2023中國金融業(yè)人才管理實(shí)踐白皮書

2023中國金融業(yè)人才管理實(shí)踐白皮書新時代、新邏輯和新人才管理之道新時代、新邏輯和新人才管理之道中央財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院組織與人力資源管理系│北京睿正企業(yè)管理咨詢有限公司│2023年10月本報告是中財商學(xué)院與睿正咨詢共同發(fā)起的《中國金融業(yè)人才管理實(shí)踐系列研究》項目的收關(guān)之作。2016年底我們聯(lián)合發(fā)起了這個系列研究項目，初衷是2017年，互聯(lián)網(wǎng)金融對傳統(tǒng)金融企業(yè)形成巨大的按照正常進(jìn)度，我們應(yīng)該在2020年開時間來到2023年，我們面臨的研究情境發(fā)生了非常顯著的變化：中國成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體已經(jīng)13年，財富世界500強(qiáng)企業(yè)中中國企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)超越美國、經(jīng)濟(jì)全球化和逆全球化交織、國際關(guān)系復(fù)雜……此刻，中國企業(yè)更加迫切需要進(jìn)入到高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略的軌道。然而，許多企業(yè)家和管理者意去長期中國經(jīng)濟(jì)的快速增長，掩蓋了許多企業(yè)理問題。許多企業(yè)習(xí)慣并擅長依靠各種政策的蹤各種機(jī)會和風(fēng)口。在經(jīng)濟(jì)整體快速增長的背種發(fā)展方式也的確成就了一些企業(yè)的短期成功下更為復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，我們突然意識到“候才知道誰在裸泳”這句話的深刻意涵。在當(dāng)性劇增的復(fù)雜商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)最需要的并不那些繁花似錦的時髦大詞兒，焦慮地搏殺各種口，而是回歸經(jīng)營管理常識，尊重組織發(fā)展和越是修心時?！眰€人心性修煉如此，組織競爭如此！因而，2023年我們第三期研究成果白皮書的主我們按照從組織到個體的邏輯探討了六個中國金?韌性組織：中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)四十余年的快速發(fā)展背景下，中國企業(yè)呈現(xiàn)萬馬奔騰、熱火朝天的競爭場面，企業(yè)的核心焦點(diǎn)是經(jīng)營效率。然而，當(dāng)下經(jīng)濟(jì)全球化和逆全球化交織，國際關(guān)系格局錯綜復(fù)雜，商業(yè)環(huán)境不確定性劇增，越來越多的企業(yè)意識到必須回歸經(jīng)營管理的規(guī)律，在追求經(jīng)營效率的同時，必須關(guān)注組織韌性的塑造。作為服務(wù)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的金融企業(yè)，塑造組織韌性的意義顯得更加重大，既需要關(guān)注自身的組織韌性，也?人力資源長期主義：中國企業(yè)尤其是金融企業(yè)然而，企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略無法通過一系列追求時髦的“投機(jī)”行動實(shí)現(xiàn)，需要回歸經(jīng)營管理的?π型人才模型：與傳統(tǒng)的“I”型和“T”型人才不同，“π”型人才模型描述的是，在數(shù)智化浪潮下，為了更好的具有創(chuàng)造力，需要將數(shù)智化元素與現(xiàn)有管理和專業(yè)員工進(jìn)行充分融合，所提出的具有“復(fù)合開放”和“數(shù)智協(xié)同”兩方面核心特點(diǎn)的新人才模型，并已將其落地到實(shí)踐中，?事件論：為解決傳統(tǒng)的人才標(biāo)準(zhǔn)相對抽象和距業(yè)績、知識技能等融合成為“4K人才標(biāo)準(zhǔn)”，六年以來在八十個盤點(diǎn)、選拔、評聘、發(fā)展項目中?工作體驗(yàn)：金融企業(yè)在吸納、激勵和保留優(yōu)秀），?生涯適應(yīng)力：通過對Z世代人才4000+樣本的專業(yè)深入調(diào)研，以及隨之而來諸多落地項目的實(shí)生代韌性，提高對職場的適應(yīng)力，讓他們能夠根并賦能管理者，提升“帶人能力”，才是解決新錄目錄目S性商業(yè)環(huán)境的中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)四十余年的快速發(fā)展背景下，中國企業(yè)呈越來越多的企業(yè)意識到必須回歸經(jīng)營管理的規(guī)律，在追求經(jīng)營效率的同時，必須關(guān)注組織韌性的塑造。作為服務(wù)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的金融企業(yè)，塑造組織韌性的意義顯得更加重大，既需要關(guān)注自身的組織韌性，也需要賦能中國企業(yè)正在面臨經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)全球化與逆全球化交織、國際關(guān)系格局緊張復(fù)雜和商業(yè)環(huán)境的不確定性劇增等的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。中國企業(yè)前所有未地深刻認(rèn)知到，尊重企業(yè)經(jīng)營和競爭的基本規(guī)律，回歸組織運(yùn)營樸素的基本面的重要性；企業(yè)不僅需要關(guān)注短期的經(jīng)營效率，還必須塑造長期的組織韌性。在過去四十余年中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速增長中，大多數(shù)成功的中國企業(yè)家和管理者都非常善于捕捉商業(yè)機(jī)會和管理經(jīng)營效率，面對的失敗壓力，也大多只是一城一地之失，對于組織韌性普遍知之甚少。大家關(guān)于韌性的認(rèn)知更多地停留在個體層面，關(guān)注個人事業(yè)失敗之后東山再起的能力和經(jīng)歷。例如，褚時健、史玉柱、張文中等著名企業(yè)家在事業(yè)受到“重創(chuàng)”之后東山再起的事跡就被廣為傳頌。然而，近年來，全球各地經(jīng)濟(jì)（包括中國）普遍進(jìn)入更低增速的周期，企業(yè)面臨的變革更多與此相關(guān)；新的經(jīng)濟(jì)技術(shù)快速發(fā)展和深入滲透，企業(yè)在商業(yè)競爭中普遍面臨高度的不確使得企業(yè)（無論規(guī)模大小）普遍意識到作為組織的脆弱性。再加之現(xiàn)代社會的相互連接性持續(xù)增強(qiáng)，這些沖擊對于企業(yè)（尤其是金融企業(yè)）的影響非常顯著。國際貨幣基金組織在2023年4月發(fā)布的《全球金融穩(wěn)定報告》（GlobalFinancial中國企業(yè)正在面臨經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)全球化與逆全球化交織、國際關(guān)系格局緊張復(fù)雜和商業(yè)環(huán)境的不確定性劇增等的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。中國企業(yè)前所有未地深刻認(rèn)知到，尊重企業(yè)經(jīng)營和競爭的基本規(guī)律，回歸組織運(yùn)營樸素的基本面的重要性；企業(yè)不僅需要關(guān)注短期的經(jīng)營效率，還必須塑造長期的組織韌性。在過去四十余年中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速增長中，大多數(shù)成功的中國企業(yè)家和管理者都非常善于捕捉商業(yè)機(jī)會和管理經(jīng)營效率，面對的失敗壓力，也大多只是一城一地之失，對于組織韌性普遍知之甚少。大家關(guān)于韌性的認(rèn)知更多地停留在個體層面，關(guān)注個人事業(yè)失敗之后東山再起的能力和經(jīng)歷。例如，褚時健、史玉柱、張文中等著名企業(yè)家在事業(yè)受到“重創(chuàng)”之后東山再起的事跡就被廣為傳頌。然而，近年來，全球各地經(jīng)濟(jì)（包括中國）普遍進(jìn)入更低增速的周期，企業(yè)面臨的變革更多與此相關(guān)；新的經(jīng)濟(jì)技術(shù)快速發(fā)展與組織效率迥異，甚至普遍相悖。適應(yīng)韌性適應(yīng)韌性“韌性”這一概念最早起源于物理學(xué)，它是指材料在受到擾動并產(chǎn)生形變后恢復(fù)到原始形態(tài)的能力。當(dāng)這種極具畫面感的概念引入組織管理領(lǐng)域時，組織韌性經(jīng)常被形象地描述為“組織在遇到危機(jī)之后迅速反應(yīng)、東山再起、甚至反敗為勝的能力”。然而，這種典型的“事后諸葛亮”視角除了引用一些熱血的勵志故事之外，能夠提供的有利于構(gòu)建組織韌性的實(shí)踐實(shí)際上，關(guān)于組織韌性究竟是什么，學(xué)術(shù)界已經(jīng)有了較為成熟的結(jié)論。組織韌性包含兩個維度：計劃韌性和適應(yīng)韌性。首先，計劃韌性反映了企業(yè)的事前準(zhǔn)備程度，即企業(yè)在危機(jī)來臨之前開發(fā)應(yīng)急系統(tǒng)來管理危機(jī)和風(fēng)險的程度。計劃韌性可分為主動和被動兩類：采取主動方式的組織，其重心在于發(fā)展危機(jī)管理計劃，旨在盡可能多地為潛在的危機(jī)事件做好預(yù)案和資源準(zhǔn)備；而采取被動方式的組織對危機(jī)事件的響應(yīng)措施大多局限于分配資源，且資源分配方式往往依賴其次，適應(yīng)韌性反映了企業(yè)的動態(tài)適應(yīng)能力，即企業(yè)在危機(jī)中和危機(jī)后通過變革、學(xué)習(xí)、分配和重構(gòu)資源等方式來應(yīng)對危機(jī)，并從危機(jī)中恢復(fù)甚至實(shí)現(xiàn)超越的能力。適應(yīng)韌性可分為敏捷和剛性兩種類型：敏捷的適應(yīng)能力要求企業(yè)具備制度柔性和資源冗余，它允許企業(yè)根據(jù)危機(jī)情況做出靈活應(yīng)對，并在危機(jī)中和危機(jī)后持續(xù)進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，不斷迭代企業(yè)的經(jīng)營和管理方式；而剛性的適應(yīng)能力往往源自企業(yè)的制度慣性和資源有限性，這導(dǎo)致企業(yè)只能在有限的范圍內(nèi)制定或選擇應(yīng)對措施，缺乏變革的空間和意愿。結(jié)合上述兩種維度，組織韌性應(yīng)該被理解為一種事前預(yù)測、事中反應(yīng)、事后學(xué)習(xí)和迭代的組織能力，這種組織能力不僅能夠避免或最小化危機(jī)事件對企業(yè)的負(fù)面影響，同時還能幫助企業(yè)迅速恢復(fù)至（甚至超越）原始狀態(tài)。