組織設(shè)計與招聘培訓(xùn)

組織設(shè)計與招聘培訓(xùn)韓超1目錄｜Contents上篇組織設(shè)計中篇員工招聘下篇員工培訓(xùn)（共4章）（共4章）（共5章）1.1組織與組織設(shè)計1.2組織設(shè)計理論1.3組織設(shè)計影響因素1.4企業(yè)組織發(fā)展趨勢第1章組織設(shè)計概念1.組織結(jié)構(gòu)：3個核心內(nèi)容，6個方面2.組織設(shè)計3.組織設(shè)計的意義4.組織設(shè)計的內(nèi)容：5個5.組織設(shè)計的原則：7個6.組織設(shè)計的結(jié)果：3個1.古典組織設(shè)計理論：2.新古典組織設(shè)計理論：3.現(xiàn)代組織設(shè)計理論1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；2.企業(yè)規(guī)模與成長階段3.企業(yè)技術(shù)水平；4.企業(yè)人員條件5.企業(yè)外部環(huán)境（政、經(jīng)、科、社）1.權(quán)利結(jié)構(gòu)分權(quán)化；2.層級結(jié)構(gòu)扁平化3.部門結(jié)構(gòu)柔性化；4.組織結(jié)構(gòu)虛擬化5.組織邊界模糊化；6.資源結(jié)構(gòu)人本化1.1組織與組織設(shè)計組織：1、名詞（organization）：指兩個或以上的人為了實現(xiàn)某個共同目標(biāo)而協(xié)同行動的集合體；2、動詞（organizing）：指為了達到目標(biāo)而創(chuàng)設(shè)組織結(jié)構(gòu)、為了適應(yīng)環(huán)境變化而維持和變革組織結(jié)構(gòu)，并使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的過程。第1章組織設(shè)計概念1.1組織與組織設(shè)計組織組織結(jié)構(gòu)第1章組織設(shè)計概念學(xué)生會主席團秘書部學(xué)習(xí)部文藝部實踐部生活部體育部1.1組織與組織設(shè)計1.組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)組織內(nèi)部各個有機要素以及他們之間的相互關(guān)系，也就是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)員工活動和任務(wù)的框架，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)根據(jù)目標(biāo)、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境和權(quán)力分配等因素確定的組織管理形式，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織保證。第1章組織設(shè)計概念1.1組織與組織設(shè)計1.組織結(jié)構(gòu)的三個核心內(nèi)容：A.復(fù)雜性：指組織內(nèi)部由于專業(yè)化分工程度、組織層級多少、橫向和縱向管理幅度、組織內(nèi)部人員及部門地區(qū)分布等差異性導(dǎo)致的管理的復(fù)雜性。B.規(guī)范性：指組織需要依靠規(guī)章制度以及標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的工作，來規(guī)范員工的行為。C.集權(quán)與分權(quán)性：指決策權(quán)力在管理層級中的分布與集中程度。第1章組織設(shè)計概念1.1組織與組織設(shè)計1.組織結(jié)構(gòu)的三個核心內(nèi)容：1.復(fù)雜性2.規(guī)范性3.集權(quán)與分權(quán)性第1章組織設(shè)計概念決定組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)形式，決定組織的設(shè)計、調(diào)整和變革。1.1組織與組織設(shè)計1.組織結(jié)構(gòu)的特征：（1）地區(qū)分布—空間復(fù)雜程度、分公司、派出機構(gòu)（2）管理幅度和管理層次—直接管理和控制的下屬的人數(shù)，一般4~8人（3）權(quán)利結(jié)構(gòu)—上下級之間的權(quán)利關(guān)系，分權(quán)、集權(quán)（4）專業(yè)化程度—分工和專業(yè)化的精細程度，影響部門和崗位數(shù)量多少和設(shè)置方式。（5）分工形式—職能制、事業(yè)部制、矩陣制（6）關(guān)鍵職能—人、事、機構(gòu)應(yīng)具有的功能和，所起的作用，對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略起到?jīng)Q定性作用。第1章組織設(shè)計概念縱向橫向1.1組織與組織設(shè)計2.組織設(shè)計：企業(yè)組織設(shè)計就是設(shè)計一套符合企業(yè)需要的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)什么來設(shè)計？為什么要進行組織設(shè)計呢？第1章組織設(shè)計概念1.1組織與組織設(shè)計2.組織設(shè)計：企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部特征、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展要求、結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)流程特點對企業(yè)結(jié)構(gòu)的構(gòu)造及其運行活動進行整體設(shè)計。

第1章組織設(shè)計概念1.1組織與組織設(shè)計2.組織設(shè)計：目的（意義）：構(gòu)建靈活適用的組織結(jié)構(gòu)，有效聚集企業(yè)資源、動態(tài)反應(yīng)企業(yè)外在環(huán)境的變化和企業(yè)成長的要求。提升工作效率、對員工進行考核/獎懲、內(nèi)部協(xié)調(diào)、信息溝通、明確責(zé)權(quán)，提高企業(yè)整體的運行效率，是企業(yè)保持核心競爭力的基礎(chǔ)。第1章組織設(shè)計概念1.1組織與組織設(shè)計2.組織設(shè)計的內(nèi)容：兩種類型

綜合看，企業(yè)組織設(shè)計基本涵蓋的內(nèi)容有：（5個方面）第1章組織設(shè)計概念新建企業(yè)的組織設(shè)計對現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計，即企業(yè)結(jié)構(gòu)變革1.1組織與組織設(shè)計2.組織設(shè)計的內(nèi)容：（1）職能設(shè)計—企業(yè)經(jīng)營需要哪幾個職能，之間的比例與相互關(guān)系（2）層次設(shè)計—垂直結(jié)構(gòu)設(shè)計（高、中、基層），組織內(nèi)上下間部門分配任務(wù)的方式（3）部門設(shè)計—水平機構(gòu)設(shè)計，分工明確、責(zé)權(quán)清晰、協(xié)調(diào)有序、配合有效（4）權(quán)利設(shè)計—各層次、各部門在權(quán)利和責(zé)任方面的劃分及相互關(guān)系，實現(xiàn)組織職權(quán)在組織中合理分配和控制。（5）流程設(shè)計—以價值流為導(dǎo)向，設(shè)計業(yè)務(wù)流程。1.業(yè)務(wù)完成需要哪些邏輯步驟、2.各步驟由誰來執(zhí)行、3.業(yè)務(wù)進行伴隨哪些信息傳遞第1章組織設(shè)計概念適應(yīng)組織一體化1.1組織與組織設(shè)計2.組織設(shè)計的原則（七大原則）（1）任務(wù)目標(biāo)原則——以企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)、出發(fā)點和最終目的。第1章組織設(shè)計概念1.1組織與組織設(shè)計2.組織設(shè)計的原則（七大原則）（2）統(tǒng)一指揮原則每位員工有且僅有一個上級。上下級之間應(yīng)該有一條清晰的指揮鏈；明確上下級的職權(quán)、職責(zé)、溝通聯(lián)系的具體方式；減少甚至不設(shè)副職，以防副職干擾正職工作；下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示；下級對上級的命令和指揮若有不同意見，可以越級上訴；上級不能越級指揮下級，以維護下級組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，但可以越級檢查工作。第1章組織設(shè)計概念1.1組織與組織設(shè)計2.組織設(shè)計的原則（七大原則）（3）合理幅度原則：一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮的下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定限度，并且管理有效。

