管理學(xué)原理簡(jiǎn)答試題

管理學(xué)原理簡(jiǎn)答試題1．簡(jiǎn)述霍桑試驗(yàn)的結(jié)論。答：1、職工是社會(huì)人2、企業(yè)存在著“非正式組織”3、新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工滿足度4、才存在著霍桑效應(yīng)2、簡(jiǎn)進(jìn)計(jì)劃工作的重要性(1)彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題(2)有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)(3)有利于更經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行管理(4)有利于控制3、(1)要有善于接受不同意見的態(tài)度(2)要有放手的態(tài)度(3)要允許別人犯錯(cuò)誤(4)要善于信任下級(jí)(5)要善于適度控制4、(l控制系統(tǒng)應(yīng)切合管理者的個(gè)別情況(2)控制工作應(yīng)確互害觀標(biāo)準(zhǔn)(3)控制工作應(yīng)具有靈活性(4)控制工作應(yīng)講究經(jīng)濟(jì)效益(5)控制工作應(yīng)有糾正措施(6)控制工作應(yīng)具有全局觀點(diǎn)(7)控制工作應(yīng)面向未來5、第一流的工人這是泰羅科學(xué)管理的項(xiàng)重要內(nèi)容。第一工人指的是那些能夠工作、又有工作愿望的人。6、集中化戰(zhàn)略是指主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)或一種特殊的產(chǎn)品。7、就是將部分管理權(quán)限下放給下級(jí)人員，使其在定程度上自主決定工作的內(nèi)容、工作方法、工作的進(jìn)度。8、工作團(tuán)隊(duì)有時(shí)也特為自發(fā)展團(tuán)隊(duì)，對(duì)某特殊過程（如一個(gè)部門、條產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)過程的個(gè)階段）負(fù)責(zé)，成員在個(gè)共同的環(huán)境里協(xié)同工作。9、直接控制原理是指管理者及其下屬的素質(zhì)越高，就越能勝任所承擔(dān)的職務(wù)，就越不需要間接控制。簡(jiǎn)答練習(xí)（二）1]影響管理道德的因素有哪些？個(gè)人特征組織文化組織結(jié)構(gòu)道德問題的強(qiáng)度[2]簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的局限性(1)對(duì)目標(biāo)管理的原理和方法宣傳得不夠(2)沒有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級(jí)管理人員講清楚(3)目標(biāo)難以確定(4)目標(biāo)一般是短期的(5)不靈活的危險(xiǎn)3]簡(jiǎn)述溝通渠道的性質(zhì)。速度反饋接受選擇性接受性成本責(zé)任建立4]簡(jiǎn)述管理突破的步驟。（1)論證必要性(2)組織落宴(3)進(jìn)行診斷(4治療過程(5)克服阻力(6)在新的水平上控制[5]靈活性原理這是計(jì)劃工作原理之一，是指計(jì)劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則自于未來意外事件引起的損失的危險(xiǎn)性就越小。6]例外問題這是組織面對(duì)的問題之一是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)完全清楚、結(jié)構(gòu)上不甚分明的、具有重大影響的問題7人才生命周期組織中的人才生命周期，是指?jìng)€(gè)人才從引入到衰落所經(jīng)過的時(shí)間階段。包括四個(gè)階段：引入階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段、衰退階段。8]經(jīng)濟(jì)人西方人性假設(shè)理論的重要內(nèi)容。經(jīng)濟(jì)人又稱為理性經(jīng)濟(jì)人，也稱為實(shí)利人。