此外，研究者根據(jù)企業(yè)在這兩種維度），以便企業(yè)更好地評估自身的組織韌性水平和提升組織敏捷優(yōu)勢:能夠迅速評估難以預(yù)期的災(zāi)難，并且能夠通過即興發(fā)揮提供適當(dāng)?shù)馁Y源，這些行動反應(yīng)取決于實(shí)踐敏捷長期性，戰(zhàn)略導(dǎo)向，聚焦于預(yù)測災(zāi)難和應(yīng)對不可預(yù)測的災(zāi)難而分配資源的詳細(xì)規(guī)劃，關(guān)注學(xué)習(xí)和預(yù)測的系剛性短期、運(yùn)作導(dǎo)向，缺乏一致的準(zhǔn)備和柔性。對于大多數(shù)的災(zāi)難都非常動蕩，非常依賴個人應(yīng)對災(zāi)難的能力剛性高韌性組織的基本特征是擁有優(yōu)秀的組織能力，優(yōu)秀個體的可持續(xù)競爭能力。因此，通常而言，高韌性組織都非常關(guān)注在用好優(yōu)秀人才的同時，通過系統(tǒng)化機(jī)制降低優(yōu)秀個體的依賴程度。通常，組織能力構(gòu)建主要路徑都包括隱性知識顯性化，將優(yōu)秀個體的知識沉淀在組織平臺上；制度化、標(biāo)準(zhǔn)化和IT化，降低個體對職位的壟斷、機(jī)制化地培養(yǎng)替代者；建設(shè)超越優(yōu)秀個人的績效驅(qū)動因素等。高韌性組織通常不僅重視優(yōu)秀人才，更加重視管理人才的系統(tǒng)機(jī)制。高韌性組織應(yīng)如何塑造組織韌性呢？現(xiàn)有研究展開了廣泛討論，許多優(yōu)秀的企業(yè)也進(jìn)行了大量的實(shí)踐探索和總結(jié)。基于系統(tǒng)梳理，我們將韌性組織的塑造企業(yè)家特質(zhì)冗余邏輯韌性文化非線性治理ESGESG高韌性的組織普遍具有一支具有韌性品質(zhì)的員工現(xiàn)有研究的另一個重要發(fā)現(xiàn)是，個體韌性是一種具備韌性特質(zhì)的員工隊伍為塑造組織韌性提供了企業(yè)家特質(zhì)決定了企業(yè)組織韌性的底色。大量實(shí)一片大好”之時“唱衰”華為。例如，2000年華為銷售額高達(dá)220億元，雄踞當(dāng)年全國電子業(yè)百強(qiáng)首位，年。”持，從而提升組織的人力資源韌性。2019年，央視記者在直播采訪中曾問任正非先生，“(在美國政府的種種制裁之下)華為是不是到了最危險最艱難的時刻？”再次，企業(yè)家可以通過富有感召力的手段來凝聚2021年，面對美國的打壓，華為決定學(xué)習(xí)谷歌的軍團(tuán)和平是打出來的，我們要打出30年的和平環(huán)境，讓任首先，要確保組織擁有多種可選的行動方針，尤其是在核心業(yè)務(wù)上必須要預(yù)先設(shè)置planB，以便業(yè)務(wù)其次，企業(yè)在資源配置上同樣需要在兼顧效率邏組織文化也是塑造韌性組織的重要抓手，培養(yǎng)具第一，危機(jī)意識。危機(jī)意識是企業(yè)在復(fù)雜動態(tài)環(huán)第二，頑強(qiáng)且堅定的信念。積極的信念是一種重第四，信任和團(tuán)結(jié)。相互信任且團(tuán)結(jié)一致的組織過去，企業(yè)往往遵循線性的治理模式，管理權(quán)力首先，非線性治理主張管理權(quán)力去中心化。通過念，良好的ESG表現(xiàn)也將推動企業(yè)的創(chuàng)新行為和高質(zhì)量發(fā)展。企業(yè)在ESG指標(biāo)上的建設(shè)和努力為組織韌性高韌性的組織不能以單一利益相關(guān)者的利益為目實(shí)踐表明，企業(yè)的ESG戰(zhàn)略和行動是企業(yè)應(yīng)對不確定業(yè)基于利他動機(jī)(持續(xù)地)幫助某些社會群體，那么，在“黑天鵝”滿天飛的不確定時代，組織既需要預(yù)見危機(jī)、度過危機(jī)，更需要從危機(jī)中東山再起，甚至逆勢上漲。但在相對穩(wěn)態(tài)環(huán)境下成長起來的企業(yè)大多不太理解組織韌性，理解了也不太容易實(shí)踐，實(shí)踐了也不太容易堅守。管理者大多執(zhí)著于效率邏輯，癡迷于標(biāo)準(zhǔn)化、線性、“嚴(yán)絲合縫”的企業(yè)實(shí)踐，癡迷于經(jīng)驗(yàn)曲線和效率，癡迷于短期的競爭優(yōu)勢。但當(dāng)前環(huán)境下，管理者應(yīng)該更加敬畏不確定性，善于自我質(zhì)疑和否定，兼顧效率邏輯和冗余邏輯，從組織的事前建立組織立足于這個不確定性時代的持續(xù)、動態(tài)的競PARTO2在中國經(jīng)濟(jì)四十余年高速發(fā)展中，中國企業(yè)尤其是金融企業(yè)大多習(xí)慣且擅長在各種“機(jī)會”和“風(fēng)口”中搏殺。然而，企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略無法通過一系列追求時髦的“投機(jī)”行動實(shí)現(xiàn)，需要回歸經(jīng)營伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國金融企業(yè)也獲得了高速成長。金融企業(yè)大多在各種投資機(jī)會和風(fēng)口中搏殺，行動大多流于“短期”視角。隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，在全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低速甚至負(fù)數(shù)增長的階段，越來越多的實(shí)體企業(yè)感知到，那種依靠捕捉各種“機(jī)會”和“風(fēng)口”的投機(jī)運(yùn)營方式的“窗口”已經(jīng)越來越小，企業(yè)必須追求高質(zhì)量發(fā)展，必須回歸到企業(yè)競爭運(yùn)營長期成功的核心底層邏輯——長期主義。企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和技術(shù)/產(chǎn)品研發(fā)需要長期主義的思維，但企業(yè)中最需要但同時也最稀缺的是人力資源長許多企業(yè)都明白，企業(yè)的成功最終必須依靠優(yōu)秀的“人”來達(dá)成，企業(yè)的大白墻上或許也懸掛著諸如最先“動刀”的領(lǐng)域就是人力資源。例如，在全球新冠疫情中，許多企業(yè)的經(jīng)營管理都遭到巨大沖擊，但開響2020年“新冠裁員第一槍”的企業(yè)恰恰是在其企業(yè)使命中明確宣稱“企業(yè)的目的……要提升員工物心兩面的幸?！保撈髽I(yè)在2020春節(jié)復(fù)工第一天就宣布裁員500人。當(dāng)然也有許多優(yōu)秀企業(yè)的確在秉持長期主義的理念，開始可能被庸眾群嘲，但在堅持多年以后，這些企業(yè)已經(jīng)建構(gòu)了自己在人力資源領(lǐng)域乃至企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢。當(dāng)下，“長期主義”一詞充斥于各類演講，其流行程度甚至已經(jīng)到了“語言腐敗”的程度，但它的確是企業(yè)獲得高質(zhì)量發(fā)展、取得長期成功的核心底層邏輯，也是機(jī)會主義盛行環(huán)境中的稀缺品。那么，優(yōu)秀企業(yè)在人力資源長期主義有哪些典型的行為表現(xiàn)呢？基于我們的研究和觀察，人力資源長期主義的核心實(shí)踐表現(xiàn)為以下五個關(guān)鍵詞。在不確定性的商業(yè)時代，企業(yè)普遍面臨越來越多的新問題，當(dāng)然也面對更多的新選擇。此時，企業(yè)很容易陷入重重問題包圍之下的應(yīng)激反應(yīng)的“陷阱”！這種看上去的積極應(yīng)對行為短期之內(nèi)取得的效果可能會麻醉企業(yè)，但卻導(dǎo)致企業(yè)長期受損。例如，如果企業(yè)面臨經(jīng)營成本壓力時，首先采取的行動就是裁員降薪。這種行動肯定能夠迅速減輕企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，但失去的可能是員工（尤其是裁員“幸存者”們）對企業(yè)的信任，引發(fā)員工的防御行為反應(yīng)。企業(yè)很可能發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在收獲了短期問題解決的同時，失去了長期的真正創(chuàng)新和適應(yīng)力。長期主義提供的最大價值就是在不確定的環(huán)境和決策中提供確定。所有秉持人力資源長期主義的優(yōu)秀企業(yè)都有其人力資源理念的基石，它是企業(yè)在人力資源方面確定的終極追求，在不確定性時代，這種確定可能沒法給企業(yè)提供具體的解決答案，但卻給在三岔路口的企業(yè)人力資源管理實(shí)踐提供了一為基本法》中就明確提出“人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)”。這種確定的“初心”給華為“不確定”的人力資源問題提供了追求目標(biāo)和決策的依據(jù)。從這個意義上說，人力資源長期主義是一種基于人力資源基本理念主張的實(shí)踐模式。人力資源基本理念主張不一定需要華麗辭藻來裝飾，但必須符合企業(yè)經(jīng)營和人力資源管理的基本規(guī)律，觸達(dá)組織第二，組織：關(guān)注焦點(diǎn)在于組織和體系的完善。從直覺上說，人力資源管理應(yīng)該是圍繞人來進(jìn)行的。人力資源長期主義雖然需要在具體戰(zhàn)術(shù)實(shí)踐中圍繞人展開，但在長期戰(zhàn)略上卻必須以組織和體系為中心，如任正非先生所說，“人才不是華為的核心競爭力，對人才進(jìn)行管理的能力才是?！睂θ瞬胚M(jìn)行管理的能力主要指的就是組織和體系。在實(shí)踐中，組織和人在人力資源管理中看上去是“一體兩面”的關(guān)系，但是焦點(diǎn)在于組織還是人，所導(dǎo)致的行動邏輯和結(jié)果差別很大。如高瓴資本創(chuàng)始人的張磊先生所說，“流水不爭先，爭得是滔滔不絕?！边@句話用來解釋人力資源長期主義之所以需要聚焦組織和體系十分貼切！單純聚焦于人的人力資源管理看上去對人才極盡重視之能事，但很容易陷入因?yàn)閷€人需求的短期遷就而失去了組織的長期體系構(gòu)建的聚焦，失去了“滔滔不絕”的組織能力。只有聚焦于組織和體系，才使得企業(yè)的人力資源管理有足夠的長期張力。第三，筑勢：構(gòu)建人力資源之“勢”，降低對優(yōu)求之于勢，不責(zé)于人故能擇人而任勢?！逼髽I(yè)的競爭優(yōu)勢如果對優(yōu)秀的個人依賴程度過高，在一定程度上也被優(yōu)秀的個人“綁架”，這種企業(yè)在短期看是具有人力資源優(yōu)勢的，但實(shí)踐表明，恰恰是這種將命運(yùn)系于一兩個人的企業(yè)或業(yè)務(wù)，在“風(fēng)浪”面前往往最先倒下。企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢不應(yīng)該建構(gòu)在依賴優(yōu)秀個人的基礎(chǔ)之上，而應(yīng)該將能力建在組織層次上，獲取人力資源之勢，將企業(yè)所有的員工個體和相關(guān)人力資源問題放在這種“勢”中，才可能建構(gòu)企業(yè)人力資源的長期競爭優(yōu)勢。