格拉丘納斯提出的數(shù)學(xué)公式：當(dāng)控制幅度超過6-7人時，其和下級之間的關(guān)系會越來越復(fù)雜，以至于最后無法駕馭。第1章組織設(shè)計概念1.1組織與組織設(shè)計2.組織設(shè)計的原則（七大原則）（4）分工協(xié)作原則——既要分工合理，又要溝通順暢，協(xié)作明確。對每個部門、員工的工作內(nèi)容、任務(wù)和目標(biāo)都應(yīng)該有具體的規(guī)定。在部門分工的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)和配合。第1章組織設(shè)計概念1.1組織與組織設(shè)計2.組織設(shè)計的原則（七大原則）（5）責(zé)權(quán)利結(jié)合原則：有責(zé)無權(quán)，或權(quán)小于責(zé)，那么責(zé)任方可能缺乏積極性或無力完成任務(wù)；有權(quán)無責(zé)，或責(zé)小于權(quán)，或責(zé)任不明確，那么權(quán)力人可能濫用權(quán)力。沒有人應(yīng)當(dāng)對其不擁有權(quán)力的事情負責(zé)。第1章組織設(shè)計概念1.1組織與組織設(shè)計2.組織設(shè)計的原則（七大原則）（6）執(zhí)行與監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)原則——組織在運行過程中會出現(xiàn)各種各樣的問題和矛盾，及時發(fā)現(xiàn)和解決需要監(jiān)督機構(gòu)的有效運行。執(zhí)行機構(gòu)與監(jiān)督機構(gòu)分開設(shè)置，賦予監(jiān)督機構(gòu)相對獨立的權(quán)利，以便更好的發(fā)揮監(jiān)督作用。第1章組織設(shè)計概念1.1組織與組織設(shè)計2.組織設(shè)計的原則（七大原則）（7）權(quán)變原則：組織的部門設(shè)計和人員安排都可以因時、因地、因人、因環(huán)境等條件來進行設(shè)計，靈活調(diào)整。第1章組織設(shè)計概念1.1組織與組織設(shè)計2.組織設(shè)計的結(jié)果第1章組織設(shè)計概念指組織的基本框架：包括（1）組織結(jié)構(gòu)圖（2）部門職位說明書（3）業(yè)務(wù)流程圖它顯示組織內(nèi)的人事安排、職務(wù)分工以及不同崗位的權(quán)責(zé)。1.1組織與組織設(shè)計1.組織結(jié)構(gòu)：（1）組織結(jié)構(gòu)圖舉例：組織系統(tǒng)示意圖第1章組織設(shè)計概念1.1組織與組織設(shè)計1.組織結(jié)構(gòu)：（1）組織結(jié)構(gòu)圖舉例：組織系統(tǒng)示意圖（2）部門職務(wù)說明書要求簡單明確的指明：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力，該職務(wù)與其他職務(wù)之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務(wù)當(dāng)事人應(yīng)具備的專業(yè)背景、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗、管理能力等條件。第1章組織設(shè)計概念1.1組織與組織設(shè)計1.組織結(jié)構(gòu)：（1）組織結(jié)構(gòu)圖舉例：組織系統(tǒng)示意圖（2）部門職務(wù)說明書要求簡單明確的指明：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力，該職務(wù)與其他職務(wù)之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務(wù)當(dāng)事人應(yīng)具備的專業(yè)背景、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗、管理能力等條件。（3）業(yè)務(wù)流程圖第1章組織設(shè)計概念1.1組織與組織設(shè)計1.2組織設(shè)計理論第1章組織設(shè)計概念1.組織結(jié)構(gòu)：3個核心，6個方面2.組織設(shè)計3.組織設(shè)計的意義4.組織設(shè)計的內(nèi)容：5個5.組織設(shè)計的原則：7個6.組織設(shè)計的結(jié)果：3個1.古典組織設(shè)計理論：2.新古典組織設(shè)計理論：3.現(xiàn)代組織設(shè)計理論1.2組織設(shè)計理論1.古典組織設(shè)計理論：19世紀(jì)末~20世紀(jì)初代表：泰羅、法約爾、韋伯（科學(xué)管理/管理過程/行政管理）組織是一個分工體系：單獨設(shè)置職能機構(gòu)、管理和執(zhí)行分開組織是一個責(zé)權(quán)分配體系：明確的崗位職責(zé)組織是一個層級管理體系：上下級、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)：傳達、命令、指揮組織是一個協(xié)調(diào)體系：分工不同，但各分工間相互協(xié)調(diào)、溝通第1章組織設(shè)計概念1.2組織設(shè)計理論2.新古典組織設(shè)計理論：20世紀(jì)30~40年代特點：融合心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)等學(xué)說組織是人與人合作的系統(tǒng)：強調(diào)組織成員之間相互影響和配合組織是一個溝通的系統(tǒng)：上下級、同級、部門之間組織是多種要素協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)：人、財、物第1章組織設(shè)計概念1.2組織設(shè)計理論3.現(xiàn)代組織設(shè)計理論20世紀(jì)60年代代表：西蒙、巴納德等，強調(diào)企業(yè)所處的社會整體環(huán)境對企業(yè)組織的影響（學(xué)習(xí)型組織、業(yè)務(wù)流程再造理論）。

企業(yè)是一個人造的開放系統(tǒng)。組織要生存和發(fā)展就必然要和外部環(huán)境聯(lián)系。一方面消耗來自于外部環(huán)境的人力、物力、財力和信息資源；另一方面向外部輸出各種產(chǎn)品和服務(wù)。因此，要更加注重靈活性和對環(huán)境的適應(yīng)性。第1章組織設(shè)計概念1.3組織設(shè)計影響因素1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略:戰(zhàn)略決定企業(yè)的發(fā)展類型，引起組織工作重點、各部門、各業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變2.企業(yè)規(guī)模和成長階段：隨企業(yè)規(guī)模的擴大，人數(shù)增多、部門增多、企業(yè)活動內(nèi)容增多，組織結(jié)構(gòu)框架變復(fù)雜3.企業(yè)技術(shù)水平：技術(shù)是生產(chǎn)力要素，影響職能劃分和職務(wù)設(shè)置（單件小批量、大批量、流程生產(chǎn)技術(shù)）P12圖4.企業(yè)人員條件：不同素質(zhì)員工、管理者水平、不同部門結(jié)構(gòu)5.企業(yè)外部環(huán)境：政治、經(jīng)濟、科技、社會第1章組織設(shè)計概念1.4企業(yè)發(fā)展趨勢1.權(quán)利結(jié)構(gòu)分權(quán)化:2.層級結(jié)構(gòu)扁平化：3.部門結(jié)構(gòu)柔性化：4.組織結(jié)構(gòu)虛擬化：5.組織邊界模糊化：6.資源結(jié)構(gòu)人本化第1章組織設(shè)計概念缺:易導(dǎo)致管理混亂優(yōu):提高下屬部門管理者責(zé)任心優(yōu):技術(shù)、信息傳遞快、管理幅度大缺:對人員素質(zhì)要求高缺:臨時/動態(tài)性大，不易管理優(yōu):團隊工作，反映迅速，協(xié)作優(yōu)勢優(yōu):網(wǎng)絡(luò)辦公、靈活、降低營運成本缺:臨時/動態(tài)性大，不易管理缺:不易管理優(yōu):柔性管理，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置缺:注意成本優(yōu):以人為本、培訓(xùn)、激勵、重個人發(fā)展1.1組織與組織設(shè)計1.2組織設(shè)計理論1.3組織設(shè)計影響因素1.4企業(yè)組織發(fā)展趨勢第1章組織設(shè)計概念1.組織結(jié)構(gòu)：3個核心內(nèi)容，6個方面2.組織設(shè)計3.組織設(shè)計的意義4.組織設(shè)計的內(nèi)容：5個5.組織設(shè)計的原則：7個6.組織設(shè)計的結(jié)果：3個1.古典組織設(shè)計理論：2.新古典組織設(shè)計理論：3.現(xiàn)代組織設(shè)計理論1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；2.企業(yè)規(guī)模與成長階段3.企業(yè)技術(shù)水平；4.企業(yè)人員條件5.企業(yè)外部環(huán)境（政、經(jīng)、科、社）1.權(quán)利結(jié)構(gòu)分權(quán)化；2.層級結(jié)構(gòu)扁平化3.部門結(jié)構(gòu)柔性化；4.組織結(jié)構(gòu)虛擬化5.組織邊界模糊化；6.資源結(jié)構(gòu)人本化2.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（5種）直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制2.2新型組織結(jié)構(gòu)（5種）多維立體型、虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)型組織學(xué)習(xí)型組織、發(fā)展型組織2.3權(quán)變組織結(jié)構(gòu)第2章組織結(jié)構(gòu)形式直線組織結(jié)構(gòu)2.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（5種）1、直線制最早使用，最簡單的組織結(jié)構(gòu)。特點：每個管理者對下屬有直接職權(quán)，每個人只能向一位上級報告。主管人員在其管轄范圍內(nèi)有完全職權(quán)。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，命令迅速，指揮靈活，責(zé)任明確，信息溝通快，管理效率高。缺點：管理工作簡單粗放，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)要求高，不適合大規(guī)模管理，橫向聯(lián)系少第2章組織結(jié)構(gòu)形式直線制組織結(jié)構(gòu)圖2.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（5種）2、職能制采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的權(quán)能管理者，按專業(yè)分工設(shè)立職能部門，各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令和指示，各級服從的呼聲年國際行政領(lǐng)導(dǎo)指揮外，還要服從上級職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮。優(yōu)點：發(fā)揮專家作用，對下級工作指導(dǎo)具體，減輕上層主管人員負擔(dān)。缺點：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級無所適從，違背統(tǒng)一指揮原則。第2章組織結(jié)構(gòu)形式2.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（5種）2、職能制適用于任務(wù)復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，各項管理需要有專門知識的企業(yè)管理組織。第2章組織結(jié)構(gòu)形式職能制組織結(jié)構(gòu)圖2.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（5種）3、直線職能制按集中統(tǒng)一原則設(shè)置直線行政領(lǐng)導(dǎo)（如廠長、車間主任），在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，按分工管理原則設(shè)置各級職能機構(gòu)或人員（如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事等）。行政領(lǐng)導(dǎo)對下屬有直接指揮權(quán)，各級職能機構(gòu)和人員的職責(zé)是為同級行政人員出謀劃策，對下級沒有直接指揮權(quán)，只起到業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和監(jiān)督作用。第2章組織結(jié)構(gòu)形式2.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（5種）3、直線職能制優(yōu)點：確保高層管理者的權(quán)威，以維護企業(yè)基本活動；符合專業(yè)化分工的要求；強化了控制，避免了機構(gòu)重疊。缺點：易產(chǎn)生偏見，形成部門主義風(fēng)氣，部門之間難以協(xié)調(diào)配合，并因而導(dǎo)致組織對外界環(huán)境反應(yīng)較慢；對責(zé)任和績效較難檢查；不利于高級管理人才的培養(yǎng)。適應(yīng)于：外部環(huán)境較穩(wěn)定，采用常規(guī)型技術(shù)的中小規(guī)模的企業(yè)。當(dāng)規(guī)模擴大、產(chǎn)品種類增加、環(huán)境變化大時，這種組織結(jié)構(gòu)就不適應(yīng)了。第2章組織結(jié)構(gòu)形式直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖2.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（5種）直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制第2章組織結(jié)構(gòu)形式直線組織結(jié)構(gòu)2.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（5種）4、事業(yè)部制

