家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理

所謂家族企業(yè)，指在企業(yè)存續(xù)運(yùn)作期內(nèi)，由同一家族兩名或者兩名以上的家族成員直接擁有或者參與經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)，或者企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)在家族內(nèi)繼承的企業(yè)。根據(jù)該定義，三個(gè)家族企業(yè)在我國(guó)所有企業(yè)中的比重也很大。中國(guó)社會(huì)科學(xué)院社會(huì)學(xué)所、全國(guó)工商聯(lián)研究室共同組織對(duì)21個(gè)省市自治區(qū)的250個(gè)市縣區(qū)的1947家中小私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行的抽樣調(diào)查說(shuō)明，有近80%是家族式或者泛家族式企業(yè)。據(jù)2000年底的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，私營(yíng)企業(yè)在全國(guó)大概是200萬(wàn)戶。私營(yíng)企業(yè)的總投資超過(guò)2萬(wàn)億人民幣，雇傭的人數(shù)將近8000萬(wàn)。在這些企業(yè)，所有我國(guó)的家族企業(yè)大部分規(guī)模很小。許多是夫妻店、父子店。但也有一些已進(jìn)入了大企業(yè)太太藥業(yè)等，通過(guò)股票上市，其家族資產(chǎn)已上億。西方許多大公司也是家族企業(yè)，如汽車行業(yè)的福特公司、零售業(yè)的沃爾瑪、服裝業(yè)的列維服裝等。《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)有35%是家族企許多家族企業(yè)具有悠久的成功記錄。成立于1903年的福特公司已有近100年的歷史，至今仍是世界上最好的汽車公司之一。成立于1962年的沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)已經(jīng)傳給了第2代，但其在全球的地位仍在不斷上升。長(zhǎng)壽的家族企業(yè)不僅僅限于大公司。位于法國(guó)一個(gè)小城市圣全球雇員才50多人，但它是世界上最優(yōu)秀的機(jī)車閥門制造商。其產(chǎn)品銷往美國(guó)、歐洲、日本等30多個(gè)國(guó)家，在波蘭、我國(guó)大連都有子公司與工廠。盡管家族企業(yè)有很多非常成功，但不管是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，都流行這么一種說(shuō)法家族企業(yè)根據(jù)美國(guó)布魯克林的家族企業(yè)學(xué)院的研究，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營(yíng)。美國(guó)麥肯錫咨詢公司的研究結(jié)果也差不多：所有家族企業(yè)中只有15%的企業(yè)能連續(xù)三代以上。如何把家族企業(yè)建成百年老店是世界學(xué)術(shù)界與產(chǎn)業(yè)界共同關(guān)注的問題。像阿迪斯、福特所謂分散化股權(quán)安排，就是讓盡可能多的家族成員持有公司股份；不論其是否在公司工作。分散化股權(quán)安排很少遇到阻力，由于所有家族成員都是平等的，不管他們?cè)谛詣e與智慧股權(quán)分散的家族企業(yè)有兩種管理方法：外聘專業(yè)人員管理與家族成員管理。按第一種方法，家族只扮演政策制定者的角色，日常經(jīng)營(yíng)管理則交給外聘的專業(yè)人員。這種方法在一定程度上能夠保護(hù)家族制企業(yè)免受操縱企業(yè)的家族成員的傷害，同時(shí)也保護(hù)這些成員不受彼此家族議事會(huì)提名董事會(huì)，董事會(huì)內(nèi)家族成員的比例根據(jù)公司的章程決定。董事會(huì)中也包含一些能干的家族之外的人員，包含某些成功的大公司的高級(jí)管理人員。為保證董事會(huì)與公司高級(jí)管理層站在一起，董事會(huì)成員的酬勞與公司的業(yè)績(jī)掛鉤。就像其他上市公司一樣，董家族企業(yè)就與其他非家族操縱的公司一樣，不再面臨權(quán)力交接的問題。能干的家族成員能夠在家族企業(yè)中工作，但對(duì)其并沒有特殊的照顧。在決定其雇傭與升遷時(shí)，他們與其他非家族成員在地位上是平等的。這種治理結(jié)構(gòu)有助于防止家族矛盾擾亂公司的運(yùn)作。除熟悉決交接班時(shí)出現(xiàn)的矛盾外，這一結(jié)構(gòu)還能夠使家族制企業(yè)避免人才缺乏的制約，使企業(yè)有可能進(jìn)入許多家族企業(yè)認(rèn)為，能干的家族成員比外聘人員更適合管理企業(yè)，因此這類企業(yè)通常讓在這種模式下，通常由股東通過(guò)協(xié)商選出3到5名家族成員擔(dān)任企業(yè)的管理工作，并對(duì)由于這幾個(gè)家族成員負(fù)責(zé)保證所有家族持股者的利益增值，因此董事會(huì)根據(jù)合伙人在提高公司市場(chǎng)籌資、資產(chǎn)回報(bào)、凈利潤(rùn)或者者在其他客觀的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上的其他家族成員則放棄對(duì)公司的直接管理，但能夠不斷熟悉公司情況。相應(yīng)地，他們對(duì)公司的債務(wù)也只承擔(dān)有限責(zé)任。盡管他們名義上決定每年的紅利分配方案，但實(shí)際上只是遵從股權(quán)分散最要緊的缺點(diǎn)，是當(dāng)消極的家族成員不滿意他們所獲的紅利時(shí)，他們可能會(huì)出股權(quán)集中的方法只對(duì)在企業(yè)工作或者在企業(yè)任職的家族成員分配股權(quán)。這種方法注重操縱所有權(quán)而非管理權(quán)，著眼于保證家族權(quán)力的世代持續(xù)。這是保證一個(gè)內(nèi)部有矛盾的家族一管理者，家族議事會(huì)對(duì)擔(dān)任管理職務(wù)的家族人員進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估。擔(dān)任行政職務(wù)的家族成員上任才得到股票。股權(quán)集中在擔(dān)任管理職務(wù)的少數(shù)人身上。假定這些管理者以企業(yè)的最佳利益為重，該方法能夠避免家族企業(yè)一種司空見慣的現(xiàn)象，即消極的股東只求保證不間斷的分享紅利，不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因此可能會(huì)阻礙企業(yè)重組與再投資。由于此類家族企業(yè)的少數(shù)股東基本上都在企業(yè)任職并領(lǐng)取薪金，因此這些股東會(huì)將本來(lái)用以發(fā)放紅利的收入保留在企在家族企業(yè)里擔(dān)任行政職務(wù)的家族成員，也就是股東，任命他們自己隊(duì)伍里的一些代表與部分能干的外部人員進(jìn)入董事會(huì)，董事的選拔事先已定有標(biāo)準(zhǔn)，比如，他們應(yīng)該是頂尖商學(xué)院的教授與有經(jīng)驗(yàn)的金融界管理人員。董事會(huì)提名首席執(zhí)行官，并確定選拔家族成員進(jìn)入業(yè)需要有資金收購(gòu)沒有擔(dān)任管理職務(wù)的家族成員的股份或者補(bǔ)償他們失去的權(quán)益，而有的企業(yè)可能沒有這么多資金。但是這種安排的好處大于弊病。首先，由于所有權(quán)與管理者的利益連在一起，決策程序能夠加快。第二，由于家族成員只有通過(guò)爭(zhēng)取才能成為股東與管理者，企業(yè)能夠保持創(chuàng)業(yè)者當(dāng)年的企業(yè)家精神。最后，由于對(duì)擔(dān)任管理職務(wù)的家族人員進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估，家族制企業(yè)能夠更好地吸引外部經(jīng)理人，由于他們更愿意在一家根據(jù)績(jī)效提升雇員的前面介紹的兩種股權(quán)分配方法重點(diǎn)在家族內(nèi)部如何安排股權(quán)。幾種方法都能確保家族對(duì)企業(yè)的操縱。但需要說(shuō)明的是，家族操縱并不等于100%的操縱。為了籌集資金或者留住關(guān)鍵的人才，企業(yè)有的時(shí)候候需要讓出少數(shù)股權(quán)，比如美國(guó)的沃爾瑪，在上世紀(jì)70年代股票上市時(shí)，家族僅操縱77%的股權(quán)，另外23%則成為公眾股。法國(guó)的阿迪斯技術(shù)公司家族控股是90%,另外有10%則分配給關(guān)鍵的員工。不管使用那種方法都需要建立家族議事會(huì)。家族議事會(huì)是家族做重大決策的委員會(huì)。家族議事會(huì)解決組織、戰(zhàn)略計(jì)劃等重大事件，調(diào)解家族成員間的糾紛，對(duì)重大問題如員工雇傭、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、紅利分配政策等進(jìn)行協(xié)商，并達(dá)成一致。此外，家族議事會(huì)還將通過(guò)組織各類有助于家族成員團(tuán)結(jié)的活動(dòng)，將家族的價(jià)值觀念傳給下一代。提高家族成員共同的價(jià)值觀，同時(shí)向年輕一輩的家族成員解釋家族創(chuàng)始人使用某種治理結(jié)構(gòu)的原因。建立家族議事會(huì)的目的除熟悉決家族問題之外，還負(fù)責(zé)公布指導(dǎo)集中股權(quán)管理模式中回購(gòu)由那些沒被選上或者不再留任股東的人所持有的股票的規(guī)則。家族議事會(huì)通常由所有成年家族成員構(gòu)成；如家族較大，有幾代同堂，則通過(guò)選舉方式選出所有家族成員利益的代表構(gòu)成議事會(huì)。家族議事會(huì)為充分履行其職責(zé)，務(wù)必定期召集家族會(huì)議。家族會(huì)議應(yīng)召集所有家族成員，以便就某些問題充分廣泛地征求意見，并加深家族成員，特別是年輕一代家族成員對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)與懂得。外部董事：務(wù)必借重的"外腦"“假如你有能力以建設(shè)性的方式發(fā)表不一致意見，假如你相信不一致的觀念可能產(chǎn)生新思想，假如你能懂得按特定的遠(yuǎn)見與商業(yè)理念指引與管理的公司的價(jià)值，你就有資格成為我們公司的新董事"。這是一家歐洲公司招聘外部董事的廣告。家族企業(yè)聘請(qǐng)外部董事在歐洲一些國(guó)家比較流行。大多數(shù)家族企業(yè)規(guī)模都比較小，內(nèi)部缺乏某些專業(yè)知識(shí)常常是個(gè)大問題。許多小企業(yè)不可能做或者做不好市場(chǎng)分析、戰(zhàn)略研究與長(zhǎng)期規(guī)劃，也沒有規(guī)范的管理系統(tǒng)。聘請(qǐng)咨詢公司填補(bǔ)這種空白，價(jià)格可能很昂貴，同時(shí)可能造成內(nèi)部沖突，由于公司經(jīng)理可能覺得咨詢或者專業(yè)人員對(duì)其權(quán)威形成威脅。利用外部董事能夠從某些方面彌補(bǔ)這方面的不足。外部董事具體的工作包含：1、批閱企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；2、批閱實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略或者計(jì)劃；3、參與重大的資源分配的討論；4、參與重大財(cái)務(wù)決策的討論，包含資本投資或者資本運(yùn)作的決策；5、對(duì)公司的兼并、收購(gòu)、剝離計(jì)劃提出建議；6、高層管理人員的績(jī)效評(píng)估、繼承或者薪酬安排等。選擇外部董事不等于公司總經(jīng)理能夠放棄對(duì)企業(yè)運(yùn)作的積極管理。外部董事增加了企業(yè)決策的知識(shí)來(lái)源，但外部董事的咨詢或者建議不能代替企業(yè)家自己的決策。外部董事的來(lái)源能夠是優(yōu)秀的大公司的中高層管理人員，大學(xué)有關(guān)專業(yè)的教授，或者離退休的專業(yè)人員。家族企業(yè)需要研究發(fā)現(xiàn)合格的外部董事并說(shuō)服他們同意公司的邀請(qǐng)的技巧。對(duì)外部董事的付酬不一致的企業(yè)差異很大，通常根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、收益與外部董事的奉獻(xiàn)而定。有的企業(yè)采取按月付酬的方法。美國(guó)小企業(yè)給外部董事的酬勞每個(gè)月200美元至300美元。中型企業(yè)約400美元。董事的參與方式通常是每月參加一次公司的有關(guān)重要會(huì)議，并負(fù)責(zé)做一些次要的工作，如幫助建立同社區(qū)的關(guān)系等。也有的企業(yè)是按參加董事會(huì)工作的時(shí)間付酬。企業(yè)給董事的酬金并不高，但仍然能夠得到有專業(yè)知識(shí)的董事，顯然外部董事看重的不是酬金，而是當(dāng)董事的榮譽(yù)。家族化企業(yè)如何“齊家”?由北京大學(xué)光華管理學(xué)院華人企業(yè)管理研究中心與中國(guó)社科院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所世界華商研究中心舉辦的2002年學(xué)術(shù)研討會(huì)，是繼去年“華人企業(yè)管理：?jiǎn)栴}與計(jì)策”成功舉辦之后的又一次大型研討會(huì)。本次研討會(huì)以“家族化管理機(jī)制及其功效”為主題，從中國(guó)家族企業(yè)的融資、管理模式、繼任問題、企業(yè)家角色人格、企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)等多個(gè)層面進(jìn)行了茅理翔(寧波方太廚具有限公司總經(jīng)理):什么是影響家族企業(yè)繼任的因素當(dāng)今世界80%—90%的企業(yè)能夠劃為家族企業(yè)，但是70%的家族企業(yè)的生命周期只能存續(xù)一代，30%的家族企業(yè)能夠連續(xù)到第二代，15%的家族企業(yè)可能連續(xù)到第三代。