利用戰(zhàn)略定位分析(SPAN)選擇細分市場

./利用戰(zhàn)略定位分析〔SPAN選擇細分市場<2013-03-0614:34:26>轉(zhuǎn)載▼標簽：

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時間知識管理產(chǎn)品規(guī)劃是指產(chǎn)品規(guī)劃人員通過調(diào)查研究,在了解市場、了解客戶需求、了解競爭對手、了解外在機會與風險以及市場和技術發(fā)展態(tài)勢的基礎上,根據(jù)公司自身的情況和發(fā)展方向,制定出可以把握市場機會,滿足消費者需要的產(chǎn)品的遠景目標〔Vision以及實施該遠景目標的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的過程。產(chǎn)品規(guī)劃的內(nèi)容包括產(chǎn)品各類別結(jié)構(gòu)規(guī)劃,產(chǎn)品系列化規(guī)劃,各機型定位規(guī)劃,產(chǎn)品長度和寬度規(guī)劃,產(chǎn)品生命周期規(guī)劃等。目錄產(chǎn)品規(guī)劃的工作概述產(chǎn)品的層次產(chǎn)品規(guī)劃過程1、理解市場2、市場細分3、組合分析4、制定業(yè)務策略及計劃5、融合及優(yōu)化業(yè)務計劃6、管理業(yè)務計劃和評估績效類別劃分和結(jié)構(gòu)規(guī)劃產(chǎn)品系列化產(chǎn)品競爭策略產(chǎn)品線長度和寬度生命周期展開產(chǎn)品規(guī)劃的工作概述產(chǎn)品的層次產(chǎn)品規(guī)劃過程1、理解市場2、市場細分3、組合分析4、制定業(yè)務策略及計劃5、融合及優(yōu)化業(yè)務計劃6、管理業(yè)務計劃和評估績效類別劃分和結(jié)構(gòu)規(guī)劃產(chǎn)品系列化產(chǎn)品競爭策略產(chǎn)品線長度和寬度生命周期展開產(chǎn)品規(guī)劃的工作概述產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃是一項復雜的工作,包含多方面的內(nèi)容,主要有：〔1市場與行業(yè)研究產(chǎn)品規(guī)劃人員研究與產(chǎn)品發(fā)展和市場開拓相關的各種信息,包括來自市場、銷售渠道和內(nèi)部的信息；研究用戶提出或反饋的需求信息；研究競爭對手：研究產(chǎn)品市場定位；研究產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略等?！?溝通產(chǎn)品規(guī)劃人員應及時與消費者以及公司內(nèi)部的開發(fā)人員、管理人員、產(chǎn)品經(jīng)理等保持良好的溝通,而且不僅僅在規(guī)劃階段,這種溝通要覆蓋整個產(chǎn)品生命周期?！?數(shù)據(jù)收集與分析產(chǎn)品規(guī)劃工作中最基本也最重要的一項內(nèi)容就是收集與產(chǎn)品規(guī)劃相關的各類數(shù)據(jù),并對這些數(shù)據(jù)進行科學的分析?！?提出產(chǎn)品發(fā)展的遠景目標產(chǎn)品規(guī)劃工作的基本任務是提出產(chǎn)品發(fā)展的遠景目標〔Vision,并通過各種溝通渠道讓公司內(nèi)的相關人員熟悉和理解這個遠景目標。〔5建立長期的產(chǎn)品計劃除了提出當前產(chǎn)品的遠景目標外,產(chǎn)品規(guī)劃人員還負責對產(chǎn)品的長期發(fā)展規(guī)劃〔如3到5年內(nèi)的發(fā)展計劃進行設計和描述。此外,產(chǎn)品規(guī)劃工作還具有不受產(chǎn)品開發(fā)周期約束的特點。