按需制造的解決方案

PeopleSoftEnterpriseOne需求驅(qū)動(dòng)的制造行業(yè)解決方案領(lǐng)導(dǎo)者首先對(duì)商務(wù)過程進(jìn)行評(píng)估，然后才會(huì)考慮技術(shù)與軟件問題。他們會(huì)潛心研究如何減少手工步驟，減少多余的數(shù)據(jù)輸入和多重界面。他們強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和客戶服務(wù)。并且，他們將這些商務(wù)過程以實(shí)時(shí)的方式在線進(jìn)行。過程簡(jiǎn)介構(gòu)建一個(gè)實(shí)時(shí)型企業(yè)的第一步是，把商務(wù)過程數(shù)字化從而在最優(yōu)化的運(yùn)作基礎(chǔ)上得到穩(wěn)定的結(jié)果。您需要把客戶、供應(yīng)商、商業(yè)伙伴和雇員緊密地聯(lián)系在一起，您需要把分散各地的公司、職能和部門結(jié)合起來，您還要分解存儲(chǔ)的信息，建立單一的記錄喜用。當(dāng)冉源、生產(chǎn)流程和數(shù)據(jù)能偶實(shí)時(shí)運(yùn)作時(shí)、您的盈虧線就提高了。需求驅(qū)動(dòng)過程制造業(yè)的專家們?cè)谘芯咳绾螌?shí)現(xiàn)需求驅(qū)動(dòng)的過程中，長(zhǎng)期迷戀于精良生產(chǎn)技術(shù)。人們不可能不喜歡這種可以讓系統(tǒng)浪費(fèi)減少，生產(chǎn)周期大大縮短并且能極大提高按期交付能力的想法。自從豐田公司在其工廠率先實(shí)踐這種激進(jìn)的成本降低方法后，這一概念就引起了廣泛的重視和爭(zhēng)論。所謂“精良”是對(duì)需求驅(qū)動(dòng)和持續(xù)的生產(chǎn)系統(tǒng)改進(jìn)等系列技術(shù)的簡(jiǎn)稱。那些成功貫徹精良生產(chǎn)方式的公司可以取得非凡的效果。；例如，這些公司常?？梢园l(fā)現(xiàn)，他們的制造周期縮短了一般，交貨量提高了40%，半成品庫(kù)存減少三分之二以后，生產(chǎn)線變得更加興旺或者騰出三分之一的廠房。簡(jiǎn)單的說，精良的意思就是只有在接到定單后部件才會(huì)組裝成產(chǎn)品。它強(qiáng)調(diào)的是需求拉動(dòng)，而非供應(yīng)拉動(dòng)，并且涉及到對(duì)生產(chǎn)資源的安排和定義，使產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中高效率流動(dòng)。產(chǎn)品通常是按照優(yōu)化設(shè)計(jì)的速率根據(jù)結(jié)果生產(chǎn)的，一次一件。對(duì)材料、機(jī)器和人力勞動(dòng)的過程設(shè)計(jì)確保了生產(chǎn)過程所需的最低搬運(yùn)程度。并且生產(chǎn)的控制總是可見的。然而，人們希望進(jìn)行精良生產(chǎn)愿望遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其可行性。根據(jù)業(yè)界專家估計(jì)，只有不到5%的美國(guó)制造企業(yè)采用了精良生產(chǎn)方式。精良的定義精良這一概念，有時(shí)候也稱為“流動(dòng)”或者“基于拉動(dòng)制造”，意思是事半功倍，在不要增加資源消耗的情況下，生產(chǎn)出更多高質(zhì)量的產(chǎn)品。人們認(rèn)為精良不僅僅是一套技巧，而是生產(chǎn)和庫(kù)存管理的一種理念。在運(yùn)用精良理念的工廠里，流水線好比一個(gè)“廠內(nèi)之廠”，自始至終地在一個(gè)“單元”里面生產(chǎn)單一品種或者“一件流程”。與進(jìn)行大批量生產(chǎn)的功能區(qū)域或生產(chǎn)中心相比截然不同。