企業(yè)獲取人力資源之勢有三種基本的策略選擇：一是建立和維護(hù)健康的人才供應(yīng)鏈，打造人才之勢；二是通過建立和維護(hù)人力資源的清晰一致的“區(qū)分”機(jī)制，制造循環(huán)活水，打造人力資源機(jī)制之勢；三是構(gòu)建組織“場”的力量，打造企業(yè)的第四，取舍：重要的不僅是選擇做什么，關(guān)鍵在于選擇不做什么。對于個體而言，踐行長期主義要求個體在長期目標(biāo)上堅守，在短期行動上小步快跑，貴在行動和堅持。但與組織而言，這種規(guī)律未必有效。心辦壞事”。例如，企業(yè)的創(chuàng)新和適應(yīng)能力通常只有在“允許甚至鼓勵試錯”和“包容適度的錯誤”的文化土壤上才能生長出來，而對于員工主動探索行為及其可能產(chǎn)生的錯誤進(jìn)行過于頻繁的評估或過于嚴(yán)格的懲罰，實(shí)際上是一種損壞長期的行為，收獲的基本全是對短期的過度關(guān)注。因而，人力資源長期主義通常意味著取舍。取舍不僅要求企業(yè)基于人力資源基本理念開展行動選擇，更加要求企業(yè)在人力資源管理實(shí)踐中鼓勵和包容試錯，要求管理者給員工的主動行為留白。在一定程度上，人力資源長期主義主要取決于企業(yè)人力資源管理選擇不做什么，創(chuàng)建和維護(hù)激發(fā)員工長期主義行為的文化和制度生態(tài)。第五，雙元：既堅守長期的使命，也關(guān)注當(dāng)下的生存。所有企業(yè)都必須在短期生存和長期發(fā)展之間進(jìn)行平衡，短期生存要求企業(yè)遵循效率邏輯，緊盯企業(yè)當(dāng)下問題，嚴(yán)絲合縫地配置資源，長期發(fā)展要求企業(yè)遵循柔性邏輯，在長期使命的指引下進(jìn)行創(chuàng)新和適應(yīng)。實(shí)踐中，真正地人力資源長期主義中不是要教條地抱著人力資源管理理念基石不放，把它作為一定前進(jìn)的路徑和實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而是把長期使命作為前進(jìn)的“燈塔”，在實(shí)踐中保持方向基本不變，方式上根據(jù)當(dāng)下情形進(jìn)行快速調(diào)整和適應(yīng)。長期主義者并非是飄在天上的未來主義者，而是腳踏實(shí)地的雙元主義者。人力資源長期主義實(shí)際上是一種價值觀，而不是一種企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略無法通過一系列追求時髦的行動實(shí)現(xiàn)，而是需要回歸經(jīng)營管理的基本常識，回到長期主義的經(jīng)營管理哲學(xué)，其中，在人才問題上的它需要企業(yè)在人力資源的基本行動邏輯上回歸長期價值創(chuàng)造的樸素本質(zhì)，而不追求浮華；在具體的實(shí)踐中堅守人力資源的理念基石，而不盲從，而后，時間的積累會兌現(xiàn)所有的人力資源長期價值。特別需要注意專門照別人，從來不照自己，更不要把它作為當(dāng)前不當(dāng)作對愚蠢決策中承諾升級的“麻醉劑”。PARTO3 以“數(shù)字化”“智能化”為核心的“第四次工業(yè)革命”浪潮來襲，數(shù)智化時代下，人類結(jié)構(gòu)化的知識及簡單的思考也許會逐步被智能所替代，隨之而來，個體相對于組織的核心價值可能將不再是簡單重復(fù)的工作執(zhí)行，而更多體現(xiàn)在“創(chuàng)造”及“體驗(yàn)”中。當(dāng)前，金融行業(yè)不僅面臨著經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等嚴(yán)峻復(fù)雜的外部環(huán)境挑戰(zhàn)，更有著高質(zhì)量發(fā)展和構(gòu)建新發(fā)展格局的強(qiáng)烈內(nèi)在要求，數(shù)智化作為數(shù)字經(jīng)濟(jì)新模式和新動能來源，也成為時代的普遍要求和驅(qū)動發(fā)展的核心要素。并且特意通過架構(gòu)“分離”來實(shí)現(xiàn)相互監(jiān)督、風(fēng)險防范的特殊行業(yè)，組織越成熟，專業(yè)領(lǐng)域的細(xì)分也就越多，豎井越深，“部門墻”越厚，協(xié)同成本越高。架構(gòu)和機(jī)制的天然區(qū)隔，也讓所在其中的“人”的復(fù)合程度越來越低，對其他領(lǐng)域的“不了解”，也客觀加劇了工作協(xié)同的難度。在這樣的背景下，什么樣的人基于實(shí)踐觀察和實(shí)證研究，我們總結(jié)出不同于往常的兩方面新特點(diǎn)：并且具有“突破開放性解決問題”的能力，從而來體現(xiàn)“創(chuàng)造力”。2、數(shù)智協(xié)同：富有創(chuàng)造力的人才，協(xié)同機(jī)器智能的力量，將顯著提升組織運(yùn)作效率。變得越來越有創(chuàng)造力的前提是，了解技術(shù)，用好智能，用好數(shù)據(jù)。與此同時，在金融行業(yè)人才管理實(shí)踐中，我們也可以看到兩方面非常重要的變化：1、從僅增加“金融科技人才”到增加“STEM”人才密度從普遍實(shí)踐來看，很多金融企業(yè)開始從早期的重視“金融科技”，向金融科技領(lǐng)域傾斜配置人力資源，為該專業(yè)領(lǐng)域人才提供快速成長通道，已逐步發(fā)展到了全面拓寬人才“成分”的階段，例如大量招募理工科背景的STEM專業(yè)應(yīng)屆畢業(yè)生。金融企業(yè)希望能夠通過對存量人才的“專業(yè)底色”進(jìn)行調(diào)整，再輔以進(jìn)入之后的復(fù)合型人才成長通路培養(yǎng)，通過改變“人的成分”，來助力整個組織能力底色的轉(zhuǎn)變。學(xué)科英文首字母的縮寫2、驅(qū)動人才隊伍復(fù)合化、數(shù)智化全面轉(zhuǎn)型組織數(shù)智化轉(zhuǎn)型中，引進(jìn)和培養(yǎng)懂技術(shù)的數(shù)智化專業(yè)人才僅是一個起步，如果不能促進(jìn)更多員工快速調(diào)整、轉(zhuǎn)向，改變思考問題及日常工作的方式方法，真正融入“數(shù)智化”浪潮，那么“數(shù)智化”的要素就并未真正注入組織肌體。另外，金融企業(yè)也要承擔(dān)起更多的責(zé)任，避免員工由于缺乏明確的引導(dǎo)，溫水煮青蛙，陷入職場競爭力不斷下降的困境。不論是管理者，還是各領(lǐng)域的專業(yè)人才，都需要呼應(yīng)新時代金融人才的這一發(fā)展趨勢。管理者身上還肩負(fù)了更多的責(zé)任，不僅僅要號召、指引、帶領(lǐng)專業(yè)人才隊伍轉(zhuǎn)型，還要身先士卒、從自己做起進(jìn)行實(shí)踐，克服轉(zhuǎn)型的阻力和惰性。這里講的管理者，絕不只是信息技術(shù)/數(shù)字化領(lǐng)域的管理者，而是所有的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。一些轉(zhuǎn)型速度較快，并且普遍獲得認(rèn)可和贊譽(yù)的企業(yè)，在人力資源管理方面彰顯如下三方面特點(diǎn)：（1）組織戰(zhàn)略意圖鮮明，并將其落實(shí)為管理者的評價要素（2）大部分管理者能身體力行，抓住每一個機(jī)會促進(jìn)變化（3）協(xié)力推動形成具有可實(shí)施性的機(jī)制體制，并能長期堅持要推動人才隊伍復(fù)合化、數(shù)智化轉(zhuǎn)型，就需要對“π型人才”是指“至少擁有兩種專業(yè)技能，并能將多門知識融會貫通的高級復(fù)合型人才，具備復(fù)合性、發(fā)展性、創(chuàng)新性、競合性四個特征?！?在過往的人才管理實(shí)踐中，大家熟知的人才類型備數(shù)字化思維，懂技術(shù)”的人才要求,傳遞清晰信號，智化”的戰(zhàn)略性要求，而“π”字的“兩條腿”又能精“π”字型中右側(cè)橫向延展的拓展部分，還在一定為了更好地牽引人才發(fā)展，可采取“平衡長遠(yuǎn)價?從原職能單元出發(fā)，做好專業(yè)深耕，同時具備），?明確跨領(lǐng)域復(fù)合發(fā)展通路的優(yōu)先級引導(dǎo)?多職能融會貫通，最大化人才價值在實(shí)踐中，我們看到了“作戰(zhàn)隊形組合”“人才引選用育”兩種主要的方式，來加速“π”字型人才隊通過建立“有機(jī)靈活”的作戰(zhàn)隊形組合，以正式/非正式作戰(zhàn)團(tuán)隊的形式，將懂客戶+懂產(chǎn)品+懂技術(shù)（1）案例1：某領(lǐng)先地方性金融機(jī)構(gòu)，為了更好（2）案例2：某領(lǐng)先股份制商業(yè)銀行分行，在行(1)形成對“π”型人才的發(fā)展路徑描述，有助于在崗位管理體系中，不同專業(yè)方向之間由于天然但在“π”型人才中，由于本就是要凸顯復(fù)合型人才的案例3：某領(lǐng)先股商行，在進(jìn)行某一專業(yè)條線中臺類”延展第二專業(yè)，而“π”型的“橫向關(guān)聯(lián)專業(yè)”則（2）從人崗匹配和人本身的多元化能力發(fā)展視角其中，知識技能可以通過鼓勵課程學(xué)習(xí)和認(rèn)證來貢獻(xiàn)，則可以通過“挑戰(zhàn)性歷練事件清單”+“業(yè)績結(jié)4K（KEY）人才標(biāo)準(zhǔn)來描繪這樣多維度多層“歷練”是人才最終育成的“熔煉爐”，和實(shí)際業(yè)務(wù)場景緊密結(jié)合，讓業(yè)務(wù)管理者“一看就懂”。各個要素區(qū)分多個層級，也為“π”型人才的跨領(lǐng)域成長提供了橋梁，合理區(qū)分“精深”和“廣博”。對于本專業(yè)領(lǐng)域，可沿著專業(yè)方向不斷往更高的階梯前進(jìn)，而對于“第二志愿”專業(yè)領(lǐng)域，即“π”型的第而橫向的“科技+數(shù)字化”要求，也應(yīng)從該領(lǐng)域的初階標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)，從學(xué)習(xí)和認(rèn)證起步，再到參與科技和4K模型中的歷練環(huán)節(jié)充分體現(xiàn)了“數(shù)智化”轉(zhuǎn)型中，推動實(shí)踐落地的重要性，其中蘊(yùn)含的“事件論”要素和4K模型將在后文的專項主題中展開描述。在具體歷練清單制定過程中，需要打破傳統(tǒng)的人而是更多的依靠以面向未來的業(yè)務(wù)規(guī)劃為依據(jù)，將描繪人才藍(lán)圖和描繪業(yè)務(wù)藍(lán)圖提升到同等高度來理解，再“以終為始”落為不同梯級的歷練目標(biāo)。以前文中提到的案例3為例，該條線的總行高管團(tuán)隊在前期項目組充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，又投入了巨大的心力，逐字逐句與研究團(tuán)隊進(jìn)行共創(chuàng)，多輪反復(fù)打磨，將對未來業(yè)務(wù)發(fā)展的構(gòu)想直接轉(zhuǎn)換為標(biāo)準(zhǔn)。