淺談產(chǎn)險(xiǎn)公司績效管理存在的問題與對策

~~淺談產(chǎn)險(xiǎn)公司績效管理存在的問題與對策摘要：績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，特別是在積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和經(jīng)濟(jì)增長方式的當(dāng)下，更有舉足輕重的作用。本文從產(chǎn)險(xiǎn)公司實(shí)際出發(fā)，剖析當(dāng)前績效管理存在的問題，并就實(shí)現(xiàn)途徑提出了對策。關(guān)鍵詞：產(chǎn)險(xiǎn)公司績效管理問題對策績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，特別是在積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和經(jīng)濟(jì)增長方式的當(dāng)下，更有舉足輕重的作用。本文從產(chǎn)險(xiǎn)公司實(shí)際出發(fā)，剖析當(dāng)前績效管理存在的問題，并就實(shí)現(xiàn)途徑提出了對策。一、現(xiàn)狀目前，產(chǎn)險(xiǎn)公司績效管理是按組織層次實(shí)行分級考核，其管理模式大致如下：（一）KPI指標(biāo)考核方式考核對象針對經(jīng)營單位的管理者。指標(biāo)由發(fā)展指標(biāo)，內(nèi)部管控指標(biāo)、重要否決事項(xiàng)指標(biāo)三部分構(gòu)成，既涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)又涉及非財(cái)務(wù)指標(biāo)。其中，發(fā)展指標(biāo)包括：保費(fèi)收入、綜合成本率、應(yīng)收保費(fèi)率、市場份額變動、核心業(yè)務(wù)發(fā)展、人均保費(fèi)與利潤產(chǎn)能、渠道業(yè)務(wù)發(fā)展等；內(nèi)部管控指標(biāo)包括：財(cái)務(wù)、單證、承保和理賠管理指標(biāo)；重要否決事項(xiàng)包括違規(guī)違紀(jì)等內(nèi)容?？己朔椒ǎ焊黜?xiàng)指標(biāo)劃分為不同的分值權(quán)重，年終進(jìn)行綜合評價(jià)排名，對應(yīng)相應(yīng)的A、B、C、D四個(gè)類別考核等級或進(jìn)行差值、分值排名?？己藘冬F(xiàn)：按不同的等級或差值、分值排名兌現(xiàn)薪酬。（二）平均法下的差錯(cuò)追究考核方式考核對象針對管理部門（后援）的一般員工。這種方式是以公司保費(fèi)收入和經(jīng)營效益指標(biāo)完成情況做衡量，以公司平均績效為標(biāo)準(zhǔn)界定績效薪酬，并對本崗位的工作差錯(cuò)實(shí)施經(jīng)濟(jì)處罰。還有的公司通過進(jìn)行民主評分在平均績效基礎(chǔ)上確定個(gè)人績效浮動比例或獎(jiǎng)金。（三）突出銷售業(yè)績的考核方式考核對象針對一線的業(yè)務(wù)銷售人員。確定銷售人員的業(yè)務(wù)銷售指標(biāo)，按月度銷售保單的入賬保費(fèi)多少，衡量一個(gè)銷售人員的月度業(yè)績，并按保費(fèi)的一定比例核發(fā)績效薪酬。部分公司還將業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)按銷售保單保費(fèi)的規(guī)模劃分為多個(gè)不同層次的級別（星級）團(tuán)隊(duì)，對業(yè)務(wù)人員按上年度個(gè)體銷售保單的保費(fèi)規(guī)模確定不同的職級（從業(yè)務(wù)員到資深業(yè)務(wù)經(jīng)理），不同的職級對應(yīng)不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，設(shè)定保費(fèi)收入指標(biāo)，應(yīng)收保費(fèi)指標(biāo)、自我管理指標(biāo)和協(xié)作評價(jià)指標(biāo)。按季度、半年及年終進(jìn)行考核，考核結(jié)果對職級薪酬進(jìn)行浮動。另外，對當(dāng)期銷售的保單保費(fèi)按一定比例計(jì)提績效薪酬。