是什么原因?qū)е录易迤髽I(yè)如此短命?茅理翔以寧波方太廚具有限公司為例，談了自己的看法，首先，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，務(wù)必要用家族制。其次，企業(yè)在進(jìn)展到一定階段時(shí)，務(wù)必淡化家族制。第三，在中國(guó)目前階段，要完全取消家族制還不可能，由于中國(guó)真正的職業(yè)經(jīng)并將其惟一的女兒排列在方太公司的管理層之外，只讓女兒持股，不讓她參與經(jīng)營(yíng)，但是確他把影響方太公司總經(jīng)理繼任的因素歸結(jié)為繼任者的來(lái)源與選擇標(biāo)準(zhǔn)；繼任者對(duì)繼首先是選擇繼任者的標(biāo)準(zhǔn)。選擇家族內(nèi)部成員繼任，標(biāo)準(zhǔn)傾向于以“才”為主。選擇家族外部成員繼任，標(biāo)準(zhǔn)會(huì)傾向于以“德”為主。其次是繼任的時(shí)機(jī)與原因。應(yīng)將繼任看作公司進(jìn)展的戰(zhàn)略措施與機(jī)會(huì)，特別是處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，當(dāng)面臨復(fù)雜多變的應(yīng)更重視繼任關(guān)于公司進(jìn)展的戰(zhàn)略意義。再次是繼任的步驟與過(guò)程。關(guān)于在任者，他的角色過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)者如何適當(dāng)?shù)赝顺?、及時(shí)調(diào)整失落的心態(tài)，既關(guān)系到創(chuàng)業(yè)者本人身心健康，也康榮平柯銀斌(中國(guó)社會(huì)科學(xué)院世經(jīng)政所世界華商研究中心):華人跨國(guó)公司成長(zhǎng)的康榮平、柯銀斌以1992年開始不斷擴(kuò)大的華人跨國(guó)企業(yè)樣本資料為基礎(chǔ)，探討第一，成長(zhǎng)歷程與家族因素的作用。要緊從總體與個(gè)體兩個(gè)角度分析?？傮w角度的華人跨國(guó)公司成長(zhǎng)歷程是指把華人跨國(guó)公司總體作為分析單位，運(yùn)用歷史的方法對(duì)其進(jìn)行分析，并探討萌芽、形成與進(jìn)展期的不一致總體特點(diǎn)。萌芽期的華人跨國(guó)公司幾乎全是家族類跨國(guó)公司。家族中的大多數(shù)成員不僅是公司的股東，而且還是公司的經(jīng)營(yíng)管理者。非家族成政府因素與資本市場(chǎng)因素發(fā)揮日益重要的作用。資本因素作用上升的要緊表現(xiàn)是華人企業(yè)通過(guò)股票上市向現(xiàn)代家族企業(yè)轉(zhuǎn)變，并形成華人家族操縱多家上市公司的局面。進(jìn)展期，家族因素的作用發(fā)生本質(zhì)變化，資本與技術(shù)因素的作用占據(jù)主導(dǎo)地位。家族因素的作用范圍從全面縮小為局部，資本結(jié)構(gòu)由原先的家族占有大多數(shù)股權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)閮H占有少數(shù)股權(quán)，但還占據(jù)第一股東地位，企業(yè)管理的層次由原先的多層次全面操縱轉(zhuǎn)變?yōu)閮H僅操縱核心層。通常要緊掌第二，成長(zhǎng)策略與家族因素的作用。除了縱向的歷程與階段之外，康榮平與柯銀斌從橫向的地域、行業(yè)、組織與人才策略三個(gè)方面展開討論了成長(zhǎng)策略與家族因素的作用：首先是初期海外直接投資地域的“尋同”現(xiàn)象，華人跨國(guó)公司的“尋同”程度更高。華人跨國(guó)公司初次海外直接投資不僅與華人密切有關(guān)，而且與操縱該企業(yè)的家族成員密切有關(guān)。華人跨國(guó)公司初次海外直接投資的執(zhí)行人往往都是"掌門人"本人或者與"掌門人"血緣關(guān)系最近的人士。他們還指出，企業(yè)海外直接投資的行業(yè)大多數(shù)是該企業(yè)在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)擁有優(yōu)勢(shì)的行第三，結(jié)論與有待研究的問題。華人大企業(yè)至今仍以家族式為主導(dǎo)，多元化程度較高。華人跨國(guó)公司的行業(yè)特點(diǎn)也不一致于美國(guó)企業(yè)，大多數(shù)屬于勞動(dòng)較密集的行業(yè)。華人家朱康對(duì)(溫州市委黨校):溫州民營(yíng)企業(yè)的家族制特征朱康對(duì)介紹說(shuō)，在溫州，不僅個(gè)人業(yè)主制企業(yè)完全屬于家族企業(yè)，連所謂股份合作企業(yè)與股份制企業(yè)也仍然大多保留著濃厚的家族色彩。經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧在2000年時(shí)就把溫州民營(yíng)企業(yè)選擇家族企業(yè)制是在傳統(tǒng)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)與文化環(huán)境作用下創(chuàng)業(yè)者理性選擇的結(jié)果。應(yīng)當(dāng)在中國(guó)轉(zhuǎn)型期鄉(xiāng)村工業(yè)化的大背景下，從資金來(lái)源、人際脈絡(luò)與產(chǎn)業(yè)擴(kuò)散幾個(gè)方面來(lái)具體考察溫州民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)展。溫州農(nóng)村是一個(gè)帶有濃厚傳統(tǒng)文化特色的社會(huì)。而轉(zhuǎn)型期中，創(chuàng)業(yè)者很難通過(guò)外部其他途徑獲取社會(huì)資本，家族成員是企業(yè)啟動(dòng)資本的重要來(lái)源。溫州人制造奇跡的很大原因是有一張巨大的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)支撐著溫州人的流淌與移民行為。溫州人通過(guò)人際關(guān)系鏈流淌、遷移、聚集，這種社會(huì)網(wǎng)絡(luò)是溫州人在他鄉(xiāng)或者別國(guó)生存、進(jìn)展與融入的重要法寶與社會(huì)資本，它降低了生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)成本，減少他們?cè)诋悋?guó)他鄉(xiāng)所面臨的生存、生活與進(jìn)展風(fēng)險(xiǎn)。溫州人往往從親戚那里學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行人力資本積存，這種由日本人經(jīng)營(yíng)的秘訣在于，把現(xiàn)代企業(yè)變成一個(gè)家族；而中國(guó)人經(jīng)營(yíng)的秘訣則是，將家族變成現(xiàn)代企業(yè)。朱康對(duì)認(rèn)為，溫州民營(yíng)企業(yè)普遍采取家族制形式是在現(xiàn)有社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境下理性選擇的結(jié)果。建立在血親關(guān)系上的低信任度社會(huì)是難以造就非血親的私營(yíng)企業(yè)組織，加上家族企業(yè)又難以避免"一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰亡”的"三代消亡律",因此在低信任度社會(huì)中普遍的是以中小企業(yè)主導(dǎo)市場(chǎng)。這一分析也能夠從一個(gè)側(cè)面解釋溫州企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中中小企業(yè)占90%以上的文化原因。由于血緣與親緣關(guān)系的特殊凝聚力與家庭家族成員為家族事業(yè)的自我犧牲精神，企業(yè)能夠極大地降低內(nèi)部監(jiān)督成本，從組織形在溫州民營(yíng)企業(yè)嘗試著消除家族制的消極影響時(shí)，單靠股權(quán)結(jié)構(gòu)族成員的總經(jīng)理問題也不能解決。事實(shí)上，即使聘用了非家族成員的總經(jīng)理，企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)決策權(quán)仍基本掌握在董事長(zhǎng)手里，幾乎談不上兩權(quán)分離。因此要真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)向家族機(jī)制，另一方面，需要有效的產(chǎn)權(quán)制度來(lái)保證業(yè)主的權(quán)益，使得業(yè)主家族能夠放心地把經(jīng)營(yíng)民營(yíng)企業(yè)要通過(guò)制度創(chuàng)新，成為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，不僅本身是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，而且市場(chǎng)。但是溫州的民營(yíng)企業(yè)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡過(guò)程中生長(zhǎng)起來(lái)的以私有產(chǎn)權(quán)為特征的市場(chǎng)主體，企業(yè)的資本依靠于自我積存與民間的融資，這種明初創(chuàng)時(shí)期的進(jìn)展，也制約了企業(yè)資本擴(kuò)張與企業(yè)的進(jìn)一步進(jìn)展。另一方面，溫州民營(yíng)企業(yè)的張書軍(中山大學(xué)管理學(xué)院):家族化合伙企業(yè)如何突破治理瓶頸張書軍認(rèn)為家族化治理結(jié)構(gòu)的要緊特征是個(gè)人信任與權(quán)威，在企業(yè)成長(zhǎng)的不一致階段呈現(xiàn)出階段性的差異化。對(duì)收益索取權(quán)與經(jīng)營(yíng)操縱權(quán)的調(diào)整是針對(duì)市場(chǎng)秩序原則與非市場(chǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)初期面臨的最要緊是資金積存與信任選擇問題。個(gè)人華人經(jīng)濟(jì)組織創(chuàng)業(yè)成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。創(chuàng)業(yè)者常常表現(xiàn)為企業(yè)家的的初始聯(lián)結(jié)體，能夠降低交易成本，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。以個(gè)人信任、人情、關(guān)系、面子為重要非契約特征的血親與非血親關(guān)系是家族化合伙創(chuàng)業(yè)企業(yè)的最要緊特征，又特別地表達(dá)在創(chuàng)業(yè)成員間的個(gè)人信任程度與權(quán)利義務(wù)關(guān)系等要素上。家族化合伙創(chuàng)業(yè)企業(yè)成員間普遍存在高于純市場(chǎng)締約企業(yè)成員間的個(gè)人信任關(guān)系。家族化是對(duì)市場(chǎng)調(diào)節(jié)能力不強(qiáng)等多種市場(chǎng)不完備因素的一種反應(yīng)。信任與不對(duì)等的權(quán)利義務(wù)關(guān)系在任何經(jīng)濟(jì)體中都是重要的，對(duì)它們的強(qiáng)調(diào)不可過(guò)合伙創(chuàng)業(yè)者在初期通常只有簡(jiǎn)單的分工，并無(wú)嚴(yán)格的操縱權(quán)界定，共同模糊的不確定性卻給予了相同的安全感與信任感，使雙方在無(wú)須計(jì)較的環(huán)境下共同努力，促進(jìn)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這一點(diǎn)在未來(lái)市場(chǎng)存在極大不確定性的情況下顯得特別突出。企業(yè)資本、管理與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的家族化特性、高度的創(chuàng)業(yè)熱情與以個(gè)人為載體的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)、彼此自發(fā)協(xié)調(diào)的家族化在創(chuàng)業(yè)初期，由于企業(yè)家能力無(wú)法顯現(xiàn)，每個(gè)人對(duì)自己的行為無(wú)法負(fù)有完全清晰的責(zé)任，導(dǎo)致操縱權(quán)分配在契約上存在著天生的不完備性。這種由企業(yè)家群體主導(dǎo)的治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是較有效率的。創(chuàng)業(yè)初期的聯(lián)合型治理提高了動(dòng)員資本、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)等資源的張書軍把導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)初期治理模式在穩(wěn)固成長(zhǎng)期產(chǎn)生治理效率瓶頸的因素歸納為信任的靈活性、企業(yè)家能力的差異、企業(yè)家能力資本化過(guò)程、企業(yè)實(shí)際資產(chǎn)規(guī)模與投入股本比、操縱權(quán)爭(zhēng)奪等。家族化合伙創(chuàng)業(yè)企業(yè)治理效率瓶頸的突破，要緊應(yīng)解決的是企業(yè)家能力資本化、有效的操縱權(quán)安排與信任的轉(zhuǎn)變等問題，保證從家庭式組織向市場(chǎng)化的經(jīng)濟(jì)組織演變。