認(rèn)為：人的切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動(dòng)機(jī)是為了獲取經(jīng)濟(jì)報(bào)酬9]計(jì)劃評(píng)審技術(shù)所謂計(jì)劃評(píng)審技術(shù)，簡(jiǎn)稱FER-,是把工程項(xiàng)目當(dāng)做個(gè)系統(tǒng)，用網(wǎng)絡(luò)圖或表格或矩陣來表示各項(xiàng)具體工作的先后順序和相互關(guān)心，以時(shí)間為中心，找出從開工到完工所需時(shí)間最長(zhǎng)的關(guān)鍵線路，并圍繞關(guān)鍵線路對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對(duì)各項(xiàng)工作的完成進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)密控制，以達(dá)到用最少的時(shí)間和資源消耗來完成系統(tǒng)預(yù)定目標(biāo)的種計(jì)劃與控制方法。簡(jiǎn)答練習(xí)（三）1]簡(jiǎn)述管理的兩重性。管理的兩重性是馬克思主義關(guān)于管理問題的基本觀點(diǎn)。管理的兩重性反映出管理的必要性和目的性。首先，管理是自許多人協(xié)作勞動(dòng)而產(chǎn)生的，它是有效組織共同勞動(dòng)所必需的，具有同生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。其次，管理又體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者的意志，因此，它又有同生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。這就是管理的兩重性。2]簡(jiǎn)述許諾原理的基本內(nèi)容。許諾原理是指任何項(xiàng)計(jì)劃都是對(duì)完成某項(xiàng)工作所作出的許諾，許諾越大，所需的時(shí)間就越長(zhǎng)，因而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性就越小。3]集權(quán)制組織具有哪些特點(diǎn)？1、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)2、對(duì)下屬的控制較多3、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)4、統(tǒng)一核算4]簡(jiǎn)述溝通的過程。1、完整的溝通過程包臺(tái)以下七個(gè)環(huán)節(jié)：2、溝通主體，即信息的發(fā)出者或來源3、編碼4、媒體，或稱溝通渠道5、溝通的客體，及信息的接受者6、譯碼7、做出反應(yīng)8、反饋5]全面質(zhì)量管理根據(jù)IS09000標(biāo)準(zhǔn)的定義：全面質(zhì)量管理是指組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧害滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑6]社會(huì)責(zé)任是指組織在遵守、維護(hù)和改善社會(huì)秩序、保護(hù)增加社會(huì)福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)7]職位設(shè)計(jì)就是將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一個(gè)完整的職位8]自我管理團(tuán)隊(duì)這是團(tuán)隊(duì)的一種類型，是指直接管理所在過程或部門的日常運(yùn)作的員工群體9]控制關(guān)鍵點(diǎn)原理這是控制工作原理之一，是指管理者越是盡可能選擇計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)作為控制標(biāo)準(zhǔn)，控制工作就越有效。簡(jiǎn)答練習(xí)（四）1]簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的基本特征。目的性經(jīng)濟(jì)性主導(dǎo)性普遍性2]簡(jiǎn)述分工協(xié)作原理。分工協(xié)作原理，是指組織結(jié)構(gòu)越是能反映為宴現(xiàn)組織目標(biāo)所必要的各項(xiàng)任務(wù)和分工，以及相互間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)就越是精干高效。3]人員配備包括哪些具體原理？1職務(wù)要求明確原理2責(zé)權(quán)利一致原理3公開競(jìng)爭(zhēng)原理4用人之長(zhǎng)原理5不斷培養(yǎng)原理4]簡(jiǎn)述控制工作的要求。(1)控制系統(tǒng)應(yīng)切合管理者的個(gè)別情況(2)控制工作應(yīng)確互害觀標(biāo)準(zhǔn)(3)控制工作應(yīng)具有靈活性(4)控制工作應(yīng)講究經(jīng)濟(jì)效益(5)控制工作應(yīng)有糾正措施(6)控制工作應(yīng)具有全局觀點(diǎn)(7)控制工作應(yīng)面向未來5]管理學(xué)管理學(xué)是一門系統(tǒng)研究管理過程的普遍規(guī)律，基本原理和一般方法的科學(xué)。