也就是說,產(chǎn)品規(guī)劃上作通常會跨越整個產(chǎn)品開發(fā)周期,在產(chǎn)品開發(fā)周期的每個階段中,產(chǎn)品規(guī)劃人員的工作方式并沒有明顯的不同,他們會隨時了解客戶、市場、技術創(chuàng)新等情況,并根據(jù)內(nèi)、外部的各種變化調(diào)整或完善產(chǎn)品規(guī)劃。產(chǎn)品的層次美國學者提出了產(chǎn)品三層次理論,即任何一項產(chǎn)品從理論上都可以分解為三個層次：產(chǎn)品核心層、產(chǎn)品有形層和產(chǎn)品延伸層。產(chǎn)品核心層次是一種解決問題的服務,即消費者真正購買或使用該產(chǎn)品的原因。產(chǎn)品的核心層次要能幫助使用者解決最基本的問題。產(chǎn)品的有形層則是將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為有形實體或服務,一種看得見摸得著的產(chǎn)品層次。這一層次有五種特征：品質(zhì)水平、產(chǎn)品特性、品牌名稱、形式、包裝。這是最直觀,也是最能吸引使用者的一個層次。產(chǎn)品延伸層則是指廠商能提供消費者在實體商品之外更多的服務與利益。例如：免費安裝、檢修服務等。這項觀念使企業(yè)行銷人員必須考慮得更多,提供超乎消費者預期的服務,給予完整的滿足感,藉以提高消費者的滿意度及再購率。產(chǎn)品規(guī)劃過程產(chǎn)品規(guī)劃的過程一般氛圍以下幾個步驟1、理解市場環(huán)境分析〔PEST分析市場分析競爭分析自身分析SWOT分析描述市場地圖業(yè)務設計評估2、市場細分明確細分市場目標細分市場三維分析〔WHO？WHAT？WHY？整理及歸納信息,輸出細分市場描述表3、組合分析對可選細分市場進行SPAN分析對可選細分市場進行FAN分析結(jié)合目標進行組合分析更新細分市場描述4、制定業(yè)務策略及計劃初步假定細分市場的財務目標進行差距分析ANSOFF分析綜合技術生命周期分析、SWOT分析、$appeals分析、利潤區(qū)分析等更新細分市場的財務計劃制定細分市場的業(yè)務計劃整理及歸納相關信息按業(yè)務計劃6要素展開為業(yè)務計劃5、融合及優(yōu)化業(yè)務計劃整合產(chǎn)品業(yè)務計劃對業(yè)務計劃作出承諾6、管理業(yè)務計劃和評估績效定制任務書確保業(yè)務計劃的執(zhí)行根據(jù)業(yè)務計劃評估表現(xiàn)需要時對業(yè)務計劃進行改變類別劃分和結(jié)構(gòu)規(guī)劃劃分產(chǎn)品類別的標準可以有很多種,比如以價格,以性能,以外觀等,可以就多項標準對產(chǎn)品進行分析,來多角度、系統(tǒng)性的規(guī)劃產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。但將哪一項因素作為首要劃分標準,對整個產(chǎn)品規(guī)劃工作而言有起著舉足輕重的導向性作用。產(chǎn)品規(guī)劃對于消費產(chǎn)品,一個以消費者為中心,以競爭為導向的劃分標準其首要因素都應該是價格,其次才是性能外觀等因素。第一,以價格為指標劃分消費者類別是最具代表性的,一名消費者對性能外觀的堅定遠不如對價格的執(zhí)著,如果他只肯花1000--1500元買一臺吸油煙機,那么讓他接受一臺2500元的產(chǎn)品幾乎是不可能的。但在價格因素相差不大的情況下,經(jīng)促銷員一推銷,顧客可能一轉(zhuǎn)念就會變買直吸為買側(cè)吸。第二,以價格為標準最能反映市場上產(chǎn)品的競爭態(tài)勢,并可依此非常有指向性的確立如何應對市場競爭。