另外，張書軍還介紹了實(shí)現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)調(diào)整的幾種方式：通過(guò)契約安排，以較高的成本實(shí)現(xiàn)操縱權(quán)與索取權(quán)的內(nèi)部讓度，使家族因素中性化；通過(guò)增量方式，設(shè)立新的企業(yè)，分離出一個(gè)權(quán)威，對(duì)增量資產(chǎn)股權(quán)實(shí)施差異化安排；通過(guò)非契約安排，處于強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)家以破壞式的方儲(chǔ)小平王宣喻(汕頭大學(xué)華商經(jīng)濟(jì)研究所);家族企業(yè)如何與社會(huì)資本融合儲(chǔ)小平、王宣喻認(rèn)為，華人家族企業(yè)并不是以孤立的原子狀態(tài)存在并開展交易與競(jìng)爭(zhēng)的。中國(guó)人"家"的概念具有伸縮性，使得華人家族企業(yè)融合社會(huì)資本的能力與由此達(dá)到的成長(zhǎng)空間是其他文明中的家族企業(yè)所難以比擬的。它比西方文明中的家族企業(yè)更能組織起大得多的人力資源與物力資源，從而在更大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模上習(xí)慣企業(yè)的進(jìn)展要求。中國(guó)的家族企業(yè)通過(guò)一系列隨著時(shí)間地點(diǎn)的變化而擴(kuò)張或者收縮的聯(lián)系而表現(xiàn)出來(lái)，企業(yè)的界限經(jīng)常是模糊的，由于它們不能完全通過(guò)財(cái)產(chǎn)權(quán)、所有權(quán)、操縱權(quán)來(lái)定義。家族企業(yè)"實(shí)質(zhì)上是一種儲(chǔ)小平認(rèn)為社會(huì)資本由相互有著內(nèi)在聯(lián)系的四個(gè)層面構(gòu)成，即：社會(huì)金融資本、社會(huì)人力資本、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資本與社會(huì)文化資本。社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是介于市場(chǎng)、企業(yè)這兩種資源配置機(jī)制之間的第三種配置資源的機(jī)制。社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在華人社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中往往起著替代正式制度的作用，而在配置資源功能上顯得尤為突出。由于華人最重視社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，也最善于編制社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，特別是把家族關(guān)系以外的社會(huì)關(guān)系泛家族化的本領(lǐng)更是世所罕見。它說(shuō)明，企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中務(wù)必不斷地從融合親情網(wǎng)絡(luò)中的金融資本社會(huì)關(guān)系中所含嵌的金融資本的方向進(jìn)展，直至突破人格化交易網(wǎng)絡(luò)化的資本市場(chǎng)向公眾融資。伴隨企業(yè)家族資本股權(quán)的不斷稀釋與外部資本的融入，家族企業(yè)也在不斷地與社會(huì)的人力資本，特別是管理資源在不斷融合，即企業(yè)突破親情局限而不斷擴(kuò)【編者按】我國(guó)大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)是家族企業(yè)。根據(jù)最新的一次全國(guó)私營(yíng)企業(yè)普查資料，私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部普遍實(shí)行家族制管理，已婚企業(yè)主的配偶50.5%在本企業(yè)做管理工作，9.8%負(fù)責(zé)購(gòu)銷，已成年子女20.3%在本企業(yè)做管理工作，13.8%負(fù)責(zé)購(gòu)銷。滬深1200家上市公司中，家族企業(yè)已經(jīng)操縱了其中的一成?！缎仑?cái)富》雜志今年8月公布國(guó)內(nèi)100個(gè)家族的財(cái)富排名，排在首位的朱保國(guó)家族通過(guò)幾家公司間接持有“太太藥業(yè)"(600380)74.2%的股份，家族財(cái)富高達(dá)12.45億元。而在亞洲，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的時(shí)間不長(zhǎng)，約半數(shù)以上的大家族企業(yè)"打虎親兄弟，上陣父子兵",公司治理結(jié)構(gòu)在一段時(shí)間內(nèi)反而顯得簡(jiǎn)單，有可能引發(fā)內(nèi)部爭(zhēng)權(quán)奪利，很多家族企業(yè)內(nèi)部人才缺乏卻又不愿意管理權(quán)旁落。許多暴露出如何保證家族制企業(yè)消除障礙、順利進(jìn)展?本報(bào)記者采訪了中國(guó)社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)呂政。呂政要緊研究工業(yè)進(jìn)展理論與政策，是今年6月24日國(guó)務(wù)院總理朱镕基在中南海主持經(jīng)濟(jì)座談會(huì)邀請(qǐng)的12位經(jīng)濟(jì)界專家學(xué)者之一。記者：通常認(rèn)為，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展初期，都是以家族企業(yè)為主，比如美國(guó)的洛克菲勒家族、福特家族。盡管歐美已經(jīng)跨越了這一階段，但家族企業(yè)仍然大量存在，顯示出一種呂政：家族企業(yè)實(shí)際上是企業(yè)與家族的統(tǒng)一體，既是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織又是一個(gè)文化倫理組織。由于企業(yè)與家族具有不一致的運(yùn)行規(guī)則，家族企業(yè)的全部?jī)?yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)及存在的問題都能夠從這里找到答案。企業(yè)與家族兩者運(yùn)行規(guī)則的不一致在于：前者基于理性與功能性運(yùn)作，后者訴諸輩份與情感；前者更多根據(jù)客觀的、普遍的規(guī)律運(yùn)作，后者更多地表達(dá)為主觀的、個(gè)性的色彩。在創(chuàng)業(yè)之初，兩方面不但有較少?zèng)_突與矛盾，甚至有互補(bǔ)作用，這時(shí)就表現(xiàn)為家族制管理的優(yōu)越性。家族內(nèi)部的信任關(guān)系降低了企業(yè)內(nèi)部的管理交易成本與監(jiān)督——代理成本，家族內(nèi)部的集資能夠解決企業(yè)進(jìn)展資金不足的問題且成本低廉，集中決策比較靈活的特點(diǎn)能夠使企業(yè)抓住進(jìn)展機(jī)會(huì)，家族內(nèi)部的信息封閉有利于企業(yè)行動(dòng)的保密性不給競(jìng)爭(zhēng)但是，隨著企業(yè)的進(jìn)一步進(jìn)展，家族制管理弊端也就越來(lái)越突出，有可能成為企業(yè)進(jìn)展的障礙。家族制管理的弊端有：第一，經(jīng)營(yíng)者選擇面狹窄，無(wú)法滿足企業(yè)對(duì)更高級(jí)人才的需求。家族制企業(yè)其選擇經(jīng)營(yíng)管理人員局限于家庭血緣關(guān)系中，不能在更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才，必定影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。第二，增加了融資的難度。家族投資者很難熟悉企業(yè)本身的資產(chǎn)、負(fù)債、財(cái)務(wù)狀況，無(wú)法熟悉企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況。在這種情況下，外界投資者是不敢貿(mào)然進(jìn)入的，由此造成融資困難。第三，以人情代替制度，以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企業(yè)管理制度扭曲。第四，家長(zhǎng)式、集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。特別是在一些私營(yíng)企業(yè)主小有成就時(shí)，以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，更容易沿用過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)決策方式，使決策風(fēng)險(xiǎn)加大。第五，不能建立科激勵(lì)約束機(jī)制，對(duì)家族以外的人員缺乏凝聚力。企業(yè)不是靠健全的機(jī)制進(jìn)行管理，而是憑經(jīng)營(yíng)者主觀的經(jīng)驗(yàn)與常識(shí)，靠簡(jiǎn)單的信任與親情去約束人。第六，產(chǎn)權(quán)問題。人們普遍認(rèn)為私營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)是清晰的，但是，在私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部還存在一個(gè)產(chǎn)權(quán)明晰的問題。幾個(gè)兄弟姐妹或者者父子共同創(chuàng)業(yè)，其內(nèi)部產(chǎn)權(quán)往往不明晰，特別是出現(xiàn)企業(yè)由誰(shuí)繼承的時(shí)候，這個(gè)問題就更為突出。有可能導(dǎo)致企業(yè)被人為肢解，分為幾個(gè)小企業(yè)，也有可能出現(xiàn)內(nèi)部紛爭(zhēng)，這時(shí)企呂政：進(jìn)展到一定階段、具有一定規(guī)模的私營(yíng)家族制企業(yè)不僅有必要向現(xiàn)代公司制馬克思主義經(jīng)典著作論述了在資本主義條件下，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)化大生產(chǎn)的進(jìn)展，資本有機(jī)構(gòu)成的提高與競(jìng)爭(zhēng)壓力的外在強(qiáng)制，促使眾多的單個(gè)私人資本通過(guò)股份公司這種財(cái)產(chǎn)組織形式來(lái)實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化與企業(yè)社會(huì)化的客觀必定性。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，競(jìng)爭(zhēng)也逐步猛烈起來(lái)，通常來(lái)說(shuō)，誰(shuí)的資本雄厚，誰(shuí)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位就比較有利，為了在競(jìng)爭(zhēng)中居于有利地位，企業(yè)有必要增強(qiáng)自己的資本實(shí)力。資本實(shí)力的增強(qiáng)有兩個(gè)途徑，即資本積聚與資本集中。前者是依靠剩余價(jià)值的資本化來(lái)實(shí)現(xiàn)單個(gè)資本的增大，而后者則是不增加社會(huì)總資本的數(shù)量，在既定的社會(huì)總資本的數(shù)量范圍內(nèi)，通過(guò)現(xiàn)有資本的重新組合，來(lái)實(shí)現(xiàn)單個(gè)資本的增大。顯然，后者的資本增大速度快于前者。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)更加展，競(jìng)爭(zhēng)就越猛烈，競(jìng)爭(zhēng)的壓力就越大，對(duì)資本集中的要求就越強(qiáng)烈。合伙企業(yè)的進(jìn)展是資本集中的一種形式，公司企業(yè)的進(jìn)展更是資本集中的形式與結(jié)果。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的繼續(xù)進(jìn)展，特別是科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，也企業(yè)更是需要巨額的資本才有可能建立。單個(gè)私人資本數(shù)量有限，個(gè)人業(yè)主制企業(yè)與合伙企業(yè)的財(cái)產(chǎn)組織形式已經(jīng)不可能提供這種巨額的資本，更不可能承擔(dān)巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這種狀有的狀況之間的矛盾，使那些需要巨額資本的部門與企業(yè)得以建立，并使得整個(gè)生產(chǎn)規(guī)模得會(huì)化與私人占有制的矛盾。股份公司就是"那種本身建立在社會(huì)生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上并以生產(chǎn)資料與勞動(dòng)力的社會(huì)集中為前提的資本，在這里直接取得了社會(huì)資本(即那些直接聯(lián)合起來(lái)的個(gè)人資本)的形式，同時(shí)它的企業(yè)也表現(xiàn)為社會(huì)企業(yè)，而與私人企業(yè)相對(duì)立。這是作為私了資本的社會(huì)化與多元化；二是公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的形成，使資本所有者由原先單個(gè)資本條件三是一部分資本所有者轉(zhuǎn)化為單純的貨幣資本家，而另一部分職能資本家轉(zhuǎn)變專門從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，使資本所有權(quán)與支配權(quán)發(fā)生分離。