最早源于美國通用汽車公司。20世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制的形式于1924年形成事業(yè)部制。第2章組織結(jié)構(gòu)形式2.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（5種）4、事業(yè)部制

事業(yè)部制，就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，同時也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。第2章組織結(jié)構(gòu)形式2.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（5種）4、事業(yè)部制特點：集中政策，分散經(jīng)營①專業(yè)化管理部門；②集中政策，分散經(jīng)營；③利潤中心，獨立核算；④職能制結(jié)構(gòu)組織設(shè)計。第2章組織結(jié)構(gòu)形式2.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（5種）4、事業(yè)部制優(yōu)點：1、每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。2、權(quán)力下放，有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為堅強有力的決策機構(gòu)，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當(dāng)于一個完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。第2章組織結(jié)構(gòu)形式2.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（5種）4、事業(yè)部制優(yōu)點：4、事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進行嚴(yán)格的考核，易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。6、各事業(yè)部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的全面發(fā)展。7、各事業(yè)部自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴大。第2章組織結(jié)構(gòu)形式2.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（5種）4、事業(yè)部制缺點：1、由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易滋長本位主義。2、一定程度上增加了費用開支。3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。

第2章組織結(jié)構(gòu)形式2.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（5種）4、事業(yè)部制適用范圍：事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。

第2章組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖2.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（5種）5、矩陣制在組織結(jié)構(gòu)上，它是把職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任務(wù)以后就自動解散，其成員回原部門工作。第2章組織結(jié)構(gòu)形式2.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（5種）5、矩陣制——雙向報告式結(jié)構(gòu)橫向：項目系統(tǒng)，產(chǎn)品/項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)縱向：職能管理系統(tǒng)，專業(yè)化分工第2章組織結(jié)構(gòu)形式縱向：職能管理系統(tǒng)，專業(yè)化分工橫向：項目系統(tǒng)，產(chǎn)品/項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)2.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（5種）5、矩陣制特點：為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。

它圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。

第2章組織結(jié)構(gòu)形式2.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（5種）5、矩陣制優(yōu)點：（1）將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)。（2）針對特定的任務(wù)進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率。（3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機會，提高專業(yè)管理水平。

第2章組織結(jié)構(gòu)形式2.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（5種）5、矩陣制缺點：項目負責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。由于項目一般涉及較多的專業(yè)，而項目負責(zé)人對項目的成敗具有舉足輕重的作用，所以要求項目負責(zé)人具有較高的協(xié)調(diào)能力和豐富的經(jīng)驗，但是優(yōu)秀的項目負責(zé)人比較難找到。

第2章組織結(jié)構(gòu)形式2.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（5種）直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制2.2新型組織結(jié)構(gòu)（5種）多維立體型、虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)型組織學(xué)習(xí)型組織、發(fā)展型組織第2章組織結(jié)構(gòu)形式直線組織結(jié)構(gòu)2.2新型組織結(jié)構(gòu)（5種）1、多維立體型——1967年建立它是矩陣型和事業(yè)部制機構(gòu)形式的綜合發(fā)展，又稱為多維組織。構(gòu)建起：產(chǎn)品利潤中心：按產(chǎn)品（項目或服務(wù)）劃分的部門職能成本中心：如市場研究、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理等地區(qū)利潤中心：按照地區(qū)劃分

每個系統(tǒng)不單獨做決定，三方代表共同協(xié)議，減少矛盾，適于跨國公司和規(guī)模比較大的公司。第2章組織結(jié)構(gòu)形式2.2新型組織結(jié)構(gòu)（5種）2、虛擬組織

通過信息網(wǎng)絡(luò)和快速運輸系統(tǒng)，整合各成員的資源、技術(shù)、顧客市場機會而連接起來而自稱的開放組織形式。虛擬團隊，依托合同和協(xié)議加強彼此間聯(lián)系，成熟技術(shù)、成熟市場，低成本的實現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、重組、解散。降低時間、費用和風(fēng)險，提高服務(wù)能力。企業(yè)核心層負責(zé)決策及制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。項目層強調(diào)團隊合作和創(chuàng)新，扁平化的結(jié)構(gòu)。

第2章組織結(jié)構(gòu)形式2.2新型組織結(jié)構(gòu)（5種）3、網(wǎng)絡(luò)型組織特點：密集的多邊聯(lián)系和充分的合作。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。第2章組織結(jié)構(gòu)形式網(wǎng)絡(luò)型組織2.2新型組織結(jié)構(gòu)（5種）3、網(wǎng)絡(luò)型組織優(yōu)點：降低管理成本，提高管理效益；實現(xiàn)企業(yè)全世界內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；簡化了機構(gòu)和管理層次，實現(xiàn)了企業(yè)充分授權(quán)式的管理。非等級結(jié)構(gòu)。缺點：需要科技與外部環(huán)境的支持。管理當(dāng)局對制造活動缺乏緊密控制力，供應(yīng)質(zhì)量很難預(yù)料。網(wǎng)絡(luò)組織所取得的設(shè)計上創(chuàng)新很容易被竊取。適用于：玩具和服裝制造業(yè)，需要相當(dāng)大的靈活性以對時尚的變化做出迅速反應(yīng)，需要低廉勞動力。第2章組織結(jié)構(gòu)形式2.2新型組織結(jié)構(gòu)（5種）4、學(xué)習(xí)型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織學(xué)習(xí)氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的、扁平化組織。它具有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神，是可持續(xù)發(fā)展的組織產(chǎn)生背景：學(xué)習(xí)成為組織的一項關(guān)鍵技能核心能力是靠組織集體學(xué)習(xí)培養(yǎng)出來的組織的學(xué)習(xí)速度要快于變革的速度第2章組織結(jié)構(gòu)形式2.2新型組織結(jié)構(gòu)（5種）4、學(xué)習(xí)型組織——特征共同遠景團體是基本學(xué)習(xí)單位盡可能將決策權(quán)下放到離最高管理層最遠的地方組織邊界將被重新界定：組織要素與環(huán)境互動員工家庭與事業(yè)平衡：組織承諾支持員工充分自我發(fā)展，員工承諾對組織發(fā)展盡心盡力領(lǐng)導(dǎo)者新角色：設(shè)計組織基本理念第2章組織結(jié)構(gòu)形式2.2新型組織結(jié)構(gòu)（5種）4、學(xué)習(xí)型組織——五項修練自我超越：活出創(chuàng)造型生命力，不斷追求學(xué)習(xí)改進心智模式：打破思維定勢，解放思想建立共同遠景：樹立共同遠大理想和宏偉目標(biāo)團隊學(xué)習(xí)：發(fā)展成員整體搭配和實現(xiàn)共同目標(biāo)的能力系統(tǒng)思考（核心）：運用系統(tǒng)觀點看待組織生存和發(fā)展，進而將組織成員智慧和活動融為一體有機整體，缺一不可，并且要堅持不懈。第2章組織結(jié)構(gòu)形式2.2新型組織結(jié)構(gòu)（5種）5、發(fā)展型組織企業(yè)組織演變的三種形態(tài)：傳統(tǒng)型、學(xué)習(xí)型、發(fā)展型組織。特點：強調(diào)學(xué)習(xí)是發(fā)展的先決條件；強調(diào)人力資源的重要性，組織戰(zhàn)略重點是通過員工成長保持將來發(fā)展的動力，提升未來的生產(chǎn)率來實現(xiàn)長期的經(jīng)營目標(biāo)；強調(diào)管理者從傳統(tǒng)的監(jiān)控者、監(jiān)督者的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ы叹毜慕巧粡娬{(diào)發(fā)展型組織的領(lǐng)導(dǎo)必須成為公仆式領(lǐng)導(dǎo)。第2章組織結(jié)構(gòu)形式2.3權(quán)變組織結(jié)構(gòu)——強調(diào)權(quán)衡變化要設(shè)計理想的組織結(jié)構(gòu)需要審時度勢，權(quán)變組織結(jié)構(gòu)著眼于任務(wù)、環(huán)境、組織及人員等相互配合。著眼于任務(wù)及工作活動，符合組織任務(wù)和個人需求，組織富有彈性，能夠應(yīng)付突發(fā)事件和外界環(huán)境變化。第2章組織結(jié)構(gòu)形式2.3權(quán)變組織結(jié)構(gòu)——強調(diào)權(quán)衡變化指揮關(guān)系看：強調(diào)縱向垂直權(quán)利關(guān)系橫向溝通和協(xié)調(diào)管理幅度看:取決于涉及人員的性質(zhì)和溝通需要、所面臨的任務(wù)和環(huán)境，以及所需要協(xié)調(diào)時間的長短。