這種能夠結(jié)合技術(shù)發(fā)展趨勢和外部最佳實(shí)踐，研究并提出**技術(shù)/數(shù)據(jù)應(yīng)典型事件例：*大模型應(yīng)用行**科技/數(shù)據(jù)應(yīng)用平了解技術(shù)/數(shù)據(jù)和**工作的結(jié)合點(diǎn)，熟練運(yùn)用獨(dú)立解決基礎(chǔ)業(yè)務(wù)及管（3）從組織層面機(jī)制設(shè)計來看“K”值的管理，是組織層面在“引選育用”四個環(huán)節(jié)落地的重要抓手，而“K”值的管理，將在其中發(fā)揮重要的作用，并通過數(shù)字化、可視化，讓每個環(huán)節(jié)的決策有據(jù)可依，主要觀察以下三個方面：?以不同工種為區(qū)分的K值成熟度，主要考察該工種的優(yōu)選“π”型發(fā)展路徑覆蓋度?以不同機(jī)構(gòu)為區(qū)分的K值成熟度主要考慮該機(jī)構(gòu)多個工種的“π”型成熟度?以不同個體為視角的K值，對基于個人的自我認(rèn)知和組織決策流程提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)以上文中提到的案例3為例，該企業(yè)通過總行示范+充分調(diào)動全國三十多家分行的力量來進(jìn)行條線中進(jìn)行“K值”的全面數(shù)據(jù)化，根據(jù)分析結(jié)果，制定針對性的以分行為單位的“π”型人才培養(yǎng)計劃，年底與業(yè)務(wù)周期相配套，逐步形成穩(wěn)定機(jī)制。在該案例中，“π型人才”的理念之所以能落到實(shí)處，最關(guān)鍵的是高層管理者對復(fù)合化、數(shù)智化人才以及根據(jù)成效掛鉤認(rèn)可獎勵，來引導(dǎo)員工的轉(zhuǎn)型，充分展示了領(lǐng)導(dǎo)力在人才隊伍塑造中的關(guān)鍵驅(qū)動作用。相信在未來通過數(shù)年的堅持，必將對該條線人才的塑性牽引起到重要的支撐作用，為員工開辟更加廣闊的發(fā)展空間，增強(qiáng)迎接未來挑戰(zhàn)的實(shí)力，塑造獨(dú)特的組模型凝聚共識，方法塑造環(huán)境，技術(shù)提供可能，數(shù)智化轉(zhuǎn)型的時代，在人才隊伍轉(zhuǎn)型的背后，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者的觀念、決心，堅定的投入支持以及良好的組織機(jī)制環(huán)境的塑造。金融行業(yè)“π型人才”的培養(yǎng)方法，也有待于通過更廣泛的學(xué)術(shù)研究、更深入的行業(yè)實(shí)踐不斷豐富完善。PARTO4的聯(lián)合研究和實(shí)踐中，我們將全球前沿的理論快速引入，解決中國企業(yè)現(xiàn)實(shí)問題并延展形成了4K人才模型在人力資源領(lǐng)域的管理實(shí)踐中，長期以來存在一大困惑，即：基于人的“特質(zhì)”，如能力、動機(jī)、價值觀等內(nèi)在穩(wěn)定特點(diǎn)的人才管理視角與實(shí)際工作場景碌提出很多方法工具，直線經(jīng)理卻不知怎么運(yùn)用”的開展聯(lián)合研究，恰好與這一困惑相適配?！笆略谌藶?，以事修人”，從“特質(zhì)論”到“事件論”“事在人為，以事修人”，從“特質(zhì)論”到“事件論”如“階段性調(diào)任到總部并有機(jī)會參加一個全公司級別如“階段性調(diào)任到總部并有機(jī)會參加一個全公司級別的重要系統(tǒng)升級項目”等，這類事件在實(shí)際工作中本就是高頻發(fā)生，原可以直接“復(fù)刻”到另外一位高潛更多強(qiáng)調(diào)人的因素，模糊和浪費(fèi)掉了事件本身。俗話說“鐵不煉不成鋼,玉不琢不成器”，不管個體的基礎(chǔ)多好，必須要盡快經(jīng)歷關(guān)鍵的歷練挑戰(zhàn)，這是有著良好基礎(chǔ)的個體能夠真正成長、塑造自己、回報組織、體現(xiàn)價值的必經(jīng)之路?！笆略谌藶?，以事修人”能夠更加直觀地進(jìn)行快個體與事件三者之間的關(guān)系：崗位/層級中，從績優(yōu)員工優(yōu)秀的代表性事件中，又或是未來的業(yè)務(wù)要求中，提煉能夠匹配于組織、崗位需要的穩(wěn)定的行為能力/性格特點(diǎn)，并以此為標(biāo)準(zhǔn)指“從具象的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和事件中來，抽象出標(biāo)簽，但也有兩方面的明顯不足。首先，提高了業(yè)務(wù)人員，直線管理者的理解難度，不同的人對同一個“能力具象到抽象，再具象的過程，損失了一些有重要價值的信息。假設(shè)一個典型的挑戰(zhàn)事件曾經(jīng)是一位高潛人如“首次突破某一個關(guān)鍵客戶，建立合作關(guān)系”，又但對“事件論”的思考落在實(shí)處，需要在實(shí)踐中?什么是挑戰(zhàn)性事件？在不同應(yīng)用場景下，事件?如何將“特質(zhì)”和“事件”有機(jī)融合？?如何落地為企業(yè)實(shí)踐中可操作的選育用留在聯(lián)合研究的過程中，我們總結(jié)了一些被普遍認(rèn)可的研究材料，并總結(jié)出事件論的四方面集中特點(diǎn)：①以復(fù)雜性高，相關(guān)方多，陌生領(lǐng)域，沖突明顯為特點(diǎn)的任務(wù)②來自其他人的影響和互動③挫折/逆境④這些特點(diǎn)雖然具有較好的普適性指導(dǎo)意義，可以與業(yè)務(wù)場景未形成匹配關(guān)系，與職業(yè)發(fā)展通路（管理者和專業(yè)員工）未形成對應(yīng)管理，因此距離實(shí)操還有一定的距離。這也可以看出，現(xiàn)有事件論研究與企業(yè)管理實(shí)踐場景的結(jié)合還不夠緊密，更適用于指引以個人培養(yǎng)發(fā)展為目標(biāo)的工作。1EventSystemTheory2①挑戰(zhàn)性的任務(wù)：擴(kuò)展范圍、創(chuàng)造變革、工作調(diào)動、作為利益相關(guān)方參與、在不同②發(fā)展型關(guān)系：有助益的上司和主管、難相處的34Keyeventsandlessonsformanagersinadiverseworkforce①挑戰(zhàn)性的任務(wù)：從未接觸過的新事件、扭轉(zhuǎn)局面的任務(wù)、項目/臨時任務(wù)導(dǎo)向的事件、管理范圍擴(kuò)大、從一線業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到公司員②挫折事件：事業(yè)上的失誤、人崗不匹配的工作/錯過晉升的機(jī)會、與同事之間相④其他事件：課程/項目學(xué)習(xí)、早期工作經(jīng)驗(yàn)、工作場所之外對管理者發(fā)展有貢獻(xiàn)2.業(yè)務(wù)場景視角落地事件論要實(shí)現(xiàn)應(yīng)用價值，需關(guān)注兩個核心要素：一是理清不同應(yīng)用場景下的關(guān)鍵事件應(yīng)界定到什么程（1）“事件論”在不同場景下的應(yīng)用通過我們在多個項目中的應(yīng)用嘗試，大致可以將事件的應(yīng)用場景按照“突出業(yè)務(wù)要求特點(diǎn)”和“更突出人本身的因素”兩端進(jìn)行劃分。 應(yīng)用方向晉級晉升/任職資格評定應(yīng)用方向后備人才/職業(yè)成長路徑設(shè)計應(yīng)用方向人才牽頭組織實(shí)施標(biāo)的額500萬的項目，項目經(jīng)理項目怎么提煉是什么事件舉例3....... （2）驅(qū)動金融行業(yè)管理人員成長的關(guān)鍵事件及其與能力之間的關(guān)聯(lián)金融行業(yè)是一個快速發(fā)展的行業(yè)，行業(yè)擴(kuò)張與裂變的速度一直居高不下，呈現(xiàn)出突破性發(fā)展、不確定性發(fā)展、彎道超車式發(fā)展的特點(diǎn)，這些特點(diǎn)也衍生出行業(yè)內(nèi)諸多挑戰(zhàn)和變化，基于戰(zhàn)略變化，管理者需應(yīng)對的關(guān)鍵事件與之對應(yīng)。11503名金融行業(yè)管理者的真實(shí)深度評價數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)1)創(chuàng)新變革：不論在哪個層級中，都是對業(yè)績預(yù)測具有較高效度的指標(biāo)，也是拉開能力優(yōu)秀與良好2)團(tuán)隊建設(shè)：是各個層級普遍的相對短板，這也彰顯了在金融行業(yè)的管理選拔過程中，重業(yè)績輕管理，對帶人能力的關(guān)注不足。找到關(guān)鍵差異的能力指標(biāo)后，如何提升能力？基于關(guān)鍵事件的任務(wù)鍛煉又能起到什么作用呢？要找到并將其與能力現(xiàn)狀進(jìn)行交叉比對，通過統(tǒng)計的方式找基于文獻(xiàn)研究及沉淀多年的金融行業(yè)洞見和項目積累，訪談多位行業(yè)專家，我們提煉出驅(qū)動金融管理人員成長的關(guān)鍵事件，初步形成了管理人員關(guān)鍵事件在劣勢領(lǐng)域/艱苦地區(qū)“打翻身仗”…………需要注意的是，以上事件庫在實(shí)際操作中，通常也需要針對實(shí)際企業(yè)場景進(jìn)行調(diào)整和適配。通過研究實(shí)踐，我們也發(fā)現(xiàn)了一些關(guān)鍵的歷練與能力提升之間的明確關(guān)聯(lián)，能夠回答“經(jīng)歷A類歷練更有助于提升X能力項”，“在Y能力上更加優(yōu)秀的管理者更容易在B類歷練上獲得成功”這兩個關(guān)鍵問題。前者用來解決人才發(fā)展問題，后者用來解決“排兵布陣”問題，從而兼顧了“用人”與“發(fā)展人”，將事件論的實(shí)戰(zhàn)價值往前推進(jìn)了一大步！例：某大型金融企業(yè)高管后備選拔關(guān)鍵事件與領(lǐng)導(dǎo)力交叉分析該項目樣本量335人，均為現(xiàn)任中管，采用4K管理者全模型，經(jīng)過筆試、面試、履歷分析、關(guān)鍵事件表填寫與數(shù)據(jù)確認(rèn)等多重環(huán)節(jié)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，并與）：具備事件1、2、3的群體，比不具備該事件的群體，在原始績效上顯著高；其中，事件2對高績效的預(yù)測力度最大。同時，是否具備事件2，對入圍結(jié)果有顯b.領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)相關(guān)分析結(jié)論（節(jié)選經(jīng)歷不同類型的事件，有助于領(lǐng)導(dǎo)力不同方面的塑造和提升。數(shù)據(jù)表明，經(jīng)歷SJ2-在主攻戰(zhàn)場持續(xù)提升核心競爭力的群體，在使命擔(dān)當(dāng)、戰(zhàn)略落實(shí)、團(tuán)隊管理和協(xié)同共更易在SJ1、3、4、5上做出成績；學(xué)習(xí)創(chuàng)新和戰(zhàn)略落（3）驅(qū)動專業(yè)員工成長的關(guān)鍵事件在專業(yè)員工成長的關(guān)鍵事件設(shè)計過程中，要把握a.