從根本上講，公司企業(yè)的產(chǎn)生與進(jìn)展，是生產(chǎn)力高度進(jìn)展的產(chǎn)物，不論在資本主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還是在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下都是如此。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我國(guó)一部分私營(yíng)家族制企業(yè)向現(xiàn)代公司制度轉(zhuǎn)變也是不當(dāng)然，這并不是說(shuō)所有的家族制企業(yè)都務(wù)必改制成現(xiàn)代公司制企業(yè)，關(guān)于那些要緊是勞動(dòng)密集型與服務(wù)行業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)，規(guī)模小的企業(yè)與其他社會(huì)化程度低的企業(yè)，使用家族記者：經(jīng)歷股份制改造的家族企業(yè)猶如一次蛻變，它將會(huì)引起什資本社會(huì)化就是要打破家族所有制的藩籬，引進(jìn)外部股東，實(shí)現(xiàn)自然人產(chǎn)權(quán)制度向法人產(chǎn)權(quán)制度轉(zhuǎn)變。資本社會(huì)化能夠有多種途徑：(1)或者者讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員、技術(shù)骨干等企業(yè)員工購(gòu)買企業(yè)股份，或者者對(duì)作出突出奉獻(xiàn)的員工獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)股份，或者者對(duì)高層經(jīng)(2)汲取外部投資入股，加盟到企業(yè)股東的行列；(3)通過(guò)與其他企業(yè)合資合作、合并、兼并等形式，或者者與其他企業(yè)形成企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化；(4)企業(yè)上市也是實(shí)現(xiàn)資本管理專業(yè)化就是要由具有管理、技術(shù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷等專業(yè)知識(shí)的人員來(lái)管理企業(yè)，改變過(guò)去所有者與經(jīng)營(yíng)者合二為一的管理模式，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，實(shí)現(xiàn)從投資者管理模式向職業(yè)經(jīng)理人管理的模式轉(zhuǎn)變。這個(gè)過(guò)程是困難是對(duì)企業(yè)管理權(quán)力的重新配置，要讓部分企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的功臣讓出自己的權(quán)力，交由專業(yè)人士進(jìn)行管理；痛苦是由于部分企業(yè)核心人物能否超越自我，能否自覺地從企業(yè)進(jìn)展的需要出發(fā)，合理地確定自己的位置，自愿地將管理企業(yè)的權(quán)力交給更能勝任者去掌握。由家族式管公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化是指嚴(yán)格按照《公司法》從理性的高度真正避免隨意管理，實(shí)現(xiàn)“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變。要注重發(fā)揮董事會(huì)、監(jiān)設(shè)"與“橡皮圖章”,把治理結(jié)構(gòu)等制度貼在墻上等做法。呂政：需要考慮下述五方面因素，避免走進(jìn)誤區(qū)。第一，私營(yíng)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)問題應(yīng)當(dāng)遵循所有者決策原則，應(yīng)當(dāng)尊重所有者選擇企業(yè)體制的權(quán)利，應(yīng)當(dāng)相信所有者具有優(yōu)化制度的動(dòng)力，避免“拔苗助長(zhǎng)”的做法。第二，建立科學(xué)合理的家族成當(dāng)家族成員難以習(xí)慣企業(yè)進(jìn)一步進(jìn)展對(duì)其自身素養(yǎng)要求時(shí)，就應(yīng)該有一個(gè)科學(xué)合理的家族成員退出機(jī)制，使得家族成員退出時(shí)有所補(bǔ)償，又不失面子，樂于退出。第三，社會(huì)信用制度與職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)問題。私營(yíng)企業(yè)要不要放棄家族制，在當(dāng)前情形下，很大程度上是在資產(chǎn)的增值性與安全性之間做一選擇。私營(yíng)企業(yè)家族制的盛行，除了文化傳統(tǒng)外，社會(huì)信用不足、職業(yè)經(jīng)理人制度不完善是一個(gè)重要原因。特別是在現(xiàn)在私營(yíng)企業(yè)財(cái)產(chǎn)法律保護(hù)不充分的情況下更是如此。比如，私營(yíng)企業(yè)中聘用合同問題、侵犯商業(yè)機(jī)密與知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛、侵吞企業(yè)財(cái)產(chǎn)等糾紛都缺乏相應(yīng)的法規(guī)根據(jù)，基于規(guī)則的所有者與經(jīng)營(yíng)者的信任關(guān)系要解決這些問題，就需要加強(qiáng)社會(huì)信用制度建設(shè)與職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)，包含法律、道德、輿論等方面的建設(shè)。第四，企業(yè)操縱問題。擺脫“家族制”模式，不等于自己的家族就操縱不了企業(yè)。比如，香港李嘉誠(chéng)集團(tuán)、美國(guó)的杜邦公司、福特公司等都是或者曾經(jīng)是由家族操縱，要緊是一種產(chǎn)權(quán)操縱，或者者說(shuō)在產(chǎn)權(quán)上有家族特征。但是，在治理結(jié)構(gòu)與管理機(jī)制上，擺脫了"家族制”模式的"人治"特征，具有現(xiàn)代企業(yè)制度的性質(zhì)。第五，企業(yè)實(shí)行專業(yè)化管理，并不等于必定要由非家族成員來(lái)?yè)?dān)任經(jīng)理。"舉賢不避親",家族成員中確1.凝聚力強(qiáng)創(chuàng)業(yè)時(shí)期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系與有關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至能夠不計(jì)報(bào)酬，能夠在2.集權(quán)式的組織模式在家族企業(yè)中扮著家長(zhǎng)的角色。家長(zhǎng)依托家族的血緣關(guān)系，將企業(yè)的決策權(quán)集中在自己手中以家族整體利益來(lái)看，在通常情況下，利益的一致性使得各成員對(duì)外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部特別是市場(chǎng)變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員。同時(shí)，家長(zhǎng)制的權(quán)其能夠幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相關(guān)于其他類型的企業(yè)低。家族成員彼此間的信任及熟悉的程度遠(yuǎn)高于其它非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間可能負(fù)擔(dān)較低心理契約成本。成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強(qiáng)烈加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的合一，家族企業(yè)的總代理成本可能較非家家族企業(yè)艱難創(chuàng)業(yè)，打下天下，過(guò)三關(guān)：分金銀，論榮辱，排座成員很容易產(chǎn)生惰性，從遇事快半拍變?yōu)榉彩侣肱?，因此員工有樣學(xué)樣，產(chǎn)品質(zhì)量問題增家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在登上寶座后，自我膨脹，自以為是，剛愎自用全球家族企業(yè)榜單公布沃爾瑪居首了全球最大200家家族企業(yè)的排行榜。該雜志自2000年以來(lái)曾每年推出年銷售額超過(guò)10億美元的各國(guó)家族企業(yè)名單，但這一次是首次為全世界的家族企業(yè)排座200強(qiáng)美國(guó)占99席這200家企業(yè)共來(lái)自27個(gè)國(guó)家，其中美國(guó)占了99席，其次是法國(guó)17席、德國(guó)16席。此次排名對(duì)家族企業(yè)的含義規(guī)定很廣：不論何種所有制形式及管理方在眾多家族企業(yè)中，許多并非完全意義上由某個(gè)家族統(tǒng)治，而是靠多的操縱權(quán)。比如在排名第一的沃爾瑪與排名第二的福特，沃頓家族與福特家族分別占有38%與40%的股權(quán)。而在操縱著7-11便利店73%股權(quán)的排名第21位的日本ItoYokado(伊藤洋華堂)在排名榜中的許多世界著名媒體集團(tuán)都是家族企業(yè)。如雷石東家族創(chuàng)建的排名第18位的維亞康姆，第27位默多克家族的新聞集團(tuán)，第62位考克斯家族的考克期報(bào)系，第63位Mohn家族的貝塔斯曼公司。第99位的McGraw家族的McGrawHill出版公司(美國(guó)《商業(yè)周刊》的東家),第136位的《紐約時(shí)報(bào)》與第162位的《華盛頓郵報(bào)》。可能是在西方人眼中，家全球最大200家家族企業(yè)的排行榜(前10名)2003年01月22日中華工商時(shí)報(bào)化程度不高，在資產(chǎn)幾十萬(wàn)元時(shí)他能夠支配得很好，在進(jìn)展到幾千萬(wàn)元時(shí)他的眼界就跟不上了，這時(shí)就應(yīng)該退到后面去當(dāng)股東，再另請(qǐng)高手來(lái)經(jīng)營(yíng)管理。我想這里有一個(gè)誤區(qū)，那就是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的知識(shí)是從哪里來(lái)的問題，要明白經(jīng)營(yíng)企業(yè)的知識(shí)大多事實(shí)上不是從現(xiàn)在我們要做的不是讓一些人去讀MBA,然后來(lái)接管家族企業(yè)，也不是搞大量的“空降兵”,而是給予家族企業(yè)家以更大的經(jīng)營(yíng)舞臺(tái)，推動(dòng)企業(yè)家的職業(yè)化。我主張為這些企業(yè)家擴(kuò)大其資產(chǎn)，使這些人不僅是企業(yè)家，也成為長(zhǎng)袖善舞的職業(yè)經(jīng)理人。他們是在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有產(chǎn)權(quán)抵押，這更能促使他們?yōu)槠髽I(yè)負(fù)責(zé)、為職工負(fù)責(zé)。在中國(guó)大約10年時(shí)間內(nèi)要緊靠他們來(lái)經(jīng)營(yíng)與管理家族企業(yè)，而不是那些讀了MBA的職業(yè)記者：看來(lái)您是不主張所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離的，這是不是對(duì)當(dāng)代世界主流的兩權(quán)分鐘朋榮：家族化治理企業(yè)的要緊特點(diǎn)在于所有者與經(jīng)營(yíng)者合二為一，在企業(yè)做大并引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人或者上市之后，能夠采取兩權(quán)適度分離，但一定要保證產(chǎn)權(quán)所有者是真正的監(jiān)督他就像企業(yè)的父母一樣為企業(yè)負(fù)責(zé)，為企業(yè)操心，這種產(chǎn)權(quán)形式是良性企業(yè)制度的基石，假如企業(yè)制度建立在職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)制上，就成了空中樓閣，上面的鋼筋水泥再結(jié)實(shí)，底下是空的照樣會(huì)跨。我們經(jīng)常講激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制，事實(shí)上，最原始的、最好的激是來(lái)自產(chǎn)權(quán)的激勵(lì)與約束。家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)就在于經(jīng)營(yíng)者(同時(shí)也是所有者)的激勵(lì)力與約束也就越弱。企業(yè)是你的，賺了100萬(wàn)元或者1000萬(wàn)元，都是你的，這就是最大的激勵(lì)機(jī)制；反過(guò)來(lái)，企業(yè)虧了，只是你一個(gè)跳樓，別人不可能陪你跳，這就是最大的約束機(jī)制。所有者通過(guò)期權(quán)、年薪、獎(jiǎng)金等措施對(duì)經(jīng)營(yíng)者所進(jìn)行的激勵(lì)與約束都是派生的。既然是派生的，就因此我認(rèn)為，家族企業(yè)改制、聘請(qǐng)經(jīng)理人要堅(jiān)持一股獨(dú)大，即公司要有一個(gè)大股東。要明白，股東的主人意識(shí)與參與感與股權(quán)分散的程度成反比。關(guān)于經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，則其權(quán)力與地位與股權(quán)分散的程度成正比。