企業(yè)重組案例

企業(yè)重組案例（一）上海百聯(lián)集團(tuán)2003年4月24日，由上海一百(集團(tuán))有限公司、華聯(lián)(集團(tuán))有限公司、友誼(集團(tuán))有限公司、物資(集團(tuán))總公司四家企業(yè)歸并整合而成的上海百聯(lián)(集團(tuán))有限公司成立，年銷售額超過500億元，成為國(guó)內(nèi)第一大規(guī)模商業(yè)企業(yè)一一商業(yè)航母級(jí)企業(yè)。1．在擴(kuò)張的范圍方面，制定了立足上海、登陸長(zhǎng)三角、延伸華東、拓展全國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略，百聯(lián)的目標(biāo)是成為中國(guó)第一、世界一流的流通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。把重點(diǎn)放在上海，是因?yàn)檫@是其大本營(yíng)；把重點(diǎn)放在長(zhǎng)三角，是因?yàn)殚L(zhǎng)三角是百聯(lián)的勢(shì)力輻射范圍；把重點(diǎn)放在華東是因?yàn)槿A東是中國(guó)經(jīng)濟(jì)最具活力的地區(qū)，百聯(lián)為此制定了長(zhǎng)三角發(fā)展行動(dòng)綱領(lǐng)，并同時(shí)在西南（天府購(gòu)物中心）、東北、華北（石家莊的地產(chǎn)項(xiàng)目）等地區(qū)展開全國(guó)的布點(diǎn)。擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)覆蓋，凸現(xiàn)局部?jī)?yōu)勢(shì)，以先進(jìn)的零售業(yè)態(tài)服務(wù)于中西部地區(qū)。2．在業(yè)態(tài)上，實(shí)施組團(tuán)式發(fā)展業(yè)態(tài)發(fā)展策略。一是百聯(lián)正在探索組團(tuán)式發(fā)展的方式與積極擴(kuò)大戰(zhàn)略聯(lián)盟并舉，實(shí)現(xiàn)了資源互補(bǔ)。其特點(diǎn)是以購(gòu)物中心、大型超市為平臺(tái)，利用集團(tuán)多業(yè)態(tài)的組合優(yōu)勢(shì)，實(shí)施超商、百貨、專業(yè)專賣等業(yè)態(tài)的聯(lián)動(dòng)發(fā)展，達(dá)到內(nèi)部資源共享的目的。二是業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)調(diào)整與發(fā)展并舉，提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。最具有代表性的連鎖業(yè)態(tài)綜合超市和便利店開始步入發(fā)展快車道，加盟模式得到有效推進(jìn)。3．采取多種形式的途徑進(jìn)行擴(kuò)張。百聯(lián)集團(tuán)采取的是重組、自建直營(yíng)店、重組、合作聯(lián)盟、特許加盟、輸出管理等方式進(jìn)行快速擴(kuò)張。聯(lián)華超市先后并購(gòu)浙江省排名第一位和第二位的商業(yè)連鎖企業(yè)華商集團(tuán)和萬家福超市，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，通過資金優(yōu)勢(shì)與區(qū)位優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，推動(dòng)合作雙方雙贏發(fā)展；并與天津一商集團(tuán)等企業(yè)合作，共同開發(fā)市場(chǎng)。在河北、廣西加快并購(gòu)步伐，成果顯著。4．以功能互補(bǔ)的方式實(shí)施局部擴(kuò)張。百聯(lián)集團(tuán)重組后。擁有為百貨、購(gòu)物中心、超市商業(yè)、專業(yè)專賣、物流、商業(yè)房產(chǎn)、投資和汽車等八大板塊，幾乎涉及商業(yè)領(lǐng)域的所有板塊。百聯(lián)集團(tuán)可以根據(jù)擴(kuò)張的目的與意圖在業(yè)態(tài)和規(guī)模上有所不同。首先，百聯(lián)集團(tuán)在現(xiàn)有的商圈內(nèi)開設(shè)一家與總店業(yè)態(tài)相同或業(yè)態(tài)互補(bǔ)的分店，通過分店與總店之間的不同定位，實(shí)現(xiàn)功能上的互補(bǔ)，從而在擴(kuò)大零售企業(yè)整體商圈范圍的同時(shí)，也能夠獲得市場(chǎng)方面的協(xié)同效應(yīng)。其次，百聯(lián)集團(tuán)選擇在城市中的其他商業(yè)中心區(qū)開設(shè)規(guī)模較小的分店，利用總店的品牌效應(yīng)迅速在市場(chǎng)中立足，擴(kuò)大整個(gè)零售企業(yè)在該城市的市場(chǎng)份額，這是為跳出總店商圈發(fā)展極限而尋求的擴(kuò)張方式。（二）大商集團(tuán)大商集團(tuán)靠購(gòu)并其它企業(yè)迅速擴(kuò)大規(guī)模。1998年購(gòu)并了撫順、錦州、營(yíng)口三個(gè)百貨大樓。1999年南下山東，購(gòu)并了威海、煙臺(tái)、濰坊和濟(jì)南的四家百貨商場(chǎng)。2000年北上購(gòu)并齊齊哈爾百貨大樓、牡丹江百貨大樓、大慶百貨大樓和本溪商廈。