快消品行業(yè)營銷團隊薪酬機制設(shè)計

快消品行業(yè)營銷團隊薪酬機制設(shè)計摘要：互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的快速崛起，快消品行業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機會，同時伴隨著人力資源主體的更迭，給企業(yè)的管理帶來了諸多的挑戰(zhàn)。優(yōu)化營銷模式、激活營銷團隊是快消品企業(yè)突破重圍的當(dāng)務(wù)之急，營銷團隊的激活歸根結(jié)底體現(xiàn)在與員工的合作模式，即營銷團隊的薪酬設(shè)計。薪酬是企業(yè)與員工之間的紐帶中樞，通過對H公司存在的問題進行剖析，從公司營銷團隊面對的經(jīng)營瓶頸為基點對問題進行了歸類深化，并針對于此提出營銷團隊的薪酬設(shè)計方案，以期能為存在類似人力資源管理問題的企業(yè)以啟迪。關(guān)鍵詞：薪酬機制快消品行業(yè)營銷團隊一、H公司經(jīng)營現(xiàn)狀（一）H公司簡單介紹H公司是一家集茶葉種植、茶葉加工、包裝設(shè)計、銷售批發(fā)為主營業(yè)務(wù)的快消品公司。公司2008年成立，管理模塊主要分為三大中心，即生產(chǎn)中心（負責(zé)茶葉種植、生產(chǎn)加工）、管理中心（負責(zé)產(chǎn)品設(shè)計、經(jīng)營管理）、營銷中心（負責(zé)電話營銷團隊的管理）。H公司所指的營銷團隊特指電話營銷人員，團隊現(xiàn)有50多人，分為五個部門，其中1名營銷經(jīng)理、8名營銷主管。（二）H公司營銷現(xiàn)狀快速消費品在所有的行業(yè)中是競爭最劇烈的，經(jīng)營的波動性比較大，也就是說賺錢的時候會賺很多，虧損的時候就虧得很厲害?？煜沸袠I(yè)的核心關(guān)鍵在于創(chuàng)新，無論是從產(chǎn)品體系還是營銷模式上都要創(chuàng)新、優(yōu)化。H公司2015年營銷團隊人數(shù)30人，人均月銷售6000元，年銷售216萬；2016年團隊人數(shù)38人，人均月銷售4500元，年銷售205萬；2017年團隊人數(shù)55人，人均月銷售4000元，年銷售240萬。從人均的月銷售趨勢來看，營銷團隊的人均月銷售額是越來越低的；人員的流失率呈現(xiàn)快速上升的現(xiàn)象，人員流失率由2015年的23%到2017年的36%，營銷人員的士氣、積極性低迷。不考慮員工人數(shù)增加的因素，團隊年銷售額在200萬左右徘徊，團隊遇到了業(yè)績的瓶頸期。二、H公司營銷團隊存在的問題（一）H公司營銷團隊問卷調(diào)研1、問卷調(diào)研維度為了深入了解H公司營銷團隊管理的運行情況，進一步完善H公司營銷團隊的人力資源管理體系，H公司向營銷團隊全員發(fā)放了問卷調(diào)查。調(diào)研內(nèi)容主要集中在營銷團隊的薪酬管理、績效考核、晉升機制主要三個維度，人員涉及了營銷團隊全員包括經(jīng)理、主管等人。本次調(diào)研共發(fā)放問卷50份、回收問卷50份，問卷有效性100%。問卷調(diào)查數(shù)據(jù)分析在下文中詳細羅列出。圖1H公司營銷團隊問卷調(diào)查統(tǒng)計2、問卷數(shù)據(jù)說明第一，在薪酬管理方面，60%的營銷人員認為“收入只與業(yè)績直接相關(guān)”為最高得分項，其中最低得分項“公司的薪酬制度合理”僅有25%的支持率。第二，在績效考核方面，70%的營銷人員認為“清楚公司考核指標(biāo)和要求”為最高得分項，28%的員工認為“公司的考核對收入有增加”為最低得分項。第三，在員工晉升方面，54%的營銷人員認為“公司目前的內(nèi)部調(diào)動合理”為最高得分項，25%的員工認為“我努力工作會有晉升的機會”為最低得分項。