根據(jù)專業(yè)員工發(fā)展的路徑，進(jìn)行分層標(biāo)簽設(shè)計在分層的時候，可以與專業(yè)序列層級結(jié)合，也可以根據(jù)實(shí)際需要，進(jìn)行“新手、熟手、骨干、核心”等與序列間接對應(yīng)甚至完全脫鉤的分層設(shè)計。但一定要注意的是，分層標(biāo)簽需要和工作輸入、工作過程和工作輸出相關(guān)聯(lián)，不同企業(yè)可能會選擇不同的關(guān)鍵分層要素，來體現(xiàn)組織的核心關(guān)切。④……◎單一情境/職能單元內(nèi)/單業(yè)務(wù)板 ◎獨(dú)立執(zhí)行 ◎…… ◎……◎條線內(nèi)情境/跨◎牽頭組織◎框架下優(yōu)化◎……◎…… ◎所在行內(nèi)情境/ ◎研究設(shè)計◎政策下創(chuàng)新◎……◎……◎領(lǐng)頭探索◎引領(lǐng)下創(chuàng)新◎……◎…… 職能單元/多業(yè)務(wù)b.根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)要求，進(jìn)行核心挑戰(zhàn)事項拆解在拆解核心挑戰(zhàn)事項時，業(yè)務(wù)管理者將發(fā)揮最核心的作用，我們建議采用工作坊的形式，進(jìn)行引導(dǎo)，但具體的事件條目必須由業(yè)務(wù)人員群策群力達(dá)成，橫縱交叉，形成與分層路徑匹配的事件矩陣（局部示例聚焦年度投商行一體化戰(zhàn)略跨條線、跨部門融合型團(tuán)隊，制定年度攻堅克難……十基于挑戰(zhàn)性事件的歷練是人才育成的“機(jī)緣”和我們提出了“特質(zhì)”和“事件”融合交互的人才育成思路，用4K（意即四層關(guān)鍵要素）人才模型的方式，特質(zhì)描繪了選才過程中的起始關(guān)切點(diǎn)，也是4K模型的“凝結(jié)核”，而行為是經(jīng)過關(guān)鍵事件淬煉后形成的日常穩(wěn)定表現(xiàn)，關(guān)鍵事件通常在對應(yīng)的履職經(jīng)歷中進(jìn)行承接，“不在其位難謀其政”，因此輪崗和敏捷的跨組織團(tuán)隊是給到關(guān)鍵事件歷練的重要組織手段。也未必真正鍛煉到了能力，這在很多金融企業(yè)也是常見的現(xiàn)象。這樣的4K模型可以在同一崗位同一層級或同一個序列內(nèi)部的通路設(shè)計。常見的應(yīng)用領(lǐng)域包括：?關(guān)鍵崗位人才成長路徑繪制，及選育用（如網(wǎng)?某一專門領(lǐng)域人才能力建設(shè)，選拔培養(yǎng)（如信?專業(yè)序列任職資格標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，評聘發(fā)展（如產(chǎn)關(guān)鍵事件論人才管理方法從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和文化價值觀出發(fā)，推導(dǎo)出企業(yè)績效要求，落實(shí)到個人績效關(guān)鍵事件、關(guān)鍵特質(zhì)，過程中貼合組織戰(zhàn)略、深入業(yè)務(wù)端，由業(yè)務(wù)管理者深度參與，在組織中形成“以事引人、以事評人、以事修人”的人才管理氛圍，加速過往企業(yè)在評人選人時，往往需要考察人員勝任員工會有意識地進(jìn)行對標(biāo)，這在無形中牽引了員工的傳統(tǒng)做法在牽引行為改變時，可能會遇到一些困難。一方面基于經(jīng)歷對標(biāo)時，組織可能較難給予足夠的資源支撐。比如需要崗位經(jīng)歷多樣性的話就需要輪崗，但這一管理動作較大，員工不一定能獲得相應(yīng)機(jī)會。另一方面，基于勝任力對標(biāo)時，若未有專業(yè)人士難以與自身所處業(yè)務(wù)場景、工作挑戰(zhàn)直接相連，這樣也不利于行為轉(zhuǎn)化的發(fā)生。相比傳統(tǒng)做法，關(guān)鍵事件論在牽引行為改變時更具可操作性。基于關(guān)鍵事件萃取的角色畫像能夠緊密結(jié)合業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)場景，直接定義業(yè)務(wù)場景下所需要的行為，給予員工相對明確可操作的方向指引，通過關(guān)鍵事件歷練、復(fù)盤等一系列方式驅(qū)動自我的高效發(fā)展，實(shí)現(xiàn)行為牽引的精細(xì)化提升。組織發(fā)展是一個動態(tài)的過程，時常會面臨新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或橫跨新的業(yè)務(wù)方向或崗位，在這種動態(tài)發(fā)展過程中，會遇到較多過往工作從未遇過的情景，如果單純應(yīng)用特質(zhì)論，績優(yōu)行為提煉困難成為難以回避的問題。而通過提煉目標(biāo)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、目標(biāo)崗位上所將面臨的核心工作挑戰(zhàn)事件，如“組建新團(tuán)隊”、“宣貫文化理念”等，建立核心事件庫，再匹配候選人過往經(jīng)歷中的核心事件，匹配分析相關(guān)事件的相近度與完成度，并結(jié)合關(guān)鍵特質(zhì)評估工具，將會實(shí)現(xiàn)人才的（2）“就事論事”，更落地以往勝任力模型是人才能力的高度提煉，較難直接貼近業(yè)務(wù)，而用“事件”的方式去構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)往往能與業(yè)務(wù)走得更近一步，更具戰(zhàn)略業(yè)務(wù)場景性，“就事論事”的評估過程中促發(fā)業(yè)務(wù)管理者對事件本身感興趣，能幫助其跨越人力資源專有名詞的“門檻”，從對比經(jīng)歷評估，事件評估指向性更強(qiáng)更具體，避免了有些員工“經(jīng)驗(yàn)多、價值少”的低效積累，經(jīng)歷之中真正影響個人成長的是一個個具體事件，需要通過履歷深入到具體事件中?？偟膩碚f，關(guān)鍵事件更密聯(lián)業(yè)務(wù)，兼顧精準(zhǔn)性與操作性，業(yè)務(wù)部門更容易理解，特別對于專業(yè)崗位人員的預(yù)測與培養(yǎng)工作，能夠較好地促進(jìn)落地實(shí)施，將專業(yè)人員的管理與發(fā)展融入日常管理機(jī)制，直線管理（3）“匹配度”與“準(zhǔn)備度”結(jié)合，更精準(zhǔn)在人才評估上，特質(zhì)論評價方法關(guān)注人員基于崗勝任力評估與目標(biāo)崗位勝任力模型擬合度越高，說明崗匹配度”的結(jié)果；關(guān)鍵事件的評估方法則更關(guān)注崗位的業(yè)務(wù)需求，人員是否經(jīng)歷過相關(guān)的關(guān)鍵事件，經(jīng)歷過這些事件的人員較大可能在應(yīng)對目標(biāo)崗位的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)時更有經(jīng)驗(yàn)、更輕松，因此關(guān)鍵事件論評估更多輸出的是“人崗準(zhǔn)備度”的結(jié)果，將兩種方法有效地結(jié)合應(yīng)用能提升評估精準(zhǔn)性。（4）基于關(guān)鍵事件的人才評估實(shí)踐案例案例：基于關(guān)鍵事件實(shí)施人才評估，助力專業(yè)人才隊伍建設(shè)某大型國有商業(yè)銀行一級分行為貫徹落實(shí)總行信貸文化核心理念，加強(qiáng)信貸隊伍建設(shè)，提出了信貸條線核心人才庫建設(shè)的需求，旨在提升信貸條線人才專業(yè)能力，系統(tǒng)性完善信貸人才的培養(yǎng)機(jī)制，支持分行信貸業(yè)務(wù)的高質(zhì)量發(fā)展。此項工作有以下幾個方面的挑戰(zhàn)，一是選拔難度更大，人員覆蓋信貸條線前中后臺各個崗位，人才標(biāo)準(zhǔn)如何兼顧統(tǒng)一性和差異性？二是如何對不同崗位專我們將“關(guān)鍵事件”的構(gòu)建和應(yīng)用引入此項目，進(jìn)行實(shí)踐探索，開展了如下工作：a.以關(guān)鍵事件論為基礎(chǔ)，構(gòu)建4K人才畫像標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建過程中，開展業(yè)務(wù)場景分析，根據(jù)信貸值的關(guān)鍵事件、經(jīng)歷標(biāo)簽，最終萃取出三大類11項關(guān)干干其中，關(guān)鍵事件需要和不同層級人才的分級標(biāo)簽進(jìn)行結(jié)合，用緊貼業(yè)務(wù)場景的關(guān)鍵事件及其對應(yīng)的核心標(biāo)簽說明，以及進(jìn)行典型事件舉例，從而對“以事修人，以事評人”提供了清晰的指引。骨信貸業(yè)務(wù)信貸業(yè)務(wù)營銷與方案設(shè)計推動 深入分析，深入挖 掘客戶需求對接行 深入分析，深入挖 掘客戶需求對接行 業(yè)務(wù)營銷方案，取指參與/主導(dǎo)信貸業(yè)務(wù)客戶營銷與管理，對宏觀環(huán)境，行業(yè)生命周期、企業(yè)經(jīng)營情況等信息 典型事件 典型事件：普惠抵主導(dǎo)完成基礎(chǔ)客戶復(fù)雜客戶：大中型 客戶復(fù)雜客戶：大中型 客戶…主導(dǎo)完成復(fù)雜客戶 級重要客戶、重大創(chuàng)新業(yè)務(wù)，主動引導(dǎo)客戶需求，有效調(diào)動內(nèi)外部資源，主導(dǎo)完成信貸營銷以行為論能力圍繞4K人才畫像各維度對信貸人才隊伍開展盤尤其是針對關(guān)鍵任務(wù)的評價規(guī)則及工具，組織專家團(tuán)評審過程中，可采取書面評審或者面評兩種方式進(jìn)行，根據(jù)候選人提交的《關(guān)鍵成就回顧表》，組織專家判定關(guān)鍵事件與核心歷練項是否匹配，被評人在深入性，在此基礎(chǔ)上對候選人進(jìn)行定檔、定級評價?，F(xiàn)事件核心要素，包括背景、行為、結(jié)果、貢獻(xiàn)等；的特點(diǎn)，通常可分為高管使用的根據(jù)事件標(biāo)準(zhǔn)的綜合定級，以及適合專家/中管使用的分要素評價，兩種培訓(xùn)、現(xiàn)場打分答疑、分?jǐn)?shù)合議校準(zhǔn)等，并事先考慮在上述信貸人才隊伍建設(shè)案例中，現(xiàn)場采取了兩位專家評委同步打分的方式進(jìn)行，由于標(biāo)準(zhǔn)完全是業(yè)再加上現(xiàn)場提前進(jìn)行了培訓(xùn)和演練，從結(jié)果上來看，背對背的兩位評委的分?jǐn)?shù)擬合程度非常高，獲得了評委和領(lǐng)導(dǎo)的極大認(rèn)可，對于本次選拔過程內(nèi)部公信力能夠達(dá)到如此準(zhǔn)確度的核心在于“就事論事評價人”，并沒有讓直線管理者去評價相對不熟悉的抽象另外，在不同事件上的成熟度的展示，也很大的啟發(fā)了他們對現(xiàn)有人才情況的清晰認(rèn)知，快速達(dá)成了對后以事修人：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)為載體培養(yǎng)人，促進(jìn)“人·以事修人：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)為載體培養(yǎng)人，促進(jìn)“人·事”共成基于經(jīng)歷的培養(yǎng)有其本身優(yōu)勢，但存在周期長、成本高、風(fēng)險大、操作難等不便性，而關(guān)鍵事件指向性更強(qiáng)、事件更具體，所以培養(yǎng)更精準(zhǔn)，操作難度也資源較為豐富時或?qū)τ陉P(guān)鍵崗位的人才培養(yǎng)，可結(jié)合經(jīng)歷和關(guān)鍵事件培養(yǎng)，兩者取長補(bǔ)短互相結(jié)合?