2003年，大商集團(tuán)向北京市邁進(jìn)，跨地區(qū)購(gòu)并擴(kuò)張，向全國(guó)吹響了號(hào)角。同年7月22日大商集團(tuán)以總額10577.4萬元人民幣的款項(xiàng)分別受讓北京市自來水集團(tuán)有限責(zé)任公司等持有的北京天客隆集團(tuán)有限責(zé)任公司共計(jì)92%的股權(quán)及其享有的天客隆的債權(quán)。大商集團(tuán)通過資產(chǎn)重組、擴(kuò)張，其效益己經(jīng)顯現(xiàn)：據(jù)2003年中報(bào)顯示，上半年該公司實(shí)現(xiàn)銷售收入25.56億元，同比增長(zhǎng)93.26%；實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)35162.84萬元，同比增長(zhǎng)65.22%；完成凈利潤(rùn)58203萬元，同比增長(zhǎng)31.91%；完成每股收益1.022元,同比增長(zhǎng)29.41%。該公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和主營(yíng)利潤(rùn)大幅增加，主要得益于合并增加了撫順商業(yè)城、撫順商業(yè)大廈、撫順新瑪特、大慶百貨大樓、葫蘆島新瑪特、牡丹江新瑪特、沈陽新瑪特等企業(yè)。由于跨區(qū)購(gòu)并的企業(yè)盈利能力在報(bào)告期得以全面體現(xiàn)，該公司主營(yíng)業(yè)務(wù)地區(qū)構(gòu)成中，外埠地區(qū)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)所占比重分別為51.26%和59.6596%，首次雙雙超過大連本地。這標(biāo)志著大商集團(tuán)跨地區(qū)購(gòu)并擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的成功表明企業(yè)組建大型企業(yè)由起步階段開始走向成功階段。（三）卜蜂蓮花卜蜂蓮花原名易初蓮花，2007年因戰(zhàn)略調(diào)整更名為卜蜂蓮花，是具有90多年歷史的正大集團(tuán)在中國(guó)投資設(shè)立的大型連鎖企業(yè)，作為多元化投資的跨國(guó)企業(yè)，也是中國(guó)改革開放時(shí)期，最早進(jìn)入大陸投資的外資企業(yè)，截至2011年底，正大集團(tuán)在中國(guó)的投資額達(dá)60億美元，投資設(shè)立企業(yè)或機(jī)構(gòu)213家，網(wǎng)點(diǎn)輻射全國(guó)范圍內(nèi)除青海、西藏外，總的員工人數(shù)逾80000人，實(shí)現(xiàn)全年?duì)I業(yè)銷售額達(dá)500多億元人民幣。正大集團(tuán)經(jīng)過30余年的不斷發(fā)展，目前已經(jīng)形成多元化發(fā)展格局，以農(nóng)牧、水產(chǎn)、種子、電信、連鎖零售為核心，以石化、機(jī)車、房地產(chǎn)、國(guó)際貿(mào)易、金融等多元化領(lǐng)域共同發(fā)展的業(yè)務(wù)格局。在擴(kuò)張的過程中，卜蜂蓮花主要以9種商業(yè)業(yè)態(tài)進(jìn)行開展，包括大賣場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、快捷店、便利店、電子商務(wù)、百貨、商業(yè)地產(chǎn)、供應(yīng)鏈及商品開發(fā)。卜蜂蓮花在明確了戰(zhàn)略定位及經(jīng)營(yíng)策略以后，戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)，并穩(wěn)步提高盈利能力及擴(kuò)張效應(yīng)，有效的盈利模式的設(shè)定與實(shí)現(xiàn)是關(guān)鍵?；诖税l(fā)展原則，卜蜂蓮花在中國(guó)采取以下盈利模式，以實(shí)現(xiàn)公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。1．多業(yè)態(tài)聯(lián)營(yíng)經(jīng)過幾年的發(fā)展，正大集團(tuán)已經(jīng)成為多業(yè)態(tài)聯(lián)營(yíng)的典范，根據(jù)商業(yè)定位和物業(yè)的面積大小分為正大廣場(chǎng)、正大生活館、卜蜂蓮花大賣場(chǎng)、卜蜂蓮花生活站四種商業(yè)模式。2．正大特色化產(chǎn)品正大集團(tuán)通過與長(zhǎng)期與中國(guó)農(nóng)民群體合作，卜蜂蓮花能夠采購(gòu)到新鮮且受市場(chǎng)歡迎的有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品，同時(shí)與物流供應(yīng)商的合作，將采購(gòu)的有機(jī)農(nóng)場(chǎng)品及時(shí)配送至各門店超市。卜蜂蓮花還可以憑借其品牌效應(yīng)，將正大集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)的產(chǎn)品在超市銷售的比例，從而進(jìn)一步提高市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品在品質(zhì)及價(jià)格上都具有一定優(yōu)勢(shì)。