（或）任意拖動到某個位置，而不變化與上一層次的關系；能夠隨意變化畫面背景、方框里的顏色；能夠對文字進行編輯，變化字體、大小；能夠直接拷貝到其它文檔文獻中，并能夠對其大小進行調節(jié)；一按鼠標，就能夠方便地添加或刪除帶連線的文本框。3.過程決策計劃圖法（ProcessDicesionprogramChart）在質量管理中，要達成目的或解決問題，總是但愿按計劃推動原定各實施環(huán)節(jié)。但是，隨著各方面狀況的變化，當時擬定的計劃不一定行等通，往往需要臨時變化計劃。特別是解決困難的質量問題，修改計劃的狀況更是屢屢發(fā)生。為應付這種意外事件，一種有助于使事態(tài)向抱負方向發(fā)展的的解決問題的辦法PDPC法被提出。PDPC法也稱為過程決策程序圖法，其工具就是PDPC圖。PDPC法于1976年由日本人提出，是運籌學中的一種辦法。所謂PDPC法，是為了完畢某個任務或達成某個目的，在制訂行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現(xiàn)的障礙和成果，并對應地提出多個應變計劃的一種辦法。這樣在計劃執(zhí)行過程中碰到不利狀況時，仍能按第二、第三或其它計劃方案進行，方便達成預定的計劃目的，如圖所示。3.1PDPC法含有以下特性：1.從全局、整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài)，因而可作全局性判斷；2.可準時間先后次序掌握系統(tǒng)的進展狀況；3.親密注意系統(tǒng)進程的動向，掌握系統(tǒng)輸入與輸出間的關系；4.情報及時，計劃方法可被不停補充、修訂。3.2使用PDPC法的基本環(huán)節(jié)以下：1.召集有關人員討論所要解決的課題；2.從自由討論中提出達成抱負狀態(tài)的手段、方法；3.對提出的方法，列舉出預測的成果及碰到困難時應采用的方法和方案；4.將各研究方法按急迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類；5.進而，決定各項方法實施的先后次序，并用箭條項抱負狀態(tài)方向連接起來；6.貫徹實施負責人及實施期限；7.不停修訂PDPC圖。運用PDPC法，可從全局、從整體掌握系統(tǒng)狀態(tài)以作出全局性判斷；可準時間次序掌握系統(tǒng)的進展狀況。3.3PDPC法具體功效涉及：·能夠用鼠標隨意地移動一種或幾個文本框，且有關箭頭的邏輯關系不變；能夠任意變化箭頭的起始點；能夠隨意變化畫面背景、方框里的顏色；能夠對文字進行編輯，變化字體、大??；能夠直接拷貝到其它文檔文獻中，并能夠對其大小進行調節(jié)；能夠變化文本框的大小、顏色、形狀；一按鼠標，能夠方便地添加帶箭頭或不帶箭頭的文本框。例多角磁鏡掃描馬達的PDPC圖以下4.箭條圖法（ArrowDiagram）箭條圖又稱為網絡計劃技術，我國稱為統(tǒng)籌法，它是安排和編制最佳日程計劃，有效地實施管理進度的一種科學管理辦法，其工具是箭條圖。所謂箭條圖（參見下圖）是把推動計劃所必須的各項工作，按其時間次序和附屬關系，用網絡形式表達的一種"矢線圖"。一項任務或工程，能夠分解為許多作業(yè)，這些作業(yè)在生產工藝和生產組織上互相依賴、互相制約，箭條圖能夠把各項作業(yè)之間的這種依賴和制約關系清晰地表達出來。通過箭條圖，能找出影響工程進度的核心和非核心因素，因而能進行統(tǒng)籌協(xié)調，合理地運用資源，提高效率與效益。在日程計劃與進度公里方面，人們常使用甘特圖（GanttChart）。甘特圖只能給出比較粗略的計劃簡樸的作業(yè)批示，由于體現(xiàn)不出作業(yè)間的附屬關系，因而存在以下缺點：1.難以給出極具體的計劃；2.在計劃階段不便于重復推敲與思考；3.進入實施階段后的狀況變化與計劃變更難以解決；4.不能獲得有關某項作業(yè)遲滯對整個計劃影響的對的情報；5.設計規(guī)模稍大即難以掌握計劃全貌；6.難以判斷進度上的重點。50年代后期，美國海軍在制訂北極星導彈研制計劃時，為彌補甘特圖的局限性，提出了一種新的計劃管理辦法，稱為計劃評審法（PERT-ProgramEvaluationReviewTechnique），使該導彈研制任務提前兩年多完畢。