第2章組織結(jié)構(gòu)形式（傳統(tǒng)）想一想根據(jù)權(quán)變組織結(jié)構(gòu)理論，下面情況下應(yīng)該選用什么樣的組織結(jié)構(gòu)？組織的主要目標(biāo)是降低成本和提高效率組織外部環(huán)境復(fù)雜，強調(diào)成員密切配合組織規(guī)模龐大，其經(jīng)營的科技/市場環(huán)境較穩(wěn)定組織行業(yè)間競爭激勵組織面臨的環(huán)境靈活多變第2章組織結(jié)構(gòu)形式職能式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)正式組織結(jié)構(gòu)分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)分權(quán)化或彈性組織結(jié)構(gòu)2.3權(quán)變組織結(jié)構(gòu)涉及的步驟？（8步驟）1、明確組織目標(biāo)和任務(wù)2、審查企業(yè)的外部環(huán)境3、根據(jù)企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)，明確主要完成的工作與主要工作系統(tǒng)4、確定組織活動范圍內(nèi)所需的內(nèi)部因素第2章組織結(jié)構(gòu)形式（政、經(jīng)、文、社，SWOT分析方法）（規(guī)模大小、員工人數(shù)、地理位置、活動范圍等）2.3權(quán)變組織結(jié)構(gòu)涉及的步驟？5、確定企業(yè)內(nèi)部因素變動大小、不確定性程度與任務(wù)復(fù)雜性6、安排主要活動執(zhí)行步驟以及協(xié)調(diào)活動7、綜合考慮組織的整體需求，以便協(xié)調(diào)活動8、檢查組織目標(biāo)、策略、工作特點等設(shè)計出來的組織結(jié)構(gòu)與一邊的組織設(shè)計原則是否符合，并進行必要的調(diào)整和修訂。第2章組織結(jié)構(gòu)形式3.1職能分析：1.職能分類：（9種）

2.職能分析：基本職能分析關(guān)鍵職能分析

3.職能設(shè)計：縱向職能設(shè)計橫向職能設(shè)計3.2部門設(shè)計：1.部門設(shè)置：（4原則）2.部門劃分：（7標(biāo)準(zhǔn)）第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計3.1職能分析：員工的職能？

人盡其責(zé)，完成職務(wù)賦予的工作內(nèi)容機構(gòu)的職能？

工作的范圍和承擔(dān)的職權(quán)第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計3.1職能分析：什么是職能分析呢?

綜合考察企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，從工作內(nèi)容、相互關(guān)系等方面將完整的企業(yè)活動過程切割成不同的企業(yè)活動片段，讓每一個主體承擔(dān)其中的一個或者若干個環(huán)節(jié)。第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計3.1職能分析：什么是職能設(shè)計呢?