（二）H公司營銷團隊薪酬問題分析薪酬管理是對崗位物質(zhì)型收入和精神型收入的總和，是以價值量來確定收入總額的一個體系，同時在人力資源的諸多模塊中能夠一次為中心進行融會貫通。薪酬管理是以人為本管理理念的顯著體現(xiàn)，是和員工最相關(guān)的管理措施?？冃Ч芾硎菂^(qū)分員工干好與干壞的一把標(biāo)尺。員工的晉升是對績效優(yōu)異評價的實際應(yīng)用轉(zhuǎn)化，能夠保障人才梯隊的循序發(fā)展。本文從“薪酬+績效+晉升”三位一體的薪酬機制構(gòu)建框架維度對H公司營銷團隊所存在的問題進行剖析。1、制度結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理H公司營銷團隊現(xiàn)有管理級別為三級：經(jīng)理、主管、業(yè)務(wù)員。傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)“固定工資+銷售提成”的簡易模式，并且所有級別的營銷人員底薪都一樣為3000元；業(yè)績提成的分配為經(jīng)理10%、主管8%、業(yè)務(wù)員5%的比例進行分配。H公司營銷團隊的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，經(jīng)理與主管、業(yè)務(wù)員的底薪一致，對于主管和經(jīng)理而言，底薪過低，導(dǎo)致了主管和經(jīng)理要想收入可觀只能夠最大化地進行個人銷售業(yè)績的突破，而非帶領(lǐng)團隊進行團隊營銷。這種薪酬結(jié)構(gòu)的分配，直接導(dǎo)致了團隊上下級之間的利益分配失衡，中層干部忽略對團隊的管理和新員工的培養(yǎng)，造成團隊的分配集中在個別“英雄”身上。2、薪酬未發(fā)揮激勵作用目前對于大多數(shù)企業(yè)而言，因為企業(yè)經(jīng)營理念的保守及忽略對員工的關(guān)注，導(dǎo)致薪酬的作用并沒能發(fā)揮預(yù)期的激勵作用。H公司在薪酬管理上忽視了上下級之間的薪酬級差測算，導(dǎo)致上下級之間薪酬級差太小、員工不愿意當(dāng)官擔(dān)責(zé)；同類型崗位之間，底薪無差異分級（底薪一致），收入完全靠業(yè)績提成，造成了收入取決于個人能力，而非團隊的管理力量，形成吃大鍋飯現(xiàn)象、不重視管理問題,薪酬在根本上不能發(fā)揮出相應(yīng)的激勵作用。3、薪酬管理機制不完善隨著社會的變化，企業(yè)在管理方面也應(yīng)與時俱進，尤其是在人力資源管理層面，更應(yīng)該關(guān)注薪酬管理，同事更要關(guān)注員工個體的職業(yè)發(fā)展需求，比如對職業(yè)高度的晉升需求、對有積極的績效文化的向往。H公司在人力資源管理層面，未構(gòu)建起以薪酬管理為核心，晉升與績效同步管控的三位一體的薪酬管理機制。導(dǎo)致在外部環(huán)境發(fā)生變化和內(nèi)部員工成長及能力提升后，未能夠及時調(diào)整薪酬管理制度，導(dǎo)致員工的職業(yè)需求得不到滿足。三、H公司營銷團隊薪酬問題的解決措施（一）設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)1、團隊底薪設(shè)計H公司的營銷團隊主要通過電話營銷的模式進行茶葉的營銷，具備一定的技術(shù)含量，屬于技術(shù)型營銷。在H公司，技術(shù)型營銷是指所銷售的產(chǎn)品具備一定的技術(shù)含量，不僅僅是具體的茶葉品類，還有與之相關(guān)的專業(yè)技巧、企業(yè)文化知識傳播及售后服務(wù)。這種營銷屬性要求營銷人員必須精通于產(chǎn)品，員工的的培訓(xùn)和適應(yīng)周期往往比較長。