商業(yè)銀行品牌組合戰(zhàn)略研究

商業(yè)銀行品牌組合戰(zhàn)略研究

該品牌可以讓消費者在品牌上創(chuàng)造獨特的想法，并讓品牌所有者和其他競爭公司區(qū)分開來。商業(yè)銀行產(chǎn)品和服務(wù)具有無形性、差異性的特點,從這個角度看,品牌對商業(yè)銀行等金融企業(yè)更為重要。近年來,我國商業(yè)銀行在品牌定位、品牌推廣等方面作了相當(dāng)大的努力。除品牌定位外,商業(yè)銀行品牌組合管理問題也相當(dāng)突出,表現(xiàn)為某些商業(yè)銀行缺乏統(tǒng)一的品牌管理,品牌數(shù)量多,定位不清晰,差別化、相關(guān)度不夠,強(qiáng)勢品牌的戰(zhàn)略地位不明確,弱勢品牌沒有被及時淘汰等。品牌組合戰(zhàn)略能幫助商業(yè)銀行建立清晰的品牌組合的結(jié)構(gòu),界定各品牌的范圍、職能和相互關(guān)系,實現(xiàn)品牌組合內(nèi)部的協(xié)同效用。一、中國銀行的品牌管理(一)品牌組合戰(zhàn)略我國大多數(shù)商業(yè)銀行都存在一個突出的問題,就是對產(chǎn)品和服務(wù)的市場范圍還沒有一個清晰的界定,對哪些產(chǎn)品和市場是重點,哪些應(yīng)被弱化和回避等方面缺少市場調(diào)查和管理決策。對于品牌組合戰(zhàn)略而言,最重要的是要知道該銀行以什么產(chǎn)品和市場領(lǐng)域為目標(biāo),再進(jìn)一步確定重點品牌,并對整個品牌的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和資源重新分配,以達(dá)到與市場戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致。也即品牌組合戰(zhàn)略建立在市場戰(zhàn)略基礎(chǔ)上,包括在整個銀行的戰(zhàn)略管理體系之中。但多數(shù)商業(yè)銀行在品牌管理中缺少市場戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的支持,缺少統(tǒng)一管理。這從部分銀行產(chǎn)品品牌數(shù)量多、名稱雜、重點不突出就可看出。(二)產(chǎn)品品牌地方治理方面有兩個非正常原因?qū)е铝似放茢?shù)量越來越多。第一,當(dāng)前客戶價值偏好越來越分散,金融需求更加多元化和個性化。由于擔(dān)心減少一個品牌將失去該品牌原有的客戶,多數(shù)商業(yè)銀行產(chǎn)品品牌數(shù)量不斷增加。第二,我國多數(shù)商業(yè)銀行采用的是較為分權(quán)的市場營銷管理,分行在營銷工作上有較大的權(quán)利,產(chǎn)品品牌地方特點突出,地域性明顯,品牌名稱多,數(shù)量多。雖然這種結(jié)構(gòu)利于靈活應(yīng)對市場需求,但也存在一個較大的問題,就是總行在營銷管理中的角色模糊。特別是品牌管理,它需要由總部進(jìn)行統(tǒng)一的策劃和管理,還需要組織結(jié)構(gòu)的支持,這不是全行統(tǒng)一CI就能解決的問題。由于在組織結(jié)構(gòu)中缺少獨立部門管理品牌,品牌數(shù)量增多后品牌管理混亂的情況非常明顯。近些年,我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)針對市場變化做了一些變革(如針對零售金融市場發(fā)展在總分行的職能部門中增加零售業(yè)務(wù)部,并將以前重點的批發(fā)業(yè)務(wù)劃到公司業(yè)務(wù)部管理;有些商業(yè)銀行在嘗試事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)等),但多數(shù)商業(yè)銀行在總部缺少獨立的營銷部門或品牌管理部門,缺少統(tǒng)一的品牌管理平臺,強(qiáng)勢品牌難以得到充分的利用,弱勢品牌無法及時淘汰或轉(zhuǎn)變定位。