在明確企業(yè)運行所應(yīng)該具備的各項職能的基礎(chǔ)上確定職能橫向和縱向的相互關(guān)系，進而將其層層分解到各個部門、管理職務(wù)和崗位的過程。第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計所以請問企業(yè)組織設(shè)計的基礎(chǔ)是：？職能分析+職能設(shè)計第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計3.1職能分析1.職能分類：（1）按管理范圍和權(quán)限分類（2）按管理層次分類（3）按管理過程的不同階段分類（4）按專業(yè)分工分類（5）按業(yè)務(wù)性質(zhì)分類（6）按實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要性分類（7）按企業(yè)在經(jīng)營決策中所起的不同作用分類（8）按指揮關(guān)系分類（9）按職能的從屬分類第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計3.1職能分析1.職能分類：（1）按管理范圍和權(quán)限分類第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計對外：經(jīng)營職能對內(nèi)：生產(chǎn)職能3.1職能分析1.職能分類：（2）按管理層次分類第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計高層——經(jīng)營層：協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部活動和外部環(huán)境中層——管理層：組織企業(yè)內(nèi)部日常生產(chǎn)，對上執(zhí)行、協(xié)調(diào)和參謀，對下指導(dǎo)、服務(wù)、監(jiān)督基層——作業(yè)層：企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場管理，也是企業(yè)各項生產(chǎn)任務(wù)和管理制度的落腳點。目的：明確企業(yè)不同層次管理職能的特點和要求3.1職能分析1.職能分類：（3）按管理過程的不同階段分類第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計決策計劃領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)控制監(jiān)督反饋3.1職能分析1.職能分類：（4）按專業(yè)分工分類第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計生產(chǎn)管理技術(shù)管理營銷管理人事管理財務(wù)管理3.1職能分析1.職能分類：（5）按業(yè)務(wù)性質(zhì)分類第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計專業(yè)性：承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營活動中某一方面的業(yè)務(wù)如：供應(yīng)、運輸、設(shè)備、安全等綜合性：貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的全過程，并涉及企業(yè)的眾多部門。如：計劃、技術(shù)、質(zhì)量、財務(wù)等服務(wù)性：后勤保障工作。如：行政、員工宿舍、膳食等3.1職能分析1.職能分類：（6）按實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要性分類按企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的重要性：第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計關(guān)鍵職能：質(zhì)量管理、市場營銷、戰(zhàn)略開發(fā)等非關(guān)鍵職能：財務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、人力資源管理3.1職能分析1.職能分類：（7）按企業(yè)在經(jīng)營決策中所起的不同作用分類決策性：制定經(jīng)營決策與經(jīng)營計劃，分解下達并考核；執(zhí)行性：落實決策與計劃，具體開發(fā)、制造與營銷等全過程的活動；監(jiān)督保障性：人事、資金、行政后勤等為決策的貫徹執(zhí)行提供的必要條件，還有監(jiān)督作用。第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計3.1職能分析1.職能分類：（8）按指揮關(guān)系分類直線職能：直接組織指揮日常生產(chǎn)活動的職責(zé)，從最高行政領(lǐng)導(dǎo)人到低一級的管理人員，形成垂直的、逐級指揮領(lǐng)導(dǎo)。上一級富有完全責(zé)任。參謀職能：主要承擔(dān)綜合管理和專業(yè)管理等任務(wù)，對上級直線管理人員發(fā)揮參謀作用，對下級起到指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督作用。第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計3.1職能分析1.職能分類：（9）按職能的從屬分類基本職能：（也叫一級職能）以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的某一階段（如產(chǎn)、供、銷）或某一要素（如：人、財、物）為管理對象，能夠獨立或自成系統(tǒng)的職能。派生職能：（二/三級職能）由于基本職能包含很多業(yè)務(wù)活動，當(dāng)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域擴大以后，從基本職能中派生出其他職能。第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計3.1職能分析1.職能分類：（1）按管理范圍和權(quán)限分類（2）按管理層次分類（3）按管理過程的不同階段分類（4）按專業(yè)分工分類（5）按業(yè)務(wù)性質(zhì)分類（6）按實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要性分類（7）按企業(yè)在經(jīng)營決策中所起的不同作用分類（8）按指揮關(guān)系分類（9）按職能的從屬分類第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計3.1職能分析職能分析的任務(wù)是什么？確定企業(yè)日常經(jīng)營活動中需要哪些職能闡明這些職能間的相互關(guān)系（職能的配置、怎樣聯(lián)結(jié)）宏觀環(huán)境、市場供需情況、技術(shù)特點、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略等第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計3.1職能分析（1）基本職能分析：從實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動出發(fā)。如：研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、采購等①外部環(huán)境②企業(yè)規(guī)模③行業(yè)特點④生產(chǎn)技術(shù)特點第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計（政、經(jīng)、社、技等；企業(yè)所有者、資源供給者、生產(chǎn)協(xié)作者、市場競爭者、產(chǎn)品消費者）（人員數(shù)量、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、涉及的專業(yè)領(lǐng)域）（所需主要資源的性質(zhì)和來源差異，產(chǎn)品品種差異和主要用途差異、生產(chǎn)過程的工藝和所需技術(shù)差異、市場需求性質(zhì)差異、銷售和服務(wù)方式差異等）3.1職能分析（1）基本職能分析：從實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動出發(fā)。如：研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、采購等①外部環(huán)境②企業(yè)規(guī)模③行業(yè)特點④生產(chǎn)技術(shù)特點第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計（政、經(jīng)、社、技等；企業(yè)所有者、資源供給者、生產(chǎn)協(xié)作者、市場競爭者、產(chǎn)品消費者）（人員數(shù)量、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、涉及的專業(yè)領(lǐng)域）（技術(shù)類型、技術(shù)水平、技術(shù)更新速度、技術(shù)實力、技術(shù)系統(tǒng)等1.技術(shù)引發(fā)基本職能的增加和細化2.技術(shù)的強弱影響企業(yè)的基本職能構(gòu)成）3.1職能分析（1）基本職能分析：從實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動出發(fā)。如：研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、采購等（2）關(guān)鍵職能分析：對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的，處于中心地位的職能，具有不可替代性。通過回答3個問題，逐步明確P33第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計3.1職能設(shè)計為了制定企業(yè)內(nèi)部各縱向?qū)哟魏蜋M向部門有效承擔(dān)各項職能方案，使企業(yè)各層次、各部門的分工明確、職責(zé)清晰，從而有利于企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。1.縱向職能設(shè)計集中經(jīng)營型——產(chǎn)品品種單一，管理工作簡單，生產(chǎn)過程連續(xù)分散經(jīng)營型——經(jīng)營范圍廣泛的多元化企業(yè)，母公司—子公司混合經(jīng)營型——①多品種經(jīng)營（技術(shù)、市場），獨立盈虧②以原有產(chǎn)品為基礎(chǔ)向上下游拓展2.橫向職能設(shè)計第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計3.1職能設(shè)計為了制定企業(yè)內(nèi)部各縱向?qū)哟魏蜋M向部門有效承擔(dān)各項職能方案，使企業(yè)各層次、各部門的分工明確、職責(zé)清晰，從而有利于企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。1.縱向職能設(shè)計2.橫向職能設(shè)計——在同一管理層次上職能分工不同，目的是使企業(yè)同一管理層次上的各職能部門分工合理化。橫向制約落實在決策與反饋、執(zhí)行與監(jiān)督、產(chǎn)品生產(chǎn)與質(zhì)量檢驗、組織生產(chǎn)與保證安全等相互關(guān)聯(lián)的管理職能上。第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計3.2部門設(shè)計1、部門：部門是企業(yè)管理職能和業(yè)務(wù)活動的載體。2、部門設(shè)計：是在對企業(yè)的職能進行深入分析的基礎(chǔ)之上，根據(jù)組織設(shè)計的有關(guān)理論或原理，將組織的管理業(yè)務(wù)進行組合，將管理職能和業(yè)務(wù)設(shè)置到相應(yīng)的部門來承擔(dān)。并根據(jù)企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的分布情況進行橫向和縱向聯(lián)系，做到職能不重疊，交叉不脫節(jié)，保證業(yè)務(wù)活動的獨立性和操作性，避免部門之間責(zé)任不明，相互推諉。第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計3.2部門設(shè)計1、部門：部門是企業(yè)管理職能和業(yè)務(wù)活動的載體。2、部門設(shè)計：部門劃分科學(xué)、分工合理、效率優(yōu)先

在保證戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，精簡機構(gòu)，壓縮人員。第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計3.2.1部門設(shè)置主要原則：1.目標(biāo)任務(wù)原則和貢獻分析2.分工與協(xié)調(diào)原則和關(guān)系分析3.有控制的內(nèi)部競爭原則和矛盾分析4.人事相宜原則和人事配合分析第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計3.2.1部門設(shè)置主要原則：1.目標(biāo)任務(wù)原則和貢獻分析重點—企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分四類：①提供成果的活動（直接提供收益的活動、為成果做出貢獻的活動、信息活動）②支援性的活動③后勤服務(wù)活動④高層管理活動第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計物質(zhì)供應(yīng)、產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)研發(fā)、倉儲服務(wù)投資、生產(chǎn)、銷售提供信息資源3.2.1部門設(shè)置主要原則：1.目標(biāo)任務(wù)原則和貢獻分析重點—企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分四類：①提供成果的活動（直接提供收益的活動、為成果做出貢獻的活動、信息活動）②支援性的活動③后勤服務(wù)活動④高層管理活動第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計制定各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，進行質(zhì)量和財務(wù)監(jiān)督、咨詢、教育培訓(xùn)、法律顧問等3.2.1部門設(shè)置主要原則：1.目標(biāo)任務(wù)原則和貢獻分析重點—企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分四類：①提供成果的活動（直接提供收益的活動、為成果做出貢獻的活動、信息活動）②支援性的活動③后勤服務(wù)活動④高層管理活動第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計衛(wèi)生、食宿、保健等，改善職工勞動福利3.2.1部門設(shè)置主要原則：1.目標(biāo)任務(wù)原則和貢獻分析重點—企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分四類：①提供成果的活動（直接提供收益的活動、為成果做出貢獻的活動、信息活動）②支援性的活動③后勤服務(wù)活動④高層管理活動第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計制定長期發(fā)展戰(zhàn)略、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、制定企業(yè)經(jīng)營計劃3.2.1部門設(shè)置主要原則：1.目標(biāo)任務(wù)原則和貢獻分析重點—企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分四類：①提供成果的活動②支援性的活動③后勤服務(wù)活動④高層管理活動第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計※屬于同類貢獻的管理職能或業(yè)務(wù)活動，在管理幅度允許的情況下，可以合在一個部門中統(tǒng)一管理。※在組織屬于不同地位的管理職能和業(yè)務(wù)活動，不能設(shè)置在同一級別上，重要級別再上，次要級別在下。結(jié)論3.2.1部門設(shè)置主要原則：1.目標(biāo)任務(wù)原則和貢獻分析2.分工與協(xié)調(diào)原則和關(guān)系分析把管理和業(yè)務(wù)互動相近的職能組合在一起。把經(jīng)營計劃、管理計劃、銷售計劃等不同的計劃工作分別歸屬于決策部門、生產(chǎn)制造部門和銷售部門。分析職能和業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計3.2.1部門設(shè)置主要原則：1.目標(biāo)任務(wù)原則和貢獻分析2.分工與協(xié)調(diào)原則和關(guān)系分析3.有控制的內(nèi)部競爭原則和矛盾分析強調(diào)分工與合作，設(shè)計一定程度的競爭，相互激勵、鞭策。在部門中設(shè)置的矛盾有兩種：積極、建設(shè)性矛盾：安全監(jiān)督與生產(chǎn)之間消極、破壞性矛盾：采購供應(yīng)與庫存管理之間第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計動力阻力3.2.1部門設(shè)置主要原則：1.目標(biāo)任務(wù)原則和貢獻分析2.分工與協(xié)調(diào)原則和關(guān)系分析3.有控制的內(nèi)部競爭原則和矛盾分析4.人事相宜原則和人事配合分析

