第6章-績(jī)效管理的幾種模式

第6章績(jī)效管理的幾種模式第一

目標(biāo)管理法一、什么是目標(biāo)管理目標(biāo)是在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織、部門(mén)及個(gè)體活動(dòng)成果的期望，是組織使命在一定時(shí)期內(nèi)的具體化，是衡量組織、部門(mén)及個(gè)體活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理通過(guò)確定目標(biāo)、制定措施、分解目標(biāo)、落實(shí)措施、安排進(jìn)度、組織實(shí)施、考核等企業(yè)自我控制手段來(lái)到達(dá)管理目的。先有目標(biāo)還是先有工作？二、目標(biāo)的重要性哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查。對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人。調(diào)查結(jié)果如下：3%10%60%27%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)有清晰且短期的目標(biāo)有較模糊的目標(biāo)無(wú)目標(biāo)二十五年后二十五年來(lái)幾乎都不曾更改正自己的人生目標(biāo)，他們都朝著同一個(gè)方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會(huì)各界的頂尖人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英。大都生活在社會(huì)的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專(zhuān)業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等。

幾乎都生活在社會(huì)的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活、工作，但他們沒(méi)有什么特別的業(yè)績(jī)幾乎都生活在社會(huì)的最底層，他們都過(guò)得很不如意，常常失業(yè)，靠社會(huì)救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會(huì)、抱怨世界。3%10%60%27%十九世紀(jì)美國(guó)哲學(xué)家、詩(shī)人愛(ài)默生說(shuō)：“一心向著自己目標(biāo)前進(jìn)的人，整個(gè)世界都為他讓路〞三、目標(biāo)管理法的實(shí)施程序1、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定2、確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架3、實(shí)際績(jī)效水平與績(jī)效目標(biāo)相比較4、設(shè)定新的績(jī)效目標(biāo)明確組織戰(zhàn)略，自上而下逐級(jí)分解組織目標(biāo)上下共同制定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)上下級(jí)就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)確定各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的重要程度確定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的重要程度上下級(jí)就績(jī)效目標(biāo)的完成時(shí)間、期限進(jìn)行溝通并確認(rèn)發(fā)現(xiàn)異常的績(jī)效水平并分析產(chǎn)生原因上下級(jí)就績(jī)效改進(jìn)達(dá)成共識(shí)制訂解決方法和矯正方案為目標(biāo)修正提供反響信息根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果，調(diào)整績(jī)效目標(biāo)為新一輪績(jī)效循環(huán)設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)并就如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)1、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定:目標(biāo)的分解剝洋蔥法大目標(biāo)小目標(biāo)更小目標(biāo)即時(shí)目標(biāo)多樹(shù)叉法樹(shù)干代表大目標(biāo)每一個(gè)樹(shù)枝代表小目標(biāo)葉子代表即時(shí)的目標(biāo)，即現(xiàn)在要做的事企業(yè)目標(biāo)分解圖1.企業(yè)共同目標(biāo)企業(yè)績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)2.部門(mén)特定目標(biāo)部門(mén)績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)3.員工為自己計(jì)劃目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)3.經(jīng)理為下屬制定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)4.主管與員工就目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致5.中期考評(píng)提供有關(guān)已建立目標(biāo)完成程度的反饋信息6.