特別是在目前中間業(yè)務(wù)和零售金融業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的情況下,零售金融更需要市場營銷和優(yōu)質(zhì)的品牌管理。建立統(tǒng)一的營銷管理和品牌平臺非常緊迫。(三)品牌名稱的隨意性由于缺少統(tǒng)一的品牌管理及市場定位,部分商業(yè)銀行品牌名稱命名的隨意性大,品牌數(shù)量過速增長明顯。品牌名稱命名的隨意性大導(dǎo)致品牌名稱無法準(zhǔn)確體現(xiàn)產(chǎn)品的特點。所以,常常出現(xiàn)消費者對品牌名稱很熟悉但卻不清楚產(chǎn)品功能的情況。另一方面,同一產(chǎn)品線的品牌數(shù)量增加過快使客戶細(xì)分和品牌定位變得困難,同時還必須面對更加復(fù)雜的營銷活動及過高的營銷成本。二、結(jié)合營銷戰(zhàn)略，實施品牌組合戰(zhàn)略，發(fā)揮品牌的協(xié)調(diào)作用(一)進(jìn)行品牌組合戰(zhàn)略近年來,全球性銀行集團(tuán)如花旗、匯豐控股、瑞銀集團(tuán)等都進(jìn)行了品牌重建并極大地增強(qiáng)了品牌實力。如1998年,花旗公司(Citicorp)和旅行者集團(tuán)(TravelersGroup)合并后,新花旗集團(tuán)重新設(shè)計品牌組合,按客戶類型設(shè)計兩個主品牌Citi和Citigroup分別用于個人客戶和機(jī)構(gòu)客戶。另外還保留了部分已具有較強(qiáng)影響力的品牌;匯豐銀行在多項收購后曾存在78個品牌。為改變品牌混亂的情況,從1998年起,匯豐銀行使用“HSBC”作用唯一全球通用品牌,賦予HSBC以“環(huán)球金融,地方智慧”(Theworld’slocalbank)的品牌形象;瑞士銀行集團(tuán)2003年6月啟用“UBS”為全球統(tǒng)一品牌,取消“華寶”、“普惠”兩大品牌,重新歸類產(chǎn)品設(shè)立三大業(yè)務(wù):投資銀行、財富管理和資產(chǎn)業(yè)務(wù)。將YOUANDUS注入到UBS的品牌宣傳中,強(qiáng)調(diào)在全球資源支持下,以客戶為中心,提供度身訂做的金融解決方案的經(jīng)營原則。這些品牌重建主要發(fā)生在多項收購活動之后,這充分地說明利用品牌組合戰(zhàn)略思維,在品牌增多且定位不再清晰的時候?qū)徱暿袌鲂枨蟆I(yè)務(wù)優(yōu)勢和品牌之間的關(guān)系,并根據(jù)市場營銷戰(zhàn)略調(diào)整品牌戰(zhàn)略,實行新的品牌組合是必須的。品牌戰(zhàn)略作為營銷戰(zhàn)略的重要組成部分,應(yīng)與整體營銷戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致性。商業(yè)銀行營銷戰(zhàn)略的制定既要考慮市場情況,也要結(jié)合自身優(yōu)勢,即將最具競爭力的優(yōu)勢與市場需求結(jié)合,創(chuàng)造收益。品牌組合戰(zhàn)略就是要在營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上,根據(jù)確定的目標(biāo)市場和重點產(chǎn)品線,審視品牌定位和品牌之間的關(guān)系是否與之相符,理順品牌的優(yōu)先次序,弱化或放棄少量弱勢品牌,力圖培養(yǎng)出數(shù)量較少但影響較大的品牌。