人事相宜

人事配合第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計人盡其才部門管理人員管理職能或業(yè)務(wù)活動3.2.2部門劃分主要原則：1.按人數(shù)劃分—最簡單，人的數(shù)量2.按時間劃分—早中晚三班制度3.按顧客劃分—大中小客戶的需求，不利于企業(yè)資源共享和橫向協(xié)調(diào)4.按職能劃分—直線制、職能制、事業(yè)部制、矩陣制（利于培養(yǎng)和訓(xùn)練專業(yè)化人才，但易形成：部門本位主義）第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計3.2.2部門劃分主要原則：5.按產(chǎn)品劃分—產(chǎn)品在技術(shù)、營銷方面的差異性，將特定產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)銷售等活動歸為一個部門。6.按地區(qū)劃分—跨國企業(yè)，地區(qū)差別明顯。形成區(qū)域性部門，因地制宜，降低成本和縮短交貨時間，并顧及不同的政治、經(jīng)濟、文化和技術(shù)的差異。7.按項目劃分

—指企業(yè)中臨時性、一次性的活動。人員流動大，配備靈活，對特定任務(wù)適應(yīng)性強。

總之，不拘泥于某種單一的劃分方式，而是在不同的層次上，甚至是在同一層次的不同業(yè)務(wù)中采取了不同的部門劃分方式。越復(fù)雜的部門，其部門的劃分方式的綜合性越強。第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計3.1職能分析：1.職能分類：（9種）

2.職能分析：基本職能分析關(guān)鍵職能分析

3.職能設(shè)計：縱向職能設(shè)計橫向職能設(shè)計3.2部門設(shè)計：1.部門設(shè)置：（4原則）2.部門劃分：（7標(biāo)準(zhǔn)）第3章橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計職能分析的原因4.1管理層次一個科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，從縱向看，應(yīng)該有個自上而下指揮的管理系統(tǒng)。這就需要處理好管理層次和管理幅度的問題。第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計反比4.1管理層次4.2組織權(quán)利第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計1.管理幅度影響因素2.管理幅度設(shè)計1.管理層次與管理幅度2.管理層次設(shè)計管理幅度設(shè)計管理層次設(shè)計扁平結(jié)構(gòu)與高聳結(jié)構(gòu)職權(quán)劃分1.直線職權(quán)2.參謀職權(quán)3.職能職權(quán)集權(quán)與分權(quán)1.集權(quán)與分權(quán)的選擇2.集權(quán)與分權(quán)的影響因素3.集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志4.集權(quán)與分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)授權(quán)管理1.授權(quán)的影響因素2.授權(quán)的要求3.授權(quán)的原則4.授權(quán)的步驟簡單說:管理層次：一個部門的等級數(shù)管理幅度：一個管理者管理直接下屬的數(shù)量管理層次設(shè)計：確定組織中每個部門的職位等級數(shù)管理幅度設(shè)計：安排某一特定管理者有效指揮、監(jiān)督、管理的直接下屬人數(shù)。管理層次和管理幅度的反比例關(guān)系第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計4.1管理層次4.1.1管理幅度設(shè)計1.管理幅度影響因素

管理幅度：也稱管理的跨度和寬度，是指一名管理人員直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。要有合理的管理幅度，再其范圍內(nèi)綜合其他影響組織層析設(shè)計的因素，提出組織層級化方案。第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計4.1管理層次4.1.1管理幅度設(shè)計2.管理幅度設(shè)計格蘭庫納【美】：“某一管理人員的直接下屬以算數(shù)級數(shù)增加時，領(lǐng)導(dǎo)者與其下級發(fā)生聯(lián)系的工作量將成幾何級數(shù)增加。”第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計4.1管理層次4.1.1管理幅度設(shè)計2.管理幅度設(shè)計影響管理幅度的因素？第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計想一想1.主觀方面，管理者的素質(zhì)。2.客觀方面，客觀條件和下屬人員素質(zhì)因素。4.1管理層次4.1.1管理幅度設(shè)計（1）人員素質(zhì)和能力：素質(zhì)好，能力強（2）工作任務(wù)的協(xié)調(diào)：管理工作越復(fù)雜，管理者面臨的工作不確定性和變化性越大，管理難度就越大（3）職權(quán)合理和明確程度：職責(zé)明確、權(quán)責(zé)一致的條件下，員工才能獨立開展工作，發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性。第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計放大管理幅度縮小管理幅度，以確保管理的有效性擴大管理幅度4.1管理層次4.1.1管理幅度設(shè)計2.管理幅度設(shè)計（4）計劃和控制的完善程度：計劃詳盡、具體，有效指導(dǎo)員工業(yè)務(wù)活動，減少員工請示領(lǐng)導(dǎo)。（5）信息溝通效果：信息傳遞效率低，速度慢。（6）組織變革速度：變革速度慢、幅度小，政策穩(wěn)定，措施成熟，員工對自身工作任務(wù)、上下級關(guān)系認識越全面。第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計擴大管理幅度縮小管理幅度擴大管理幅度4.1管理層次4.1.1管理幅度設(shè)計2.管理幅度設(shè)計多大的管理幅度是合理高效的？第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計想一想？管理幅度的設(shè)計4.1管理層次4.1.1管理幅度設(shè)計2.管理幅度設(shè)計的兩種方法：（1）“經(jīng)驗統(tǒng)計”（2）“變量測定法”：把影像管理幅度的各因素作為變量，采用定性分析和定量分析相結(jié)合的辦法來確定管理幅度。（具體如下）第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計高層管理：管理工作復(fù)雜，非機構(gòu)化決策問題多。管理跨度小。4~8人為宜。中層管理：介于兩者間下層管理：工作標(biāo)準(zhǔn)化程度高，決策性工作少，管理跨度大，15~20人為宜。4.1.1管理幅度設(shè)計2.管理幅度設(shè)計的兩種方法：（1）“經(jīng)驗統(tǒng)計”（2）“變量測定法”第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計①確定影響管理幅度的主要變量（6個變量）②確定變量對上級管理者工作負荷的影響程度（把每個變量分為5個等級，分別給予相應(yīng)的權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，對管理幅度的影響越大）③確定各變量對上級管理者工作負荷總的影響程度（看表一，總權(quán)數(shù)，越大，管理者負擔(dān)越重；×助理人數(shù)對應(yīng)的系數(shù)）④確定管理幅度（看表二，最終結(jié)果參考值）職能的相似性地區(qū)的臨近性職能的復(fù)雜性計劃的工作量指導(dǎo)與控制的工作量協(xié)調(diào)的工作量第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計相加：總權(quán)數(shù)2+3+4+9+8+6=32乘以：助理系數(shù)（課本P43）如有兩個助理×0.8=25.6第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計相加：總權(quán)數(shù)2+3+4+9+8+6=32乘以：助理系數(shù)（課本P43）如有兩個助理×0.8=25.64.1管理層次4.1.2管理層次設(shè)計管理層次設(shè)計主要是確定企業(yè)最高一級到最低一級管理組織之間應(yīng)設(shè)置的等級數(shù)量，每個組織等級即為一個管理層次。1.管理層次與管理幅度（1）管理層次與管理幅度存在數(shù)量關(guān)系第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計反比第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計管理層次少，管理幅度大管理層次多，管理幅度小4.1管理層次4.1.2管理層次設(shè)計管理層次設(shè)計主要是確定企業(yè)最高一級到最低一級管理組織之間應(yīng)設(shè)置的等級數(shù)量，每個組織等級即為一個管理層次。1.管理層次與管理幅度（1）管理層次與管理幅度存在數(shù)量關(guān)系（2）管理層次與管理幅度存在相互制約關(guān)系第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計反比管理者的經(jīng)驗和精力的限定決定了管理大幅度的有限性，管理幅度不能無限擴大管理層次不能隨意增減，而采取適當(dāng)加大或減少管理幅度的辦法2.管理層次設(shè)計的步驟（1）按照組織的縱向職能分工，確定基本的管理層次第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計上層，經(jīng)營決策層，制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針，綜合管理，統(tǒng)一指揮中層，管理層，根據(jù)總目標(biāo)制定分目標(biāo)，擬定實施計劃的方案、層序和步驟，按部門分配資源，協(xié)調(diào)下級的活動并評價、糾正偏差。基層，作業(yè)管理層，組織基層員工按制定計劃和程序完成各項具體工作任務(wù)。2.管理層次設(shè)計的步驟（1）按照組織的縱向職能分工，確定基本的管理層次（2）根據(jù)管理幅度推算管理層次第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計假設(shè)700人組織中高層：4~8人基層：10~15人管理層次劃分時應(yīng)充分考慮：信息傳遞、員工激勵、合理授權(quán)等因素2.管理層次設(shè)計的步驟（1）按照組織的縱向職能分工，確定基本的管理層次（2）根據(jù)管理幅度推算管理層次（3）按照提高組織管理效率要求，確定具體的管理層次清晰化各管理層次目標(biāo)和提高員工工作效率了解集體目標(biāo)，有充分而明確的職權(quán)，能夠參與決策依靠小集體的團結(jié)與協(xié)作擁有平等的發(fā)展機會第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計2.管理層次設(shè)計的步驟（1）按照組織的縱向職能分工，確定基本的管理層次（2）根據(jù)管理幅度推算管理層次（3）按照提高組織管理效率要求，確定具體的管理層次（4）按照組織內(nèi)不同部門的特點，進行管理層次的局部調(diào)整