6]戰(zhàn)略是為了回答使命和目標(biāo)而對(duì)組織的發(fā)展方向、行動(dòng)方針，以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。7]參謀職權(quán)這是組織中的職權(quán)類型一。是指某項(xiàng)職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。8]正式溝通這是溝通類型一。一般是指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)行的信息傳遞與交流。9]盈虧分析就是根據(jù)銷售量、成本和利潤(rùn)三者Z間的相互依依關(guān)系，對(duì)企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)和盈利情況的變化進(jìn)行分析的種方法，又稱為“量本利”分析簡(jiǎn)答練習(xí)（五）1]簡(jiǎn)述企業(yè)文化的三個(gè)層次。企業(yè)文化可以分為三觀層次：表層、中層和深層。表層文化如廠榮、廠貌、廠歌、產(chǎn)品形象、職工風(fēng)貌等。中層的企業(yè)文化介于表層和深層之間，如規(guī)童制度、組織機(jī)構(gòu)等。深層的企業(yè)文化是指沉淀于企業(yè)及職工心里的意識(shí)形態(tài)，如企業(yè)的理想信念，道德規(guī)范，價(jià)值職向和行為準(zhǔn)則等2]簡(jiǎn)要說明計(jì)劃的靈活性原理。計(jì)劃的靈活性原理是指計(jì)劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則自于未來意外事件引起的損失的危險(xiǎn)性就越小。3]簡(jiǎn)要說明在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，為什么要遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集權(quán)管理是社會(huì)化大生產(chǎn)保持統(tǒng)一性協(xié)調(diào)性的內(nèi)在需要，但是，在社會(huì)化大生產(chǎn)的復(fù)雜性和多樣性面前，無彈性的集權(quán)甚至可以造成組織的窒息，固此必須宴行局部管理極力的分散。管理者應(yīng)根據(jù)宴際情況，把分權(quán)與集權(quán)關(guān)系處理好4]簡(jiǎn)述團(tuán)隊(duì)推進(jìn)者及其在團(tuán)隊(duì)推進(jìn)中所扮演的角色。(1)克服困境中陷阱的領(lǐng)路人(2)協(xié)助制定計(jì)劃并向備管理層提供后續(xù)工作的催化劑(3)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的害觀評(píng)價(jià)者和審核員5]目標(biāo)目標(biāo)是根據(jù)組織使命提出的組織在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期效果[6]計(jì)量決策方法計(jì)量決策法又稱為決策的“硬技術(shù)”，是建互在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標(biāo)之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)式表示出來，即建互數(shù)學(xué)模型。然后，根據(jù)決策條件，通過計(jì)算求得答案。7]職能職權(quán)這是組織中的職權(quán)類型之一是指某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部分權(quán)力，大部分是自業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來行使的8]職務(wù)輪換這是管理者培訓(xùn)方法之一是指使備各管理者在不同的部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個(gè)組織的不同工作內(nèi)窨，得到各種不同的經(jīng)驗(yàn)，為其今后在較高層次上任職打好基礎(chǔ)9]預(yù)算預(yù)算就是用數(shù)字編制未來某個(gè)時(shí)期的計(jì)劃，也就是用財(cái)務(wù)數(shù)字或非財(cái)務(wù)數(shù)字來表明預(yù)期的結(jié)果?！绢}型：論述】