其中生鮮食品是卜蜂蓮花自營(yíng)產(chǎn)品中最具特色之一。另外，正大集團(tuán)在農(nóng)牧業(yè)、畜牧業(yè)及水產(chǎn)養(yǎng)殖方面在全球范圍內(nèi)都相當(dāng)具有競(jìng)爭(zhēng)力，因此，卜蜂蓮花在選擇產(chǎn)品戰(zhàn)略方向時(shí)，卜蜂蓮花首先選擇其自身優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。同時(shí)，正大集團(tuán)通過卜蜂蓮花這個(gè)下屬企業(yè)的連鎖超市平臺(tái)，將相關(guān)產(chǎn)品線進(jìn)入到消費(fèi)市場(chǎng)終端，一方面很大程度提高產(chǎn)品銷售量，另一方面提高品牌知名度，有效提升集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，這也是正大集團(tuán)大力發(fā)展連鎖零售業(yè)的戰(zhàn)略考慮。3．自有品牌自有品牌的定義顧名思義，是指連鎖零售商通過廠家或并購(gòu)廠家自主生產(chǎn)自有產(chǎn)品，并對(duì)產(chǎn)品設(shè)定標(biāo)志并形成品牌效應(yīng)，在創(chuàng)建自有品牌的過程中，可以減少進(jìn)貨的環(huán)節(jié)，降低交易環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的交易費(fèi)用。并能夠掌握采購(gòu)成本。與此同時(shí)，連鎖零售商憑借自有商品的銷售一方面可以擴(kuò)大品牌效應(yīng)，而且可以大大降低廣告費(fèi)的投入。在創(chuàng)建自有品牌過程中，先期以技術(shù)水平較低的紙制品入手，逐步延伸到消費(fèi)量較大且交易頻繁的小吃、洗滌用品、服裝等幾百種產(chǎn)品線。隨著自有品牌的逐步滲入，品牌效應(yīng)逐步體現(xiàn)，卜蜂蓮花這個(gè)品牌將對(duì)零售超市長(zhǎng)期發(fā)展將起到深遠(yuǎn)影響。4．電子商務(wù)卜蜂蓮花于2008年進(jìn)軍電子商務(wù)，成立了正大天地電子商務(wù)平臺(tái)，與正大集團(tuán)旗下上市公司TRUE共同投資，是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的以生鮮食品為主的電子商務(wù)網(wǎng)站---正大天地網(wǎng)站。卜蜂蓮花電子商務(wù)模式實(shí)現(xiàn)99元包郵、48小時(shí)退換貨保障、可靠的商品包裝、冷庫(kù)新鮮直達(dá)、上千城市貨到付款等服務(wù)保障。正大天地網(wǎng)站銷售的產(chǎn)品具有6大特點(diǎn)：主打進(jìn)口、高品質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)性品牌、網(wǎng)上流行商品、競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、專業(yè)的商品結(jié)構(gòu)。目前正在開發(fā)正大廣場(chǎng)各租戶的產(chǎn)品在網(wǎng)站上銷售，這個(gè)實(shí)體店和網(wǎng)購(gòu)的模式，正引領(lǐng)著未來連鎖零售的發(fā)展趨勢(shì)。（四）蘇寧云商O2O模式2012年9月，蘇寧的LOGO里去掉了電器二字。9月25日，蘇寧正式宣布以6600萬美元收購(gòu)母嬰電商品牌紅孩子，紅孩子成為蘇寧易購(gòu)并購(gòu)的第一家垂直電商。在經(jīng)歷了蘇寧易購(gòu)的摸索之后，張近東對(duì)電商有了自己的全新理解。他認(rèn)為：1．電子商務(wù)的主力軍應(yīng)該是店商，而不應(yīng)該是電商，無論店商還是電商，零售盈利的精髓都取決于本地化的經(jīng)營(yíng)和服務(wù)；2．電子商務(wù)的發(fā)展要由零售企業(yè)自己主導(dǎo)，而不是由電商服務(wù)商主宰，電子商務(wù)是實(shí)體經(jīng)濟(jì)不是虛擬經(jīng)濟(jì)，虛擬經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)實(shí)體經(jīng)濟(jì)必然導(dǎo)致泡沫經(jīng)濟(jì)基于這種思維，蘇寧對(duì)公司內(nèi)部進(jìn)行了全面的調(diào)整：首先是部門架構(gòu)推翻重來。蘇寧總部原本按功能區(qū)分設(shè)立了七大經(jīng)營(yíng)管理總部，而現(xiàn)在集團(tuán)總部把全部的業(yè)務(wù)分為線上電子商務(wù)、線下實(shí)體連鎖、商品經(jīng)營(yíng)總部三大部分，然后交給各個(gè)大區(qū)去執(zhí)行。其次，順應(yīng)蘇寧全員做電商方向，決策層新引人不少電商系成員。例如，蘇寧易購(gòu)常務(wù)副總裁李斌晉升為電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)中心的總裁，并且兼任集團(tuán)總裁助理；負(fù)責(zé)數(shù)字應(yīng)用云產(chǎn)品事業(yè)部的顧偉晉升為總裁辦成員；物流板塊的負(fù)責(zé)人陶京海，負(fù)責(zé)線下連鎖平臺(tái)運(yùn)營(yíng)總部的田睿成為集團(tuán)總裁助理。3．