針對于此，H公司在營銷人員底薪設(shè)計時遵循營銷薪酬原則，并通過“海氏工作評價系統(tǒng)”按崗位價值評估得出的參考薪酬數(shù)據(jù)。由于技術(shù)型營銷的特性，其底薪的設(shè)計比無技術(shù)營銷的底薪要高，最終H公司在進行評估測算后將營銷人員基層的底薪設(shè)定為“杠桿工資”（指公司所在當(dāng)?shù)禺?dāng)年度的最低保障工資，廈門2017年為1500元）的2倍。營銷底層的底薪確定后，按照銷售主管、銷售經(jīng)理的崗位價值得分與基層的崗位價值得分比例，最終確定了銷售主管、銷售經(jīng)理的底薪。表1H公司營銷團隊底薪設(shè)計表2、測算提成比例企業(yè)經(jīng)營的核心是算賬、分錢，其中薪酬設(shè)計的過程就是在做分錢，前提是賬能夠算得清楚、算得明白。H公司在進行薪酬設(shè)計之前進行了企業(yè)核算賬的核算，核算利潤=銷售額-銷售成本-生產(chǎn)成本-其他費用-備用金儲備。通過核算，H公司的營銷團隊能夠拿出銷售額的13%進行營銷提成總額的分配?；趦r值量的評估得出，業(yè)務(wù)員、營銷主管、營銷經(jīng)理三者之間的價值量是不相同的，在進行營銷總額提成分配時，則必須考慮貢獻值進行差異化分配。營銷主管對于小組團隊做出了管理功效，除個人提成外，擁有獲得管理獎金的權(quán)利；營銷經(jīng)理是整個營銷團隊的最高領(lǐng)導(dǎo)者，則享受組織團隊獎。3、確定薪酬結(jié)構(gòu)通過崗位價值評估、營銷提成比例的核算以及H公司的實際團隊情況，最終確定了營銷團隊的薪酬結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)員的薪酬結(jié)構(gòu)為底薪+個人提成，營銷主管的薪酬結(jié)構(gòu)為底薪+個人提成+團隊提成，營銷經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)為底薪+個人提成+團隊管理提成。（二）優(yōu)化正向的績效引導(dǎo)績效考核是區(qū)分團隊人員好與壞的一把標(biāo)尺，是現(xiàn)代人力資源管理的核心部分，可以通過對員工業(yè)績、態(tài)度、品行、能力等多個方面進行綜合評估，來確定一定時間內(nèi)各層級員工的貢獻率。從而反應(yīng)部門及個人的目標(biāo)的完成情況，并能夠動態(tài)地加以干預(yù)管理。以期構(gòu)建清晰明確的目標(biāo)、數(shù)據(jù)化的管理標(biāo)準、職業(yè)化的心態(tài)、與利益晉升一體的管理機制。1、績效指標(biāo)提取H公司結(jié)合自身實際情況，對營銷團隊進行了績效管理與薪酬的融合掛鉤，將底薪的60%與月度績效考核進行匹配。團隊關(guān)鍵考核指標(biāo)是基于H公司的營銷流程和具體的崗位職責(zé)，提煉出KPI考核指標(biāo)。業(yè)務(wù)員的關(guān)鍵考核指標(biāo)分別為潛在客戶數(shù)、客戶檔案完備度、銷售業(yè)績；營銷主管的關(guān)鍵考核指標(biāo)為團隊潛在客戶數(shù)、新員工招聘數(shù)、團隊銷售業(yè)績；營銷經(jīng)理的關(guān)鍵考核指標(biāo)為團隊業(yè)績、團隊培訓(xùn)次數(shù)、團隊培訓(xùn)次數(shù)。2、績效系數(shù)設(shè)定以H公司營銷團隊中A員工為例，A員工級別為業(yè)務(wù)員，底薪工資為3000元，績效考核工資為1800元（底薪3000*比例60%）。2017年10月份，A的考核指標(biāo)為潛在客戶數(shù)、客戶檔案完備度、銷售業(yè)績，占比分別為30%、25%、45%，當(dāng)月考核的結(jié)果為得分92分。