二、當(dāng)前績效管理的適用性與存在的問題（一）適用性1、在對經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人績效考核上，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相兼顧，定量與定性相結(jié)合，一定程度上符合可持續(xù)發(fā)展原則。在管理者KPI關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)置上，既確定考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，又兼顧為財(cái)務(wù)業(yè)績起到驅(qū)動作用并決定未來財(cái)務(wù)業(yè)績水平的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，有利于傳導(dǎo)公司核心價(jià)值觀，提高公司綜合能力，一定程度上能夠?qū)⒖己四繕?biāo)統(tǒng)一到公司戰(zhàn)略目標(biāo)上來。2、不同層次的人員績效考核側(cè)重不同的重點(diǎn)，體現(xiàn)了工作責(zé)任與性質(zhì)的差異性。公司對經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人、管理部室負(fù)責(zé)人及一般（條線）員工、業(yè)務(wù)銷售人員進(jìn)行不同的考核方式。銷售人員以銷售保單保費(fèi)為目標(biāo)考核，旨在提高銷售業(yè)績；管理人員實(shí)施工作質(zhì)量的差錯(cuò)追究和評議打分，旨在提高管理能力和責(zé)任心；單位負(fù)責(zé)人注重綜合關(guān)鍵指標(biāo)的考核，有利于落實(shí)經(jīng)營責(zé)任。3、績效考核與薪酬掛鉤，對管理者及員工產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用?？己四康幕久鞔_，各個(gè)層次有組織地進(jìn)行績效考核，考核的結(jié)果與薪酬掛鉤，調(diào)動了管理者及員工的積極性。（二）存在的問題1、績效管理體系不夠完整。一是對員工的考核細(xì)化不夠，特別是對內(nèi)勤序列大多未根據(jù)崗位特點(diǎn)制訂具體的考核目標(biāo)和辦法，實(shí)行差異化考核。二是與公司長遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合不緊密，企業(yè)短期經(jīng)營行為仍然未得到根本改觀；另外，對既往問題缺乏有效的追溯機(jī)制。三是考核流程不完整。在制度制訂和執(zhí)行上沒有形成一個(gè)完整的管理閉環(huán)，忽視過程輔助和結(jié)果反饋，虎頭蛇尾，影響和削弱了管理的整體效果。四是考核與運(yùn)用結(jié)合不緊密，考核結(jié)果在薪酬績效上反映不充分，與員工的去留升遷掛鉤不緊密。2、具體指標(biāo)制定不夠科學(xué)。一是與管理實(shí)際脫節(jié)，未根據(jù)地區(qū)差異、規(guī)模差異、發(fā)展階段差異、管理難易差異、組織形態(tài)差異等實(shí)際情況，制訂差異化的考核指標(biāo)，指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性、針對性有待提高。二是指標(biāo)粗放，對內(nèi)勤大多按平均數(shù)考核，與崗位和能力結(jié)合度低；對外勤按保費(fèi)考核，與公司整體經(jīng)營效益和承保質(zhì)量結(jié)合度低。三是不能有機(jī)協(xié)調(diào)好個(gè)體與集體、上級與下級的利益關(guān)系。突出表現(xiàn)在針對集體考核時(shí)，集體中的個(gè)體會出現(xiàn)“三個(gè)和尚”效應(yīng)；針對個(gè)體考核時(shí)，個(gè)體又會各自為政，忽略對集體利益的追求，甚至?xí)榱送瓿蓚€(gè)體目標(biāo)而損害集體利益。上、下級之間考核關(guān)系同理。尚未通過科學(xué)、有機(jī)的指標(biāo)設(shè)計(jì)，將各方面的利益最大限度地統(tǒng)一在一起。四是重結(jié)果考核，輕工作能力和態(tài)度評價(jià)。3、工資薪酬對外競爭性和對內(nèi)激勵(lì)性不夠充分。一是未拉開關(guān)鍵崗位薪酬水平差距，對稀缺人才吸引力不大；二是“大鍋飯”現(xiàn)象仍然較重，以崗定薪、以能定效、薪隨崗走的原則未得到充分體現(xiàn)。三是員工未參與到稅后利潤的分配，員工收入與公司利潤缺乏有機(jī)關(guān)聯(lián)。四是福利保障不充分，員工“五保一金”繳存率低。4、缺乏有效監(jiān)督。