即股權(quán)越分散，經(jīng)營(yíng)者的操縱權(quán)就越大。股權(quán)極度記者：但也有人的觀點(diǎn)與您相反，他們認(rèn)為產(chǎn)權(quán)形式并不重要，重要的是管理制度的完鐘朋榮：這種觀點(diǎn)可能在法制健全與道德水平較高的企業(yè)生存環(huán)境中是可行的，但在現(xiàn)階段的中國(guó)未免有些一相情愿，我們討論問題務(wù)必結(jié)合具體的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，否則就喪失了現(xiàn)實(shí)意義。有效的管理制度要依靠健全穩(wěn)固的法制與較高的社會(huì)道德水準(zhǔn)來(lái)保障，然而我國(guó)的而且我認(rèn)為這種現(xiàn)狀至少10年內(nèi)難有根本的改觀，它已成為目前我國(guó)家族企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人一道邁只是去的坎兒。法制的不健全又進(jìn)一步助長(zhǎng)了職業(yè)經(jīng)理人整體道德水準(zhǔn)的低下，如在家族企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，雙方簽定合同以明確權(quán)責(zé)，并對(duì)離職或者其他情況做出獎(jiǎng)懲職業(yè)經(jīng)理人在失信之后也不可能得到制裁，由于失信成本太低也使有些人有恃無(wú)恐。中國(guó)歷史上的山西晉商能夠說(shuō)是權(quán)力與責(zé)任最大的職業(yè)經(jīng)理人，而他們忠心赤膽的原因就是他們失個(gè)原因是，長(zhǎng)期以來(lái)思想政治教育工作的失敗，大家習(xí)慣說(shuō)一些假話，另外，由于我國(guó)處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，有些行業(yè)的市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻相對(duì)較低，致使從職業(yè)經(jīng)理文也能夠拉來(lái)大項(xiàng)目、大資金，辦起自己的企業(yè)。關(guān)系資源所占分量總之，家族企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人不能冒進(jìn)。目前我國(guó)私有產(chǎn)權(quán)的法律保護(hù)制度、商業(yè)機(jī)密保護(hù)制度、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)制度與職業(yè)操守制度都不健全，要建立西方那種兩權(quán)分離的職還有一點(diǎn)我想講的是，在家族企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人倒不失為一個(gè)十分有效與可行的方法。這樣一方面企業(yè)對(duì)這個(gè)人有一個(gè)認(rèn)識(shí)的過(guò)程，另一方面也能培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的感情與業(yè)有很高的忠誠(chéng)度。在現(xiàn)階段我國(guó)這種法制環(huán)境與誠(chéng)信環(huán)境中從內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)一個(gè)相對(duì)兩全的選擇，應(yīng)該說(shuō)它的速度并不比“空降兵”的方式慢，后者盡管看起來(lái)熱鐘朋榮：家族企業(yè)大多都是白手起家，通過(guò)艱難的原始積存滾雪球一樣地進(jìn)而不是盲目引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，即使引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人也要有一個(gè)大股東，依靠產(chǎn)《中國(guó)民營(yíng)科技與經(jīng)濟(jì)》2001第2期在著一個(gè)準(zhǔn)連續(xù)宗譜，由“小我”至“大我”,從信任角度看，人際之間信任程度遞減；從我國(guó)家族文化有著如下特點(diǎn)：血緣性、聚居性、等級(jí)性、禮俗性、自集體，其根源在于中國(guó)人注重“小我”,中國(guó)人同意了幾十年的“大我”教育與“利他”教育，但是“小我”觀念仍然是根深蒂固的，要不然我我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大多是家族企業(yè)，家庭企業(yè)，是以“小我”為中心的我們要區(qū)分兩類“家族企業(yè)”;第一類“家族企業(yè)”中存在著較嚴(yán)重與嚴(yán)重的政府干預(yù)與操縱；第二類"家族企業(yè)"中不存在政府干預(yù)與操縱，或者只存在輕微的干預(yù)與操縱。有人會(huì)馬上提出疑問，家族企業(yè)大體上就是指以家族操縱的企業(yè)。第一類企業(yè)大概與此定義不符，令人費(fèi)解。但是，假如我們對(duì)我國(guó)會(huì)發(fā)現(xiàn)許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)最終是被鄉(xiāng)鎮(zhèn)村某一干部操縱的。隨著子女親戚業(yè)”,可稱之為特類“家族企業(yè)”。更有甚者，由于干部操縱了此類“家族企業(yè)”,干部之企業(yè)。干部權(quán)力由此滲入鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)，裙帶風(fēng)越來(lái)越厲害，企制"得以規(guī)范。至于改制后的企業(yè)是真正意義上的家族企業(yè)(即第二類家族企業(yè))還是非家關(guān)于第二類家族企業(yè)，亦即真正意義上的家族企業(yè)，很難籠統(tǒng)推大有小，有興有衰。家族企業(yè)所賴以為根基的社會(huì)資本包含血緣關(guān)系，擬似血緣關(guān)系(如認(rèn)干親),親緣關(guān)系與社會(huì)網(wǎng)絡(luò)與與之有關(guān)的信任價(jià)值，社會(huì)資本本身盡管與人力資本，物質(zhì)資本與貨幣資本一樣，都是生產(chǎn)性資源，都是生產(chǎn)力的來(lái)源。但是，正如世行1999/2000世屬于縱向社會(huì)資本，通常具有負(fù)面影響，比如家族企業(yè)與社會(huì)力量共正面影響，比如家族企業(yè)與家族企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系(直接融資，信息與資源共享等),家族企業(yè)所掌握的社會(huì)資本能否保持生產(chǎn)性而不至于走向其對(duì)立面，完全與家族負(fù)面影響，它們是否具有生產(chǎn)性與家族企業(yè)主(與通常企業(yè)主)的企業(yè)家才能有關(guān)，有人拿第一類“家族企業(yè)”與第二類家族企業(yè)均為迄今為止的我國(guó)農(nóng)村工業(yè)的我國(guó)政府可能得多考慮家族企業(yè)的環(huán)境因素對(duì)家族企業(yè)的進(jìn)展影響，不大的多，各國(guó)的企業(yè)結(jié)構(gòu)本來(lái)就是如此，大企業(yè)本業(yè)就不多，這說(shuō)明家族企業(yè)可能“患貧血”,其次，我國(guó)的股份企業(yè)上市也論血緣，非國(guó)有企業(yè)已經(jīng)上性增加，不管是橫向流淌(如搬遷)還是縱向流淌(如升遷),血緣關(guān)系由此相應(yīng)變得有所國(guó)法的立法與執(zhí)法將會(huì)強(qiáng)化，法律這類正式制度約束的增強(qiáng)能夠成為家族因素之類非度約束的替代。關(guān)于第三個(gè)原因，我們也應(yīng)考慮“硬幣的另一面”;如信任之類家族因素中式制度架構(gòu)，也就是說(shuō)，“個(gè)人信任”(對(duì)家法治的信任)互補(bǔ)。而在當(dāng)前，在家庭與家族之外。隨著向社會(huì)網(wǎng)絡(luò)外層的推移，我們所看到的更多是信任與信用更加缺乏，比如有許多企業(yè)即使有錢多地方的農(nóng)村信用社在靠中央銀行的再貸款資金積極利用家族因素中的積極因素與現(xiàn)代法治的結(jié)合點(diǎn)，而不是一味貶斥會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至能夠不計(jì)報(bào)酬，能夠家長(zhǎng)制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快；在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識(shí)，在政策貫徹，決定執(zhí)行得力；家族整體利益使得家族成員本身具有更高他類型的企業(yè)低。家族成員彼此間的信任及熟悉的程度遠(yuǎn)高于其它非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間可能負(fù)擔(dān)較低心理契約成本。成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的合一，家族企業(yè)的總代難以得到最優(yōu)秀的人才。企業(yè)要做大，要進(jìn)展需突破的一個(gè)重要的瓶頸就是專業(yè)化與規(guī)范化，家族企業(yè)也不例外。汲取大量的專業(yè)人才進(jìn)入公司的核心層是專業(yè)化與規(guī)范化的必由之路。單純?cè)诩易宄蓡T中選擇人才的結(jié)果，就是選擇面會(huì)變的越來(lái)越窄，可用的人會(huì)越來(lái)越少；而長(zhǎng)期的家長(zhǎng)制管理，會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，總覺得自己是最能干的，這恰恰排斥了社會(huì)上更優(yōu)秀的人才的加盟；另外，基于家族關(guān)系建立起來(lái)的內(nèi)部信任，會(huì)自然對(duì)沒有類似關(guān)系的員工產(chǎn)生不信任感。因此，家族企業(yè)的劣勢(shì)首先表現(xiàn)在深知自己的企業(yè)因缺乏人才而長(zhǎng)《贏周刊》張韜(2001-09-1708:00:01)巴曙松(北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心博士后研究員)屠新曙(湘潭大學(xué)國(guó)際經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院博士)在關(guān)于企業(yè)組織形式的探討中，家族企業(yè)通常被視為是保守、低效率、內(nèi)部糾紛紛呈的但是，中國(guó)的家族企業(yè)的進(jìn)展之迅猛無(wú)疑是令人印象深刻。在政府扶持與鼓勵(lì)大型企業(yè)集團(tuán)的背景下，家族企業(yè)依然保持了快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。許多成功上市的家族企業(yè)，財(cái)富集聚中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的市場(chǎng)發(fā)育較之中國(guó)大陸地區(qū)要稍快一些，因而觀察中國(guó)臺(tái)灣的家族企業(yè)變遷也能夠作為中國(guó)大陸家族企業(yè)演變的重要指標(biāo)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的100家集團(tuán)在1987年的97家企業(yè)集團(tuán)中，屬于家族集團(tuán)的有81家，占86.6%,非家族集團(tuán)13家，占13.4%;家族集團(tuán)中的核心人物屬于一個(gè)家族者共56個(gè)集團(tuán)，屬于兩個(gè)家族者有18個(gè)集團(tuán)；家族集團(tuán)的核心人物全由家長(zhǎng)擔(dān)任董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的有23家。理論上說(shuō)，在企業(yè)組織形式中，能夠在特定的市場(chǎng)家族式組織不一定是低效率的。在特定的情況下甚至比市場(chǎng)或者科層更有效率與競(jìng)爭(zhēng)力?；蛟谶@個(gè)市場(chǎng)規(guī)則迅速調(diào)整的過(guò)程中，民營(yíng)企業(yè)為了贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制、或者者采取各類花樣的變通做法。這種政策博弈現(xiàn)象的普遍存在，使得企業(yè)家務(wù)必嚴(yán)格操縱內(nèi)部高級(jí)管理人員關(guān)于企業(yè)的忠誠(chéng)度，防止出現(xiàn)內(nèi)部人告狀、從而引致政府管制的關(guān)注的情況，這樣的體制性環(huán)境決定了以家族忠誠(chéng)為紐帶的企業(yè)家族化經(jīng)營(yíng)是一種其次，職業(yè)經(jīng)理人階層與信用環(huán)境的缺乏導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)家不敢貿(mào)然選擇外部經(jīng)理人員的進(jìn)入。基于中國(guó)特定的文化環(huán)境，企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任關(guān)系難以在短期之內(nèi)建立。民營(yíng)企業(yè)的所有者在選擇經(jīng)理人員時(shí)的一個(gè)基本準(zhǔn)則通常是，民營(yíng)企業(yè)所選擇的經(jīng)理人員首先務(wù)必是可信的，假如首先就不可信，那么，經(jīng)營(yíng)管理能力越強(qiáng)，可能關(guān)于企業(yè)的所有者造成的損害也就越大。清晰、穩(wěn)固的法制環(huán)境，透明的職業(yè)經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系，都是促使企業(yè)所有者與經(jīng)理人之間建立信任關(guān)系的基礎(chǔ)，但是，目前這些方面的環(huán)境都是缺乏的，企業(yè)的所有者在這種狀況下只能轉(zhuǎn)而選擇家族之內(nèi)的可信的人員參與經(jīng)營(yíng)。