第八章 非系統(tǒng)績效考核技術(shù)

第八章非系統(tǒng)績效考核技術(shù)

——員工個體績效考核系統(tǒng)設(shè)計主講:劉長生副教授經(jīng)濟(jì)學(xué)博士關(guān)于個體績效考核的非系統(tǒng)化技術(shù)

一、以業(yè)績報告為基礎(chǔ)的績效考核1.自我報告法自我報告法是利用書面的形式對自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法。這種方法多適用于管理人員的自我考核，并且測評的人數(shù)不宜太多。自我考核是自己對自己一段工作結(jié)果的總結(jié)，讓被考核者主動地對其自己的表現(xiàn)加以反省、考核，為自己的績效做出考核。自我報告法通常讓被考核人填寫一份員工自我鑒定表（如下表所示），對照崗位要求，回顧一定時期內(nèi)的工作狀況及列出將來打算，并舉出在這段時間內(nèi)1～3件重大貢獻(xiàn)事例及1～3件失敗的事，給出相應(yīng)的原因，并對不足之處提出有待改進(jìn)的建議。一般每年在年終進(jìn)行，要求大家集中在一起，預(yù)先不清楚集中的目的，且要求沒有助手參加，自己獨(dú)立完成總結(jié)。2.業(yè)績評定表法業(yè)績評定表法是一種被廣泛采用的考評方法，它根據(jù)所限定的因素來對員工進(jìn)行考評。采用這種方法，主要是在一個等級表上對業(yè)績的判斷進(jìn)行記錄。這個等級被分成幾類（通常是一個5級或7級的量表），它常常采用諸如優(yōu)秀、一般和較差這些形容詞來定義。當(dāng)給出了全部等級時，這種方法通?？梢允褂靡环N以上的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績評定表受到歡迎的原因之一就是它的簡單、迅速?？己怂x擇的因素有兩種典型類型：與工作有關(guān)的因素和與個人特征相關(guān)的因素。如下表所示，注意到與工作有關(guān)的因素是工作質(zhì)量和工作數(shù)量；而涉及個人因素的有諸如依賴性、積極性、適應(yīng)能力和合作精神等特征。考核者通過指明最能描述出員工及其業(yè)績的每種因素的比重來完成這項工作。考核人對給定的每一因素做出考核，提供了一定靈活運(yùn)用的空間。當(dāng)考核者做出最高或最低的考核時，要求應(yīng)具明理由，即使是被要求這樣做。例如，如果對一名員工的積極性考核為不滿意，則考核者需提供這種較低考核結(jié)論的書面意見。這種書面要求的目的在于，避免出現(xiàn)武斷或草率的判斷。在表10-3中，對每種因素和每一等級也做出定義。為了得到一個對工作質(zhì)量的較優(yōu)秀考核，一個人必須不斷地超額完成其工作要求。對各種因素和等級定義得越精確，考核者就會越完善地考評員工的業(yè)績。當(dāng)每個考核者對每個因素和等級都按同樣的方法解釋時，則會取得整個組織考核上的一致性。許多績效考核的業(yè)績評定表還提供了對員工成長潛力的考核。表10-3中所示表格包含了與一個人未來成長和發(fā)展?jié)摿τ嘘P(guān)的幾個類別?？己说慕Y(jié)果從當(dāng)前工作的最好或接近最好的業(yè)績一直排列下去，沒有明顯的界限。雖然在對過去業(yè)績或?qū)頋摿ν瑫r做出考核方面有些欠缺，但這種作法還是經(jīng)常被采用。二、以員工比較為基礎(chǔ)的績效考核大部分的績效考核工具要求評定者依據(jù)某些優(yōu)勝標(biāo)準(zhǔn)來考核員工績效。然而，使用員工比較系統(tǒng)，員工的績效是通過與其他員工的績效相比較來考核的。換句話說，員工比較系統(tǒng)是用排序，而不是用評分。排序形式有多種，如：簡單排序、配對比較或強(qiáng)制分布。簡單排序要求評定者依據(jù)工作績效將員工從最好到最差排序。配對比較法則是評定者將每一個員工相互進(jìn)行比較,如將員工1與員工2與員工3相比，員工2與員工3相比。贏得最多“點數(shù)”的員工接受最高等級。強(qiáng)制分布法要求評定者在每一個績效程度檔次上（如“最好”、“中等”和“最差”）都分配一定比例的員工。強(qiáng)制分布法類似于在曲線上劃分等級，一定比例的員工得A，一定比例的員工得B，等等。1.