比如發(fā)現(xiàn)市場上帥康、老板、方太中式煙機〔不論直吸還是側(cè)吸的主銷價格區(qū)間均在800—1500元之間,在這一區(qū)間每個品牌均密集分布了5款左右〔以終端實際出樣為準的機型,而在這一區(qū)間能與之抗衡的產(chǎn)品很少,明顯處于弱勢,根據(jù)這一競爭態(tài)勢,基本可以確定在這一價格區(qū)間內(nèi)應提供與之款數(shù)相當?shù)臋C型,然后再進一步研究各機型在技術性能上的競爭對策。第三,產(chǎn)品的價格區(qū)間通常會保持一定的平穩(wěn)性,不論性能外觀發(fā)生了多少次改朝換代,其銷售價格區(qū)間確總還是死咬位某個范圍區(qū)間。比如手機主流價格始終保持在1000—3000元,筆記本電腦主流價格始終保持在萬元左右?？梢灶A計,城市市場主流品牌煙機的價格在相當長一段時間內(nèi)仍會保持在1000—3000元這樣一個區(qū)間。這樣把價格作為首要參考依據(jù)就更具歷史性戰(zhàn)略意義。產(chǎn)品系列化面對琳瑯滿目的產(chǎn)品,消費者有時會無所適從。如何讓消費者在面對紛繁復雜的產(chǎn)品信息時能理出頭緒,最快的找到適合自己的產(chǎn)品,這就是產(chǎn)品系列化工作所要完成的使命。產(chǎn)品系列化工作需要打通從產(chǎn)品規(guī)劃、到開發(fā)制造、到市場推廣的各個環(huán)節(jié)。一條完整產(chǎn)品系列化規(guī)劃的思路是這樣：首先分析顧客的需求類型,然后根據(jù)不同類型的需求特點,在產(chǎn)品的質(zhì)量性能和外觀造型上明確體現(xiàn),最后再設定一個有一定層次空間的價格體系。同一系列產(chǎn)品在性能上具有滿足顧客需求的相同特點,而在材質(zhì)、工藝以及非主要功能上有所區(qū)別并形成幾種不同檔次的價格。同一系列產(chǎn)品也可以外觀可保持基本一致,只是在具體功能配置上有所區(qū)分或局部外觀有所差異。這樣同系列產(chǎn)品的模具可以共用,節(jié)約開模成本,增加生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性,在促進產(chǎn)品多樣化的同時又不會增加生產(chǎn)成本。同一系列中由高端機型出任"形象大使",展現(xiàn)給消費者最完美的印象,然后以中價位機型去滿足絕大部分顧客追求"高性價比""物美價廉"的需要,成為主銷機型。產(chǎn)品競爭策略常見的競爭策略包括以下三種類型產(chǎn)品差異化策略低成本、高效率運作策略客戶親昵策略產(chǎn)品線長度和寬度在這里〔指在不跨越產(chǎn)品類別的情況下,產(chǎn)品線長度指最低和最高價所覆蓋的價格區(qū)間,產(chǎn)品線寬度指在某一價位段所提供機型的款式數(shù)量。產(chǎn)品過短不利于市場競爭,但產(chǎn)品線過長過寬也會出問題,首先,終端售點可提供的產(chǎn)品陳列空間是有限的,太長產(chǎn)品線并不能在終端完全展現(xiàn)；其次,顧客的注意力資源也是有限的,產(chǎn)品線太長,則顧客需花費更多的時間來了解產(chǎn)品信息,增加顧客的選購時間和選購的猶豫度,并不利于實際銷售成交。最后,更重要的是,每一款產(chǎn)品的推出都需要開發(fā),生產(chǎn),廣告各個環(huán)節(jié)付出相應的成本,產(chǎn)品線過長無疑導致總運營成本增長,但銷售額和市場競爭力卻不會同比例增長,超過一定的增長限度后甚至會呈反比例增長。因此,一個合理適度的產(chǎn)品線長寬度規(guī)劃須在盡可能地提高市場競爭力的前提下實現(xiàn)成本投入和利潤產(chǎn)出最優(yōu)化,并考慮終端售點等限制條件。產(chǎn)品線的長度規(guī)劃可以主要競爭對手為參考,采取高端稍高,低端稍低的策略,高端稍高有利于提升形象,低端稍低實現(xiàn)價格狙擊。