從外中國(guó)民營(yíng)企業(yè)擺脫家族制非常困難。事實(shí)上，正如一些家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所指出的，中國(guó)不缺第三，家族往往是家族式企業(yè)融資來(lái)源的最初渠道。中國(guó)當(dāng)前特定的經(jīng)濟(jì)金融體制要緊是對(duì)國(guó)有企業(yè)服務(wù)的，因而家族企業(yè)的融資渠道相對(duì)單一，通常是利用家族式的網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)業(yè)時(shí)期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑偏大，而家族資金的介入實(shí)際上承擔(dān)了類似高科技進(jìn)展中的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資資金的作用。根據(jù)調(diào)查，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的開辦資金最要緊來(lái)自于本人原先的勞動(dòng)或者經(jīng)營(yíng)積存，占56.3%,親友借款占16.3%。第四，在一個(gè)迅速變動(dòng)的環(huán)境中，家族企業(yè)的運(yùn)作成本相對(duì)較低。家族的管理模式不僅有利于前期降低生產(chǎn)成本(如減少工資、引入家族網(wǎng)絡(luò)的融資),而且從最初創(chuàng)業(yè)的意義上說(shuō)家族化經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)成本也相對(duì)較低，由于即使發(fā)生矛盾沖突，也能夠通過(guò)內(nèi)部協(xié)商，而避免由于引入第三方監(jiān)督造成成本過(guò)高的情況發(fā)生。再加上有家族觀念的約束，信任度一開始就能達(dá)到一定水平，因此過(guò)程中的監(jiān)督成本也相對(duì)較低。由于決策者與管理者均為不存在相互的猜疑與內(nèi)耗，從而能提高效率。在企業(yè)資金困難時(shí)，家族人員還能夠不計(jì)報(bào)酬第五，特定的中華民族注重家庭的文化積淀將在相當(dāng)程度上、在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)影響中國(guó)現(xiàn)實(shí)的企業(yè)組織形式的選擇。中華文化以家庭為本位的傳統(tǒng)，不管是在海外華人、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)、香港地區(qū)還是中國(guó)大陸地區(qū)都會(huì)在相當(dāng)程度上保持而且繼續(xù)發(fā)揮作用。這也許能夠我們?cè)诖怂鞯姆治觯嗟氖菑闹袊?guó)特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來(lái)強(qiáng)調(diào)的，至于中外家族企業(yè)所共有的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的統(tǒng)一導(dǎo)致的激勵(lì)約束機(jī)制的清晰等都是共同的，則不在我們的討論因此，推斷家族式企業(yè)作為一種企業(yè)形式是否合理與有效率，要基于特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境推斷其是否是低成本的。大量的案例與理論研究說(shuō)明：在經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境劇烈變革、信用環(huán)境有當(dāng)然，隨著市場(chǎng)環(huán)境的逐步完善、與家族式企業(yè)的不斷擴(kuò)張，家族式企業(yè)必定會(huì)要相突破自身的界限，以家族資本去有效融合社會(huì)的財(cái)務(wù)資本與外部的人力資本，這就涉及到家族企業(yè)在新的環(huán)境下的社會(huì)化問題了。只是，即使在美國(guó)這樣發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效同樣是引人注目的。研究說(shuō)明，假如能夠較好地解決財(cái)富接班的問題，由家族操2003年1月6日17:42只是名義上的，目的是為了讓公司的股東(家族中的其他成員)滿意，人人都明白，我的這但這樣的結(jié)果往往是使情況更糟，由于這位親屬現(xiàn)在有名無(wú)實(shí)，滿懷憤怒與這位親屬或者許確實(shí)需要家屬贍養(yǎng)，但假如他不具備高層管理的經(jīng)驗(yàn)美國(guó)杜邦公司的做法值得借鑒。所有杜邦家族的男性成員都在公工作。在公司工作5到6年后，4至5位家族的長(zhǎng)輩會(huì)對(duì)他們做認(rèn)確實(shí)評(píng)估，假如評(píng)估后發(fā)現(xiàn)這位年輕的家族成員在10年后不大可能成為高層管理人才，他就會(huì)被請(qǐng)出公司。只有依靠自第二條原則：不管公司管理層有多少家族成員，也不管他們多出色級(jí)職位要由非家族成員來(lái)?yè)?dān)任，典型的是財(cái)務(wù)與研發(fā)方面的負(fù)責(zé)要求都是最高的。當(dāng)然中國(guó)的一些家族企業(yè)中，也有外來(lái)者負(fù)責(zé)營(yíng)銷現(xiàn)在不管是在營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)，還是在人事管理等方面，所需要的深了，難以由哪怕是最能干的家族成員來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，更況且勝任。而那些非務(wù)必得到平等的對(duì)待，在公司里擁有“完全的公民權(quán)(德魯克語(yǔ))”,否則他們根本不可能待下去。中國(guó)目前的家族企業(yè)中已經(jīng)開始注重對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的搭建20年代美國(guó)的杜邦公司內(nèi)部得以實(shí)施，目的是為了獎(jiǎng)勵(lì)非家族的高層經(jīng)理人。國(guó)外的家族企業(yè)在進(jìn)展的初期，也只同意家族成員作為他們的合伙人，但后來(lái)，非家族納為合伙人。假如不采取這些措施，第一流的非家族經(jīng)理人會(huì)有受歧關(guān)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，最為頭疼的可能就是繼承問題，由于對(duì)二代的過(guò)渡，因此目前的問題還要緊是如何壯大與進(jìn)展的問題，階段。在國(guó)外，擁有一個(gè)成功企業(yè)的家族，其第四成員往往已很多，所有權(quán)出現(xiàn)割裂。關(guān)于第四代家族成員來(lái)說(shuō)，他們已不再是“所有權(quán)”,而成為“投資”。他們更加關(guān)注這些資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)與收益，因此買賣這些資產(chǎn)是他們正常的選擇。而關(guān)于第二代甚至第三代來(lái)說(shuō)，保持式。之因此如此，是由于企業(yè)還沒有大到能夠賣掉或者上市。管理的企業(yè)能夠在創(chuàng)辦者身后存在—一更不用說(shuō)到第三代仍關(guān)于家族企業(yè)的管理，德魯克最后的忠告是：只有家族服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)與家族才能夠生存與發(fā)達(dá)。假如企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是服務(wù)于家族，那么兩者都不可能有什么起色。在"家族管理的企業(yè)"中，決定一切的詞不是"家族”,而是“企業(yè)”。要經(jīng)營(yíng)一個(gè)成功的家族企業(yè)，到了第二代，與當(dāng)家族企業(yè)成長(zhǎng)至相當(dāng)規(guī)模時(shí)家族成員就會(huì)變成受益人，而非企業(yè)的老板。假如事先規(guī)劃妥當(dāng)，對(duì)最能干、最肯吃苦的家族成員來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)的職業(yè)生涯依然是一項(xiàng)2003年04月24日09:46《科學(xué)投資》本刊記者孫潤(rùn)成/文“生意興隆通四海，財(cái)源茂盛達(dá)三江”,這幅現(xiàn)如今掛遍大街小巷商家的對(duì)聯(lián)事實(shí)上蠻有些久遠(yuǎn)的淵源。有人曾做過(guò)專門的考證，此聯(lián)在西漢后期就出現(xiàn)了千萬(wàn)級(jí)。首富“樊嘉五千萬(wàn)，其余皆鉅萬(wàn)矣”)。而這幅對(duì)聯(lián)當(dāng)年就貼認(rèn)真想來(lái)，頗有感慨。賣豆豉而能成千萬(wàn)富翁，這生意該做得多大!豆豉是大豆的發(fā)酵樊少翁要在這樣一個(gè)市場(chǎng)中脫穎而出，其豆豉務(wù)必口味極佳、選料忍耐微薄利潤(rùn)。為此，樊少翁一定要“攜通家數(shù)十口”,加上雇用數(shù)百名匠人與店員，每年采購(gòu)、存貯數(shù)以十噸、百噸計(jì)的大豆，規(guī)范各加工點(diǎn)的工藝流程，設(shè)立一點(diǎn)與營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，才能積少成多，成為巨富。長(zhǎng)安豉，然后把口味帶到當(dāng)?shù)兀^而使樊少翁把采購(gòu)、存貯、運(yùn)輸、制作等等，都應(yīng)該算作家族企業(yè)先驅(qū)。只是，家族企業(yè)這個(gè)稱謂只有在現(xiàn)家族企業(yè)盡管年代久遠(yuǎn)，但即使到現(xiàn)在，我們?nèi)詿o(wú)法給家族企業(yè)這個(gè)問題上，不一致的專家會(huì)給出不一致的答案，區(qū)別在于衡量的標(biāo)否存在兩代人之間所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的傳承”,等等。這使家族企業(yè)這一概念模糊起來(lái)，代"掛上了鉤。事實(shí)上，家族經(jīng)營(yíng)不應(yīng)該成為落伍的代名詞。根據(jù)調(diào)查，在當(dāng)今世界上，家的大企業(yè)中也有相當(dāng)一部分屬于家族企業(yè)。比如《幸?！冯s志所列的500家大型企業(yè)中，有家族經(jīng)營(yíng)不僅有經(jīng)濟(jì)意義上的合理性，亦有社會(huì)意義上的合理性。在織都凌駕于家庭之上，但所有的組織都沒有使家庭解散，而所有企業(yè)為了贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限變通做法。這種政策博弈現(xiàn)象的普遍存在，使得企業(yè)家務(wù)必嚴(yán)格操縱內(nèi)融資來(lái)源的最初渠道。中國(guó)特定的經(jīng)濟(jì)金融體制要緊是對(duì)國(guó)營(yíng)積存占56.3%,親友借款占16.3%。在一個(gè)迅速變動(dòng)的環(huán)境中，家族企業(yè)的運(yùn)作成本相對(duì)較低。家族的管理模式不僅有利于前期降低生產(chǎn)成本(如減少工資、引入家族網(wǎng)絡(luò)的融資),而且從最初創(chuàng)業(yè)的意義上說(shuō)，家族化經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)成本也相對(duì)較低，由于即默契及凝聚力，有利于企業(yè)減少為降低交易費(fèi)用而付出的“組織費(fèi)用”與"制度成本”。事如今許多成功的私營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期都曾或者多或者少地借助過(guò)積存。這些企業(yè)中，如今有的仍然以家族企業(yè)的面目存在，也有很多企業(yè)的痕跡，而以各類新面貌示人。所謂“英雄莫問出處”,這些企業(yè)更愿意讓人們談?wù)撍麄儭犊茖W(xué)投資》對(duì)家族企業(yè)的各類創(chuàng)業(yè)形態(tài)進(jìn)行了扎實(shí)全面的調(diào)查研究。我們發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)非常有趣的話題，不僅能夠掀開許多成功企業(yè)創(chuàng)業(yè)的秘密，而且這些企業(yè)創(chuàng)始人的聰明族企業(yè)創(chuàng)業(yè)分成下列7種類型，包含父子創(chuàng)業(yè)、兄弟創(chuàng)業(yè)、夫妻創(chuàng)業(yè)、朋友創(chuàng)業(yè)、親戚借力個(gè)人英雄與綜合創(chuàng)業(yè)等。需要說(shuō)明的是，本文中的案例選取，我們秉承的是典型性與啟發(fā)性相結(jié)合的原則，關(guān)于許多讀者早已耳熟能詳，或者者盡管看起來(lái)熱熱鬧鬧，但只具有極個(gè)別意義的案例，本文并沒有選取。比如號(hào)稱“中國(guó)首富”的劉永好4兄弟，與用友軟件王文京、太太藥業(yè)朱保國(guó)、廣東榕泰楊啟昭等著名家族企業(yè)的案例，我們并沒有經(jīng)濟(jì)學(xué)的主流觀點(diǎn)，常常把家族制企業(yè)作為一種落后的產(chǎn)業(yè)組織象征盡管如此，卻并不妨礙家族企業(yè)在中國(guó)乃至世界范圍內(nèi)所取得的成功如上文所提到的這些企業(yè)，都是在改革開放至今的20余年得以涌現(xiàn)、進(jìn)展起來(lái)的，大都完成現(xiàn)代企業(yè)并不是惟一選擇。