1、舉例說明外部環(huán)境的哪些變化促使了組織變革。

答案：組織變革|組織|面對(duì)|外部環(huán)境|內(nèi)部條件|改革|適應(yīng)過程|經(jīng)濟(jì)體制|產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)|經(jīng)濟(jì)政策|科學(xué)技術(shù)|產(chǎn)品|工藝|變化|環(huán)保意識(shí)

2、對(duì)組織中人的不同假設(shè)，將直接影響到管理者的管理行為，試分析管理中的四種人性觀點(diǎn)。

答案：經(jīng)濟(jì)人|報(bào)酬|最大限度|自己|利益|社會(huì)人|社會(huì)性|群體|自我實(shí)現(xiàn)人|個(gè)人|潛力|才能|復(fù)雜人|因人而異|需求變化3、結(jié)合實(shí)際，談?wù)勀銓?duì)3C環(huán)境的理解和認(rèn)識(shí)

答案：世界經(jīng)濟(jì)|社會(huì)環(huán)境|影響|難以預(yù)測(cè)|變化|change|顧客|customer|競(jìng)爭(zhēng)|competition

4、結(jié)合實(shí)例，分析總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及其應(yīng)用

答案：低成本|行業(yè)|領(lǐng)先|貫穿|戰(zhàn)略|大規(guī)模|高效|標(biāo)準(zhǔn)化|通用化|系列化|例

5、請(qǐng)舉例分析戰(zhàn)略的重要性答案：理清|外部|機(jī)會(huì)|威脅|內(nèi)部|優(yōu)勢(shì)|劣勢(shì)|回避|克服戰(zhàn)略|薄弱|容忍|競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手|地位|危及|生存|盈利率|控制|不可能|較好|例

6、試對(duì)管理者的管理能力進(jìn)行分析

答案：完成|管理|活動(dòng)|本領(lǐng)|認(rèn)識(shí)問題|能力|洞察力|分析問題|綜合|解決問題|決策能力|心理特征|綜合素質(zhì)7、結(jié)合實(shí)際論述全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)

答案：顧客|焦點(diǎn)|領(lǐng)導(dǎo)|全員參與|過程|方法|系統(tǒng)|持續(xù)|改進(jìn)|事實(shí)|決策|互利

8、請(qǐng)舉例分析組織變革的重要性

答案：外部環(huán)境|內(nèi)部條件|改革|適應(yīng)|環(huán)境|生命體|目標(biāo)|協(xié)調(diào)|發(fā)展|變化|組織|動(dòng)態(tài)過程|和諧|變革|需要9、論述科學(xué)管理理論的要點(diǎn)

答案：泰羅|操作方法|勞動(dòng)|時(shí)間|中心|生產(chǎn)率|一流|標(biāo)準(zhǔn)化|工具|機(jī)器|材料|環(huán)境|差別|計(jì)件工資制|心理革命|計(jì)劃|執(zhí)行|分開|職能工長(zhǎng)制|例外

10、董事會(huì)是委員會(huì)管理的形式之一，目前很多公司都采用這一形式。請(qǐng)說明董事會(huì)的主要職能，并針對(duì)其中一項(xiàng)職能舉例說明。

答案：委員會(huì)|多數(shù)人|最高|決策|機(jī)構(gòu)|受托管理|公司|目標(biāo)|總經(jīng)理|核實(shí)|檢查|批準(zhǔn)|維持|穩(wěn)定|決定|分配|咨詢|檢查|計(jì)劃|經(jīng)營(yíng)

【題型：分析】

1、某民營(yíng)玩具生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品主要銷往國(guó)際市場(chǎng)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開放政策的實(shí)施，其市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，銷售額和出口額以年均20％的速度增長(zhǎng)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，員工由最初不足200人增加到目前近2000人。與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷發(fā)展不同的是，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒有做任何調(diào)整，仍然沿用最初建立時(shí)的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，李廠長(zhǎng)是絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和人事等各項(xiàng)工作全面負(fù)責(zé)，且在許多具體問題上親力親為。但是，最近一段時(shí)間，企業(yè)遇到了一些事情，讓李廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。首先，玩具生產(chǎn)是按合同定單執(zhí)行，生產(chǎn)指令由廠長(zhǎng)向各部門、各車間下達(dá)，遇到定單緊急的情況，往往是廠長(zhǎng)帶頭，全體員工加班加點(diǎn)趕任務(wù)。這種趕任務(wù)、趕工期的現(xiàn)象，難免會(huì)出差錯(cuò)，個(gè)別情況下，玩具質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，產(chǎn)品被客戶退回，嚴(yán)重的甚至賠款。第二，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)量的增加，企業(yè)急需招聘專業(yè)的管理人員和技術(shù)人員，并且需要對(duì)新系統(tǒng)進(jìn)行培訓(xùn)。而以往的人員招聘、培訓(xùn)方式也需要做相應(yīng)的調(diào)整。第三，企業(yè)的后勤管理沒有專門的機(jī)構(gòu)及人員，傳統(tǒng)的做法是廠長(zhǎng)臨時(shí)派人去做，現(xiàn)在事情多了，頭緒多了，傳統(tǒng)做法落后了。凡此種種，以前運(yùn)行良好的組織機(jī)構(gòu)、管理方法等都失去了作用。面對(duì)現(xiàn)狀，李廠長(zhǎng)時(shí)常有力不從心的感覺，他也在不斷思考應(yīng)該如何解決現(xiàn)有的問題，以便能更好地適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的需要。