精良的理念更側(cè)重建立一套符合生產(chǎn)率的有效計(jì)劃，同時(shí)消滅不能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。其最明顯的結(jié)果是，大量庫(kù)存轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗤馁Y產(chǎn)。那是什么阻礙著企業(yè)的進(jìn)步呢？由精良企業(yè)組織進(jìn)行的調(diào)差結(jié)果表明、沒有全面的實(shí)施能力和舊的習(xí)慣勢(shì)力的存在是其最大的障礙。傳統(tǒng)看法的存在是非常普遍的，例如，哪些在批量處理和工作中心技術(shù)的影響下成長(zhǎng)起來的生產(chǎn)經(jīng)理們，通常很難接受一種需要他們放棄以前熟悉的方法的新的技術(shù)。一直到最近以前，競(jìng)爭(zhēng)的壓力都還不足以使這個(gè)問題得到足夠的重視?，F(xiàn)在，隨著中國(guó)在制造業(yè)方面的令人沮喪的威脅和制造商不得不重新考慮那些對(duì)生產(chǎn)力、客戶關(guān)系以及供應(yīng)鏈管理的傳統(tǒng)假設(shè)。PeopleSoft仁科在很多領(lǐng)域都有非常豐富的制造管理經(jīng)驗(yàn)。PeopleSoft仁科把它得到廣泛認(rèn)可的生產(chǎn)和供應(yīng)鏈管理解決方案同需求驅(qū)動(dòng)的技術(shù)結(jié)合起來，使客戶敏捷性得以極大改進(jìn)，同時(shí)降低庫(kù)存水平和減少浪費(fèi)。新的軟件工具為公司帶來了實(shí)現(xiàn)需求驅(qū)動(dòng)的機(jī)會(huì)。如果說十年前，在沒有完善軟件的情況下也能實(shí)現(xiàn)精良生產(chǎn)，那是因?yàn)楫?dāng)時(shí)制造商的供應(yīng)鏈基本上就在自己的廠房之內(nèi)。而現(xiàn)在，隨著越來越復(fù)雜的工作被外包出去，供應(yīng)鏈日趨分散和全球化，離開了軟件解決方案的支持，精良技術(shù)是不能取得成功的。供應(yīng)鏈的復(fù)雜性還在不斷增加。成本的壓力和對(duì)交付期限的要求也指揮越來越苛刻。哪些精良制造商已經(jīng)領(lǐng)先于他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，領(lǐng)先于普通制造商，并且這種差距還在不斷加大。那些在一年之內(nèi)不能實(shí)現(xiàn)精良制造的公司會(huì)很快發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在腦后。PeopleSoft仁科需求驅(qū)動(dòng)制造的故事 這一部分簡(jiǎn)要介紹需求驅(qū)動(dòng)制造在實(shí)際運(yùn)行中的情況。Harrow-Bilt公司是制造行業(yè)收割拖拉機(jī)的制造商，被遠(yuǎn)東地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手侵占了大量市場(chǎng)份額，本文既有關(guān)于該公司的實(shí)際情況，又有虛構(gòu)的故事。我們將和格萊恩·科貝爾斯基，一位Harrow-Bilt公司主要拖拉機(jī)機(jī)生產(chǎn)廠的生產(chǎn)負(fù)責(zé)任一起，看看他是如何發(fā)現(xiàn)他需要重新考慮其生產(chǎn)方式的。最后一根稻草格萊恩·科貝爾斯基在文件放到他的辦公桌上之前就知道了里面的內(nèi)容。今年同去年一樣，Harrow-Bilt在浙江和揚(yáng)州的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又在加拿大和墨西哥提高了他們的市場(chǎng)份額。