沒有古典就沒有現(xiàn)代，企業(yè)的組織形式更業(yè)最需要的是低成本組織資源，而家族關(guān)系是最現(xiàn)成的非正式組織資源，這其中有一個(gè)問題需要首先搞清晰，即家族經(jīng)營(yíng)與家族制是兩個(gè)族制是一個(gè)社會(huì)學(xué)概念，指的是中國(guó)曾普遍存在的一種基本的社會(huì)組織形男性血緣關(guān)系為基礎(chǔ)、相對(duì)集中地居住于某一社區(qū)(要常以五服為單位向外延伸，這種制度是農(nóng)業(yè)文明的產(chǎn)物，與格格不入。沒有聽說(shuō)哪個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)內(nèi)部搞了家族制，更沒有聽說(shuō)哪個(gè)鄉(xiāng)了成功。多數(shù)人一聽說(shuō)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)內(nèi)部有家族關(guān)系存在便籠而統(tǒng)之地稱之家族制，實(shí)則是一種學(xué)者巴曙松與屠新曙認(rèn)為，推斷家族式企業(yè)是否合理與有推斷其是否是低成本的。從中國(guó)特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來(lái)看，在經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境在這個(gè)市場(chǎng)規(guī)則迅速調(diào)整的過(guò)程中，民營(yíng)企業(yè)為了贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不業(yè)家務(wù)必嚴(yán)格操縱內(nèi)部高級(jí)管理人員關(guān)于企業(yè)的忠誠(chéng)度，防止出現(xiàn)內(nèi)部人關(guān)注的情況，這樣的體制性環(huán)境決定了以家族忠誠(chéng)為紐帶的企業(yè)關(guān)系，那么小潘估計(jì)不可能安心在外“打天下”,而老潘也決不至于為了實(shí)現(xiàn)家族控股而如其次，職業(yè)經(jīng)理人階層與信用環(huán)境的缺乏，導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)家不敢進(jìn)入。目前，民營(yíng)企業(yè)的所有者在選擇經(jīng)理人員時(shí)的一個(gè)基本準(zhǔn)則通常是，造成的損害也就越大。清晰、穩(wěn)固的法制環(huán)境，透明的職業(yè)經(jīng)理人評(píng)價(jià)體所有者與經(jīng)理人之間建立信任關(guān)系的基礎(chǔ)。但是，目前這些方面的環(huán)境新創(chuàng)業(yè)之初的“反家族情結(jié)”,就讓他在合作者手上吃盡了苦頭，直到后來(lái)任用妻子王周宇，第三，家族往往是家族式企業(yè)融資來(lái)源的最初渠道。中國(guó)當(dāng)前的金營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑偏大，而家族資金的介入實(shí)際上承擔(dān)了類似高作用。根據(jù)調(diào)查，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的開辦資金最要緊來(lái)自于本人原先的56.3%,親友借款占16.3%。這一點(diǎn)在李書福、南存輝等江浙一帶家族企業(yè)中表達(dá)得非常突出，這些人身后往往站著一大批“隱身富豪”,使得他們的企業(yè)從來(lái)就不缺乏資金的支持。第四，在一個(gè)迅速變動(dòng)的環(huán)境中，家族企業(yè)的運(yùn)作成本相對(duì)較低。再加上有家族觀念的約束，信任度一開始就能達(dá)到一定水平，因此過(guò)難時(shí)，家族人員還能夠不計(jì)報(bào)酬地工作，在一定程度上緩解企業(yè)在資金上家族企業(yè)的"三代之癢"從世界范圍看，家族企業(yè)中30%能夠生存到第二代，只有10%能夠“活”過(guò)第三代，淘汰率相從而又引出薪酬不公正的問題。比如愛多VCD的胡志標(biāo)與陳天南，兩人同為創(chuàng)業(yè)者，但作為難與時(shí)應(yīng)對(duì)外部瞬息萬(wàn)變的環(huán)境。據(jù)報(bào)道，溫州某村曾有8個(gè)小鍋爐廠，幾聚幾散，大家都東之間有血緣親緣關(guān)系這個(gè)“先天不足”,難以實(shí)行資本間的聯(lián)合。企業(yè)要進(jìn)入資本市場(chǎng)，的公司事務(wù)?在這方面，國(guó)內(nèi)的家族企業(yè)不是沒有成功的例子，劉永好的新希望集團(tuán)控股多在前面已經(jīng)有所論及。隨著市場(chǎng)環(huán)境的逐步完善與家族式企業(yè)的不斷擴(kuò)張家族操縱企業(yè)對(duì)美國(guó)新增崗位的奉獻(xiàn)率達(dá)78%,占美國(guó)雇員人數(shù)的60%,占美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值目前，家族企業(yè)是倍受關(guān)注的熱門話題。只是，很多研究還停留在家族全業(yè)上。事實(shí)上，家族企業(yè)的存在與進(jìn)展是不可避免的，我們需要回答的是家族企業(yè)如何進(jìn)展的家族企業(yè)是指家族擁有企業(yè)全部或者絕大部分的所有權(quán)，企業(yè)由家族操縱企業(yè)要緊領(lǐng)域的一種企業(yè)形態(tài)。家族企業(yè)最要緊的特點(diǎn)是企業(yè)所有權(quán)家族企業(yè)在各國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展中的地位不可忽視。全球絕大部分企業(yè)是家族企業(yè)，世界50o強(qiáng)中家族企業(yè)占三分之一。研究說(shuō)明在美國(guó)，80%多的企業(yè)為家族所有(Zeitlin,1976)對(duì)美國(guó)新增崗位的奉獻(xiàn)率達(dá)78%,占美國(guó)雇員人數(shù)的65%,制造了美國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值的半數(shù)以上。家族企業(yè)在我國(guó)所有企業(yè)中的比重也很大。據(jù)中國(guó)社科院社會(huì)學(xué)所、全國(guó)工織對(duì)21個(gè)省、市、自治區(qū)的250個(gè)市、縣、區(qū)的1947家中小私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行抽樣調(diào)查說(shuō)明有近80%是家族式或者泛家族式企業(yè)。據(jù)2000年底的統(tǒng)計(jì)數(shù)字、私營(yíng)企業(yè)在全國(guó)大約有200萬(wàn)戶。私營(yíng)企業(yè)的總投資超過(guò)2萬(wàn)億元人民幣，雇傭的人數(shù)將近8000萬(wàn)元。1、進(jìn)展歷程：美國(guó)家族企業(yè)產(chǎn)生于18世紀(jì)末19世紀(jì)初，大約有200年的進(jìn)展歷史。如美國(guó)現(xiàn)代化工業(yè)之父——杜邦公司至今有200年的歷史。中國(guó)的家族企業(yè)產(chǎn)生于近代社會(huì)，其間業(yè)產(chǎn)生于1978年伴隨著市場(chǎng)價(jià)值取向的改革而快速進(jìn)展。時(shí)至今日中國(guó)家族企業(yè)才走過(guò)二十經(jīng)濟(jì)進(jìn)展與社會(huì)轉(zhuǎn)型。在完備的市場(chǎng)機(jī)制下，美國(guó)家族企業(yè)高效率地作用。而中國(guó)家族企業(yè)的成長(zhǎng)是與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌密不可分的。具體表現(xiàn)在家族企業(yè)具有明顯的自發(fā)性；家族企業(yè)具有濃厚的實(shí)驗(yàn)性，家族企業(yè)具有內(nèi)生性。開“夫妻店”的并不占多數(shù)(城鎮(zhèn)不超過(guò)30%,農(nóng)村不超過(guò)20%)農(nóng)村企業(yè)主的配偶49.6%仍是農(nóng)民，而城鎮(zhèn)家族企業(yè)主的配偶57.5%仍在國(guó)有與城鎮(zhèn)集體企業(yè)事業(yè)單位從事原先的職業(yè)相當(dāng)多的將自己的名字印在產(chǎn)品標(biāo)簽上、更有甚者將它們刻在辦公大樓的上面。企業(yè)我表現(xiàn)滿足感與榮譽(yù)感。當(dāng)企業(yè)在家族內(nèi)傳遞時(shí)家族姓氏就成了企業(yè)增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。為了保護(hù)家族聲譽(yù)，員工對(duì)商品的質(zhì)量極為關(guān)注康美藥業(yè)由馬興田家族控股66.38%,太太藥業(yè)由朱保國(guó)家族控股74.18%,廣東榕泰由楊啟一希望集團(tuán)，年銷售額達(dá)到83億元。在經(jīng)歷了10年攜手創(chuàng)業(yè)的艱難而終成正果后，劉氏與許多民營(yíng)企業(yè)的老板一樣，尹明善是家族企業(yè)的保護(hù)者：任人唯親為了穩(wěn)固，任人唯賢是為了進(jìn)展，為了企業(yè)的進(jìn)展，力帆務(wù)必由我本人或者我的家人來(lái)管理企業(yè)。力帆集團(tuán)的綜合2000年產(chǎn)銷摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)150萬(wàn)臺(tái)，為世界第一，現(xiàn)已進(jìn)入全國(guó)私企前8強(qiáng)，以集團(tuán)1999年凈資產(chǎn)計(jì)，其財(cái)富為4200萬(wàn)美元。事實(shí)上，家族企業(yè)并非中國(guó)獨(dú)有。資料說(shuō)明，家族企業(yè)在世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮在全球500強(qiáng)中，有175家為家族操縱的企業(yè)。家族企業(yè)占GDP總數(shù)的比例：韓國(guó)42%;菲律賓與印尼，最大的10個(gè)家族表達(dá)本國(guó)市值的一半；泰國(guó)與中國(guó)香港，5個(gè)最大家族表達(dá)了26%的市價(jià)總值；美國(guó)的家族企業(yè)制造了78%的就業(yè)機(jī)會(huì)，制造了全美GDP的50%。從每年的10月份開始到來(lái)年的1月份，美國(guó)人星期天收看每場(chǎng)足球比賽的時(shí)候，一個(gè)習(xí)慣性的動(dòng)作就是“砰”地一聲打開一瓶“百威”啤酒，但很少有人會(huì)意識(shí)到，他們事實(shí)上正在為自己所痛恨的又一家家族企業(yè)制造利潤(rùn)。36歲的美國(guó)人奧古斯特·布希已從父親手中接過(guò)“百威”啤酒廠的管理大權(quán)。假如這場(chǎng)足球賽碰巧是由?？怂闺娨暸_(tái)轉(zhuǎn)播的，美國(guó)人還會(huì)無(wú)比郁悶地發(fā)現(xiàn)，這家電視臺(tái)只是是70歲的澳大利亞媒體大亨默多克手里擺弄的又一個(gè)大玩具而已，而默多克手里的這些玩具最終都會(huì)傳給他的兩個(gè)兒子，他們的年齡還不到30歲。長(zhǎng)城企業(yè)戰(zhàn)略研究所所長(zhǎng)王德祿認(rèn)為，家族企業(yè)是經(jīng)濟(jì)社會(huì)化的一個(gè)必定的長(zhǎng)期階段。目前中國(guó)出現(xiàn)了歷史上最大規(guī)模的民有經(jīng)濟(jì)，據(jù)估算，規(guī)模在20萬(wàn)億元人民幣左右。2001年的1月關(guān)于家族企業(yè)而言的確是一個(gè)分水嶺，由于核準(zhǔn)制的實(shí)施，使民營(yíng)企業(yè)上市步伐越來(lái)越快，民營(yíng)背景上市公司已形成證券市場(chǎng)上備受關(guān)注的一個(gè)板塊。此前的萬(wàn)向錢潮新聞，行情、金花股份新聞，行情、蘭州黃河新聞，行情都曾十分活躍，而拓普系、華晨系更是股市中的"大鱷",用友軟件新聞行情、太太藥業(yè)新聞行情但在一片叫好聲中也存在著不協(xié)調(diào)的音符：去年7月與10月，浙江省諸暨市李字集團(tuán)的1000多名民工與數(shù)千名當(dāng)?shù)厝罕娤群髢纱紊险阙M線坐軌攔車，使列車?yán)塾?jì)中斷運(yùn)行長(zhǎng)達(dá)數(shù)小時(shí)。造成這起群體性事件的要緊原因是，私營(yíng)企業(yè)李字集團(tuán)實(shí)行原始的、家族式的“工頭管理",并發(fā)生多起工頭毆打工人、克扣拖欠工資等現(xiàn)象，憤怒的民工在當(dāng)?shù)厝罕妳f(xié)同下鋌而這不禁讓人又想起曾經(jīng)聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的另一家族企業(yè)——"傻子瓜子",也是隨著企業(yè)的進(jìn)展，家族矛盾日漸激化，年氏父子兄弟之間糾紛不斷，甚至要對(duì)簿公堂，最終“傻子瓜子”煙消云散。這不禁讓人疑問，為何家族企業(yè)總是創(chuàng)業(yè)“容深圳太太藥業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)朱保國(guó)認(rèn)為，家族企業(yè)不可能形成股東間的矛盾，由于特定的血緣關(guān)系，大家相互熟悉，很難起糾紛，不像其他企業(yè)，股東之間動(dòng)不動(dòng)就鬧起來(lái)了。正是由于這種特殊的優(yōu)勢(shì)，才使得相當(dāng)一部分家族企業(yè)進(jìn)展很快，甚至影響與操縱了整個(gè)行業(yè)，比如事實(shí)上，與普通企業(yè)相比，家族企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)在于管理成本方面。