例如老板中式免拆洗產(chǎn)品線在應對帥康時即采用了該策略,其高端235型零售價超過2000元,高于帥康的MD85型1780元的零售價,而低端516型為780元,低于帥康的M315型880元的零售價。由于產(chǎn)品線規(guī)劃需要基于競爭對手來設計制訂,而在廚衛(wèi)行業(yè),城市市場和縣域市場所面對的主要競爭對手類型不盡相同,為了方便根據(jù)不同類型市場和競爭對手制訂不同的市場策略和競爭策略,可針對二個不同市場做二條分產(chǎn)品線規(guī)劃,這樣以形成二條產(chǎn)品線二個拳頭,拳拳有力。產(chǎn)品線寬度規(guī)劃反應不同價位段產(chǎn)品投入的力度。各價位段產(chǎn)品線寬度應和該價位段銷售額占有率成正比。即主銷價位區(qū)間產(chǎn)品線寬度應加大,所提供機型款式數(shù)量占產(chǎn)品線總機型數(shù)量比例應等于或稍大于該價位段所占銷售額比例,充分保證該價位段產(chǎn)品線的競爭力度；而占銷售比例較小的高端和低端價位區(qū)間,產(chǎn)品線寬度須適度緊縮,減小成本投入,也給主銷價位區(qū)間產(chǎn)品讓出終端售點陳列空間。生命周期產(chǎn)品從面市到退市之間所經(jīng)歷的過程即為產(chǎn)品的生命周期。對產(chǎn)品生命周期的規(guī)劃就是對產(chǎn)品更新速度和節(jié)奏的把控。一個產(chǎn)品的生命周期需要經(jīng)歷導入期、成長期、成熟期和衷退期四個階段,新上市處于導入期的產(chǎn)品能給市場帶來新意和亮點,毛利豐厚卻不一定能很快上量；成長期產(chǎn)品銷量上升很快但卻依賴不菲的市場費用投入；上市有一段時間處于成熟期的產(chǎn)品是整個銷量和利潤的支柱,但不斷面臨價格吃緊,利潤縮水的威脅；衷退期產(chǎn)品日漸式微,行將末路,在生命期的最后階段卻可貢獻自己作為低價狙擊競爭對手的絕好武器。每一個〔或每個系列產(chǎn)品所處的生命周期階段不同,在整個產(chǎn)品線中所起到的作用也不同。如何規(guī)劃好各系列產(chǎn)品的生命周期,形成新老產(chǎn)品良性有序更替,是把控產(chǎn)品線整體節(jié)奏的關鍵。讓導入期新產(chǎn)品去探索未來之路,承擔尚難定論的市場風險〔節(jié)奏稍緩；對已經(jīng)表現(xiàn)出市場潛力的新品給予市場推廣強力支持,拉升其快速成長〔節(jié)奏加快；讓成熟期產(chǎn)品頂住銷售量的大梁,力保城池不失,在保持現(xiàn)狀的同時適當調(diào)整價格,粘住消費者的胃口〔節(jié)奏慢；讓衷退期老產(chǎn)品在退市之前再實施價格猛攻,狙擊對手的同時盡快排空庫存〔節(jié)奏快。摘要：在公司市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃過程中,初步選定細分市場后,要對這些細分市場進行進一步分析。本文介紹一種用于細分市場組合分析的方法：戰(zhàn)略定位分析〔SPAN,StrategyPositioningAnalysis。SPAN方法從分析細分市場的吸引力和公司的競爭力出發(fā)對各個細分市場進行深入分析,為公司最終選定細分市場并在此基礎上進行產(chǎn)品規(guī)劃提供決策依據(jù)。同時,本文指出針對SPAN矩陣中不同位置的細分市場要采用不同的策略。一、用SPAN方法評價細分市場細分市場〔SegmentingMarketing是市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃流程的重要步驟。在這個步驟,首先要根據(jù)一定標準對根據(jù)公司總體戰(zhàn)略要進入的市場進行細分,并做初步的定性選擇。主要從以下5個方面進行考慮：獨特性、重要性、可衡量性、持久性和可識別性。