企業(yè)對(duì)標(biāo)管理的演變與發(fā)展對(duì)標(biāo)管理切莫東施效顰

企業(yè)對(duì)標(biāo)管理的演變與發(fā)展對(duì)標(biāo)管理切莫東施效顰

標(biāo)準(zhǔn)管理，也稱為標(biāo)準(zhǔn)管理，是指由組織選擇一個(gè)或多個(gè)成績優(yōu)異的組織作為參考，并根據(jù)不同運(yùn)營指標(biāo)的比較、分析和評(píng)估，學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)自身，超越標(biāo)準(zhǔn)。20世紀(jì)70年代初，美國企業(yè)發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)、性能、成本均優(yōu)于自己，于是開展以產(chǎn)品比較為核心的對(duì)標(biāo)活動(dòng)。施樂公司于1976年為應(yīng)付日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)開始對(duì)標(biāo)，并于1979年正式提出benchmark的概念。20世紀(jì)80年代初，美國企業(yè)普遍認(rèn)識(shí)到簡單的模仿和學(xué)習(xí)只能使產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化，使企業(yè)陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。為此，他們開始通過跨行業(yè)學(xué)習(xí)，尋求突破之道。其中以美孚石油為代表，成立了速度、微笑和安撫三個(gè)小組，分別以潘斯克（F1加油服務(wù)機(jī)構(gòu)）、麗嘉-卡爾頓酒店（全美最溫馨的酒店）、家庭倉庫公司（全美公認(rèn)的回頭客大王）為標(biāo)桿，學(xué)習(xí)他們的理念和方法，并在實(shí)施改進(jìn)方案后，年收入提升10%（60多億美元）。此外，企業(yè)外部的投資人經(jīng)常使用對(duì)標(biāo)的方法，通過定期不定期的對(duì)目標(biāo)企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，回答“該公司是否值得投資？”或“誰更值得投資”的問題。因此，很多企業(yè)為了討好投資人投資，也會(huì)主動(dòng)實(shí)行對(duì)標(biāo)管理。目前，對(duì)標(biāo)管理還包括選擇公司內(nèi)部標(biāo)桿，通過對(duì)比自身不同時(shí)期的表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)不斷超越自己、追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)。20世紀(jì)90年代以來，對(duì)標(biāo)管理在企業(yè)界被廣泛應(yīng)用，被認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營績效、提高競(jìng)爭(zhēng)力最有用的管理工具之一，與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為三大管理方法。對(duì)標(biāo)管理的邏輯是“別人能行，為什么我們不行？”，本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`、面向過程的管理方式，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)。體現(xiàn)了學(xué)習(xí)型組織和追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理特性。成功的對(duì)標(biāo)管理主要包括兩個(gè)方面的工作。一是標(biāo)桿的有效選擇；二是有效的對(duì)標(biāo)分析及組織改進(jìn)。標(biāo)桿的選擇由對(duì)標(biāo)的目的和內(nèi)容決定。只有正確地選擇標(biāo)桿，才能找到關(guān)鍵問題和關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)，對(duì)改善自身才有幫助。對(duì)于企業(yè)對(duì)標(biāo)而言，標(biāo)桿分為兩個(gè)部分：一是標(biāo)桿企業(yè)，二是具體指標(biāo)。除了內(nèi)部對(duì)標(biāo)外，現(xiàn)在比較常用的外部標(biāo)桿企業(yè)至少有3類。競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿：最直接的標(biāo)桿就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)閮烧哂兄嗨频漠a(chǎn)品和市場(chǎng)，可比性較強(qiáng)；行業(yè)標(biāo)桿：處于同一行業(yè)但不在一個(gè)市場(chǎng)的企業(yè)；區(qū)位標(biāo)桿，針對(duì)某些功能和程序，在某一區(qū)域內(nèi)跨行業(yè)選擇企業(yè)。標(biāo)桿企業(yè)的多樣性導(dǎo)致了解釋對(duì)標(biāo)結(jié)果的復(fù)雜性，而且往往由于沒有選擇恰當(dāng)?shù)臉?biāo)桿企業(yè)，導(dǎo)致對(duì)標(biāo)無意義。例如，盲目追求向最優(yōu)秀的企業(yè)看齊，卻忽視了企業(yè)不同的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)標(biāo)的結(jié)果是“東施效顰”，喪失了自身發(fā)展的特色，陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。具體指標(biāo)可分為通用指標(biāo)、行業(yè)指標(biāo)和特定指標(biāo)。通用指標(biāo)是指企業(yè)普遍使用的衡量企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的指標(biāo)，例如償債能力指標(biāo)，包括資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、產(chǎn)權(quán)比率；營運(yùn)能力指標(biāo)，包括應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率；盈利能力指標(biāo)，包括營業(yè)利潤率、資本金利潤率、銷售利稅率(營業(yè)收入利稅率)、成本費(fèi)用利潤率、總/凈資產(chǎn)報(bào)酬率、息稅前利潤總額；發(fā)展能力指標(biāo)，包括營業(yè)收入增長率、資本保值增值率、總資產(chǎn)增長率和營業(yè)利潤增長率。