簡單排序法在使用簡單排序法進(jìn)行績效考核時，考核者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來即可。例如，部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。這種方法的主要問題是，當(dāng)個人的業(yè)績水平相近時難以進(jìn)行準(zhǔn)確排序。變異:平均比較法將每個員工的工作業(yè)績與其他員工的工作業(yè)績進(jìn)行簡單比較，獲得有利的對比結(jié)果最多的員工，就在績效考核中被排列在最高的位置上。而有些人力資源管理者對這樣一種考核方法持有疑義，他們的觀點是員工所要達(dá)到的是他們的任務(wù)目標(biāo)，而不是他們?nèi)〉玫哪繕?biāo)要比工作小組中的其他人更好。通常來說，根據(jù)某些工作績效考核要素將員工們從績效最好的人到績效最差的人進(jìn)行排序，要比絕對地對他們的績效進(jìn)行考核容易得多，因此，交替排序法是一種運(yùn)用非常普遍的工作績效考核方法。其操作方法是：（1）需要進(jìn)行考核的所有下屬人員名單列舉出來，然后將不是很熟悉因而無法對其進(jìn)行考核的人的名字劃去；（2）用表10-4所示的表格來顯示在被考核的某一特點上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的；（3）再在剩下的員工中挑出最好的和最差的。依次類推，直到所有必須被考核的員工都被排列到表格中為止。很顯然，運(yùn)用簡單排序法進(jìn)行績效考核的最大優(yōu)點就是簡單實用，其考核結(jié)果也令人一目了然，但這種方法容易對員工造成心理壓力，在感情上也不易接受。2.配對比較法配對比較法使得排序型的工作績效法變得更為有效。其基本做法是，將每一位員工按照所有的考核要素（“工作數(shù)量”、“工作質(zhì)量”等等）與所有其他員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對比較的結(jié)果，排列出他們的績效名次，而不是把各被考核者籠統(tǒng)地排隊。假定需要對5位員工進(jìn)行工作績效考核。那么在運(yùn)用配對比較法時，你首先應(yīng)當(dāng)列出一張像表10-5所示那樣的表格來，其中要標(biāo)明所有需要被考核的員工，姓名以及需要考核的所有工作要素。然后，將所有員工根據(jù)某一類要素進(jìn)行配對比較，然后用“+”（好）和“-”（差）標(biāo)明誰好一些、誰差一些。最后將每一位員工得到的“好”的次數(shù)相加。在表10-5中，員工瑪麗的工作質(zhì)量是最高的，而阿特的創(chuàng)造性卻是最強(qiáng)的。配對比較法的缺點是，一旦下級人數(shù)過多（大于5人），手續(xù)就比較麻煩，因為配比的次數(shù)將是按［n（n-1）］/2（其中n=人數(shù)）的公式增長的。5個下級的配比需要10次；10個下級就要配比45次；如有50個下級就要1225次。而且只能評比出下級人員的名次，不能反映出他們之間的差距有多大，也不能反映出他們工作能力和品質(zhì)的特點。

3.強(qiáng)制分布法要考該方法需要考核者將被考核者按照績效考核結(jié)果分配到照績一種類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中去。這種方法是基于這樣一個一種標(biāo)準(zhǔn)有爭議的假設(shè)，即所有小組中都有同樣優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工分布。可以想像，如果一個部門全部是優(yōu)秀員工，則部門經(jīng)理可能難以決定應(yīng)該把誰放在較低等級的小組中。使用這種方法，就意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到每一個工作績效等級上。比如，我們可能會按照下述比例原則來確定員工的工作績效分布情況：績效最高的15%績效較高的20%績效一般的30%績效低于要求水平的20%績效很低的15%優(yōu)點是有利于管理控制，特別是在引入員工淘汰機(jī)制的公司中，它能明確篩選出淘汰對象，由于員工擔(dān)心因多次落入績效最低區(qū)間而遭解雇，因而具有強(qiáng)制激勵和鞭策功能。