根據(jù)上述資料，請(qǐng)回答下列問題：（1）該企業(yè)目前采用的是何種組織結(jié)構(gòu)？這種組織結(jié)構(gòu)有何特點(diǎn)？（2）你認(rèn)為現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)能否支持企業(yè)的發(fā)展？企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)做哪些調(diào)整？答：該企業(yè)目前采用的是直線制組織結(jié)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)式結(jié)構(gòu)，盡管指揮統(tǒng)一，命令一致，確保了李廠長(zhǎng)在企業(yè)中的絕對(duì)權(quán)威，但由于其對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和人事等各項(xiàng)工作全面負(fù)責(zé)，且在許多具體問題上親力親為，所以當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)大幅增加后，李廠長(zhǎng)必然應(yīng)接不暇、出差錯(cuò)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)很難支持當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的需要。

鑒于此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要凋整為直線職能制，增加一些必要的職能部門，管理工作進(jìn)一步專業(yè)化，或引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人等，才能更好地適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的需要。2、張林是“搜搜”網(wǎng)站某個(gè)部門的副經(jīng)理，他管理的屬下有六個(gè)人，這些人能力都很強(qiáng)，而且積極主動(dòng)，非常敬業(yè)，該部門50%的業(yè)績(jī)來自于這七個(gè)人的貢獻(xiàn)。年初，剛畢業(yè)的大學(xué)生李剛被任命為經(jīng)理助理，他年輕有能力，工作細(xì)致。張林的一個(gè)下屬對(duì)自己所負(fù)責(zé)的頁(yè)面進(jìn)行改版時(shí)，不僅部門經(jīng)理要確定增設(shè)和刪除哪些內(nèi)容，連經(jīng)理助理李剛也要對(duì)欄目的數(shù)量、字?jǐn)?shù)要求等細(xì)節(jié)問題做出指示。他們的指示和建議雖然都有一定道理，出發(fā)點(diǎn)也是好的，但不一定最適用。張林認(rèn)為，既然下屬對(duì)頁(yè)面設(shè)計(jì)有自己的想法，就應(yīng)該盡可能讓他們按照自己的思路去做，前提是不影響整個(gè)部門的發(fā)展，只要他們能保證完成每個(gè)季度的目標(biāo)，就應(yīng)該允許他們有一點(diǎn)點(diǎn)所謂的領(lǐng)導(dǎo)眼里的“瑕疵”，不要管的太細(xì)?？涩F(xiàn)在的這種狀況，使張林和他的下屬都無法實(shí)現(xiàn)自己的想法，完全按照兩個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)”的意思走，極大地影響了他們對(duì)工作的熱情和積極性，而且這樣下去，溝通成本極高，內(nèi)耗嚴(yán)重。最近，網(wǎng)站機(jī)構(gòu)調(diào)整，原來重要但現(xiàn)在已不重要的部門也并入了張林所負(fù)責(zé)的部門，這些人原本級(jí)別就比張林高，資格也比他老，讓他們服從管理很不容易，因此，張林要花更多的時(shí)間聽取他們的意見。張林真是無所適從，既要服從部門經(jīng)理的指揮、又要滿足經(jīng)理助理的要求，還要協(xié)調(diào)與老同志的關(guān)系。他感到很累。