Harrow-Bilt拖拉機(jī)分布的市場(chǎng)總監(jiān)克雷格·伯曼的聲音聽起來疲倦多余墳?zāi)梗骸澳阋呀?jīng)知道McKinsey現(xiàn)在正在建議揚(yáng)州進(jìn)攻北美市場(chǎng)，對(duì)不對(duì)？”科貝爾斯基很快地翻閱著市場(chǎng)研究報(bào)告，對(duì)伯曼點(diǎn)頭說：“墨西哥的數(shù)字是最后一根稻草。我們要再十八個(gè)月內(nèi)砍掉我們15%的建造成本。我會(huì)再下星期飛往斯普林菲爾德看看格雷·麥卡坦在他的組裝線上是如何干的。我聽說過一些對(duì)他的精良制造技術(shù)的好評(píng)。去年，當(dāng)我又一次提出這件事時(shí)，工廠經(jīng)理沒有同意，但現(xiàn)在我必須認(rèn)真考慮這個(gè)問題了?！比ニ蛊樟址茽柕碌暮桨嗤睃c(diǎn)90分鐘?？曝悹査够浞掷昧诉@段時(shí)間。他重新讀了英關(guān)精良企業(yè)組織的新書：《精良思維》第二版的前四章。又看了雜志上有關(guān)什么是實(shí)現(xiàn)精良生產(chǎn)阻礙的三篇文章。他很熟悉單件工時(shí)，這是決定整個(gè)生產(chǎn)線速度的節(jié)拍。他知道如何將其轉(zhuǎn)換成成品下線頻率，懂得相關(guān)部件如何才能跟上這已結(jié)拍。他知道看板新號(hào)如何觸發(fā)需求拉動(dòng)，并且他感到，看板是用來簡(jiǎn)化原材料和庫(kù)存管理的一種補(bǔ)充手段。但他非常清楚，如果他必須說服他的工廠經(jīng)理砍掉安全庫(kù)存和停止預(yù)測(cè)，他還必須掌握更多情況。最大的未知因素是，如何處理拖拉機(jī)廠的復(fù)雜性。拖拉機(jī)產(chǎn)品有過多種不同的配置，大部分工作都是按訂單要求配置的，如何才能把它轉(zhuǎn)變成以需求拉動(dòng)的生產(chǎn)方式呢？拉動(dòng)的威力“不，不是那樣的”Harrow-Bilt的動(dòng)力配件工廠的生產(chǎn)主管格雷·麥卡坦糾正了科貝爾斯基認(rèn)為精良生產(chǎn)智能在那些重復(fù)生產(chǎn)大量相同產(chǎn)品的地方實(shí)現(xiàn)和生產(chǎn)線只用來生產(chǎn)一種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的看法。麥卡坦在筆記本電腦上打開了PeopleSoftEnterpriseOneManufacturing軟件，屏幕上顯示出他目前正在運(yùn)行的組合生產(chǎn)方式：旋轉(zhuǎn)式反突擊，甩刀式割草機(jī)和提升式轉(zhuǎn)割機(jī)。他指著驅(qū)動(dòng)精良組裝線按單件工時(shí)工作時(shí)發(fā)出的需求拉動(dòng)信號(hào)，給科貝爾斯基觀看，并且打開另一個(gè)說明旋轉(zhuǎn)式翻土機(jī)生產(chǎn)節(jié)奏的窗口?？曝悹査够吹?，今天只有四之一的組裝成品是翻土機(jī)，所以翻土機(jī)刀片的供應(yīng)線的單件工時(shí)只使用了主生產(chǎn)線25%的能力。科貝爾斯基靈機(jī)一動(dòng)，他的Milwaukee工廠可以比他麝香的更容易地實(shí)現(xiàn)精良生產(chǎn)，因?yàn)樗梢园呀M合型號(hào)和配置定單結(jié)合起來，放在同一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)。他可以再那條生產(chǎn)Harrow-Bill經(jīng)銷商批量型號(hào)的生產(chǎn)線上生產(chǎn)很多按客戶具體要求配置的八個(gè)輪子的大家伙。他把他的想法告訴麥卡坦，后者完全同意。