行業(yè)指標(biāo)則是反映行業(yè)特點(diǎn)的生產(chǎn)運(yùn)營績效指標(biāo)，例如石油行業(yè)上游開采企業(yè)的探明儲(chǔ)量、儲(chǔ)量替代率、采收率、產(chǎn)量、單井產(chǎn)量、儲(chǔ)采比、人均利潤率、設(shè)備日費(fèi)率等；下游煉化企業(yè)的一次加工能力、乙烯生產(chǎn)能力等。特定指標(biāo)則是針對(duì)某一類業(yè)務(wù)或某一程序的關(guān)鍵指標(biāo)，例如銷售業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率、科研業(yè)務(wù)的研發(fā)投入和成果轉(zhuǎn)化率、跨國業(yè)務(wù)的跨國指數(shù)、應(yīng)急業(yè)務(wù)的反應(yīng)時(shí)間等等。然而，某些特定對(duì)標(biāo)服務(wù)的對(duì)象尚沒有明確的指標(biāo)體系。例如，對(duì)于百年老店、國際一流公司、國際化經(jīng)營之類的概念，目前還沒有公認(rèn)的、有效的指標(biāo)給以評(píng)定，對(duì)于管理制度、企業(yè)文化等“軟環(huán)境”也缺乏具體指標(biāo)，這都給企業(yè)的對(duì)標(biāo)管理帶來了極大難度。很多企業(yè)過分關(guān)注指標(biāo)的趕超，卻忽略了一點(diǎn)，同樣的指標(biāo)表現(xiàn)，背后的支持因素卻未必相同。如果一味做表面文章，即便在指標(biāo)上做到了趕超，往往也只是短期的效果，而且忽視了真正的深層次的制度層面、人的層面的改善，無益于長期的發(fā)展。新中國大躍進(jìn)時(shí)期的奮斗口號(hào)是大煉鋼鐵、趕英超美，結(jié)果費(fèi)了好大的代價(jià)，實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)上的趕超，結(jié)果又如何呢？對(duì)標(biāo)管理，對(duì)于企業(yè)和國家是一回事。當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)界高度重視成本控制和全成本管理，普遍在降本上下大力氣。從道理上講這并沒有錯(cuò)，但是在實(shí)踐中，很多降本的效果是成本指標(biāo)達(dá)到了，代價(jià)卻是長期發(fā)展能力的弱化。例如，有些企業(yè)為了節(jié)省原材料成本而偷工減料，自毀長城；有些企業(yè)為了保持低成本優(yōu)勢(shì)，在各種成本普遍上漲、無法壓低原材料成本的大環(huán)境下，壓低人力成本，結(jié)果失了人心，勞動(dòng)效率降低；還有些企業(yè)降低管理成本的同時(shí)降低了管理效率，難以應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因此，在企業(yè)為在指標(biāo)上趕超標(biāo)桿而欣喜之余，不妨重新審視一下，從長期來看，是否真的加強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)標(biāo)管理在實(shí)踐中還會(huì)遇到各種問題。例如，對(duì)標(biāo)之后，是否所有落后的指標(biāo)都要“趕超”？當(dāng)然，如果能在經(jīng)濟(jì)可行的約束下全面趕超，那是最好不過的。但是一般而言，要全指標(biāo)趕超一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)（往往是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)/市場(chǎng)領(lǐng)頭羊）是非常困難或代價(jià)極大的。只要符合自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的指標(biāo)實(shí)現(xiàn)趕超，就可以認(rèn)為對(duì)標(biāo)管理是有效的。那么，在對(duì)標(biāo)之前，企業(yè)首先應(yīng)該明確自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么、由哪些指標(biāo)來體現(xiàn)。也有一種做法，企業(yè)通過對(duì)標(biāo)尋找自身的競(jìng)爭(zhēng)力，但如果無法理解指標(biāo)背后的諸多形成因素，這樣的結(jié)果可能是舍本逐末，誤判競(jìng)爭(zhēng)力。因此，對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)差距后，需要配以科學(xué)的分析，找到問題的根源，提出合理的改進(jìn)措施，并落實(shí)在企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)踐中，才能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)管理的意義。雖然俗話說，世上無難事，辦法總比問題多，但是在實(shí)踐中，知道問題未必就能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)拿出解決方案，有了理論上的解決方案無法有效實(shí)施也是普遍存在的問題。綜上所述，對(duì)標(biāo)管理本身只是一個(gè)方法框架，是以指標(biāo)對(duì)比、找到差距為基礎(chǔ)—這種差距必須是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生決定性作用的，并使用具體可行的手段彌補(bǔ)差距，這種手段不應(yīng)僅僅致力于指標(biāo)數(shù)據(jù)的改善，更應(yīng)該是組織內(nèi)部體制機(jī)制的改善。但是，找差距也好，彌補(bǔ)差距也好，這不是一般我們所說的管理工作的內(nèi)容嗎？沒有對(duì)標(biāo)管理，難道這些工作就不做了、就沒法做了？所以，對(duì)標(biāo)管理并不是什么了不得的管理方法，不必動(dòng)輒拿對(duì)標(biāo)說事，尤其是對(duì)標(biāo)管理的局限性頗多，處理不當(dāng)則會(huì)使對(duì)標(biāo)失去意義。深入分析企業(yè)內(nèi)部體制機(jī)制，提出切