獨特性：該細分市場是否要求成本優(yōu)勢、高的資本投入、滿足客戶獨特的需要、或者提供的產(chǎn)品要有足夠的差異化。并且為了滿足這些獨特性是否需要一定的進入門檻；重要性：這個細分市場要能達到一定的規(guī)模,這個規(guī)模能產(chǎn)生足夠的利潤來進行產(chǎn)品差異化、從事大型市場活動或提供售后服務；可衡量性：能夠衡量這個細分市場的市場銷量與增長率；持久性：最基本的要求是細分市場的存在至少要能夠持續(xù)到公司產(chǎn)生利潤；可識別性：能夠通過在這個細分市場中目標明確的銷售與宣傳,高效覆蓋各個獨特的客戶群體。初步選定細分市場后,就要對這些細分市場進行量化和深入分析。推薦使用的SPAN方法對這些細分市場進行分析。SPAN的全稱是StrategyPositioningAnalysis,即戰(zhàn)略定位分析。公司進入的目標細分市場應當是有吸引力和有市場潛力的,并且公司在這些細分市場上有一定的競爭地位。SPAN分析方法從細分市場吸引力和公司在這個細分市場的競爭地位兩個維度對細分市場和機會進行優(yōu)先級劃分,以便確定公司要進入的細分市場,并為這些選定的細分市場提供產(chǎn)品和服務。1.評估細分市場的吸引力細分市場吸引力主要從市場規(guī)模、市場增長率、利潤潛力和細分市場的戰(zhàn)略價值四個維度來評價。1>市場規(guī)模－反映細分市場的收入機會規(guī)模,如果有歷史數(shù)據(jù)可用,可以用上一年度的統(tǒng)計數(shù)據(jù),如果是全新市場,則要進行預測。2>市場增長率－反映細分市場未來三年的銷售額或者銷售量年增長率。3>利潤潛力－細分市場的利潤潛力主要受競爭激烈程度的影響。借鑒波特的五力競爭模型分析框架,從以下幾個方面考慮：a、直接/間接競爭激烈程度。該要素的評分結(jié)果應該反映細分市場的直接和間接競爭的劇烈程度,激烈的競爭會使利潤下降。領先者的市場份額：如果通過自由競爭形成細分市場占有率第一名占據(jù)著很大的市場份額,則競爭很激烈。競爭對手數(shù)量：如果僅有幾個競爭對手占據(jù)整個市場,說明競爭很激烈。差異化程度：一般說來,細分市場對產(chǎn)品的需求差異不大說明競爭激烈,可能導致差異化的產(chǎn)品很難定出高價?？蛇x產(chǎn)品：如果細分市場中的選擇范圍廣,則競爭激烈。替代產(chǎn)品：是否有替代品出現(xiàn)。估計什么時候出現(xiàn)。替代品出現(xiàn)可能性大,則競爭激烈b、進入威脅反映新對手進入某個市場從而減少這個細分市場利潤的可能性。是否會出現(xiàn)替代品。較大的進入威脅會減少潛在利潤。至少考慮：目前市場參與者的利潤率：利潤率高,則進入威脅大。需要的啟動資金：啟動資金低,則威脅大。渠道數(shù)量/市場進入：渠道多,進入容易,則威脅大,因為競爭對手能夠很容易獲取客戶。標準認證：如果標準認證要求低,則威脅大。C、來自客戶和供應商的壓力反映客戶和供應商對該細分市場盈利的壓力。至少考慮：價格敏感性：客戶對價格非常敏感時,來自客戶的壓力高,可能帶來降價,對利潤產(chǎn)生負面影響?？蛻魯?shù)量：當市場上的產(chǎn)品只能吸引少數(shù)潛在客戶時,來自客戶的壓力高。反之,當產(chǎn)品擁有大量的潛在客戶時,來自客戶的壓力低。供應商對關鍵資源的控制：如果供應商牢牢地控制著價格和/或關鍵資源,來自供應商的壓力就很高。。4>戰(zhàn)略價值－反映了這一細分市場對公司的戰(zhàn)略價值/重要性。對于以上每個評價要素,根據(jù)一定規(guī)則進行量化評價〔每個企業(yè)可以根據(jù)行業(yè)特點確定評價規(guī)則。接下來確定每個要素的權重系數(shù)。量化評價和權重系數(shù)相乘的結(jié)果就是每個細分市場的市場吸引力得分,可參照下表進行。2.