麥卡坦的工廠是Harrow-Bilt在北美的主要的生產(chǎn)動(dòng)力設(shè)備的地方，公司已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了這部分市場(chǎng)16年之久。開始幾年十分困難，因?yàn)镠arrow-Bilt的不見、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和客戶服務(wù)都缺乏特點(diǎn)。但自從豐田公司在美國(guó)的一級(jí)供應(yīng)商JamesonControls公司來到Harrow-Bilt后，麥卡坦很快使Harrow-Bilt的產(chǎn)品在成本、交貨期及質(zhì)量方面形成了優(yōu)勢(shì)。結(jié)果，培養(yǎng)出一批對(duì)經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)性比對(duì)某個(gè)特別制造領(lǐng)域更感興趣的優(yōu)秀生產(chǎn)工程師。麥卡坦對(duì)于取得的成績(jī)非常滿意。他特別感到自豪的是，收割機(jī)的價(jià)值創(chuàng)造時(shí)間基本上與總的生產(chǎn)時(shí)間相等，也就是說，五年內(nèi)取得了55%的改進(jìn)，并且至少比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快了12%！麥卡坦解釋說，對(duì)于大多數(shù)制造商來說，從第一個(gè)部分被拉上生產(chǎn)線，直到產(chǎn)品最后完成其價(jià)值，創(chuàng)造時(shí)間可能只占總生產(chǎn)時(shí)間的10%，因?yàn)檠b配線可能會(huì)停下來等待不見，或者裝好的不見不得不放在庫(kù)房里無法及時(shí)使用。麥卡坦補(bǔ)充道，只要他的刀片供應(yīng)商能直接把不見裝在他要求的包裝中運(yùn)到生產(chǎn)線上，旋轉(zhuǎn)式翻土機(jī)的生產(chǎn)也將取得和收割機(jī)一樣的效果。今天斯普林菲爾德的平均生產(chǎn)成本是他們五年前的一般。自由流轉(zhuǎn)當(dāng)他們走進(jìn)車間時(shí)，科貝爾斯基吃驚不小。原先一大塊放置機(jī)器的地方現(xiàn)在空出來了。他問道，“你不是在用資源最大化的軟件嗎？首席執(zhí)行官難道不會(huì)關(guān)注這些情況嗎？”。麥卡坦笑道：“他一定會(huì)很興奮的！這看上去也許是在浪費(fèi)空間，但我可以告訴你以前是如何浪費(fèi)資源的。那邊原來是庫(kù)房，現(xiàn)在我們只需要一個(gè)小小的房間，這里是我們以前返工的地方，現(xiàn)在根本不需要了?！笨曝悹査够鶎?duì)于現(xiàn)在車間的布局一點(diǎn)也不熟悉了。機(jī)器和裝配站的組合看起來安排得不合邏輯。但是根據(jù)他在報(bào)告中所讀到的，他知道按傳統(tǒng)的方式組合部門和工作中心，很少考慮均衡分布產(chǎn)能，往往會(huì)在工作中心之間產(chǎn)生大量庫(kù)存?？曝悹査够呀?jīng)了解到精良流動(dòng)線也使用了產(chǎn)品系列的定義，但是產(chǎn)品系列的選擇首先要基于這些產(chǎn)品加工路線的共同性。我們的目的是，讓每一個(gè)下游活動(dòng)都在需要時(shí)拉動(dòng)上一級(jí)活動(dòng)，從而擺脫大量庫(kù)存。麥卡坦再一次列舉統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，但是科貝爾斯基并沒有用心聽。他在研究部件的穩(wěn)定流動(dòng)；到處都在運(yùn)轉(zhuǎn)；裝配機(jī)器人有節(jié)奏的把收割機(jī)和翻土機(jī)的不見在不同的裝配步驟之間移動(dòng)；一個(gè)操作員正在檢查進(jìn)入生產(chǎn)線的部件，然后把履帶負(fù)載履帶輪上，并且在復(fù)查自己的工作前，調(diào)整鏈條的松緊，最后把裝配好的部分送到下一個(gè)裝配站。