具體到某一部門后，還要充分考慮該部門的特性，對需要加強控制，靈活性大，面臨環(huán)境變化程度高的部門要適當(dāng)增加管理層次。第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計4.1.3扁平結(jié)構(gòu)與高聳結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)：管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)。高聳結(jié)構(gòu)：管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。企業(yè)由小變大，管理活動的復(fù)雜性增加，管理層次增加，容易出現(xiàn)高聳結(jié)構(gòu)，隨之而來的還有層級之間協(xié)調(diào)和控制的工作量變大，信息溝通困難，溝通效果弱化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了由高聳向扁平結(jié)構(gòu)演化。第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計4.1.3扁平結(jié)構(gòu)與高聳結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)：管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)。高聳結(jié)構(gòu)：管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。總之，過于高聳或過于扁平的結(jié)構(gòu)對于企業(yè)的運行都是有害的。組織設(shè)計人員要從既定條件出發(fā)，權(quán)衡不同條件下的利弊，謀求總體效果更優(yōu)的方案。第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2組織權(quán)利4.2.1職權(quán)劃分職權(quán)：是為了達到組織目標(biāo)而擁有的作出決策、發(fā)布命令、開展活動與指揮他人行動的權(quán)力。因一定的職位而產(chǎn)生，是職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限。從該職位的等級或頭銜中獲得權(quán)力，與管理者本人沒有任何直接關(guān)系。第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2組織權(quán)利4.2.1職權(quán)劃分1.直線職權(quán)：組織中上級指揮下級的權(quán)利如：總經(jīng)理—網(wǎng)點管理副總—店長—柜組長—銷售員2.參謀職權(quán)：提供咨詢、建議的權(quán)利，強制協(xié)商的權(quán)利和共同決定的權(quán)利。對直線部門的輔助關(guān)系，對其他部門的非直線關(guān)系，打不能施令，不能指揮，只能協(xié)助。3.職能職權(quán)：指參謀部門或人員根據(jù)高層管理者的授權(quán)，而擁有的對其他部門和人員的直接指揮權(quán)。職能職權(quán)被限定在一定范圍內(nèi)，否則會導(dǎo)致多頭指揮。第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2.2集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同的管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性、相對性的狀態(tài)。

集權(quán)：較多、較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中在組織系統(tǒng)中較高層次，下級部門和機構(gòu)只能依據(jù)上級的決定和指示行事。

分權(quán)：上級把較多、較重要的經(jīng)營管理權(quán)分配給下級部門和機構(gòu)，使其能夠獨立自主的處理問題。第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2.2集權(quán)與分權(quán)企業(yè)生產(chǎn)過程簡單、生產(chǎn)規(guī)模不大的時候，權(quán)利分配多是：隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)營范圍、規(guī)模擴大，多元化發(fā)展，涉及的市場范圍也變大，權(quán)利分配多是：增強決策的靈活度與及時性

第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計集權(quán)為主分權(quán)為主4.2.2集權(quán)與分權(quán)1.集權(quán)與分權(quán)的選擇（1）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)存在的基本條件高管把全部權(quán)利下放，就沒有存在的必要了。高管不放權(quán)，就意味著沒有下屬，因而不存在企業(yè)（2）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求集權(quán)體現(xiàn)企業(yè)統(tǒng)一性的要求。分權(quán)體現(xiàn)企業(yè)靈活性、適應(yīng)性的要求。（3）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證二者取長補短的基本結(jié)構(gòu)形式集權(quán)：統(tǒng)一指揮，有效配置、合理利用資源創(chuàng)造性、靈活性差分權(quán)：分擔(dān)高層領(lǐng)導(dǎo)工作，靈活性易偏離組織整體目標(biāo)，局部高效率，整體低效率第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2.2集權(quán)與分權(quán)2.集權(quán)與分權(quán)的影響因素（1）組織因素（2）環(huán)境因素（3）人員因素第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計1.組織規(guī)模：越大2.產(chǎn)品類型與技術(shù)特點：產(chǎn)品單一、更新速度慢、生產(chǎn)連續(xù)性強企業(yè)從事跨行業(yè)經(jīng)營，產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)差別大，市場和銷售渠道不同不確定性大，環(huán)境復(fù)雜確定性大，環(huán)境穩(wěn)定管理人員和員工素質(zhì)越好——分權(quán)——集權(quán)——分權(quán)——分權(quán)——集權(quán)——分權(quán)4.2.2集權(quán)與分權(quán)3.集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志（1）決策的數(shù)量：組織中較低管理層作出決策的數(shù)量。（2）決策的范圍：組織中較低管理層作出決策的范圍。（3）決策的重要性：組織中較低管理層作出決策涉及費用多少且事關(guān)重大。（4）決策的審核：上級對組織中較低管理層作出決策的審核程度。第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計越多，分權(quán)越多，分權(quán)越多，分權(quán)越低，分權(quán)4.2.2集權(quán)與分權(quán)4.集權(quán)與分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)縱向上采取不同程度的分權(quán)與集權(quán)，結(jié)果就會形成以集權(quán)為中心或以分權(quán)為中心規(guī)定企業(yè)縱向各層次責(zé)權(quán)利關(guān)系的管理體制。如：企業(yè)經(jīng)營決策和管理的權(quán)力高度集中于企業(yè)高層，就屬于“集權(quán)型”的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制中，按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等劃分部門，并成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營單位，按照“統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營”的原則，進行分權(quán)化管理。第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2.3授權(quán)管理授權(quán)的三個方面：人事權(quán)：人員任用、考核、獎懲等權(quán)利財務(wù)權(quán)：預(yù)算審批、費用支出、利潤分配、成本控制業(yè)務(wù)權(quán)：決定什么時間、什么地點、以什么方式、做什么事第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2.3授權(quán)管理授權(quán)的三個方面：第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2.3授權(quán)管理授權(quán)的好處是什么？第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計1.將領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中解放出來，集中力量處理重要決策問題。2.授權(quán)有利于明確下屬工作權(quán)限，調(diào)動下級員工工作的積極性，培養(yǎng)和鍛煉員工，并給予充分的激勵。4.2.3授權(quán)管理1.授權(quán)的影響因素（1）風(fēng)險程度：風(fēng)險大，權(quán)力重，不易授權(quán)。（2）任務(wù)性質(zhì)：常規(guī)、瑣碎、重復(fù)的易授權(quán)。敏感、重要、危機關(guān)系處理等不易授權(quán)。（3）工作分類：根據(jù)工作任務(wù)性質(zhì)和風(fēng)險程度把工作分為四大類：下圖第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計工作瑣碎、低風(fēng)險、常規(guī)性高授權(quán)工作瑣碎、常規(guī)性高，但高風(fēng)險，易出錯詳細計劃、技能輔導(dǎo)訓(xùn)練、加強監(jiān)督和過程控制

可以授權(quán)非常規(guī)，低風(fēng)險，易出錯，但遇到情況少，不具備處理問題的技術(shù)，需要進行培訓(xùn)和輔導(dǎo)。為他們提供幫助。

可以授權(quán)非常規(guī)，高風(fēng)險。經(jīng)驗豐富者，可以授權(quán)4.2.3授權(quán)管理2.授權(quán)的要求（1）為什么授權(quán)？

A.自身精力不足，自身能力有限

B.歷練下屬，培養(yǎng)員工積極性和決策能力第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2.3授權(quán)管理2.授權(quán)的要求（2）授權(quán)的合理范圍是什么？

授權(quán)過大，監(jiān)管不利，權(quán)利膨脹缺乏授權(quán)，管理者工作強度過大，下屬不具備決策能力和決策權(quán)利，引發(fā)后續(xù)問題。

確定可以授權(quán)的范圍，日常工作和活動；需要技術(shù)能力去解決的問題；某些特定領(lǐng)域內(nèi)的決定；某一項目的監(jiān)督工作。

不合適授權(quán)的工作：計劃工作、涉及敏感問題的績效考評、紀(jì)律檢查、員工懲罰、內(nèi)部糾紛處理。第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2.3授權(quán)管理2.授權(quán)的要求（3）權(quán)利該授給誰才合適？