仔細(xì)閱讀上面的短文，然后回答下列問題：（1）應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)工作原理，分析這個(gè)部門存在的問題。（2）結(jié)合你的認(rèn)識(shí)，提出改進(jìn)建議。答：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)工作原理，該部門存在的主要問題是：

（1）違背了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)工作原理。張林的一個(gè)下屬對(duì)自己所負(fù)責(zé)的頁(yè)面進(jìn)行改版時(shí)，不僅部門經(jīng)理要確定增設(shè)和刪除哪些內(nèi)容，連經(jīng)理助理李剛也要對(duì)欄目的數(shù)量、字?jǐn)?shù)要求等細(xì)節(jié)問題做出指示。這明顯是違背了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原理，既然這個(gè)下屬歸張林直接領(lǐng)導(dǎo)，其他任何人都不要再直接向該下屬下達(dá)命令，否則必然會(huì)出現(xiàn)混亂的管理局面，使張林和他的下屬均感到無所是從，都無法實(shí)現(xiàn)自己的想法，從而極大地影響了他們對(duì)工作的熱情和積極性，而且這樣下去，溝通成本極高，內(nèi)耗嚴(yán)重。

（2）網(wǎng)站機(jī)構(gòu)調(diào)整，原來重要但現(xiàn)在已不重要的部門也并入了張林所負(fù)責(zé)的部門，張林感覺無所適從，既要服從部門經(jīng)理的指揮、又要滿足經(jīng)理助理的要求，還要協(xié)調(diào)與老同志的關(guān)系。他感到很累。說明張林作為一個(gè)副職，雖然可以直接分管本部門一些業(yè)務(wù)，但卻不能超越其管理能力地使其管理幅度過大。當(dāng)然，張林的抱怨除了其管理幅度過大外，也表現(xiàn)出了其管理經(jīng)驗(yàn)的不足，所以其會(huì)感到協(xié)調(diào)困難。

（3）如果作為一個(gè)咨詢顧問，可以向張林的部門經(jīng)理提出授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的建議，以解決多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題；同時(shí)建議該部門增加一個(gè)副經(jīng)理，和張琳一起分擔(dān)本部門的管理事務(wù)，解決管理幅度過寬的問題。3、某醫(yī)院的管理10月的某一天，外科護(hù)士長(zhǎng)安平給醫(yī)院院長(zhǎng)打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從安平急切的聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，安平遞給院長(zhǎng)一封辭職信?！霸洪L(zhǎng)”，她開始申訴：“我在外科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我有兩個(gè)上司，他們對(duì)我的工作有不同的要求，都強(qiáng)調(diào)優(yōu)先處理。我只是一個(gè)凡人，我曾盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來是不可能的。昨天早上7∶45，我到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上有張紙條，是醫(yī)院的主任護(hù)士給我的，她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午向院領(lǐng)導(dǎo)作匯報(bào)時(shí)用。要知道，撰寫一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)。30分鐘后，喬蘭（安平的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我科的兩位護(hù)士為什么不在班上。我告訴她張軍醫(yī)生（外科主任）臨時(shí)調(diào)用了她們，因?yàn)榧痹\外科手術(shù)正缺人手。我告訴她，我極力反對(duì)這樣做，但張軍堅(jiān)持說只能這么辦。你猜喬蘭說什么？她說立即讓這兩位護(hù)士回到外科部。她還說，一個(gè)小時(shí)后，她會(huì)回來檢查這件事的落實(shí)情況。我跟你說，這樣的事情每天都要發(fā)生好幾次，難道一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”根據(jù)案例請(qǐng)回答下列問題：（1）該醫(yī)院的管理存在什么問題？

（2）你認(rèn)為應(yīng)如何解決該醫(yī)院存在的問題？答：該醫(yī)院的管理存在的主要問題是：基層日常人力資源管理工作中的混亂現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在多頭領(lǐng)導(dǎo)，命令不統(tǒng)一，越級(jí)指揮，越級(jí)請(qǐng)示，內(nèi)部協(xié)調(diào)問題嚴(yán)重，權(quán)責(zé)不清等。例如：“我有兩個(gè)上司，他們對(duì)我的工作有不同的要求，都強(qiáng)調(diào)優(yōu)先處理。”“喬蘭（安平的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我科的兩位護(hù)士為什么不在班上。……。我極力反對(duì)這樣做，但張軍堅(jiān)持說只能這么辦。……這樣的事情每天都要發(fā)生好幾次”