需求驅(qū)動(dòng)制造的目標(biāo)是，讓每一個(gè)下游活動(dòng)都在需要時(shí)拉動(dòng)上一級(jí)活動(dòng)，從而擺脫大量庫(kù)存?？曝悹査够@訝于只有如此少的操作員在生產(chǎn)線上工作。他希望自己的Milwaukee工廠能比日前再減少15%的員工，但是工會(huì)進(jìn)行了激烈的抗?fàn)帯！拔覀儾⒉皇窃诿恳粋€(gè)站上都有操作員，因?yàn)樗麄兌冀?jīng)過了嚴(yán)格的培訓(xùn)，只有下去一個(gè)才能上來一個(gè)”麥卡坦解釋到，“他們能夠處理前后的工序”。布蘭通登陸到附近的一個(gè)生產(chǎn)專用電腦，他打開了PeopleSoftEnterpriseOne質(zhì)量管理模塊，演示質(zhì)量程序是如何插入，而不是作為一個(gè)附件步驟增加到精良生產(chǎn)中去。他拿出當(dāng)天上午的質(zhì)量檢查記錄，每一個(gè)操作元都要再一次檢查上一個(gè)操作員所做的工作，并且在把產(chǎn)品交給下一道工序之前，檢查一次自己的工作?！叭魏我粋€(gè)操作員都可以在任何時(shí)候停下生產(chǎn)線”，他說，“在精良設(shè)置中，質(zhì)量在很大程序上是每個(gè)人都要關(guān)心的問題?！笨曝悹査够鶞?zhǔn)備了一個(gè)準(zhǔn)備向麥卡坦提問的問題清單。如果一個(gè)客戶取消或者推遲了一個(gè)定單該怎么辦？如果一個(gè)發(fā)貨時(shí)間被突然提前了怎么辦？麥卡坦告訴他，因?yàn)樯a(chǎn)周期被大大縮短，定單很少在如此短的生產(chǎn)時(shí)間窗口內(nèi)發(fā)生變化。如果這種變化確實(shí)發(fā)生了，集成在PeopleSoftEnterpriseOne中的服務(wù)訂單管理（ServiceOrderManagement）系統(tǒng)立刻會(huì)通知生產(chǎn)線，讓管理者決定繼續(xù)完成現(xiàn)有的產(chǎn)品裝配，放入庫(kù)房，并重新按照正確的配置裝配一個(gè)新的產(chǎn)品或者把訂單發(fā)回到返工工程。回到旅館房間后，科貝爾斯基的大腦高速運(yùn)轉(zhuǎn)。他登陸上Harrow-Bilt的網(wǎng)絡(luò)。打開他的PeopleSoftEnterpriseOne協(xié)作門戶網(wǎng)站，看了一下Milwaukee工廠當(dāng)天的生產(chǎn)情況。他知道，這個(gè)工廠要制造14種復(fù)雜型號(hào)的拖拉機(jī)，此外還有很多按需求配置的訂單，對(duì)于這個(gè)大得多也復(fù)雜得多的Milwaukee工廠來說，他需要比斯普林菲爾德更強(qiáng)大的制造管理解決方案。Milwaukee已經(jīng)在很大程度上使用了PeopleSoft仁科軟件，但是科貝爾斯基意識(shí)到，要發(fā)展可以建造高度混合型和按訂單配置的需求拉動(dòng)生產(chǎn)線，他將需要PeopleSoft仁科的生產(chǎn)線設(shè)計(jì)模塊。Harrow-Bilt經(jīng)常推出新的產(chǎn)品型號(hào)，所以Milwaukee的生產(chǎn)線需要經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整。PeopleSoft仁科的生產(chǎn)線設(shè)計(jì)模塊對(duì)網(wǎng)絡(luò)上的生產(chǎn)線設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)更新，那些進(jìn)行調(diào)整所需的知識(shí)也同時(shí)植入到軟件中。