缺點也同樣明顯，如果一個部門員工的確都十分優(yōu)秀，如果強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布劃分等級，可能會帶來多方面的弊端。從以上介紹的三種基本的比較方法可以看出，員工比較系統(tǒng)的優(yōu)點是成本低、實用，評定所花費(fèi)的時間和精力非常少。這種績效考核法有效地消除了某些評定誤差，如避免了寬厚性錯誤及評定者的趨中性錯誤。員工比較系統(tǒng)的缺點:首先，因為判定績效的評分標(biāo)準(zhǔn)是模糊或不實在的，評分的準(zhǔn)確性和公平性就可能受到很多質(zhì)疑。其次，員工比較系統(tǒng)沒有具體說明一個員工必須做什么才能得到好的評分，因而它們不能充分地指導(dǎo)或監(jiān)控員工行為。最后，公司用這樣的系統(tǒng)不能公平地對來自不同部門的員工的績效進(jìn)行比較。比較常見的例子如：A部門排在第六名的員工可能比E部門的第一名做得更好。三、關(guān)注員工行為及個性特征的績效考核1.因素考核法因素考核法是將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項績效考核指標(biāo)，使每一項績效考核指標(biāo)都有一個考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實際表現(xiàn)在各考核因素上評分，最后匯總得出的總分，就是被考核者的考績結(jié)果。此法簡便易行而且比排隊更為科學(xué)。比如我們可以為被考核人設(shè)定以下四個績效考核指標(biāo)，運(yùn)用因素考核法劃分權(quán)重并制定標(biāo)準(zhǔn)如下，并以此為基礎(chǔ)對員工績效進(jìn)行考核：2.圖解式考核法圖解式考核法主要是針對每一項評定的重點或考評項目，預(yù)先訂立基準(zhǔn)，包括依不間段分?jǐn)?shù)程度表示的尺度和依等級間斷分?jǐn)?shù)表示的尺度，前者稱為連續(xù)尺度法，而后者稱為非連續(xù)尺度法，實際運(yùn)用中，常以后者為主。圖表10-6,它列舉出了一些績效構(gòu)成要素（如“質(zhì)量”和“數(shù)量”），還列舉出了跨越范圍很寬的工作績效等級（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。在進(jìn)行工作績效考核時，首先針對每一位下屬員工從每一項考核要素中找出最能符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行加總，即得到其最終的工作績效考核結(jié)果。當(dāng)然，許多企業(yè)還不僅僅停留在對一般性績效考核指標(biāo)（如“數(shù)量”和“質(zhì)量”）的考核上，他們還將作為考核標(biāo)準(zhǔn)的工作職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步分解。例如，表10-7所顯示的是對行政秘書職位的績效考核表。在這里，工作的五種主要職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)都是從工作說明書中選取出來的，并被放在了優(yōu)先考慮位置。這五種職責(zé)的不同重要性都是以百分比的形式反映出來的。在圖中還有一個空白地方，這是留給考核人作一般性說明的，在對秘書報告工作的及時性以及遵守工作規(guī)章的情況等這些“一般性績效”進(jìn)行考核時，它將十分有用。利用圖尺度考核表不僅可以對員工的工作內(nèi)容、責(zé)任及行為特征進(jìn)行考核;而且可以向考核者展示一系列被認(rèn)為是成功工作績效所必需的個人特征（例如，合作性、適應(yīng)性、成熟性、動機(jī)），并對此進(jìn)行考核。比如我們可以為每一個必備的特征給定一個5級或7級的評定量表，量表上的分?jǐn)?shù)用數(shù)目或描述性的詞或短評加以規(guī)定，用以表示不同的績效水平。表10-8給出了一個按5級劃分用于考核員工特征的考核量表。圖解式考核法的優(yōu)點是它實用而且開發(fā)成本小，人力資源經(jīng)理們也能夠很快地開發(fā)出這種圖解形式。缺點:如量表不能有效地指導(dǎo)行為，也就是說，評定量表不能清楚地指明員工必須做什么才能得到某個確定的評分，他們因而對被期望做什么一無所知。