；趧偃瘟δＰ偷呐囵B(yǎng)，由于勝任力是高度提煉的，在培養(yǎng)落地時會存在效度和場景應(yīng)用不確定性的問題，而在培養(yǎng)中，我們既要關(guān)注人員的勝任力，也需關(guān)注其經(jīng)歷的關(guān)鍵事件，基于戰(zhàn)略要求，復(fù)原促進(jìn)業(yè)績提升的勝任力和關(guān)鍵事件，加強(qiáng)任務(wù)鍛煉的作用，規(guī)定核心動作，匹配合適的課程和任務(wù)類型、靈活任務(wù)場景和具體指標(biāo)，提升導(dǎo)師輔導(dǎo)能力等手段，把人才促進(jìn)組織批量標(biāo)準(zhǔn)化培養(yǎng)人才，實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)與商業(yè)其中，科技/數(shù)字化和業(yè)務(wù)的融合，既然要成為每個員工的必由之路，就需要組織予以充分的引導(dǎo)，落地為具體的舉措。（見圖13）眾多的實(shí)踐案例，展示了4K模型和事件論在人才管理和培養(yǎng)方面的廣闊運(yùn)用前景，也讓基于白皮書研究的學(xué)術(shù)與企業(yè)實(shí)踐的結(jié)合綻放出了更多的價值。眾多的實(shí)踐案例，展示了4K模型和事件論在人才管理和培養(yǎng)方面的廣闊運(yùn)用前景，也讓基于白皮書研究的學(xué)術(shù)與企業(yè)實(shí)踐的結(jié)合綻放出了更多的價值回首六年前，聯(lián)合研究剛剛起步的時刻，這一切跬步以行千里，當(dāng)我們在2023年的10月回首統(tǒng)計出譯漢”的過程來發(fā)現(xiàn)趨勢洞見未來，能夠?qū)⒏嗟膶⒅袊髽I(yè)自己的實(shí)踐“漢譯英”，從追趕領(lǐng)先，到變PARTO5金融企業(yè)在吸納、激勵和保留優(yōu)秀人才的過程中，普遍非常依賴功能性因素和象征性因素，尤其是功能性的因素。然而，隨著新生代員工成為職場主力軍，高自尊工作成為金融企業(yè)的主要工作類型，在市場競爭不斷加劇的背景下，功能性因素和象征性因素在優(yōu)秀人才吸引、激勵和保留實(shí)踐中進(jìn)入了“功能盲區(qū)”。工在傳統(tǒng)的人才吸引、激勵和保留的實(shí)踐中，金融功能性實(shí)踐是指那些滿足員工功能性需求的實(shí)踐，例如，薪酬、能力發(fā)展、職位晉升等；象征性實(shí)踐則是指那些滿足員工自我意義追求的實(shí)踐，例如，企業(yè)文化、雇主品牌等。作為貨幣吞吐量巨大的部門，金融企業(yè)尤其習(xí)慣于把功能性因素作為關(guān)鍵的激勵杠桿。但許多金融企業(yè)發(fā)現(xiàn)，盡管薪酬水平依然可觀、福利依然豐富、企業(yè)文化塑造依然用心，但員工的職業(yè)倦怠問題越來越頻繁，越來越多的優(yōu)秀人才“逃離”金融企業(yè)（銀行業(yè)尤其明顯）。許多金融企業(yè)管理者發(fā)單位同事、員工食堂、茶水間、內(nèi)卷、工作意義等關(guān)鍵詞不斷被高頻提及！顯然這已經(jīng)超越了功能性實(shí)踐和象征性實(shí)踐的基本范疇，員工越來越重視在工作過程中的體驗(yàn)質(zhì)量。這種趨勢在那些以新生代員工為主或者以高自尊工作類型為主的企業(yè)中已經(jīng)尤為顯著?；趥鹘y(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)，管理者很容易將基于工作體驗(yàn)的工作行為定性為是“幼稚”或“不職業(yè)”。但基于實(shí)踐觀察和實(shí)證研究，我們發(fā)現(xiàn)，工作體驗(yàn)質(zhì)量已經(jīng)成為員工態(tài)度、行為和績效的重要影響因素，有效的人力資源管理實(shí)踐需要超越功能性實(shí)踐和象征性實(shí)踐，員工體驗(yàn)管理正在成為吸納、激勵和保留員工的新“密碼”。許多優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)在員工體驗(yàn)管理方面進(jìn)行了大量的創(chuàng)新實(shí)踐探索。例如，愛彼迎將其人力資源高管職位名稱改為“首席體驗(yàn)官”(Chief了重新設(shè)計、順豐速運(yùn)在企業(yè)內(nèi)部建立根植于員工隊伍的員工體驗(yàn)官機(jī)制、上汽大眾在其人力資源隊伍的角色定位模型中增加了“員工賦能體驗(yàn)官”這一新角色。最近，我們開展的一項關(guān)于工作體驗(yàn)管理的問卷調(diào)查也佐證了這一實(shí)踐趨勢。調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)果表明，超決策受到他/她的工作總體體驗(yàn)的重要影響”，“企業(yè)在人力資源管理過程中，需要進(jìn)行專門設(shè)計，以提升員工的工作體驗(yàn)。”工作體驗(yàn)是員工在一份雇傭關(guān)系中自然產(chǎn)生的感受，它是員工在工作中情緒、態(tài)度和行為的關(guān)鍵影響因素。過去，管理者往往認(rèn)為，我們雇傭的員工都是根據(jù)個人體驗(yàn)和情緒來做決定是不成熟、不職業(yè)的表現(xiàn)。不管管理者是否重視，員工體驗(yàn)是客觀存在的！然而，目前企業(yè)中出現(xiàn)的大量新管理現(xiàn)象和問題都說明，員工工作體驗(yàn)是一個不容忽視的影響因素，員工體驗(yàn)管理正在成為人力資源管理實(shí)踐中重要的新趨勢！當(dāng)前這一重要變化出現(xiàn)的原因主要包括如下。第一，人力資源管理法則的市場化趨勢。過去企業(yè)的人力資源管理法則主要是由企業(yè)內(nèi)部勞動力市場主導(dǎo)，也就是說企業(yè)從市場上招了一些人來，基于長期雇傭的假設(shè)進(jìn)行內(nèi)部化的人力資源管理，大多數(shù)內(nèi)部的人力資源管理制度規(guī)則都由企業(yè)主導(dǎo)；而現(xiàn)在隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化，人力資源的市場化流動越來越充分，此時企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)，許多人力資源管理規(guī)則已經(jīng)開始被外部市場主導(dǎo)了。例如，員工薪酬決定原來主要依據(jù)企業(yè)的職位價值評估規(guī)則來確定，而現(xiàn)在許多職位的員工薪酬水平主要依據(jù)市場行情來決定，而并非企業(yè)的職位價值評估。在高度市場化流動的人才市場中，隨著新基礎(chǔ)技術(shù)的快速發(fā)展和滲透，個體價值崛起。員工的職業(yè)流動行為更加類似于消費(fèi)者尋找和購買產(chǎn)品的行為，員工之于企業(yè)也越來越像是客戶，企業(yè)在人力資源管理過程中也需要象關(guān)注客戶體驗(yàn)?zāi)菢雨P(guān)注員工的工作體驗(yàn)。第二，新生代員工工作價值觀發(fā)生了顯著、穩(wěn)定的變遷。由于成長環(huán)境較之前世代存在巨大差異，作40名名利利第三，高自尊工作成為重要的工作組織方式，工作體驗(yàn)成為驅(qū)動員工敬業(yè)度和績效的重要因素。VUCA業(yè)經(jīng)營管理無法回避的外部環(huán)境特征，創(chuàng)新和適應(yīng)力成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素，也是企業(yè)間競爭或競合的成功關(guān)鍵要素。這在極大程度上要求企業(yè)吸納優(yōu)秀人才，并且給予更大決策空間、更完整的任務(wù)范而這類人才通常屬于自我驅(qū)動型，自我實(shí)現(xiàn)需求水平較高。這就是我們定義的“高自尊工作”。金融企業(yè)的核心工作職位都采取此類工作組織模式。這類工作組織模式對優(yōu)秀個人的依賴程度大幅提高，優(yōu)秀個人和企業(yè)間的關(guān)系也區(qū)別于傳統(tǒng)的緊密依附關(guān)系，而更加類似于聯(lián)盟關(guān)系。企業(yè)在人力資源管理過程中更加需要客戶思維，象關(guān)注客戶體驗(yàn)一樣，更加全面地關(guān)注優(yōu)秀人才的需求，尤其是他們的工作體驗(yàn)質(zhì)量。第四，客戶體驗(yàn)質(zhì)量強(qiáng)烈依賴于員工體驗(yàn)。大量的研究和實(shí)踐都表明，員工體驗(yàn)質(zhì)量是客戶體驗(yàn)質(zhì)量的重要驅(qū)動因素之一。甚至有許多優(yōu)秀投資者在考察項目的投資價值時重要的觀察點(diǎn)是看目標(biāo)企業(yè)如何對待員工。其潛在邏輯是：工作體驗(yàn)質(zhì)量高，員工的工公司的長期市場前景才可能更好。這在服務(wù)企業(yè)中表第一，與工作本身相關(guān)的因素。工作是員工和企業(yè)之間最直接的關(guān)系紐帶，工作的系列屬性也是員工工作體驗(yàn)最重要的來源，例如，工作的報酬水平和聲望地位；工作任務(wù)完整性、挑戰(zhàn)性、自主權(quán)和成長性；工作應(yīng)用技術(shù)平臺的便捷性和先進(jìn)性等。值得注意的腿”：對于報酬因素過度關(guān)注，而對工作任務(wù)的屬性卻關(guān)注不足。在我們的問卷調(diào)查中，超過80%的受訪管理者認(rèn)為，員工在進(jìn)入企業(yè)之前和在職工作期間最為關(guān)注的因素是“薪酬回報”，只有不足20%的受訪管理者認(rèn)為，員工最為關(guān)注的因素中包括“工作任務(wù)/技術(shù)本身”。這顯然和員工工作體驗(yàn)的實(shí)際來源不相符！在實(shí)踐中，管理者往往忽略了工作本身作為員工在組織中互動最為頻繁的因素，在人力資源管理中對員工工作體驗(yàn)都有非常重要的影響?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)注重企業(yè)辦公地點(diǎn)的選擇和辦公場所的設(shè)計！現(xiàn)在甚至出現(xiàn)了一種風(fēng)潮：在辦公場所設(shè)計納入到工作設(shè)計的內(nèi)容范疇，其目的一是為了更好地配合工作組織模式，提高工作績效，二是為了提升員工的工作體驗(yàn)質(zhì)量。比如，在谷歌、SAS和微信等以年輕研發(fā)人員為主、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的企業(yè)中，在辦公場所設(shè)計中都強(qiáng)調(diào)了寬松、開放、協(xié)作和技術(shù)便捷等要素。