上級對下級的績效考核沒有建立有效的監(jiān)督檢查機(jī)制，達(dá)成指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源沒有得到有效審查，容易人為造成數(shù)據(jù)不真實(shí)，甚至?xí)l(fā)生考核隨意性、員工的績效考核利益得不到充分保障。三、對策（一）完善體系，健全指標(biāo)1、建立完善的績效考核管理體系績效管理體系是由一組既獨(dú)立又互相關(guān)聯(lián)，并能完整地表達(dá)評價(jià)要求的考核指標(biāo)組成的評價(jià)系統(tǒng)。它反映公司對管理者及員工的各項(xiàng)考核內(nèi)容，既是考核管理的工作基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準(zhǔn)確合理的重要因素。建立完善的績效考核管理體系，應(yīng)充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀和人力資源策略，成為輔助實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，成為增強(qiáng)公司核心競爭力，吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才、用好人才、淘汰劣者的有力手段。一是按照公司總體戰(zhàn)略，建立以完成公司整體目標(biāo)為主要目的，同時(shí)強(qiáng)調(diào)合作精神的責(zé)任體系，將公司整體目標(biāo)層層分解落實(shí)到每個(gè)執(zhí)行終端，實(shí)現(xiàn)決策層與執(zhí)行層的有機(jī)銜接。二是規(guī)范從設(shè)定目標(biāo)――資源配置――上下溝通――監(jiān)督輔導(dǎo)――組織評價(jià)――反饋確認(rèn)――結(jié)果運(yùn)用，再到新一輪目標(biāo)設(shè)定的循環(huán)管理閉環(huán)，通過流程的規(guī)范完善，環(huán)環(huán)相扣、步步推進(jìn)，達(dá)到不斷提高業(yè)績，修正偏差，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的效果。三是對績效考核實(shí)行統(tǒng)一管理、分級考核、縱橫監(jiān)督，形成有效的行動力。真正使績效考核管理發(fā)揮導(dǎo)向作用、約束作用和凝聚作用。2、構(gòu)建科學(xué)、合理的評價(jià)指標(biāo)公司是由一個(gè)個(gè)不同層次、不同大小的團(tuán)隊(duì)組成，公司應(yīng)從當(dāng)期與長期發(fā)展的角度，在協(xié)調(diào)一致的原則下，按組織層次、部門、崗位構(gòu)成目標(biāo)項(xiàng)目與指標(biāo)。評價(jià)指標(biāo)的建立，既立足于當(dāng)期，更著眼于長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，兼顧財(cái)務(wù)性指標(biāo)與非財(cái)務(wù)性指標(biāo)下的關(guān)鍵指標(biāo)、輔助指標(biāo)和根據(jù)下級機(jī)構(gòu)實(shí)際情況設(shè)立附加指標(biāo)。一是合理設(shè)置目標(biāo)計(jì)劃，只有設(shè)定合理且具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，即以員工努力之后有可能達(dá)成的目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，才能獲得客觀的績效考核效果。不然，就喪失了目標(biāo)對員工的引導(dǎo)和激勵(lì)作用。目標(biāo)確立中，下級與上級、公司與員工在指標(biāo)確定上往往討價(jià)還價(jià)，因此，指標(biāo)確定就有的放矢并加強(qiáng)溝通，否則，員工的個(gè)體意識被動地服從于集體控制之下，不僅造成員工工作熱情不高，還可能會出現(xiàn)不惜損害公司利益而實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益的情況。二是充分考慮地區(qū)經(jīng)濟(jì)和規(guī)模差異、公司發(fā)展階段的差異、將機(jī)構(gòu)劃分為初建期公司、成長期公司、調(diào)整期公司和成熟期公司，在遵循總體原則的前提下，按照側(cè)重點(diǎn)不同和業(yè)績要求及履職難度不同設(shè)置評價(jià)指標(biāo)，使指標(biāo)構(gòu)建客觀、明確，增強(qiáng)可執(zhí)行性。