1956年，美國的杜邦和蘭德公司為了協(xié)調公司內部不同業(yè)務部門的工作，提出了核心路線法CPM（CritcalPathMethod），獲得明顯效果。箭條圖法是這兩種辦法的結合。箭條圖是一張有向無環(huán)圖，頂點表達事件（如V1、V2、V3…），弧表達活動（如A、B、C…），弧上的權值表達活動持續(xù)的時間（如5、6、9…）。在箭條圖中，途徑最長（權重數(shù)值之和最大，圖中用粗線表達）的途徑稱為核心路線，它的長度代表完畢整個工程的最短時間，稱為總工期。由于只有通過壓縮核心路線上的活動時間，才干使整個工期縮短，因此核心路線上的活動是影響整個工程的重要因素，這就是"核心"一詞的由來。核心路線是箭條圖中一種極其重要的概念。核心路線又稱為重要矛盾線，其周期決定了整個作業(yè)進度的周期。核心路線上的延遲或提前，將直接造成整個項目總工期的遲延或提前完畢。核心路線上的作業(yè)稱為核心作業(yè)。核心作業(yè)在時間上沒有回旋的余地。因此，要縮短總工期，必須抓住核心路線上的單薄環(huán)節(jié)，采用方法、挖掘潛力，以壓縮工期。核心路線能使管理者對工程的心中有數(shù)、明確重點。4.1箭條圖含有下列作用：1.制訂具體的計劃；2.能夠在計劃階段對方案進行認真推敲，從而確保計劃的嚴密性；3.進入計劃實施階段后，對于狀況的變化和計劃的變更都能夠做出適宜的調節(jié)；4.能夠具體而快速地理解某項工作工期延誤對總體工作的影響，從而及早采用方法，計劃規(guī)模越大，越能反映出該工具的作用.4.2箭條圖具體功效涉及：·能夠選擇框的形狀；自動計算并標出核心線路，同時給出每一步的時間余量；自動識別繪制錯誤（例如環(huán)狀路線、多起點、多終點等）；能夠繪制彩色進度表；能方便地將圖形插入其它文檔。例某工程工期管理的箭條圖以下：5.KJ法（親和圖法）（AffinityDiagram）KJ法是由日本學者川喜田二郎(KAWAKITASIRO)于1970年前后研究開發(fā)并加以推廣的一種質量管理辦法。KJ法又稱為KJ法A型圖解（也稱親和圖法：affinitydiagram）。所謂KJ法，就是針對某一問題，充足收集多個經驗、知識、想法和意見等語言、文字資料，通過A型圖解進行匯總，并按其互相親和性歸納整頓這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認識和協(xié)調工作，以利于問題解決的一種辦法。5.1KJ法的重要用途：1.歸納思想、認識事物：對未知的事物或領域，虛心收集實際資料、并從雜亂無章的資料中整頓出事物的互有關系和脈絡，就某件事情達成共識；2.打破現(xiàn)狀：哲學家康德說過：經驗是不可靠的。在舊有經驗基礎上形成的成見，經常成為阻力，妨礙事物的發(fā)展；前人的思想或理論體系，可能成為束縛。規(guī)定進步，必須打破現(xiàn)狀。舊有的概念體系一經破壞、崩潰，思想觀念又處在混亂狀態(tài)，這時，需要用KJ法再次歸納整頓思想。3.計劃組織：不同觀點的人們集中在一起，很難統(tǒng)一意見。最佳能由互相理解的人員構成計劃小組。為著共同的目的，小構組員提出自己的經驗、意見和想法，然后將這些資料編成卡片并運用A型圖解進行整頓。4.貫徹方針：向下級貫徹管理人員的想法和方針，靠強迫命令不會獲得好的效果。A型圖能夠協(xié)助人們進行討論，集思廣益，從而將方針自然地貫徹下去。在KJ法的使用過程中，資料的收集是致關重要的一環(huán)。語言文字資料收集的辦法將隨A型圖解的用途與目的的不同而異（參見表1、2）。5.2KJ法具體功效涉及：·可用鼠標直接點出多個形狀的文本框；能夠將選中的文本框合并成一體，并形成上一層次文本框；能夠打亂原有邏輯關系，重新構筑新的邏輯關系；可對畫面上的文本框自動進行整頓、排序；能夠對背景和文本框填充不同的顏色；可直接使用鼠標，將任意一張卡片移入另一領域，同時產生新的邏輯關系，反之亦然。能夠任意移動一張或一組卡片，并能夠對卡片進行置前或置后解決。例某新產品開發(fā)構想圖以下：6.矩陣圖法（MatrixDiagram）所謂L型矩陣圖，就是從問題的多個