重塑知識型組織

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能力，將企業(yè)戰(zhàn)略定位于個人財務風險管理。該公司認為，如果不是敏銳地注意到私人財產(chǎn)數(shù)據(jù)庫的發(fā)展，公司在市場中的競爭優(yōu)勢不會這么明顯。采用能直接支持企業(yè)戰(zhàn)略知識需求的知識管理程序和結(jié)構(gòu)。一個組織如果根據(jù)知識來設定戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略知識的桿杠支點，就會知道知識管理的重點在哪里，投資會得到長期的回報，而且會在知識管理上戰(zhàn)勝競爭對手。將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略學習型組織。一個企業(yè)保持知識優(yōu)勢的能力取決于學習的能力。成功的企業(yè)尋找機會在具有戰(zhàn)略意義的知識領域開展學習和試驗。林肯再保險公司搜尋有關再保險的各種疑難案例進行研究，創(chuàng)造學習機會；霍爾森公司也做同樣的事，尋找機會參與不同尋常的建筑工程。將客戶、貿(mào)易伙伴、供應商和利益團體納入學習的范圍也很重要，簡而言之，要向一切能帶來企業(yè)所需知識的人學習。最終，把企業(yè)戰(zhàn)略作為一個假設，然后在驗證的過程中鼓勵企業(yè)進行學習。比如第一金融把每一個市場、每一個產(chǎn)品和每一項工作都作為一個實驗，進行測評、驗證和改善。不僅按產(chǎn)品和服務來給客戶分類，而且根據(jù)企業(yè)從客戶身上學到知識的多少來分類。雖然第一金融和林肯再保險等公司向熟悉的客戶學習，客戶也提供了越來越多的學習機會，但是公司還積極尋找機會向了解甚少的細分市場學習。新客戶是最重要的學習來源，也是未來重要的戰(zhàn)略機遇。將學習的成本作為投資，而不是開支。管理者應將學習投資視作一種期權(quán)，而不是按照傳統(tǒng)的投資回報分析理論將其作為沉沒成本。哪怕公司以虧本的方式去獲得一個客戶，如果這樣做公司可以了解未來的市場機會，或者使公司有足夠長時間去研究一個市場機遇，那么這種做法反而是一項有利的投資。比如林肯再保險公司通常采用期權(quán)定價模型來評價在知識和學習上的投資。知識型組織既重視學習的經(jīng)濟價值，也了解學習的戰(zhàn)略價值。反思商業(yè)模式。一個企業(yè)從主要銷售物質(zhì)產(chǎn)品和服務轉(zhuǎn)變?yōu)橹R型企業(yè)，將會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的贏利水平出現(xiàn)巨大的變化。舉例來說，現(xiàn)在IBM公司賺的大部分錢都來自出售知識，公司如認為符合客戶的最大利益，就會推薦競爭對手的產(chǎn)品。IBM知道，對顧客來說，IBM的知識比IBM的硬件更有價值，從而給IBM帶來更多利潤。同樣，巴克曼實驗室發(fā)現(xiàn)少賣一些自己的化工產(chǎn)品給客戶帶來的效益更好。向知識型組織轉(zhuǎn)變的企業(yè)必須開發(fā)一套以知識為基礎的定價體系和交付模式，并以合適的員工、獎勵制度和企業(yè)文化來配合支持。認真對待人力資源管理。知識型組織一般按照競爭的需要和戰(zhàn)略的需要，來招募員工和制定員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)并將社會資本作為知識創(chuàng)造、交流和運用的關鍵促進因素。獎勵創(chuàng)新、冒險、大膽實驗和大膽想象的行為，甚至也獎勵失敗，如果能夠從中得到重大啟發(fā)的話。協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部的交流來強化企業(yè)使命。成為知識型組織的一個重要方面就是被認為是一個知識型組織。