所以生產(chǎn)線的變動(dòng)是不會(huì)太痛苦的。科貝爾斯基給伯曼留言說：如果我們可以再11小時(shí)而不是14天內(nèi)對(duì)客戶的要求作出回應(yīng)，我們不是能夠在批量產(chǎn)品端提供更多按定單生產(chǎn)的產(chǎn)品，從而提高利潤(rùn)嗎？他也給最激烈地反對(duì)取代MRP的Milwaukee工廠的經(jīng)理BillKaslek發(fā)了一個(gè)電子郵件。郵件的內(nèi)容很簡(jiǎn)捷：他的工作方式會(huì)有一些很大的變動(dòng)。實(shí)時(shí)跟蹤記錄麥卡坦要他的最好的工廠經(jīng)理司科特·布蘭通今天帶著科貝爾斯基四處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。從伯曼那里，科貝爾斯基證實(shí)，如果三分之一的Harrow-Bilt的市政用拖拉機(jī)可以按訂單制造，公司就可以再這一型號(hào)上提高3%的利潤(rùn)。如果他們把這一能力和加拿大一家從事在線產(chǎn)品配置的經(jīng)銷商結(jié)合起來，他們就可以從在加拿大銷售的行式收割機(jī)上獲得另外4%的利潤(rùn)，并且有可能在兩年內(nèi)重新奪回那里的市場(chǎng)份額。為了回答科貝爾斯基關(guān)于如何在需求流的運(yùn)作中跟蹤記錄的問題，布蘭通指著發(fā)亮的水泥地上環(huán)繞著翻土機(jī)裝配線的一條六英寸寬的黃色邊界線解釋說，進(jìn)入到這個(gè)被稱為RIP（原料進(jìn)入流程）區(qū)域的任何部件，例如供應(yīng)商運(yùn)到的部件，都會(huì)被記錄下來，并受到Manufacturing軟件的跟蹤。相反，當(dāng)產(chǎn)品制造完成后，反沖技術(shù)會(huì)根據(jù)材料單從RIP中把材料庫(kù)存扣減出來。除了按照規(guī)章必須做到的意外，很多以需求為驅(qū)動(dòng)的制造商消除了反復(fù)清點(diǎn)的步驟和實(shí)際庫(kù)存。安裝在斯普林菲爾德工廠的PeopleSoftEnterpriseOne系統(tǒng)所支持的反沖技術(shù)，使財(cái)務(wù)人員可以對(duì)目前的成本數(shù)據(jù)有一個(gè)印象。這一點(diǎn)在生產(chǎn)周期最長(zhǎng)時(shí)可以超過典型財(cái)務(wù)周期，例如一周五天的周期時(shí)，尤其重要?？曝悹査够l(fā)現(xiàn)，他可以很快在Milwaukee采取一些措施：“我的信息部門的人要求我在車間多布置一百臺(tái)計(jì)算機(jī)，這樣我的操作員們就可以隨時(shí)更新庫(kù)存記錄”。他問布蘭通：“你告訴我說，如果我現(xiàn)在使用和你一樣的PeopleSoftEnterpriseOne系統(tǒng)支持的RIP環(huán)境，幾乎可以完全消除這些記錄，對(duì)嗎？”布蘭通說是的清除白板布蘭通在一個(gè)收割機(jī)框架定時(shí)移動(dòng)的進(jìn)料線旁邊的白板前面停了下來。白板上用彩色墨水寫滿了一行一列的數(shù)字?！斑@是一個(gè)線性報(bào)告”。布蘭通解釋說，“每一班都用它來測(cè)量，如果今天工廠計(jì)劃建造45臺(tái)收割機(jī)，那就是他們所需要做的，一個(gè)不多，一個(gè)不少。如果某一班處理的比報(bào)告上的多了，那就和生產(chǎn)得太少一樣，是錯(cuò)誤的”。布蘭通解釋說，嚴(yán)格的需求拉動(dòng)擴(kuò)展到了每一個(gè)進(jìn)料線。如果制造軟件集成了需求數(shù)據(jù)后，決定每第五臺(tái)收割機(jī)是甩刀式的收割機(jī)，那么甩刀鏈的裝配組在那天就必須交付剛好九組配件?！拔覀円舶丫€形報(bào)告放在了軟件里?！彼f，“但是正如所有人都能看見的那樣，那個(gè)大白板沒有東西可以替代?！