評估公司在細分市場的競爭地位公司在細分市場上的地位主要來自于產(chǎn)品差異化能力、成本優(yōu)勢、資本優(yōu)勢等,對于某些行業(yè),可能還存在壟斷性權利。可以用"客戶關鍵成功要素"〔CSF,CustomCriticalSuccessFactors對每個細分市場進行衡量,建議通過7個步驟進行：1>通過考察公司產(chǎn)品包〔如果在這個細分市場已經(jīng)有產(chǎn)品和業(yè)界最佳競爭產(chǎn)品,確定并列出CSF。2>對每個CSF賦予權重。3>針對每個CSF,將公司產(chǎn)品和業(yè)界最佳產(chǎn)品評級〔比如,可以使用1－10評分標準,10是最好,1最差。4>將CSF權重乘以公司產(chǎn)品評級,計算出公司產(chǎn)品的每個CSF得分。5>將CSF優(yōu)先級乘以業(yè)界最佳產(chǎn)品得分,計算出業(yè)界最佳的每個CSF得分。6>計算出本公司和業(yè)界最佳的總分。7>將本公司總分除以業(yè)界最佳產(chǎn)品包總分,算出競爭地位比率。如下圖所示：如果公司在這個細分市場上還沒有投入任何產(chǎn)品,可以參照公司的其他相近產(chǎn)品或者公司現(xiàn)有競爭優(yōu)勢以及在這個細分市場上的初步戰(zhàn)略規(guī)劃來確定公司的CSF要素。另外,還有一個更復雜的方法來衡量競爭地位,即客戶需求$APPEALS模型,相當于將這個模型的八個要素做為CSF。實質(zhì)上,客戶$APPEALS是使用客戶欲望和需求框架,分析公司在細分市場的競爭地位。二、根據(jù)SPAN矩陣對細分市場進行分類SPAN可以把初步選定的每個細分市場大致納入四個象限,如下圖所示。這四個象限的特點描述如下：增長/投資－處在這一態(tài)勢下的細分市場是贏利的。這些細分市場具有吸引力,而且公司有很強的競爭優(yōu)勢。獲得技能－處在這一態(tài)勢下的細分市場通常還未贏利。這些細分市場雖然有足夠的吸引力,但是公司的競爭優(yōu)勢較弱。收獲/重新劃分細分市場－處在這一態(tài)勢下的細分市場通常仍然是贏利的。這些細分市場沒有吸引力,但是公司有很強的競爭優(yōu)勢。避免/退出－處在這一態(tài)勢下的細分市場幾乎總是虧損的。這些細分市場不但沒有吸引力,而且公司的競爭優(yōu)勢較弱。另外,對細分市場本身還要進行財務評估,即FAN分析,不在本文中討論。三、針對不同細分市場類型,采取不同的策略根據(jù)每個細分市場在SPAN矩陣上的位置,要采取不同的行動措施,包括但是不局限于如下考慮因素：分銷、成本控制、生產(chǎn)、研發(fā)、市場份額、產(chǎn)品、定價、促銷、人力、運營資本。如圖四所示：1.對于處在SPAN圖右上象限即"增長/投資"的細分市場,公司應當擴大分銷渠道,擴大針對這些細分市場的生產(chǎn)和投資,同時嚴格控制成本,以獲取規(guī)模增長帶來的收益。在研發(fā)方面,應當繼續(xù)進行投資,并適當增加這些細分市場上的產(chǎn)品,以建立差異化的地位。也可以加大在這些細分市場上營銷方面的工作,即價格、促銷、銷售活動等等。這些行動充分利用公司在這個細分市場上的競爭地位,以從有吸引力的市場中獲得最大回報。2.對于處在SPAN圖左上象限即"獲得技能"的細分市場,在這些細分市場上建立起更強的競爭地位之前,應當限制其分銷覆蓋面,同時嚴格控制成本。公司在這些細分市場上的主要行動是對生產(chǎn)、研發(fā)和人力進行投資,以建立起競爭優(yōu)勢。它還應當在市場方面采取積極措施,包括定價和促銷,以獲得市場份額。3.對于處在SPAN圖右下限即"收獲/重新劃分細分市場"的細分市場,應當維持其現(xiàn)有的分銷模式。這些細分市場的重點是運作效率,包括充分發(fā)揮產(chǎn)能以及控制成本。在這些細分市場上應當限制營銷活動,研發(fā)活動也應重點關注降低成本。這些活動的目