“量能授權(quán)”通過績效評估、素質(zhì)測驗、觀察、訪談等方法對員工能力進行考察，全面了解下屬的能力、性格、興趣、簡歷、人品等。

第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2.3授權(quán)管理2.授權(quán)的要求

有效授權(quán)，對授權(quán)人和被授權(quán)人都有要求。授權(quán)人必須向被授權(quán)人明確所授事項的任務(wù)、目標(biāo)、權(quán)利和責(zé)任范圍，使被授權(quán)人工作時有所遵循。授權(quán)者要具備接受不同意見的態(tài)度，允許別人犯錯誤，勇于信任下級并善于適當(dāng)控制。

第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2.3授權(quán)管理3.授權(quán)的原則（1）權(quán)責(zé)對等職、責(zé)、權(quán)、利（2）適度授權(quán)（見下頁圖例）（3）適當(dāng)控制監(jiān)督、控制要有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)要有工作時間期限授權(quán)后加強溝通管理第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2.3授權(quán)管理3.授權(quán)的原則（1）權(quán)責(zé)對等職、責(zé)、權(quán)、利（2）適度授權(quán)（3）適當(dāng)控制監(jiān)督、控制要有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)要有工作時間期限授權(quán)后加強溝通管理第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2.3授權(quán)管理4.授權(quán)的步驟（1）確定任務(wù)：描述被授權(quán)的工作重點，下屬執(zhí)行工作時決策范圍。清晰、準(zhǔn)確、合理、可測量、有時間限制（2）授予權(quán)利：選賢任能、落實分工；有經(jīng)驗的，支持監(jiān)督；無經(jīng)驗的，加強輔導(dǎo)、信任；陳述背景、評述工作、支持和指導(dǎo)、商定進度、通知各方；（3）跟進完成：按照預(yù)定計劃和進度表，監(jiān)督、支持、幫助、激勵下屬完成任務(wù)第4章縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計5.1工作分析概述5.2工作分析方法（7種）觀察法、問卷法、職位分析問卷法、訪談法、工作日志法、關(guān)鍵事件法、主題專家會議法5.3工作分析結(jié)果第5章工作分析1.工作說明書的內(nèi)容2.工作說明書的編制3.工作說明書的范例1.工作分析的內(nèi)容（6W1H）2.工作分析的作用（5作用）3.工作分析的實施（4階段）4.工作分析的信息（4信息）WD公司是國內(nèi)IT業(yè)頗具規(guī)模的公司之一，由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司準(zhǔn)備招聘一批維修工程師：1.負責(zé)計算機芯片維修及筆記本電腦維修；2.具有計算機相關(guān)專業(yè)本科學(xué)歷；3.三年以上相關(guān)工作經(jīng)驗；4.英語四級以上；

招聘廣告公布后，收到大批求職簡歷。人事部門按照招聘要求對求職者進行了篩選，從中初選了6名候選人由業(yè)務(wù)部門面試。但是6名候選人或不能滿足崗位要求，或他們提出的工資要求公司無法接受，最后無一人被公司錄用。出現(xiàn)這種情況的原因在哪呢？案例分析：WD公司招聘維修工程師的尷尬

WD公司是國內(nèi)IT業(yè)頗具規(guī)模的公司之一，由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司準(zhǔn)備招聘一批維修工程師：1.負責(zé)計算機芯片維修及筆記本電腦維修；2.具有計算機相關(guān)專業(yè)本科學(xué)歷；3.三年以上相關(guān)工作經(jīng)驗；4.英語四級以上；

“本科以上學(xué)歷，三年以上相關(guān)工作經(jīng)驗，英語四級以上”等條件并不是維修工程師必需的，而維修工程師應(yīng)該具備的基本技能卻沒有在廣告中說明。案例分析：WD公司招聘維修工程師的尷尬

工作分析是是組織人力資源規(guī)劃和其他一切人力資源管理活動的基礎(chǔ)。實際中它通過明確組織內(nèi)各項工作的工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)限、工作關(guān)系、工作環(huán)境以及工作任職者的資格要求等信息來實現(xiàn)人力資源管理的核心任務(wù)——人事匹配。第5章工作分析5.1工作分析概述5.1.1工作分析的內(nèi)容（6W1H）1.工作內(nèi)容（What）：崗位的工作內(nèi)容是什么，是管理工作還是一般工作，是技術(shù)崗位還是操作崗位;崗位的工作職責(zé)和義務(wù)是什么；每項工作的時間和相對重要性;工作任務(wù)的復(fù)雜程度；某項工作對其他工作、組織財物、資金的影響。2.工作主體（who）：任職者具體需要哪些知識和技能，包括經(jīng)驗、教育程度、所受培訓(xùn)、身體條件、心理素質(zhì)、性格、社會技能等，完成工作需要哪些特殊技能。3.工作地點（where）：工作崗位的場所在哪里;是否需要經(jīng)常出差;該崗位的工作場所與相關(guān)崗位有沒有聯(lián)系；工作崗位的物理條件如何。第5章工作分析5.1工作分析概述5.1.1工作分析的內(nèi)容（6W1H）4.工作時間（when）:工作崗位的時間如何安排，是否需要經(jīng)常加班；該崗位的工作時間與相關(guān)崗位的工作時間有沒有聯(lián)系。5.工作關(guān)系（ForWhom）：該工作崗位為誰服務(wù)？6.工作目的（why）:為什么要設(shè)立此崗位；這項工作的完成對于其他崗位乃至整個組織運轉(zhuǎn)有什么重要意義。7.工作方式（How）:此工作崗位要完成哪些具體的工作任務(wù)；崗位的基本職能有哪些；工作任務(wù)與相關(guān)的工作崗位有沒有聯(lián)系。第5章工作分析5.1工作分析概述5.1.1工作分析的內(nèi)容（6W1H）為了回答這七個問題，工作分析要完成三部分內(nèi)容：1.規(guī)定每一項工作的完整流程與工作目的；2.明確陳述與規(guī)范每一項工作的細節(jié)；3.明確規(guī)定勝任某項工作的組織成員應(yīng)該具備的條件和資格；第5章工作分析5.1工作分析概述1.為人力資源計劃提供準(zhǔn)確有效的依據(jù)環(huán)境變化、組織目標(biāo)改變而引起的業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)或者人員數(shù)量的變化。有組織、有計劃的人力資源規(guī)劃來預(yù)測組織在某一時間節(jié)點上所需要的人員數(shù)量、種類和要求2.為員工招聘選拔提供有效的信息組織在進行員工招聘時需要對擬招聘崗位的職責(zé)和內(nèi)容進行準(zhǔn)確界定，也需要明確任職資格和要求才能準(zhǔn)確及時地招募到合格的人才以滿足組織發(fā)展的需求。工作分析通過明確崗位的任職資格條件可以為組織盡快吸引合格的應(yīng)聘者，降低招聘成本提供客觀依據(jù)。3.為員工培訓(xùn)發(fā)展提供依據(jù)在勞動分工越來越細化的今天，工作擴大化、豐富化。根據(jù)員工特長和工作崗位需要，已經(jīng)成為激勵員工的工作積極性和興趣的新趨勢。提高員工成就感，使得員工在組織內(nèi)部能獲得知識、技能和能力的提升。第5章工作分析5.1.2工作分析的作用（5作用）5.1工作分析概述4.為工作績效考核提供客觀評價標(biāo)準(zhǔn)工作分析通過對組織在不同時期、不同背景下的情況進行分析，確定了各個工作崗位的應(yīng)有標(biāo)準(zhǔn)，既為績效管理提供了員工工作業(yè)績的評定標(biāo)準(zhǔn)，也為員工工作指明了方向，有利于績效管理的公平、公正、公開。5.員工薪酬管理提供依據(jù)

根據(jù)工作目標(biāo)、工作需要的技能、工作的危險程度等因素，確定工作對組織目標(biāo)的價值，從而可以確定工作對組織目標(biāo)的作用。第5章工作分析5.1.2工作分析的作用（5作用）5.1工作分析概述第5章工作分析5.1.2工作分析的作用（5作用）5.1工作分析概述1.籌劃階段2.實施階段3.結(jié)果形成階段4.應(yīng)用與反饋階段第5章工作分析5.1.3工作分析的實施（4階段）（1）明確工作分析的目的：任職說明書、崗位界定、職務(wù)分析（2）確定工作分析參與者：外部專家、顧問、人力資源部、公司領(lǐng)導(dǎo)（3）確定所要收集的信息：有代表性（4）確定收集信息的方法：組織結(jié)構(gòu)圖、工作說明書、工作日記等（1）搜集并