笨曝悹査够鶈柛呒?jí)管理層如何跟蹤進(jìn)度。就像在Milwaukee工廠一樣，PeopleSoftEnterpriseOne制造系統(tǒng)的商業(yè)報(bào)告模塊為麥卡坦生成報(bào)告，并為總裁和首席財(cái)務(wù)官生成一周的總結(jié)。客戶聯(lián)系Milwaukee的市場(chǎng)主管伯曼想知道，斯普林菲爾德的客戶在多大程度上能與工廠相動(dòng)。司科特·布蘭通指出，斯普林菲爾德的三個(gè)最大的分銷客戶中的兩個(gè)，最近與他們簽署了大額合同的部分原因是，他們從使用工廠的PeopleSoftEnterpriseOne制造管理軟件中的在線配置門戶模塊中發(fā)現(xiàn)了巨大價(jià)值。如果他們需要重新配置一個(gè)定單，例如，收割機(jī)定單中有部分定單需要用13英寸的刀片代替10英寸的刀片，他們便能快捷方便地在線修改并且在屏幕上實(shí)時(shí)了解新的完成情況。客戶知道，精良生產(chǎn)所交付工作是完全可預(yù)見的。然后，軟件可以重新配置以改變生產(chǎn)線的節(jié)奏，客戶從而可以準(zhǔn)確的知道13英寸的型號(hào)什么時(shí)候可以完成，以及10英寸的型號(hào)什么時(shí)候可以完成。如果客戶需要重新配置一個(gè)定單，他們可以通過屏幕迅速和容易地實(shí)時(shí)在線查看新的完成數(shù)據(jù)。布蘭通還為科貝爾斯基很快演示了PeopleSoftEnterpriseOne的DemandConsensus系統(tǒng)，顯示了制造管理軟件的強(qiáng)大的算法是如何測(cè)量過去其他客戶需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，然后在將來的統(tǒng)一預(yù)測(cè)中，把那些過去證明預(yù)測(cè)最正確的客戶的數(shù)據(jù)的權(quán)重加大?！暗?，如果一個(gè)客戶對(duì)定單的修改意味著改變你的成本結(jié)構(gòu)又該怎么辦？你如才能知道你能否在這張訂單上賺錢呢？”科貝爾斯基問道。布蘭通打開PeopleSoftEnterpriseOne的OrderPromising模塊，輸入了13英寸收割機(jī)刀片變化的數(shù)據(jù)，結(jié)果顯示利潤(rùn)下降了3個(gè)百分點(diǎn)，因?yàn)樗蛊樟址茽柕虏坏貌辉陔S后的一個(gè)月支付由于匆忙補(bǔ)充刀片的費(fèi)用。如果客戶說可以等一周又如何呢？系統(tǒng)回答說：利潤(rùn)不會(huì)受到影響?！拔覀冞€不很完善，”布蘭通說?！拔覀冋谂[脫成品庫(kù)存。一旦我們把我們最好的運(yùn)輸公司和分銷商聯(lián)合起來，我們會(huì)吧PeopleSoft仁科的EnterpriseOne庫(kù)存管理軟件和運(yùn)輸管理解決方案聯(lián)系起來使用，并把產(chǎn)品直接運(yùn)向碼頭?！本疾少?gòu)連接到供貨商布蘭通說他要接聽一個(gè)他的最大的傳動(dòng)軸供應(yīng)商的電話。當(dāng)他返回時(shí)，他告訴科貝爾斯基直接同供應(yīng)商交談時(shí)多么不同尋常的一件事。“他們通過我們的供貨商門戶網(wǎng)站幾乎可以再網(wǎng)絡(luò)上做任何事情。他們也對(duì)我們的需求、庫(kù)存和消耗有清楚的了解。主要是要把他們當(dāng)做我們的供應(yīng)鏈的自然延伸，他們也當(dāng)之無愧。我們很成功地讓我們最好的供應(yīng)商放棄了‘推動(dòng)’的心里。剛才打電話的那個(gè)人，他們直接將貼了條碼的產(chǎn)品補(bǔ)充到我們的傳動(dòng)軸進(jìn)料線上，軟件把我們的電子看板送到他們的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。