在重新審視市場需求和業(yè)務(wù)優(yōu)勢,重視品牌定位,理順品牌之間關(guān)系的過程中,商業(yè)銀行采用以下方法:1、已確認(rèn)的商標(biāo)已取消重新定位對目標(biāo)客戶失去影響的品牌;整合針對同一細(xì)分客戶同時彼此間相互競爭的多個品牌;淘汰耗用資源太大或無法扭虧的品牌等。2、3、對客戶的需求進(jìn)行科學(xué)分析,并注意各市場的各個領(lǐng)域和部門協(xié)作大多數(shù)商業(yè)銀行在營銷活動中都應(yīng)用細(xì)分客戶群策略,主要運用職業(yè)、學(xué)歷、收入進(jìn)行細(xì)分,這種細(xì)分方式的問題在于不掌握某一細(xì)分客戶群內(nèi)的價值主張和需求的差異。比如同樣學(xué)歷,在同一單位工作,職位相似、收入相當(dāng)?shù)囊活惪蛻粲兄煌慕鹑谛枨?原因是生活方式、生命周期、家庭環(huán)境等的不同會嚴(yán)重影響需求情況。加上金融機(jī)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)帶來的各部門之間協(xié)作問題及分析客戶在客戶群內(nèi)或客戶群間的流動存在相當(dāng)大的難度,所以商業(yè)銀行常常難以滿足特定客戶群的差異化價值主張。為了滿足不斷出現(xiàn)的新需求,就容易出現(xiàn)進(jìn)入一個細(xì)分市場推出全新品牌的情況。所以,要充分利用品牌組合戰(zhàn)略,對現(xiàn)有品牌所服務(wù)的細(xì)分群體的需求狀況作充分的考慮,并了解現(xiàn)有每個品牌對組合的獨特貢獻(xiàn),然后將所有相關(guān)需求狀態(tài)與品牌一一對應(yīng)。利用統(tǒng)計和市場調(diào)研方法對一定需求狀態(tài)下客戶重視的需求和品牌差異化屬性進(jìn)行評估,找出品牌的新用途,充分利用原有的強(qiáng)勢品牌。(二)用主品牌+描述品牌的方式命名不同種類的業(yè)務(wù)要實現(xiàn)品牌組合戰(zhàn)略,商業(yè)銀行必須清楚每個品牌的角色,這樣品牌與品牌之間的關(guān)系才會清晰,同時還有利于發(fā)揮強(qiáng)勢品牌的市場作用。品牌角色可以是以下幾種:主品牌、擔(dān)保品牌、子品牌、描述性品牌、保護(hù)傘品牌。以花旗集團(tuán)為例,花旗銀行與旅行者集團(tuán)合并后,母品牌在合并后采用了Citigroup加一把紅傘,紅傘是旅行者集團(tuán)的一個標(biāo)志。由于消費者品牌CITI的影響力巨大,2007年啟用新的品牌CITI和紅色弧形作為母公司的品牌。由于合并前花旗銀行已在消費者金融業(yè)務(wù)方面具有較強(qiáng)優(yōu)勢,合并后花旗集團(tuán)創(chuàng)造了CITI作為消費者金融業(yè)務(wù)主品牌,用主品牌+描述品牌的方式命名不同種類的業(yè)務(wù)。如花旗基本銀行業(yè)務(wù)(CITIbank)、花旗融資業(yè)務(wù)(CITIfinancial)、花旗抵押業(yè)務(wù)(CITIMortage)、花旗保險(CITIInsurance)、花旗銀行卡(CitiCards)等。。為了區(qū)分普通消費者業(yè)務(wù)和高端的私人銀行業(yè)務(wù)及投資銀行業(yè)務(wù),花旗集團(tuán)將帶有紅傘的Citigroup作為主品牌,并加上公司和投行業(yè)務(wù)(corporateandinvestmentbanking)、私人銀行業(yè)務(wù)(privatebank)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)(assetmanagement)等描述品牌,以主品牌作為主要驅(qū)動力,描述品牌說明具體的業(yè)務(wù)品種。