這些企業(yè)都在辦公樓里設(shè)計了大量便于輕松溝通的公共開放空間，而且都別具心裁地設(shè)計了原來只能在游樂場中第三，與工作社交環(huán)境相關(guān)的因素。工作社交環(huán)員工在工作本身、物流環(huán)境和社交環(huán)境中關(guān)注的體驗(yàn)因素包括很多，繁花似錦的新潮、新鮮、新奇的體驗(yàn)管理實(shí)踐也層出不窮，但我們發(fā)現(xiàn)，員工最關(guān)注是三種深層身心工作體驗(yàn)：被看見、成長和成功。被看見主要指被尊重、被認(rèn)可，有“唱主角”的感覺。成長則意味著認(rèn)知、能力和境界發(fā)生了深層蛻變；成功則意味著挑戰(zhàn)性目標(biāo)的達(dá)成。那種經(jīng)歷重重障礙，跌宕起伏，最終終于達(dá)成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的經(jīng)歷，對于所有人來說都是工作中的巔峰激勵體驗(yàn)，這種體驗(yàn)將極也將員工深度嵌入到工作和組織之中。基于我們的觀察和研究，在管理和提升員工工作容”是最重要的，只要“干貨”到位，員工自然能夠理解和感受到企業(yè)的期望，從而展現(xiàn)企業(yè)期望的態(tài)度和行為，并拿到相應(yīng)的結(jié)果。但管理實(shí)踐沒有按照這個一廂情愿的假設(shè)運(yùn)行，管理者提供的內(nèi)容和員工的感知往往并不一致。例如，許多企業(yè)在薪酬設(shè)計和薪酬資源方面投入極大，但員工激勵效果卻非常一般，重要原因是薪酬管理過程設(shè)計不足，尤其是對薪酬溝通的關(guān)注和投入不足。而許多優(yōu)秀的管理者也已意識到，薪酬管理過程（尤其是薪酬溝通）正在成為目前許多企業(yè)提高員工薪酬激勵效果的關(guān)鍵改進(jìn)領(lǐng)域。第二，圍繞員工服務(wù)企業(yè)的全生命周期，管理不同階段的關(guān)鍵體驗(yàn)影響因素。員工在服務(wù)于某家企業(yè)在進(jìn)入就職企業(yè)前，最為關(guān)注用人單位的總體形象和薪酬；在試用期，關(guān)注的是現(xiàn)實(shí)和之前形成的預(yù)期是否相符；在工作期間，最為關(guān)注的是直屬領(lǐng)導(dǎo)、工作行為和績效是否得到了回報和認(rèn)可；而在離職階段，則關(guān)注企業(yè)如何對待離開的貢獻(xiàn)者、我能向別人分享該企業(yè)的哪些獨(dú)特之處。因而，管理者需要針對企業(yè)的關(guān)鍵人群，在其服務(wù)企業(yè)的全生命周期各個階段，設(shè)計相應(yīng)的體驗(yàn)管理機(jī)制和實(shí)踐，響應(yīng)和滿足各階段第三，員工在工作場所的關(guān)鍵“觸點(diǎn)”是工作體但企業(yè)可以對員工在工作場所的關(guān)鍵“觸點(diǎn)”進(jìn)行針對性的設(shè)計、管理和改善，以提升員工工作體驗(yàn)。通公司領(lǐng)導(dǎo)、直屬領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)人力資源管理人員、工作同事、物理環(huán)境和企業(yè)內(nèi)非正式組織等。對關(guān)鍵“觸從而提高人力資源管理效果。例如，提升員工招聘人員的職業(yè)化程度，優(yōu)化設(shè)計招聘流程細(xì)節(jié)，將大幅提升潛在應(yīng)聘者對企業(yè)的積極印象，并且提高企業(yè)應(yīng)聘人才資源池質(zhì)量；對員工直屬領(lǐng)導(dǎo)這一關(guān)鍵體驗(yàn)觸點(diǎn)進(jìn)行管理，改善管理者隊伍的領(lǐng)導(dǎo)力，塑造受人青睞的管理者行為，對提升員工的工作體驗(yàn)非常關(guān)鍵。第四，“價值認(rèn)可”和“參與/共創(chuàng)”是新生代員工最期待獲得的體驗(yàn)。新生代員工是大多數(shù)企業(yè)的職場主力軍，然而許多管理者對于如何有效管理和激或者“與他們成為朋友，象朋友一樣關(guān)心他們”。然才是新生代員工最為關(guān)注的體驗(yàn)，因?yàn)檫@意味著被看見、成長和成功。他們特別渴望能夠體會到在企業(yè)或而對于管理者是否會噓寒問暖，是否能夠和自己成為朋友，新生代員工表示并不關(guān)注。企業(yè)需要針對新生代員工這兩項關(guān)鍵體驗(yàn)需求進(jìn)行針對性設(shè)計?？偨Y(jié)而言，員工工作體驗(yàn)管理之所以成為企業(yè)人不是因?yàn)槠髽I(yè)在功能性和象征性因素方面大都做得不錯了，才需要在新領(lǐng)域?qū)ふ彝黄?，而是因?yàn)楫?dāng)下人力資源管理環(huán)境和有效邏輯正在發(fā)生深層變革。在個體價值崛起的時代，員工之于企業(yè)更像是客戶，不再是過去緊密的依附關(guān)系，而更像是聯(lián)盟關(guān)系，企業(yè)也必須象關(guān)注客戶體驗(yàn)?zāi)菢雨P(guān)注員工的工作體驗(yàn)。而隨著新生代員工作為職場主力軍，新生代員工“更加關(guān)注自我體驗(yàn)，而不是他人的感受”的價值觀和行為成為所有企業(yè)管理者都不能忽視的變化，管理和提升工作體驗(yàn)質(zhì)量成為有效管理和激勵新生代員工的關(guān)鍵方向。與此同時，大量的研究和實(shí)踐也表明，員工工作體驗(yàn)質(zhì)量是其敬業(yè)度和績效的重要驅(qū)動因素，在那些以高自尊工作為主的金融企業(yè)中，員工體驗(yàn)質(zhì)量對于員工績效以及企業(yè)的市場表現(xiàn)的影響更為直接和關(guān)鍵。盡管員工體驗(yàn)管理仍屬于人力資源管理領(lǐng)域的新型實(shí)踐，企業(yè)對員工體驗(yàn)的關(guān)注程度遠(yuǎn)不及客戶體驗(yàn)，亟待更多的研究和實(shí)踐探索，但是我們可以肯定的至少有三點(diǎn)：一，員工工作體驗(yàn)質(zhì)量管理將成為金融企業(yè)人力資源管理的重要領(lǐng)域；二，員工工作體驗(yàn)管理需要進(jìn)行專門設(shè)計；三，管理和提升員工工作體驗(yàn)不是單純迎合員工，而是需要基于企業(yè)戰(zhàn)略、文化和關(guān)鍵人力資源屬性，設(shè)計和實(shí)施員工體驗(yàn)管理策略和實(shí)踐。PARTO6隨著Z世代人才（指2000年及之后出生的員工）逐步成為職場的主力軍，他們也展現(xiàn)出不同于之前世跟蹤中，既有理論研究、實(shí)證調(diào)查作為根基，又貫徹了“從現(xiàn)實(shí)中來，到現(xiàn)實(shí)中去”的思路，在項目中不斷對以上新生代特質(zhì)的清晰認(rèn)知，不僅對雇主品牌塑造、日常管理、激勵和留用十分重要，對以上新生代特質(zhì)的清晰認(rèn)知，不僅對雇主品牌塑造、日常管理、激勵和留用十分重要，甚至?xí)l(fā)對企業(yè)文化價值觀進(jìn)化的思考。員工的走訪和調(diào)查來看（4000+樣本），新生代員工?更重視自我體驗(yàn)而不是他人感受??更重視自我體驗(yàn)而不是他人感受?價值觀多元化，平等意識更強(qiáng)?對舒適度和安全性的關(guān)注高?關(guān)注長期的工作-生活平衡?更加重視自我價值的快速實(shí)現(xiàn)那么，新生代員工為什么會有著與之前的世代截1、技術(shù)進(jìn)步帶來信息高速流動：技術(shù)進(jìn)步引發(fā)了1、技術(shù)進(jìn)步帶來信息高速流動：技術(shù)進(jìn)步引發(fā)了人人都可以輕松找到“同類”，并通過互動形成更強(qiáng)的“自我認(rèn)同”，甚至出現(xiàn)“信息繭房”。在這種情以及“強(qiáng)制的認(rèn)同”。規(guī)則制度、管理者行為、個體放大，其速度遠(yuǎn)快于前時代，而錯誤的認(rèn)知一旦形成2、財富積累帶來需求層次升級：北京2001年申的簡單激勵模式越來越不奏效。激發(fā)深層次成就感、3、“快”與“慢”之間的碰撞：多年的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，再加之各類信息媒介對“創(chuàng)富自由夢”的推波助瀾，大眾對成功、變富、發(fā)揮影響力、獲得認(rèn)可的期望周期較之前世代明顯變短；但伴隨著三年疫情金融行業(yè)在大眾心中被期待為獲得“穩(wěn)定可靠、較高收入”的地方，而當(dāng)新生代實(shí)際踏入職場，一方面他們感受到了巨大的壓力，另一方面他們期待的“快”并沒有那么容易發(fā)生，因此導(dǎo)致很多金融企業(yè)新員工附：2021年在某大型金融企業(yè)進(jìn)行的管理者新員工訪談與問卷調(diào)研結(jié)果總結(jié)管理者對新生代員工存在著較多的不理解甚至誤讀，這也較大的影響著實(shí)際管理動作的有效性?；谝陨系男绿魬?zhàn)，一方面，傳統(tǒng)的職業(yè)生涯發(fā)適配當(dāng)前需要的職業(yè)生涯管理理論來指引實(shí)操。另一方面，管理者也需要調(diào)整和升級自己的行為模式，更好地適應(yīng)新生代的特點(diǎn)。在2018年的白皮書中，我們首次將第三代職業(yè)從量表常模到管理工具開發(fā)，從體系設(shè)計再到落地賦能，通過五年的嘗試，總結(jié)出一系列基于生涯適應(yīng)力1、生涯適應(yīng)力介紹關(guān)于職業(yè)理論可以分為三類，從早期的匹配型理職業(yè)適應(yīng)性即為第三代建構(gòu)型理論。匹配型理論：職業(yè)興趣理論、職業(yè)錨理論，此種理論偏靜態(tài)，講適配，為最早期的第一階段理論。階段型理論：畢業(yè)職業(yè)階段論，此種理論形成了在整個職業(yè)發(fā)展長周期內(nèi)的多樣化視角，為第二階段模型的基礎(chǔ)上提出，為最新的第三階段的理論，其核心思想更加契合當(dāng)前企業(yè)的實(shí)際需要：?職業(yè)生涯是可以被重新建構(gòu)的（不被某一種類?職業(yè)生涯是應(yīng)該柔性和自驅(qū)動的（個人能夠主在生涯架構(gòu)理論中，提出了應(yīng)該以提高“生涯適問題、轉(zhuǎn)折和重大事件時的心理資源，是一種應(yīng)對職業(yè)變化與發(fā)展的積極個體資源。2、生涯適應(yīng)力為何更有利于解決新生代管理的難題自驅(qū)力與適應(yīng)性：隨著競爭壓力、轉(zhuǎn)型壓力的不斷變大，越來越多的金融企業(yè)在人才甄選、培養(yǎng)和任用過程中，更加注重新生代是否能很好地適應(yīng)職場挑戰(zhàn)和變化，更加注重對員工自驅(qū)力的培養(yǎng)，這與生涯增強(qiáng)心理韌性：另外，生涯適應(yīng)力的行為定義，高度匹配新生代研究的基本結(jié)論和發(fā)現(xiàn)，特別是有利于幫助員工增強(qiáng)“心理韌性”，以更好地應(yīng)對不確定另外，在過往白皮書研究中，我們提出在中國企業(yè)實(shí)踐場景中，中高水平生涯適應(yīng)力的新生代員工是企業(yè)的關(guān)鍵人才，他們擁有更高的職場適應(yīng)能力，更好的主觀職業(yè)滿意度，更低的離職傾向。