創(chuàng)業(yè)初期，家族企業(yè)能以較低的成本迅速聚集人才，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至能夠不計(jì)報(bào)酬，在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較快地完成原始資本的積存；同時(shí)，家族整體利益的一致性使得各成員對(duì)外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，市場(chǎng)變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員，而且在執(zhí)行上成員之企業(yè)做大需要突破的一個(gè)瓶頸首先就是管理，而在家族企業(yè)中，任人唯親的問題這種“近親繁殖”的后果，就是使家族企業(yè)在用人方面的選擇面越來(lái)越窄，可用的人越來(lái)越少；家長(zhǎng)制的管理體制及創(chuàng)業(yè)初期的成功則使許多老板昏了頭，自以為是，而這恰恰又排斥了社會(huì)上更優(yōu)秀人才的加盟；另外，家族企業(yè)通過(guò)血緣關(guān)系建立起的信任，也會(huì)在自覺或者有資料說(shuō)明，浙江私營(yíng)企業(yè)共有18.53萬(wàn)戶，居全國(guó)各省區(qū)第二位，但戶均注冊(cè)資金僅76.05萬(wàn)元，始終“長(zhǎng)不大”或者擴(kuò)張緩慢。顯然，這樣一種傳統(tǒng)家族企業(yè)封閉的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、非制度化的管理機(jī)制與對(duì)接WTO的要求是大陸<港臺(tái)<西方的奧秘中國(guó)大陸非公有制經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展非常迅速，其中私營(yíng)部分成長(zhǎng)更快。盡管目前還沒有清晰的數(shù)一53%。大陸企業(yè)的進(jìn)展有兩個(gè)明顯特征：一是私營(yíng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)迅速，二是企業(yè)的所有制形有關(guān)研究資料揭示，不管從企業(yè)壽命還是從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面來(lái)看，海外華人家族企業(yè)的狀況都中國(guó)社會(huì)科學(xué)院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所研究員康榮平認(rèn)為，這是由于中國(guó)文化與西方文化的不一致使然。在中國(guó)人的心目中，"家"字占據(jù)了相當(dāng)重要的位置，"家"文化的影響是最大的。而海外華人受西方文化的影響，在家族企業(yè)的管理模式等方面形成了中西一方面為了企業(yè)的進(jìn)展不惜以犧牲股權(quán)為代價(jià)走公眾化之路；另一方面，又以“大家”的心態(tài)摒棄了中國(guó)傳統(tǒng)中的子承企業(yè)，而企業(yè)的進(jìn)展又恰恰保護(hù)了其家庭利益，這一點(diǎn)關(guān)于正摸比如海外華人家族企業(yè)十分注重企業(yè)繼承人的選拔與培養(yǎng)。李嘉誠(chéng)為了培養(yǎng)孩子獨(dú)能力與掌握現(xiàn)代科技，將兩個(gè)兒子都送到了美國(guó)留學(xué)，次子李澤楷的零用錢，是他在課余兼職，通過(guò)做雜工、侍應(yīng)生掙來(lái)的。而大陸一個(gè)大型家族企業(yè)的子女在倫敦一月花費(fèi)了17萬(wàn)英鎊，最后由于一個(gè)微不足道的感冒卻飛返家園，很難想像，這樣的子女能在接班后將企業(yè)一向以“淡化家族制”引起經(jīng)濟(jì)學(xué)界廣泛關(guān)注的方太公司董事長(zhǎng)茅理翔，曾說(shuō)過(guò)一番頗為精彩而無(wú)奈的話。他認(rèn)為，在中國(guó)信用缺失的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，要讓那些創(chuàng)業(yè)者把通過(guò)多年拼搏制造出來(lái)的財(cái)富交給別人去打理，沒有幾個(gè)人放心得下也就在情理之中了。況且目前國(guó)內(nèi)職業(yè)中國(guó)私營(yíng)企業(yè)通常在科技水平要求不那么高的生產(chǎn)型企業(yè)中有優(yōu)勢(shì)，但假如一個(gè)行業(yè)的組織協(xié)調(diào)要求非常復(fù)雜，企業(yè)可能就沒有優(yōu)勢(shì)了。由于一個(gè)行業(yè)假如各類協(xié)調(diào)非常復(fù)雜的話，要求的效率也就非常高，如豐田與通用這樣的西方企業(yè)，內(nèi)部協(xié)調(diào)就非常好。在全球競(jìng)爭(zhēng)如此猛烈、企業(yè)效率水平如此高的條件下，醫(yī)藥、飛機(jī)制造、汽車制造、重工無(wú)疑，中國(guó)家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于企業(yè)規(guī)模小，能更好地滿足消費(fèi)者變化迅速的需求，更好地上世紀(jì)90年代初，很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家考察溫州后，贊不絕口的同時(shí)，往往留給當(dāng)?shù)馗刹恳痪湓挘簶I(yè)市場(chǎng)衰落。然而事實(shí)讓他們大跌眼鏡，溫州經(jīng)濟(jì)年增長(zhǎng)率為20%,其99%的企業(yè)為家有人這樣描述到：溫州人看到有生意可賺，第二天就弄臺(tái)機(jī)器先干起來(lái)，機(jī)器能夠放在家里或者朋友的倉(cāng)庫(kù)，行了，再蓋廠房，大了才請(qǐng)管理人員，這要是在其他地方半年也論證不下這種完全由眼前利益決定的家庭企業(yè)方式在初期可能顯得布局混亂，但最終卻使溫州從大量篩選中找到最適合比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)。家族企業(yè)的短期逐利性使其每選擇一個(gè)產(chǎn)品都先在本地試銷，有前景再做大，這也使溫州選擇了老百姓用得最家庭企業(yè)不容易擴(kuò)大，相同規(guī)模的家族企業(yè)發(fā)現(xiàn)一個(gè)利潤(rùn)行業(yè)往往一哄而上，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。然半年到1993年不到一年時(shí)間，成品廠就從500家增加到3000家，競(jìng)爭(zhēng)慘烈。各廠2500家倒閉又回到500家，但通過(guò)這一哄而上，剩下的500家全是成本高手，致使原行業(yè)老大日本80%的企業(yè)倒閉，從而占據(jù)全國(guó)80%、出口99%的市場(chǎng)。以溫州打火機(jī)行業(yè)為例，500家成品廠只是金字塔，下面還有2000家打火機(jī)零件廠，一個(gè)成品的零部件常常只有50%是自己生產(chǎn)的，其余則由2000個(gè)廠家提供。這種協(xié)作 際關(guān)系的遠(yuǎn)近依血緣關(guān)系自然分明。與此同時(shí)，家族企業(yè)是創(chuàng)業(yè)人常年艱難創(chuàng)業(yè)的成果與見證，大多數(shù)對(duì)其家族企業(yè)有著深厚的感情，將其看作是自己及本家族的安身立命之本，因此中國(guó)的父系財(cái)產(chǎn)繼承關(guān)系連續(xù)至今，在中國(guó)，受幾千年的丁畝、丁兵制與父子間家庭經(jīng)為什么要將家業(yè)傳給兒子、而不去聘用職業(yè)經(jīng)理人呢?方太茅理翔的辦法是：現(xiàn)在還不到完全否定家族制的時(shí)候。他認(rèn)為，目前中國(guó)法治環(huán)境還不完善，很多職業(yè)經(jīng)理人的技術(shù)素養(yǎng)與道德素養(yǎng)并沒有通過(guò)考驗(yàn)，在一個(gè)信用缺失的環(huán)境中，讓創(chuàng)業(yè)者把通過(guò)多年拼搏制造出來(lái)的財(cái)富交給別人去打理，沒有幾個(gè)人能夠放心得下。既然我的兒子具備條件，我確信要選中國(guó)目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，致使許多家族企業(yè)不敢去冒這個(gè)險(xiǎn)。由于沒有一個(gè)成熟的社會(huì)信用體系，他們無(wú)法相信沒有血緣關(guān)系的人。力帆集團(tuán)的董事長(zhǎng)尹明善就有著特殊慘痛的經(jīng)歷。最早同他一起創(chuàng)業(yè)的任總經(jīng)理的一位朋友有一天走了，他走的時(shí)候提了一箱子機(jī)密文件，幾乎將力帆推向深淵。這個(gè)慘痛的教訓(xùn)，也正是尹明善出語(yǔ)企業(yè)不穩(wěn)固。我國(guó)的法律對(duì)此沒有明文規(guī)定，商業(yè)機(jī)密拿出去是正常的，不拿出去反而不正經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮用了一個(gè)“保姆與太太”的比方：請(qǐng)保姆的目的本來(lái)是為了讓太太輕松一點(diǎn)，是為了把家務(wù)料理好一點(diǎn)，但是假如這個(gè)保姆當(dāng)了三天之后也想當(dāng)太太，那么，原先中國(guó)人講“龍生龍，鳳生鳳”這一方面與遺傳有關(guān)，但更重要的是后天影響，要緊是父輩開拓意識(shí)、冒險(xiǎn)性格、吃苦精神的耳濡目染。在單一社會(huì)環(huán)境與相對(duì)封閉社區(qū)之中，那些有成就者其后代更有成就感，這既有來(lái)自親屬們光宗耀祖的巨大壓力，還有鄰里鄉(xiāng)親們的巨大期望。由于經(jīng)濟(jì)條件的優(yōu)越與對(duì)教育培養(yǎng)的特別重視，子女獲得了良好的教育，素養(yǎng)大為提高，甚至有了脫胎換骨的變化。子承父業(yè)既是"父望所歸",也是能力所至。雖說(shuō)當(dāng)代家族企業(yè)的太子軍并非當(dāng)年清王朝的八旗子弟，但他們中確實(shí)有一些人也在紈绔之列，躺在父輩財(cái)富的安樂窩里過(guò)著花天酒店的敗家子生活。盡管到目前為止，沒有任何一項(xiàng)有力的證據(jù)能夠證明企業(yè)失敗與企業(yè)家讓位于子有必定聯(lián)系，但統(tǒng)計(jì)數(shù)字仍然讓企業(yè)家們感到如履薄冰。盡管成功的家族公司有著某種神秘的生命力，但根據(jù)美國(guó)西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院教授約翰·伍德的統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)，只有20%的企業(yè)能夠順利傳到第二代，而能夠傳遞三代的企業(yè)只有13%。剩下的公司則在兒子、孫子們的手中關(guān)門大吉，或者者被迫賣給通常情況下，第一代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者久經(jīng)風(fēng)浪，因而處理各類事務(wù)，游刃有余，得心應(yīng)手。中國(guó)還有一個(gè)特殊國(guó)情將在不久后的企業(yè)繼承問題上顯現(xiàn)——獨(dú)生子女政策。在過(guò)去與現(xiàn)在，中國(guó)的家族中假如有幾個(gè)兒子的話，很多家庭的父親就會(huì)很慎重地選擇要哪個(gè)兒子來(lái)這可能意味著未來(lái)的首席執(zhí)行官、企業(yè)所有者的質(zhì)量會(huì)隨著總?cè)丝诘南陆刀兴陆担瑯O有可能是濫竽充數(shù)。這種探討的潛臺(tái)詞是：誰(shuí)能保證企業(yè)將來(lái)不可能陷入只有“阿斗”可選的好的接班人。盡管在現(xiàn)實(shí)中，許多業(yè)主盡力給予子女最好的教育及商業(yè)經(jīng)驗(yàn)熏陶，卻并不能保證子女也有從商的興趣、才能。更為棘手的是，假如有多位條件相當(dāng)?shù)睦^承人選，那么權(quán)力的交接可能會(huì)導(dǎo)致家族利益團(tuán)體的分裂，繼而可能導(dǎo)致企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，同時(shí)并不排斥引入職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入家族企業(yè)，但是那往往是他的班也能夠由別人來(lái)接。假如你要問格蘭仕的高層他們對(duì)此事的態(tài)度他們的老板一樣。2001年，格蘭仕主管進(jìn)出口的業(yè)務(wù)科需要一位科長(zhǎng)助理，在初步圈定業(yè)的高材生，兩個(gè)都有強(qiáng)烈的事業(yè)心與上進(jìn)心，工作業(yè)績(jī)都很出色。對(duì)格蘭仕的用人原則不太熟悉的許多人認(rèn)為，老梁總啟用同甘共苦、相處甚得的鄉(xiāng)親是理所當(dāng)然、順理成章的，結(jié)果出乎他們的預(yù)料，與梁總非親非故的高材生被選中了。梁慶德表現(xiàn)出一個(gè)杰出的企業(yè)家的萬(wàn)象集團(tuán)的魯冠球也并不主張子承父業(yè)，2001年6月14日，他向全公司下發(fā)了一后患無(wú)窮。兒子偉鼎說(shuō)："父親的‘手諭'是對(duì)群體而言的，我作為群體的一員，當(dāng)然也在考為了使自己開創(chuàng)的事業(yè)后繼有人，家族企業(yè)元老們開始重視對(duì)筋骨，苦其心志。幾乎所有的企業(yè)家都把子女送往歐美或者當(dāng)?shù)氐拿拼髮W(xué)同意學(xué)習(xí)現(xiàn)代科技知識(shí)與掌握現(xiàn)代企業(yè)管理本領(lǐng)。同時(shí)，為了具備有習(xí)慣商戰(zhàn)需要的健全人格與除了學(xué)校學(xué)習(xí)，企業(yè)家們也非常重視子女的“實(shí)戰(zhàn)”訓(xùn)練。子女學(xué)成之后，有的從基層2003年4月CHEERS雜訪在家族企業(yè)工作，專業(yè)經(jīng)理人的角色，常常會(huì)變得「既矛盾又複雜!」「既矛盾又複雜!」一位曾在三富汽車(已下市，為臺(tái)塑汽車所購(gòu)佛)工作的高