其他的品牌由于具用較強(qiáng)的品牌資產(chǎn)或不符合消費者和社團(tuán)領(lǐng)域,就作為獨立的品牌被保存在品牌組合體系中,如Banamex是墨西哥最大的商業(yè)銀行,有強(qiáng)大的資產(chǎn)價值;Primerica在北美也有超過十萬人的業(yè)務(wù)代表。對這類品牌,花旗集團(tuán)采用了擔(dān)保品牌的形式在這些品牌的后面加上CITIGROUP成員的標(biāo)志和公司母品牌的紅雨傘。采用擔(dān)保品牌的方式既保持了原有品牌的優(yōu)勢又進(jìn)一步增加了優(yōu)勢。合并后花旗集團(tuán)的品牌組合戰(zhàn)略具有一定的彈性。主品牌的區(qū)分以目標(biāo)客戶群為主要依據(jù),主品牌下按業(yè)務(wù)種類進(jìn)一步分類。如果被兼并的公司有強(qiáng)大的品牌價值,就可以作為專業(yè)品牌保留在品牌組合中。這樣保證了集團(tuán)在未來擴(kuò)張后品牌體系的相對穩(wěn)定。在花旗的品牌組合中,產(chǎn)品品牌由主品牌加子品牌、主品牌加描述性品牌或擔(dān)保品牌加被擔(dān)保品牌構(gòu)成,品牌角色定義非常清晰。從花旗集團(tuán)的例子中可以看出商業(yè)銀行在品牌的角色定義中要關(guān)注兩個方面:1、充分利用改形字,體現(xiàn)品牌含義公司品牌的名稱、標(biāo)志、口號、個性等對于商業(yè)銀行來說非常重要。以花旗為例,花旗集團(tuán)合并初期,即1998年至2007年,用Citigroup加紅雨傘作為公司品牌,因為在合并初期,旅行者集團(tuán)的紅雨傘的影響力相當(dāng)大,用這個作為主品牌有利于保持客戶對新集團(tuán)的情感。經(jīng)過9年的運行,在消費者中建立起良好的品牌美譽(yù)度后,2007年,花旗集團(tuán)啟用了新的公司品牌,紅雨傘化為一道紅色弧形。新品牌簡單、易記、發(fā)音有力?；ㄆ旒瘓F(tuán)在加入品牌個性“將夢想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實”后,充分利用簡短、易記的廣告語從不同角度體現(xiàn)品牌含義,如2007年品牌口號為:Citi,Let’sgetitdone(讓我們一起實現(xiàn)),2008年品牌口號為:Citineversleeps(花旗永不停歇)。并設(shè)計表現(xiàn)這些口號的電視廣告和平面廣告。如2008年的廣告語中提到“因為愿景永不停歇、目標(biāo)永不停歇、希望永不停歇、機(jī)會永不停歇、世界永不停歇”,所以花旗永不停歇,幫助客戶將夢想變?yōu)楝F(xiàn)實。由于銀行服務(wù)具有無形性特點,所以商業(yè)銀行公司品牌的名稱、標(biāo)志、口號、個性相當(dāng)重要。我國商業(yè)銀行要考慮設(shè)計便于記憶和發(fā)音的品牌名稱,并重視圖形、標(biāo)志、個性、口號等的設(shè)計,力求體現(xiàn)本銀行的特點和反映出與競爭者區(qū)別的定位。目前我國多數(shù)商業(yè)銀行重視公司品牌的宣傳,如中央電視臺的商業(yè)銀行公司廣告,從播放時段到頻率都能看出投入的成本非常大。但比較這些商業(yè)銀行的公司廣告,就會發(fā)現(xiàn)廣告語的含義及廣告圖像等存在較大的相似性。如果能在品牌管理過程中先對公司品牌的定位、名稱、標(biāo)志、個性、口號和廣告內(nèi)容(廣告音樂、圖像和廣告語等)進(jìn)行規(guī)劃,使之與市場戰(zhàn)略和市場定位相符,再投放廣告,效果會大大增加。