衡量績(jī)效結(jié)果是否達(dá)到既定標(biāo)準(zhǔn)7.復(fù)核整個(gè)組織的績(jī)效增加新目標(biāo)不恰當(dāng)部分刪除在目標(biāo)管理課程上，有個(gè)同學(xué)舉手問(wèn)老師：“老師，我的目標(biāo)是在一年內(nèi)掙夠100萬(wàn)，請(qǐng)問(wèn)我應(yīng)該如何方案我的目標(biāo)呢？〞老師便問(wèn)他：“你相不相信你能達(dá)成〞。他回到：“我相信〞。老師又問(wèn)：“那你知不知道要通過(guò)哪行業(yè)來(lái)完成。〞他說(shuō)：“我現(xiàn)在從事保險(xiǎn)行業(yè)〞。老師接著又問(wèn)他：“那你相不相信保險(xiǎn)行業(yè)能幫你實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)〞。他又說(shuō)：“只要我努力，就一定能實(shí)現(xiàn)〞。這個(gè)同學(xué)的目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)嗎？課堂討論“我們來(lái)看看，你要為自己的目標(biāo)作出多大的努力？〞“根據(jù)我們的提成比例，100萬(wàn)的傭金大概要300萬(wàn)的業(yè)績(jī)。一年，300萬(wàn)，一個(gè)月，25萬(wàn)，一天，8300元業(yè)績(jī)。〞我說(shuō)：“每一天8300元業(yè)績(jī)，大概要拜訪(fǎng)多少個(gè)客戶(hù)〞?！按蟾乓?0個(gè)人〞“那么一天要50個(gè)人，一個(gè)月1500，一年呢，就要拜訪(fǎng)18000個(gè)客戶(hù)〞老師接著又問(wèn)他：“請(qǐng)問(wèn)你現(xiàn)在有沒(méi)有18000個(gè)A類(lèi)客戶(hù)？〞他說(shuō)沒(méi)有，“如果沒(méi)有的話(huà)，就要靠陌生拜訪(fǎng)，請(qǐng)問(wèn)一個(gè)陌生拜訪(fǎng)大概要花多長(zhǎng)時(shí)間呢？〞他說(shuō)“至少20分鐘。〞老師又說(shuō)：“〞每個(gè)人要談20分鐘，每天要談50個(gè)人，每天要花16個(gè)小時(shí)在與客戶(hù)交談上，這還不算路途時(shí)間。請(qǐng)問(wèn)你能不能做到。〞他說(shuō)：“不能〞對(duì)目標(biāo)管理法的評(píng)價(jià)目標(biāo)管理在全世界被廣泛應(yīng)用，作為一種績(jī)效考核工具，目標(biāo)管理的有效性得到了廣泛的認(rèn)可。對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工啟發(fā)自覺(jué)性，調(diào)發(fā)動(dòng)工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性較為公平相當(dāng)適用且費(fèi)用不高促進(jìn)了員工和主管之間的意見(jiàn)交流和相互了解，改善了組織內(nèi)部的人際關(guān)系目標(biāo)難以制訂目標(biāo)商定可能會(huì)帶來(lái)管理本錢(qián)的上升目標(biāo)管理傾向于Y理論，對(duì)員工的動(dòng)機(jī)作了過(guò)分樂(lè)觀(guān)的假設(shè)缺乏必要的行為指導(dǎo)傾向于聚焦短期目標(biāo)經(jīng)常不能被使用者接納優(yōu)勢(shì)缺陷案例分析：諸葛亮的煩惱諸葛亮經(jīng)過(guò)幾個(gè)輪回的投胎做人，仍改不了凡事躬親的習(xí)慣。最近一次，因?yàn)榇謇锇训囟甲饨o外商了，已經(jīng)無(wú)地可耕，于是應(yīng)聘進(jìn)了一間電子廠(chǎng)做主管，但老習(xí)慣依舊沒(méi)變。有一個(gè)問(wèn)題老板催促了好幾次，諸葛亮也覺(jué)得不能再拖下去了。他想：“這一定又是我采用自主管理方法的好時(shí)機(jī)，他們一定會(huì)同意我這么做的。事實(shí)上，他們對(duì)于自己所做的工作非常明了，由他們自己所提出的工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)一定比老板要求的提高15%的產(chǎn)量的還高。這兩天就讓他們討論決定去吧，我也可以抽出時(shí)間去處理一些其他事情。〞諸葛亮的想法有問(wèn)題嗎？諸葛亮管理監(jiān)督著5個(gè)人，他們的工作任務(wù)是安裝和檢測(cè)生產(chǎn)線(xiàn)上的電子計(jì)時(shí)器。雖然現(xiàn)在在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的幫助下，生產(chǎn)線(xiàn)上的檢測(cè)循環(huán)時(shí)間已大大縮短，但他們?nèi)匀辉诎磶啄昵爸贫ǖ睦瞎ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)完成工作。諸葛亮覺(jué)得這次是讓員工參與方案制訂的絕好時(shí)機(jī)。他告訴他們，由于計(jì)算機(jī)的運(yùn)用，工作標(biāo)準(zhǔn)需要重新制定。他要求他們討論一下這件事，并把討論結(jié)果在星期二下午五點(diǎn)之前告訴他。這五人對(duì)此非常感興趣，專(zhuān)門(mén)在星期一晚上安排一小時(shí)進(jìn)行討論，甚至午餐和喝茶都在談?wù)撨@事?？墒堑诙煜挛纾麄兊挠懻摻Y(jié)果卻讓諸葛亮大吃一驚。他們認(rèn)為任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)再降低20%，他說(shuō)：我們感謝計(jì)算機(jī)使得我們的檢測(cè)工作變得似乎容易一些，但是生產(chǎn)線(xiàn)相對(duì)而言卻越來(lái)越復(fù)雜了。當(dāng)你已經(jīng)習(xí)慣了某種工作方式后，原定標(biāo)準(zhǔn)的改變會(huì)使你的工作一切從頭開(kāi)始。