例如在“態(tài)度”這一項上，員工被評為“2”這個級別，可能很難找出如何改進(jìn)的辦法。圖解式的評定量表也不能提供一個良好機(jī)制以提供具體的、非威脅性的反饋。因為多數(shù)負(fù)面反饋一般應(yīng)集中在具體行為上，而不是評定量表所描述的定義模糊的個人特征。例如，如果告訴員工他們不可靠，大部分員工會很生氣，感到被冒犯；如果用行為的條件給出反饋：“上周有6位顧客向我投訴你沒回他們的電話”，那么員工感覺會好一點。與圖解式評定量表評定的準(zhǔn)確性。由于評定量表上的分?jǐn)?shù)未被明確規(guī)定，所以很可能得不到準(zhǔn)確的評定。例如，兩位評定者可能用非常不同的方式來解釋“平均”標(biāo)準(zhǔn)，這樣未被明確規(guī)定的績效標(biāo)準(zhǔn)會導(dǎo)致評定失誤的增加，還有可能提供偏見產(chǎn)生的各種現(xiàn)成機(jī)制。也有一些人認(rèn)為，圖解式評定量表作出的評定只不過是“主觀判斷的說法”，并裁決這種評定量表不應(yīng)用于晉升決策，因為在這樣一個主觀的過程中可能存在潛在的偏見。

3.行為錨定等級評定表法行為錨定等級評定表法是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。使用這種方法，可以對源于關(guān)鍵事件中有效和非有效的工作行為進(jìn)行更客觀的描述。熟悉一種特定工作的人，能夠識別這種工作的主要內(nèi)容。然后他們對每項內(nèi)容的特定行為進(jìn)行排列和證實。因為,此種方法的特點是需要有大量的員工參與，所以它可能會被部門主管和下屬更快地接受。在行為錨定法中，不同的業(yè)績水平會通過一張等級表進(jìn)行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來。例如，假設(shè)進(jìn)行員工績效考核所選擇的一個考核要素是“吸收和解釋政策的能力”那么對于這個考核要素中最積極的考核結(jié)果可能是“可以期望該員工成為組織中其他人新政策和政策變化的信息來源”；而針對這個考核要素最消極的考核結(jié)果可能是“即使對員工重復(fù)解釋后，該人也不可能學(xué)會什么新東西?！痹谧钕麡O和最積極的層次之間可能存在幾種層次。行為錨定法對各種行為進(jìn)行了舉例，而不僅僅是為檢查這種諸如最積極業(yè)績提供一個可能。因為特定的行為可以被指出來，所以這種方法更便于在考核進(jìn)行討論。發(fā)展這種方法可以克服其他考核方法的弱點。缺陷:使用的行為是定位于作業(yè)而不是定位于結(jié)果上。這給部門經(jīng)理提出了一個潛在的問題，即他們不是對必須實現(xiàn)期望目標(biāo)的員工，而是必須對正在執(zhí)行作業(yè)的員工進(jìn)行考核。行為錨定等級考核法的目的在于：通過一個像表10-9所示的那樣一種等級考核表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件考核法和量化等級考核法的優(yōu)點結(jié)合起來。因此，其倡導(dǎo)者宣稱，它比我們所討論過的所有其他種類的工作績效考核工具都具有更好和更公平的考核效果。運(yùn)用行為錨定考核的步驟（1）用工作分析的關(guān)鍵事件技術(shù)來得出一系列有效和無效的工作行為；（2）工作分析者將這些行為分類為個人行為大致能表征的工作維度或工作者特征，這些特征然后被分析者歸類和加以定義；（3）在不知道所分配的維度的情況下，與主題有關(guān)的專家們評論行為清單。換言之,把每一維度的名稱和定義告知這些人，要求他們將所有的行為按正確的維度加以分類，如果大部分專家（通常80%或更多）分配給同一行為的維度與工作分析者分配給它的維度相同，則該行為被保留下來；（4）“保留”下來的行為由第二組與主題有關(guān)的專家加以評審。這些人依照一項工作績效去評定每種行為的有效性。例如，如果使用一個7級量表，“7”將標(biāo)志著該行為代表一個極其有效的績效水平；“1”標(biāo)志極其無效的績效；（5）分析者們計算出被給予每一行為的有效性評分的標(biāo)準(zhǔn)偏差、如果該標(biāo)準(zhǔn)偏差反映評分有較大的可變性（專家們在該行為多么有效上意見不一），那么該行為就被舍棄，然后，為剩下的每一行為計算出評定的平均有效性；（6）建立最終的員工績效考核體系。