定單的改變產(chǎn)生新的看板。供應(yīng)商也通過電子方式對(duì)我們承諾。這樣遠(yuǎn)比電子數(shù)據(jù)交換（EDI）更有交互性和更有效率。”布蘭通承認(rèn)，他過去認(rèn)為如果將庫(kù)存責(zé)任簡(jiǎn)單地被推回給供應(yīng)商，問題就會(huì)解決。他解釋了什么精良理念：庫(kù)存被推向上游會(huì)引起成本反彈?！斑@就是為什么我們要如此緊密地同我們的供貨商們協(xié)作的原因，”他說。他告訴科貝爾斯基具體地?cái)?shù)據(jù)：在過去的90天中96%的看板觸發(fā)的交貨是按期執(zhí)行的；交貨期限的承諾有98.5%得以實(shí)現(xiàn)。在過去五年中，斯普林菲爾德的平均制成品庫(kù)存從每年11次翻轉(zhuǎn)提高到42次。他告訴科貝爾斯基，當(dāng)他們完全完成了基于消耗的補(bǔ)充過程（如供應(yīng)商管理的庫(kù)存和按消耗付款）之后，他們預(yù)計(jì)庫(kù)存翻轉(zhuǎn)會(huì)達(dá)到每天100次。科貝爾斯基詢問有關(guān)于精良采購(gòu)的問題，他的向?qū)а菔玖瞬恍枰斯じ深A(yù)的電子定單發(fā)布、確認(rèn)和發(fā)票出具過程?！绊氂羞@些的目的都是為了在每一個(gè)地方消除成本，”布蘭通說?！熬嫉睦砟顢U(kuò)展到了內(nèi)部的辦公室。如果你能把需要他們處理的發(fā)票量減少90%，那就很有價(jià)值了?！彼忉屨f，在精良采購(gòu)的條件下實(shí)現(xiàn)精良制造會(huì)容易很多?，F(xiàn)在，PeopleSoft的EnterpriseOne供應(yīng)商自助服務(wù)軟件能夠提供實(shí)時(shí)主動(dòng)報(bào)警，斯普林菲爾德的采購(gòu)活動(dòng)從來沒有出現(xiàn)問題。所以布蘭通會(huì)在下一年把基于消耗的補(bǔ)充過程增加50%。驅(qū)動(dòng)需求制造理念是：庫(kù)存被推向上游會(huì)引起成本反彈。學(xué)以致用由在格萊恩·科貝爾斯基召集的“精良與平庸”的高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議上有兩位客人：以為來自PeopleSoft仁科，另一位是來自JCIT的監(jiān)理。他們接受科貝爾斯基的邀請(qǐng)，來這里主持一個(gè)有關(guān)需求流原理的研討會(huì)，講述其他制造商如何向精良混合模式生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)換，并且?guī)椭诎溯喭侠瓩C(jī)項(xiàng)目上開展一個(gè)精良生產(chǎn)的試點(diǎn)。議程上說，伯曼將要對(duì)拖拉機(jī)市場(chǎng)的現(xiàn)狀進(jìn)行說明?？曝悹査够鶞?zhǔn)備的很好。他要求所有直接向他匯報(bào)的人參加一個(gè)在當(dāng)?shù)豍eopleSoft仁科培訓(xùn)中心舉辦的，由JCIT授課的關(guān)于需求流的為期四天的培訓(xùn)。他們都已經(jīng)同他有過幾次單獨(dú)會(huì)面。今天已經(jīng)不是那種詢問諸如看板或者單件工時(shí)的定義一類基礎(chǔ)問題的時(shí)候了。會(huì)上，有幾個(gè)人對(duì)伯曼所描述的Harrow-Bilt競(jìng)爭(zhēng)力前景黯淡現(xiàn)狀提出詢問。當(dāng)科貝爾斯基的數(shù)據(jù)顯示建造拖拉機(jī)所用的價(jià)值創(chuàng)造時(shí)間只占總生產(chǎn)時(shí)間的15%時(shí)，沒有人提出異議。但是當(dāng)監(jiān)理們描述其他制造商如何使用PeopleSoft仁科的需求流解決方案時(shí)，經(jīng)理們就裝配線