按照“績效得分與績效系數(shù)對比表”計算，A員工10月份的績效系數(shù)為1.2，則A員工的績效底薪為固定工資1200元+績效工資1800*績效系數(shù)1.2，合計為3360元，比設(shè)計底薪高出360元。H公司通過績效考核，給員工創(chuàng)造了掙錢的機會，真正意義上區(qū)分了“干好干壞一個樣”的惡性現(xiàn)象，為大家樹立了標(biāo)桿，給與了見證，引導(dǎo)員工相信機制變革對團隊及自身帶來的好處。表2績效得分與績效系數(shù)對比表（三）建立完善的薪酬機制1、三級九崗劃分H公司完善了團隊晉升路徑，將營銷團隊按“三級九崗”進行規(guī)劃，三級九崗分別為員工級（實習(xí)業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)員、高級業(yè)務(wù)員）、主管級（代理主管、主管、高級主管）、經(jīng)理級（代理經(jīng)理、經(jīng)理、高級經(jīng)理）?！叭壘艒彙敝茖T工的崗位進行了增加，客觀上提供了更多的晉升崗位數(shù)，給員工樹立了奮斗的信心。H公司將營銷團隊同一營銷職級分為三級崗位工資，使得同一職級間的不同人員以能力素質(zhì)進行了差異化。比如剛?cè)肼毜臉I(yè)務(wù)員，定級都為實習(xí)業(yè)務(wù)員，享受最低的的提成比例和底薪，一旦達到晉升指標(biāo)后就能轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)員，從而再晉升成高級業(yè)務(wù)員。員工想掙錢，就必須不斷往上升。高級業(yè)務(wù)員和代主管的工資一樣，高級主管與代經(jīng)理的工資一樣。三級九崗中的代主管和代經(jīng)理不屬于管理崗位，是因管理需求而進行的稱呼，代主管實質(zhì)上屬于高級業(yè)務(wù)員職級，代經(jīng)理實質(zhì)上屬于高級營銷主管職級，但成為了代主管可以優(yōu)先升為主管，成為了代經(jīng)理可以優(yōu)先升為經(jīng)理，這是一個晉升的通道體現(xiàn)。2、薪酬設(shè)計原則第一，將提成總額13%分配完。作為營銷主管個人的提成比例為13%，其管理提成獎包含所有的直屬業(yè)務(wù)員序列的獎金（實習(xí)業(yè)務(wù)員除個人提成外的5%盈余，業(yè)務(wù)員除個人提成外的3%盈余，高級業(yè)務(wù)員除個人提成外的1%盈余），營銷主管在所屬的部門里一定是掙錢最多的，因為除了個人業(yè)績的提成外，所有業(yè)務(wù)員的業(yè)績都能夠拿到1%-5%的管理獎，從此在團隊中營造出要發(fā)財必須往上一級晉升。第二，級別越高越應(yīng)忽略個人業(yè)績重視團隊業(yè)績。營銷經(jīng)理的獎金為整個團隊業(yè)績的1%，營銷管理崗要想掙更多的錢，則必須要讓所屬團隊的成員的業(yè)績必須有所提升，在這個過程中主管會想盡辦法輔助業(yè)務(wù)員去達成銷售目標(biāo)。上級主動樂意幫助下屬，團隊中的人才培育機制自然而然地形成了。表3H公司營銷團隊薪酬體系表通過營銷團隊薪酬體系的設(shè)計，構(gòu)建了“薪酬+績效+晉升”三位一體的薪酬機制，最大可能地保障了H公司薪酬在市場上的活力，只有具有競爭性薪酬才能夠形成人才吸引機制；堅持了及時回饋的營銷文化，營銷團隊文化更多時候?qū)で罂焖佟⒓皶r，通過薪酬對員工的貢獻給予及時的回報，能夠最大化地激勵員工；打通了利益鏈，三位一體的薪酬機制，將公司長短期的利益目標(biāo)與員工融合起來，將企業(yè)戰(zhàn)略下放至團隊管理，真正地與員工間形成了利益共同體。四、結(jié)束語H公司通過構(gòu)建三位一體的薪酬機制，著重在營銷人員的底薪和提成比例設(shè)定，引導(dǎo)員工的目光聚焦在錢上，能夠明確地追求目標(biāo)，達成效益匯報并一級級地不斷晉升。H公司三位一體