蘇寧易購(gòu)不再獨(dú)立而被并到集團(tuán)內(nèi)，采購(gòu)職能被集團(tuán)的商品經(jīng)營(yíng)總部回收，由集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)各類商品的經(jīng)營(yíng)管理，不再區(qū)分線上線下。四、啟示與建議根據(jù)司增綽教授的《中國(guó)流通產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)效應(yīng)與發(fā)展路徑研究》顯示中國(guó)流通產(chǎn)業(yè)的發(fā)展路徑為：約束路徑包括10個(gè)產(chǎn)業(yè)：租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、交通運(yùn)輸及倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)、文化、體育和娛樂業(yè)、建筑業(yè)、居民服務(wù)和其他服務(wù)業(yè)、住宿和餐飲業(yè)、教育事業(yè)、公共管理和社會(huì)組織、信息傳輸、計(jì)算機(jī)服務(wù)和軟件業(yè)。擴(kuò)張路徑包括10個(gè)產(chǎn)業(yè)：電力、熱力的生產(chǎn)和供應(yīng)業(yè)、水的生產(chǎn)和供應(yīng)業(yè)、金融業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、批發(fā)和零售業(yè)、紡織服裝鞋帽皮革羽絨及其制品業(yè)、金屬礦采選業(yè)、紡織業(yè)、儀器儀表及文化辦公用機(jī)械制造業(yè)、綜合技術(shù)服務(wù)業(yè)。批發(fā)和零售業(yè)的約束路徑主要包括服務(wù)業(yè)，尤其是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展滯后或不充分將成為批發(fā)和零售業(yè)發(fā)展的約束性路徑。批發(fā)和零售業(yè)的擴(kuò)張路徑主要包括資源性制造業(yè)、傳統(tǒng)制造業(yè)、現(xiàn)代制造業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展容易帶動(dòng)批發(fā)和零售業(yè)快速發(fā)展，成為批發(fā)和零售業(yè)發(fā)展的擴(kuò)張性產(chǎn)業(yè)?；谝陨舷嚓P(guān)分析，提出了以下關(guān)于商貿(mào)流通企業(yè)重組的一些不成熟的見解：（一）通過同類企業(yè)的重組達(dá)到規(guī)模效應(yīng)商貿(mào)流通企業(yè)根據(jù)自身的情況，積極參與到同類企業(yè)的重組并購(gòu)中，通過重組達(dá)到聯(lián)合的效果，如流通企業(yè)通過重組形成區(qū)位效應(yīng)，達(dá)到區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展。商貿(mào)流通企業(yè)需要依托自身的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)吸收參與重組企業(yè)的有利條件，不僅要達(dá)到重組后的大規(guī)模，而且要實(shí)現(xiàn)重組企業(yè)的“強(qiáng)”，真正實(shí)現(xiàn)重組企業(yè)的大而強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)。（二）基于新產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的協(xié)同戰(zhàn)略戰(zhàn)略協(xié)同理論認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)重組創(chuàng)造了新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，新產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的網(wǎng)絡(luò)重組降低了企業(yè)的交易成本。商貿(mào)流通企業(yè)在重組中打破了原有產(chǎn)業(yè)的條塊分割，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力也不再只是來源于單個(gè)企業(yè)的自身能力和資源范圍，更多的來源于新產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上下環(huán)節(jié)的系統(tǒng)協(xié)同中，并在不同產(chǎn)業(yè)的協(xié)同中擴(kuò)散到多個(gè)產(chǎn)業(yè)中。而時(shí)間是整個(gè)新產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈協(xié)同中最重要的戰(zhàn)略資源，這就要求流通企業(yè)通過共享價(jià)值網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)、深度發(fā)展，加快業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化，建立客戶