要解決該醫(yī)院存在的問題可以實(shí)行如下改革：建立內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制；嚴(yán)格按直線職能制的要求進(jìn)行內(nèi)部管理；建立和完善內(nèi)部會(huì)診制度，科學(xué)調(diào)度和利用人力等。4、立達(dá)公司的激勵(lì)制度立達(dá)公司地處中關(guān)村地區(qū)，是高強(qiáng)博士在1998年創(chuàng)建的。目前，公司每年的銷售額達(dá)1.7億元人民幣，并計(jì)劃10年內(nèi)達(dá)到5億元人民幣。面對(duì)外界激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，高強(qiáng)在充分發(fā)揮自己管理天賦的基礎(chǔ)上創(chuàng)造了一套有效而獨(dú)特的激勵(lì)方法，人們一直認(rèn)為該公司的管理是極為成功的。他為職工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。公司總部設(shè)有網(wǎng)球場(chǎng)、游泳池，還有供職工休息的花園和寧?kù)o的散步小道。他規(guī)定每周五下午免費(fèi)為職工提供咖啡，公司還定期舉辦酒會(huì)、宴會(huì)及各種體育比賽活動(dòng)。除此之外，他還允許員工自由選擇機(jī)動(dòng)靈活的工作時(shí)間。他注意用經(jīng)濟(jì)手段來激勵(lì)員工。例如，他每年都會(huì)拿出—部分公司股份用于獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，目前，部分員工已擁有公司股份的30％了，這極大地激發(fā)了員工為公司努力工作的熱情。高強(qiáng)還特別注重強(qiáng)化員工的參與管理意識(shí)。他要求每個(gè)員工都要為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提出自己的設(shè)想，以加強(qiáng)對(duì)公司的了解進(jìn)而提高他們對(duì)公司強(qiáng)烈的責(zé)任心和感情，自覺地關(guān)心公司的利益。高強(qiáng)本人又是一個(gè)極為隨和、喜歡以非正式身份進(jìn)行工作的有才能的管理者。由于他在公司內(nèi)對(duì)管理人員、技術(shù)人員和員工都能平等地采取上述一系列措施，公司的絕大多數(shù)人員極為贊同他的做法。公司員工都把自己的成長(zhǎng)與公司的發(fā)展聯(lián)系起來，并為此感到滿意和自豪。當(dāng)然，高強(qiáng)深知，要長(zhǎng)期維持住這樣一批忠實(shí)工作的群體確實(shí)不是件容易的事。隨著公司的快速發(fā)展，它的增長(zhǎng)速度自然會(huì)放慢，也會(huì)出現(xiàn)一個(gè)更為正式而龐大的管理機(jī)構(gòu)。在這種情況下，該如何更有效的激勵(lì)員工呢?這自然是人們所關(guān)心的問題。根據(jù)案例請(qǐng)回答下列問題：(1)立達(dá)公司采取了哪些激勵(lì)方法？(2)結(jié)合管理理論分析這些激勵(lì)方法為什么能起作用？答案：立達(dá)公司采取了一下激勵(lì)方法：（1）他為職工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。（2）他注意用經(jīng)濟(jì)手段來激勵(lì)員工。（3）高強(qiáng)還特別注重強(qiáng)化員工的參與管理意識(shí)。（4）以非正式身份進(jìn)行工作。

這些激勵(lì)方法之所以能夠起作用，根據(jù)雙因素理論，以上這些方法可分為兩大類：一類是激勵(lì)因素，如：強(qiáng)化職工參與意識(shí)等；另一類是保健因素，如：為職工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、經(jīng)