2、主品牌的設(shè)計和管理商業(yè)銀行可以先按產(chǎn)品線或客戶類型設(shè)計公司品牌下的主品牌。再利用主品牌加描述品牌、被擔(dān)保品牌加擔(dān)保品牌或主品牌加子品牌的方式延伸主品牌。如花旗銀行按客戶類型設(shè)計主品牌,個人消費者用CITI品牌,機(jī)構(gòu)和私人銀行客戶用CITIGROUP品牌。我國部分商業(yè)銀行公司品牌下主品牌的管理問題主要有三個,第一,主品牌的設(shè)計和劃分沒有一個統(tǒng)一的依據(jù),是按產(chǎn)品線還是客戶類型還是按別的依據(jù)來設(shè)計分類并不明確,這樣容易出現(xiàn)主品牌之間的管理范圍模糊,并導(dǎo)致品牌體系的混亂。第二,主品牌的設(shè)計問題。表現(xiàn)為主品牌的名稱不精確、不響亮、不能帶給消費者明確的品牌聯(lián)想。第三,品牌角色混亂,沒有利用好強(qiáng)勢品牌。強(qiáng)勢品牌的延伸沒有按照一定的規(guī)律來設(shè)計?；ㄆ煦y行的CITI和CITIGROUP主品牌的延伸充分利用了主品牌加描述品牌、被擔(dān)保品牌加擔(dān)保品牌的方法來設(shè)計,關(guān)系非常清晰,便于主品牌的延伸。(三)有效利用品牌對于強(qiáng)勢品牌,商業(yè)銀行要增加強(qiáng)勢品牌的活動點和注重品牌延伸,有效利用品牌資源。在為強(qiáng)勢品牌提供資源的同時還要保證未來重點品牌的資源支持。1、增加活力點,維護(hù)到品牌從著名的商業(yè)銀行品牌管理活動看,它們大多重視持續(xù)為強(qiáng)勢品牌增加活力點,設(shè)計推廣主題并緊扣銀行的價值觀或服務(wù)原則。同時還開展一系列的活動如文藝、體育、贊助活動、公共關(guān)系活動等。如匯豐銀行統(tǒng)一了HSBC品牌后,在各地進(jìn)行廣告創(chuàng)意、媒介購買、直復(fù)營銷及品牌維護(hù)等工作,在全球發(fā)起“Theworld’slocalbank”主題的贊助推廣活動,強(qiáng)調(diào)全球資源與本地智慧的結(jié)合。在我國,匯豐銀行(中國)也為“卓越理財”這個中高端理財品牌開展如財富論壇、文化活動、音樂會、體育活動等活動來增加品牌的活力點。瑞銀集團(tuán)在統(tǒng)一主品牌為UBS后,為品牌推廣設(shè)計了“Youandus”的主題,突出“以客戶為中心”的服務(wù)理念和“運用全球業(yè)務(wù)資源提供個性化金融解決方案”的承諾。投放不同版本的平面廣告和電視廣告(FoxNews、CNN等)、各大國際機(jī)場戶外廣告等,還推出專題活動、展覽、高爾夫和網(wǎng)球巡回賽贊助和員工內(nèi)部活動增加品牌的活力點。贊助活動涉及體育、音樂、文化、藝術(shù)等范圍,如贊助美洲杯帆船賽、“瑞銀—韋爾比耶音樂節(jié)”等。我國某些商業(yè)銀行增加品牌活力點的方式還比較單一,公共關(guān)系的處理也不完善,如廣告投放較多,但客戶可以直接參與的雙向溝通計劃較少;危機(jī)公關(guān)處理欠妥,如網(wǎng)上銀行資金被盜的處理讓消費者不滿意等。品牌的維護(hù)比品牌的建立更重要。商業(yè)銀行可以考慮從多角度提升重點品牌的活力點。2、金融創(chuàng)新的速度和規(guī)模通過延伸強(qiáng)勢品牌,一方面可以迅速提高新產(chǎn)品的市場知名度,另一方面還能充實品牌。隨著技術(shù)進(jìn)步和金融需求的多元化,金融創(chuàng)新的速度和規(guī)模都達(dá)到了從未有的程度。在推出新產(chǎn)品的過程中,重視其與實力品牌關(guān)系的綁定,可以極大地減少營銷成本,同時也能擴(kuò)大強(qiáng)勢品牌的品牌深度。3、未來重點品牌由于金融環(huán)境的變化,依靠存貸款利差的單一利潤