三是科學(xué)設(shè)計(jì)考核權(quán)重，既注重工作結(jié)果考核，又兼顧工作能力和主觀能動性考察，對有工作能力和積極性，但卻因客觀因素限制未取得較好結(jié)果的員工以客觀、公正的評價(jià)。突出以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的價(jià)值取向，通過指標(biāo)的導(dǎo)向作用，引導(dǎo)對發(fā)展質(zhì)量的關(guān)注和追求。突出可持續(xù)價(jià)值增長的發(fā)展意識，通過對影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的創(chuàng)新能力、競爭優(yōu)勢、品牌形象、人才儲備、企業(yè)文化等的指標(biāo)構(gòu)建，激發(fā)公司可持續(xù)發(fā)展的能力。四是提高指標(biāo)的可視化程度。指標(biāo)越清楚，信息傳遞的效果就越強(qiáng)，方向感與推動力就越大?？蓪⒅笜?biāo)和工作內(nèi)容制作成卡片，置于辦公桌上，以不斷激勵(lì)和強(qiáng)化員工朝著目標(biāo)奮進(jìn)。3、構(gòu)建信息技術(shù)支持平臺績效管理要取得好的效果，必須與信息技術(shù)相結(jié)合。一方面，通過信息技術(shù)的數(shù)據(jù)分析，克服績效管理中的主觀因素，減少人情干擾；另一方面，信息技術(shù)可以提高績效管理的自動化程度，提高工作效率，節(jié)省人工統(tǒng)計(jì)成本。比如，可根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)績效考核辦法設(shè)計(jì)績效計(jì)算規(guī)則，運(yùn)用到各機(jī)構(gòu)、條線考核之中，并支持時(shí)效性設(shè)置和時(shí)間段設(shè)置。（二）利益共享，激勵(lì)有度1、突出以價(jià)值為導(dǎo)向的分配原則。一是與貢獻(xiàn)價(jià)值掛鉤，突出工作業(yè)績，特別是對銷售團(tuán)隊(duì)的考核，更應(yīng)突出以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核原則，有效促進(jìn)團(tuán)隊(duì)營銷能力和自我發(fā)展能力的提高；二是與職位價(jià)值掛鉤，向關(guān)鍵崗位、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任大的崗位、效率高的崗位、充分體現(xiàn)公司核心競爭力的崗位和事關(guān)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的崗位傾斜；三是與技術(shù)價(jià)值掛鉤，完善技術(shù)序列的工資體系，提高專業(yè)技術(shù)人員的薪酬待遇，體現(xiàn)知識、技術(shù)的價(jià)值；四是與人才價(jià)值掛鉤，尊重人才，為人才發(fā)揮作用提供良好的工作環(huán)境，吸引公司急需的人才；五是與專業(yè)價(jià)值掛鉤，培養(yǎng)領(lǐng)先行業(yè)的專業(yè)特色，提高公司專業(yè)化經(jīng)營程度，對有突出創(chuàng)新作為的干部員工進(jìn)行重獎(jiǎng)；六是與資源價(jià)值掛鉤，為公司發(fā)展吸納更多的稀缺資源。通過這些生產(chǎn)要素和資源的薪酬化轉(zhuǎn)化，使以價(jià)值為導(dǎo)向的原則在薪酬分配中得到比較充分的體現(xiàn)。2、提高薪酬水平的對外競爭性和對內(nèi)公平性。上級公司授權(quán)下級公司對企業(yè)進(jìn)行的管理及完成所要求的業(yè)績目標(biāo)，這在事實(shí)上產(chǎn)生了委托與被委托關(guān)系。公司與員工之間也是委托與被委托關(guān)系。只要有委托與被委托關(guān)系存在，就存在著利益博弈。在此情況下，必須消除利益沖突，彰顯公平，重點(diǎn)平衡好三大關(guān)系：一是平衡好內(nèi)外勤之間，管理人員與技術(shù)人員之間，承保、理賠和輔助服務(wù)條線之間的關(guān)系，既追求效率優(yōu)先，又注重內(nèi)部公平，同時(shí)支持和促進(jìn)當(dāng)前中心工作的開展。