諸葛亮知道，老板決不會(huì)接受他們的降低工作任務(wù)的要求。但是他既已讓員工決策，又怎能斷然否認(rèn)他們呢？“我怎樣才能擺脫這為難的局面呢〞諸葛亮很痛苦。問(wèn)題諸葛亮在讓下屬參與方案問(wèn)題上究竟犯了什么錯(cuò)誤？如果你是諸葛亮，你將如何擺脫眼下的困境？第二360度績(jī)效評(píng)估一、360度績(jī)效評(píng)估的含義指從與被考評(píng)者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里收集信息，對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行全方位的績(jī)效評(píng)估過(guò)程，再將考評(píng)結(jié)果反響給員工，以到達(dá)幫助員工改進(jìn)績(jī)效從而提高績(jī)效的目的。二、360度績(jī)效評(píng)估的主要內(nèi)容1、員工自評(píng)2、同事評(píng)估3、下屬評(píng)估4、客戶(hù)評(píng)估5、上級(jí)評(píng)估三、360度績(jī)效評(píng)估的目的1.協(xié)助管理者依照下級(jí)的表現(xiàn)、績(jī)效決定加薪幅度；2.決定員工將來(lái)的任用情況；3.了解員工是否需要培訓(xùn)；4.肯定員工奉獻(xiàn)，為其提供與上級(jí)討論工作的時(shí)機(jī)。任何企業(yè)，任何員工都適用360度績(jī)效考評(píng)嗎？360度績(jī)效考評(píng)一般適于：1、500人以上的大公司；2、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)以及人員編排相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)3、一般用于企業(yè)的中高層人員4、適用行政或研發(fā)類(lèi)職位〔考評(píng)指標(biāo)不清晰，難以量化〕5、建立在信任、坦誠(chéng)、開(kāi)放的根底上四、實(shí)施360度績(jī)效評(píng)估前的準(zhǔn)備1.必須獲得高層管理人員的支持與協(xié)助；2.要充分了解360度績(jī)效評(píng)估，包括評(píng)估目的、參與者和如何進(jìn)行評(píng)估；3.實(shí)施前要努力營(yíng)造360度績(jī)效評(píng)估的氣氛，要有足夠的開(kāi)放性五、360度績(jī)效評(píng)估的實(shí)施過(guò)程1.評(píng)估工程設(shè)計(jì)，編制評(píng)估問(wèn)卷2.組建360度績(jī)效評(píng)估隊(duì)伍并培訓(xùn)評(píng)估者3.實(shí)施360度評(píng)估4.反響面談5.效果評(píng)估六、360度績(jī)效評(píng)估的優(yōu)缺點(diǎn)分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)由于信息是從多方面收集的，因此較全面信息的質(zhì)量比較好重視內(nèi)／外部客戶(hù)和工作小組這些因素，因此它使全面質(zhì)量管理得以改進(jìn)．減少了存在偏見(jiàn)的可能來(lái)自同事和其他方面的反饋信息有助于員工自我發(fā)展綜合各方面信息增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性若員工感到考評(píng)人是聯(lián)合起來(lái)對(duì)付他，考評(píng)人可能會(huì)受到脅迫，產(chǎn)生怨恨有可能產(chǎn)生相互沖突的考核需要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)才能使系統(tǒng)有效工作員工會(huì)可能做出不正確的考核第三平衡記分卡一、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生平衡記分卡〔theBalancedScorecard〕是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的。平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考評(píng)指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。我們以何種形象展現(xiàn)給投資者?客戶(hù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶(hù)？?jī)?nèi)部流程角度我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們是否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度1.BSC的根本框架二、平衡計(jì)分卡的根本內(nèi)容三、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)1.為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持2.可以提高企業(yè)整體管理效率3.注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理技能失調(diào)4.可提高企業(yè)鼓勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)5.可使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少四、平衡計(jì)分卡的主要功能BSC是一種評(píng)價(jià)系統(tǒng)BSC是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)BSC一種