但更要進(jìn)一步提出，生涯適應(yīng)力過低的員工，雖然離職的概率降低，但原地“躺平”概率更大，缺乏生涯適應(yīng)力過高的員工，他們對自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有明確清晰的規(guī)劃，也有能力主動通過調(diào)整，實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)，如果企業(yè)不能滿足自己的職業(yè)發(fā)展訴求，不穩(wěn)提高員工特別是新生代的“生涯適應(yīng)力”，來提高組織靈活度，并與個人職業(yè)成功結(jié)合起來，這種觀點(diǎn)已經(jīng)被越來越多的金融企業(yè)接納并認(rèn)可。一方面，企業(yè)必須保持更高的人力資源柔性，要求個人有更強(qiáng)的適應(yīng)力和可塑性以實(shí)現(xiàn)順利過渡和相互匹配；另一在激勵的雇傭競爭中脫穎而出。個體的生涯適應(yīng)力主要體現(xiàn)為職涯適應(yīng)、工作適應(yīng)、人際適應(yīng)三方面。（一）對職業(yè)生涯的適應(yīng)——生涯適應(yīng)力呈中等水平，呈現(xiàn)“強(qiáng)關(guān)注，弱控制”的特點(diǎn)生涯適應(yīng)力是指個體對于可預(yù)測的生涯任務(wù)、所參與的生涯角色、所面對的生涯變化或不可預(yù)測的生涯問題的準(zhǔn)備程度與應(yīng)對能力，包括生涯關(guān)注、生涯控制、生涯好奇、生涯自信四個維度。在經(jīng)歷現(xiàn)實(shí)職場的工作后，新生代員工對個人職業(yè)生涯有更加清晰和明確的認(rèn)識，對職業(yè)生涯發(fā)展保持較高的關(guān)注能力，而對于事業(yè)發(fā)展的“控制”能力處于較低的水平。這種“強(qiáng)關(guān)注、弱控制”的能力特點(diǎn)可能是因?yàn)槠涑跞肼殘龅牟贿m應(yīng)，一方面，新生代員工有能力獲取關(guān)注職業(yè)生涯的相關(guān)信息，能對個人職業(yè)發(fā)展有較為理想的規(guī)劃和展望；但另一方面，個人對自身職業(yè)生涯的影響力有待提升，在職業(yè)生涯管理體系相對不完善的企業(yè)中，新生代員工較難主動撬動職業(yè)發(fā)展的“杠桿”，在工作中更多表現(xiàn)為“服從另外，我們在管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，很多新生代員工也在“躺”和“卷”之間產(chǎn)生了很多猶疑。一方面組織需要規(guī)劃多樣化的發(fā)展通路，同時要設(shè)計相對明晰的職業(yè)發(fā)展路徑來樹立期待，還需要各級管理者在實(shí)鼓勵、以及獎優(yōu)罰劣和對優(yōu)秀年輕員工的承諾兌現(xiàn)。生涯關(guān)注生涯關(guān)注乏計劃和消極悲觀生涯好奇üüü定義：個體愿意對自我和工作進(jìn)行積極的嘗試和探索和自我有不真實(shí)的想象生涯控制寡斷、搖擺不定，無法做出適當(dāng)?shù)纳倪x擇生涯自信生涯自信üüü定義：個體面對生涯挑戰(zhàn)和克服阻礙的成功預(yù)期阻礙其生涯角色的實(shí)踐和目標(biāo)的達(dá)成?涯適應(yīng)?6.66.66.526.56.396.46.346.326.36.26.136.165.9生涯適應(yīng)力生涯關(guān)注生涯控制生涯好奇生涯自信（二）提升職業(yè)適應(yīng)性，主動積極塑造工作在目前的新生代研究及管理實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)，要逐步提升員工的生涯適應(yīng)力，以及更好地通過工作形塑（又稱工作塑造）來提升滿意度和工作效能，既要鼓勵新生代成為積極進(jìn)取的“沖鋒兵”，也要進(jìn)行工作的合理窄化（意即自我與任務(wù)、關(guān)系的主動適配與約束，避免超出能力范圍而打擊自信），避免主動和被動的拔苗助長，傷害工作體驗(yàn)，帶來負(fù)面反應(yīng)。工作形塑是個體在工作或者人際關(guān)系中，做出作形塑強(qiáng)調(diào)員工自下而上地對工作進(jìn)行量體裁衣，積極主動地改變工作任務(wù)及其人際關(guān)系，重新設(shè)計自己的工作來提高工作滿意程度，工作的參與度，工作彈我之前被招進(jìn)來做項目助理，但我本科學(xué)習(xí)的是改進(jìn)了所有項目關(guān)于每月的金融報告驗(yàn)查流程，我自我現(xiàn)在會參與策劃很多活動，雖然一開始我被招進(jìn)來的崗位職責(zé)里沒有這項。但是我非常喜歡想出一些新點(diǎn)子用到活動中，現(xiàn)在組織活動大家都愿意來找我?guī)兔?，我也樂在其中！在這個過程里我和項目總監(jiān)建立了非常好的互動，之后她升職，我被推薦到了市作為企業(yè)里的一個中層領(lǐng)導(dǎo)者，我的表現(xiàn)在外人看來可圈可點(diǎn)，我每天都非常努力的工作，并且花費(fèi)很多時間來維系和客戶以及公司內(nèi)部人員的良好關(guān)系。從我內(nèi)心來說，我覺得現(xiàn)在的工作是停滯的，每天在瑣碎和重復(fù)中度過，其實(shí)我真正想做的是探索使用新媒體和新技術(shù)來推動市場營銷工作。我想辭職，但是現(xiàn)在大環(huán)境也不是很景氣，我只能先這么干下去。我感覺越來越動力不足，對工作失去熱情。資料來源：中財商學(xué)院-睿正研究團(tuán)隊項目實(shí)踐以上真實(shí)示例對工作的“塑造”體現(xiàn)在三個方面：?改變工作任務(wù)的數(shù)量，工作職責(zé)范圍和完成工?改變在工作中的人際關(guān)系，改變和他人互動的?在認(rèn)知方面改變對工作的理解，也就是工作的2、如何做好工作形塑經(jīng)過實(shí)證及數(shù)據(jù)驗(yàn)證，我們發(fā)現(xiàn)如果員工能夠?qū)崿F(xiàn)對工作的重新設(shè)計，并在過程中得到組織有力的支持和幫助，他在工作投入和組織承諾上會表現(xiàn)得更突出。如果員工沒能成功地實(shí)現(xiàn)合理的工作重塑，就有可能出現(xiàn)缺勤，離職，逃避任務(wù)，反生產(chǎn)力行為和拖雖然從傳統(tǒng)意義上看，工作形塑是員工個人發(fā)起的過程，但從組織視角來看，管理者應(yīng)該主動參與到員工工作形塑的過程中，把握其方向，使其與組織績調(diào)研顯示新生代人才在工作中傾向于進(jìn)行資源和角色方面的積極形塑，更敢于主動提出要求，或主動爭取機(jī)會；但在如何減少無效資源的獲取，如何窄化工作角色（合理聚焦，用好資源）方面，則可能需要上級的清晰指導(dǎo)?；钴S在職場上的新生代人才，其工作積543210543210極性和工作形塑的能力讓人矚目，但在精力和資源的合理分配上，若缺乏合理的調(diào)整和干預(yù)，則容易引起其職業(yè)倦怠感的產(chǎn)生和工作壓力的攀升。在研究中我們發(fā)現(xiàn)，新生代對職場的滿意度，很大程度上取決于其直線管理者。在我們沿用傳統(tǒng)的領(lǐng)隨力”的研究也能夠提供新的視野。從當(dāng)前全球主流的追隨力研究成果來看，最主要的發(fā)現(xiàn)就是從屬者的角色傾向-領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格-環(huán)境類型三者要匹配，不同的下屬，不同的事兒，領(lǐng)導(dǎo)要有不其中，比較有代表性的分類方法如下圖，從能否獨(dú)立思考和批判分析，以及主動/被動性兩個維度，將從屬者分為五種類型：高效者、邊緣者、老好人、工作形塑被動性主動性被動性主動性獨(dú)?思考、批判分析邊緣者幸存者?好?依賴、?批判性思維我們前文已經(jīng)陳述過新生代的多元化特點(diǎn)，他們雖具有一些普遍的共性，但其價值觀多元化以及對尊重個性的強(qiáng)烈要求，必然要求管理者首先要了解下屬特點(diǎn)，進(jìn)而采取更加適配的策略，提供針對性的管理動作，匹配差異化的管理風(fēng)格。高效者EffectiveFollowers群體中通常占?為20%甚?更低，能效?，對組織的持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新尤為重要。?職業(yè)適應(yīng)力強(qiáng)，不要PUA，尊重獨(dú)立性，增加支持性，變控制為引導(dǎo)，越是干涉，替他做決定越不好，塑造公平、平等、正義的氛圍。邊緣者AllenatedFollowers消極抵抗，“我看不上你，干”，對組織傷害最大。?明確規(guī)則，明確邊界和底線，先我不“廣而告之”，再按規(guī)矩辦事，進(jìn)我不行約束和改變，避免對他人的負(fù)向影響。老好人幸存者?更加適應(yīng)等級鮮明，規(guī)則明確?更加適應(yīng)等級鮮明，規(guī)則明確，別人來替你做選擇的環(huán)境。但很難成為最好的人才，創(chuàng)新不足，最好的人才要有獨(dú)立性和批判思考。Surviors精致利己主義的人精，不一定匹配組織利益，新生代大多尚未成熟到這個程度。??領(lǐng)導(dǎo)者增強(qiáng)對行為的識別，注意多維度信息收集，避免落入誤區(qū)，向利于組織的方向引導(dǎo)。綿羊Sheep既不……又不……?明確要求，明確步驟，多指導(dǎo)，多推動。1、了解新生代職業(yè)價值觀特點(diǎn)，塑造有吸引力的雇主品牌對于企業(yè)而言，一方面要了解新生代的特點(diǎn)，并且區(qū)分清楚當(dāng)前面臨的新生代管理難題根源，是新員工成長中要面臨的必然階段，還是鮮明的代際差異特點(diǎn)。在更加開放自由，追求自我認(rèn)同的背景下，新生代將自身與企業(yè)的關(guān)系看作一種更加純粹的雇傭關(guān)系，更看重職業(yè)承諾而不是組織承諾。因此，組織需要提供更加清晰的職業(yè)路徑、明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)，明確的成長支持，來匹配期望。另外，在一系列政策制度制定的過程中，雇主品牌是否能夠有利于吸引你的目標(biāo)人群，是否能與當(dāng)前新生代的特點(diǎn)相呼應(yīng)，也需要進(jìn)行2.人才招募方面，尋找生涯適應(yīng)力中高水平的新生代員工個人雙重發(fā)力，既需要組織創(chuàng)設(shè)更高的彈性空間，加中高水平生涯適應(yīng)力的的新生代員工在主觀職業(yè)滿意度、留任傾向等方面表現(xiàn)更佳，因此企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對生涯適應(yīng)力中高水平新生代員工的識別與培養(yǎng)。例如對管理現(xiàn)狀診斷中引入生涯適應(yīng)力的指標(biāo)，或是在校園招聘中，將生涯適應(yīng)力作為候選人篩選指標(biāo)之一。3.提高上級/導(dǎo)師帶人能力，共同塑型工作如上所屬，管理者需要區(qū)分不同的下屬類型，針對性的提高下屬的追隨力；對新生代員工，一方面需要與管理者共同進(jìn)行工作塑造，也要注意適當(dāng)窄化工用一個個的“小勝利”來鼓舞信心，提高他們對生涯的控制感；另一方面管理者要注意了解員工特點(diǎn)，分類分析，提供恰當(dāng)?shù)膸椭c指導(dǎo)，