分析者為每個特征構(gòu)建一個評定量表，量表中列出該特征的名稱和定義。對行為的描述被放置在量表上的一個與它們的平均有效性評分相對應(yīng)的位置上。行為錨定等級考核法的優(yōu)點（1）工作績效的計量更為精確。由于是由那些對工作及其要求最為熟悉的人來編制行為錨定等級體系，因此行為錨定等級考核法應(yīng)當(dāng)能夠比其他考核法更準(zhǔn)確地對工作績效進(jìn)行考核；（2）工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于考核者更清楚地理解“非常好”和“一般”等各種績效等級上的工作績效到底有什么差別；（3）具有良好的反饋功能。關(guān)鍵事件可以使考核人更為有效地向被考核人提供反饋；（4）各種工作績效考核要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性。將眾多的關(guān)鍵事件歸納為5種至6種績效要素（如“知識和判斷力”），使得各績效要素之間的相對獨(dú)立性很強(qiáng)。比如，在這種考核方法下，一位考核者很少會有可能僅僅因為某人的“知覺能力”所得到的考核等級高，就將此人的其他所有績效要素等級都評定為高級；（5）具有較好的連貫性。相對來說，行為錨定等級考核法具有較好的連貫性和較高的信度。這是因為，在運(yùn)用不同考核者對同一個人進(jìn)行考核時，其結(jié)果基本上都是類似的。從行為錨定與圖解式評定的比較上看，行為錨定等級考核法和圖解式評定量表一樣，要求考核者根據(jù)個人特征評定員工。典型的行為錨定等級考核量表包括7個或8個個人特征，被稱作“維度”，每一個都被一個7級或9級的量表加以錨定。但是行為錨定式考核量表中所使用的考核量表與圖解式考核量表中所使用的考核量表在結(jié)構(gòu)上并不相同。行為錨定式考核量表是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。如表10-10所示的就是一個企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師的四、以個人績效合約為基礎(chǔ)的績效考核個人績效合約并不是一個新鮮事務(wù)，它借用了目標(biāo)管理的核心思想，強(qiáng)調(diào)員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)以及員工對組織目標(biāo)達(dá)成的具體承諾。運(yùn)用個人績效合約對員工績效進(jìn)行考核:首先需要根據(jù)組織績效目標(biāo)自上而下的層層分解確定不同員工的主要績效范圍;然后設(shè)定相應(yīng)的績效目標(biāo)并確定具體的考核指標(biāo)，員工在與其直接上級進(jìn)行溝通后簽訂個人績效合約，員工的直接上級負(fù)責(zé)監(jiān)督績效合約的完成，如在每周的例會上向員工通報合約的完成情況，并負(fù)責(zé)根據(jù)績效合約的具體要求對員工進(jìn)行績效考核。作為一種績效考核與管理的有效工具，個人績效合約在設(shè)計上比單純的目標(biāo)管理更具優(yōu)勢。從表10-11和表10-12中，我們可以看出這一點。五、以特殊事件為基礎(chǔ)的績效考核1.關(guān)鍵事件法某些現(xiàn)代績效考核應(yīng)用了關(guān)鍵事件法，以便考核更具有針對性。關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到的有關(guān)工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行考核。通常，在這種方法中，幾個員工和一線管理者匯集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實際工作經(jīng)驗。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。特別的好或差的工作表現(xiàn)可以把最好的員工從一般員工中挑出來。因此，這種方法強(qiáng)調(diào)的是代表最好或最差表現(xiàn)的關(guān)鍵事例所代表的活動。一旦考核的關(guān)鍵