因此，巴克曼實驗室投入大量的資源向員工宣傳知識型組織的本質(zhì)。而林肯再保險公司通過年度報告、在商業(yè)和學術刊物上發(fā)表文章、經(jīng)理人演講以及其他活動來積極培育和管理其作為知識型組織的外部形象。當然，這些工作不是一蹴而就的。管理人員既需要想象力，也需要勤勞實干，才能帶領企業(yè)向知識型轉(zhuǎn)變。對那些銷售知識型產(chǎn)品和服務的企業(yè)來說，按照以上步驟來進行尤為重要，按照原有思維前行而錯失良機乃企業(yè)大忌。原文經(jīng)許可摘自《麻省理工學院斯隆管理評論》2003年夏季號。麻省理工大學2003年登記版權(quán)，肖東燕譯。MichaelH.Zack是東北大學工商管理學院（NortheasternUniversity'scollegeofbusinessAdministration）的副教授，該大學位于馬薩諸塞州的波士頓。航盛：以知識護航深圳市航盛電子股份有限公司（下簡稱航盛）是一家生產(chǎn)汽車電子產(chǎn)品的公司，其客戶包括海內(nèi)外眾多知名汽車制造廠商。在中國的道路上行駛的每四輛車中，就有一輛裝的是航盛的產(chǎn)品。其總經(jīng)理楊洪去年獲得"中國汽車電子企業(yè)最佳CEO"的榮譽。激勵創(chuàng)新和分享知識在航盛內(nèi)部的有系統(tǒng)的創(chuàng)新和分享是從1999年開始的。當時，航盛在經(jīng)過市場摸索期后，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，提出了二次創(chuàng)業(yè)的口號，并將技術創(chuàng)新放在第一位。公司不僅成立了技術中心，還召開了科學技術會議，營造出技術創(chuàng)新的氛圍。楊洪解釋說："我們強調(diào)的技術創(chuàng)新能力有兩個含義，一是能給客戶創(chuàng)造價值；二是一種系統(tǒng)集成的能力，我們不去搞基礎研究，但是可以把高校、科研所的成果買過來，把它產(chǎn)業(yè)化。"技術上的創(chuàng)新很快轉(zhuǎn)化為公司的經(jīng)濟效益。風神藍鳥原來用的是國外某著名品牌的音響，每套約4,000元，航盛根據(jù)中國的道路與環(huán)境狀況，在2000年開發(fā)出了一套新的音響設備，在抗震和可靠性等方面更有優(yōu)勢，但每套價格卻降低將近30%。在創(chuàng)新的基礎上，航盛建立起跨部門的知識平臺。研發(fā)中心內(nèi)部，所有成功的經(jīng)驗和失敗的教訓都被積累下來，一種產(chǎn)品糾正缺陷達到要求的每一步都會記錄在檔案中，其他人或后來人都可共享。研發(fā)的成果也會在采購中心、制造中心、品質(zhì)中心和營銷中心等各部門間實現(xiàn)分享。公司有專人負責知識庫的建立與管理。楊洪認為："企業(yè)最大的能力是持續(xù)改善的能力。汽車電子有很大的特殊性，也許汽車跑了幾十萬公里還會碰到新的問題，企業(yè)要能提出針對性的解決方案。"而這種持續(xù)改善的能力，當然離不開知識的創(chuàng)新與分享。力促與客戶的知識互動在航盛，知識的獲取與交流早就超越了組織的邊界。了解客戶需求，與客戶的共同工作與交流是航盛最重要的工作方式。除了高層領導每年都會花大量時間與客戶進行交流，航盛還在客戶周邊建立研究所。在長春，航盛與中國汽車行業(yè)惟一一位院士郭孔輝實現(xiàn)了合作，郭孔輝院士是吉林大學副校長和汽車學院院長，航盛與對方合作一起成立汽車電子研究所，設在長春，專門為一汽服務。航盛準備在北京、上海、武漢等汽車生產(chǎn)基地周邊都建立研究所，分別與不同的高校合作?；趯蛻粜枨蟮牟粩嗔私?，在2001年的時候，航盛實現(xiàn)了同步開發(fā)的能力。也就是說，在車廠確立做一款車型的時候，航盛就開始配合對方的儀表盤與內(nèi)飾風格，開發(fā)相應的電子產(chǎn)品。所以開發(fā)一個產(chǎn)品的周期一般在一年以上，從客戶的汽車立項航盛就開始做，開發(fā)完了要做高溫低溫