二是調(diào)劑好地區(qū)之間的薪酬水平。分支機(jī)構(gòu)點(diǎn)多面廣，在制訂薪酬水平時(shí)要充分考慮地域之間經(jīng)濟(jì)差異，既要從機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益狀況量入為出，又要考慮當(dāng)?shù)厣鐣べY平均水平，與市場接軌，保持薪酬在市場的競爭力。三是處理好股東、公司、員工之間按勞分配和按資分配的利益關(guān)系，有序提高勞動力在利益分配中的占比。3、建立與公司發(fā)展相適宜的薪酬增長機(jī)制。一是建立稅后利潤分配機(jī)制，讓員工充分分享公司發(fā)展成果，改變稅后利潤全額上繳存在的對員工激勵(lì)不足的局限，為公司可持續(xù)價(jià)值增長提供源源不斷的人力和再生產(chǎn)物質(zhì)基礎(chǔ)。二是完善薪酬增長機(jī)制，明確薪酬增長目標(biāo)，充分考慮員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，給不同職位序列的員工開辟薪酬晉級空間，讓員工明明白白知道自己的薪酬組成，知道如何努力才能獲得更高的薪酬，引導(dǎo)員工向公司績效提高的方向努力。（三）督促落實(shí)，強(qiáng)化執(zhí)行一是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。成立由公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥，各部門參與的績效管理推進(jìn)委員會，明確目標(biāo)、職責(zé)，解決重大問題，為績效管理提供助推力。同時(shí)，建立績效管理責(zé)任制，將績效管理工作作為一個(gè)重要指標(biāo)納入對部門經(jīng)理的績效考核體系中，避免部門主管把績效管理當(dāng)作“額外工作”敷衍了事。二是加強(qiáng)培訓(xùn)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)與管理實(shí)踐結(jié)合很強(qiáng)的管理工具，需要相應(yīng)的管理技能才能充分發(fā)揮它的作用。因此，應(yīng)加強(qiáng)對各級主管和員工培訓(xùn)、宣傳績效管理的思想、操作方法，幫助他們掌握績效管理技巧，并且在日?？冃Ч芾碇薪o予必要的指導(dǎo)。三是加強(qiáng)執(zhí)行?？冃Ч芾淼膱?zhí)行實(shí)際上是通過溝通、反饋和面談來進(jìn)行的，溝通與反饋工到位了，執(zhí)行效果也就到位了。員工正是在溝通與反饋中了解自己的實(shí)際工作業(yè)績，評估自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，并在上級的輔導(dǎo)幫助下，制訂改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到個(gè)人業(yè)績的提升。四是加強(qiáng)督促。對績效管理實(shí)施全過程的定期跟蹤，了解制度操作、部門及員工績效改進(jìn)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對績效管理制度、方法等進(jìn)行優(yōu)化。同時(shí)，加強(qiáng)績效管理的考核兌現(xiàn)，樹立績效管理的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。57710018030900120955790368228596330825771001803090012386576137399735760696577100180309001359457807757990251551257710018030900123875771649826018180515771001803090012138572131192158918326577100180309001235957903682236107605357710018030900123565761352861437917425771001803090012355575087869704693279170881003433552741012299443258333791708810034335527510186673293883200817088100343356107101581152501500522170881003433561081010001800598717321708810034335429510107419414268701717088