流程設計與優(yōu)化方法培訓-(IBM)

此報告僅供公司/客戶內部使用。未經藍凌的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。流程設計與優(yōu)化培訓流

程

設

計流程優(yōu)化流

程

實

施

推

動:

流程及流程管理目

錄2什

么

是

流

程

?流程名稱：

一天的生活吃早餐休閑吃晚飯睡覺上班下班30級流程起床

吃早費

上班

工作(午套)

人班!

吃晚飯流

程

的

分

級1級流程做菜2級流程切菜盛菜看菜單洗

菜炒

菜點菜吃菜買單體閑上菜下單睡覺流

程

的

觸

發(fā)

-

時

間

觸

發(fā)

與

事

件

觸

發(fā)事件觸發(fā)，可以是上一活動

的完成，或者其他流程輸入時間觸發(fā)，如年度計劃，

定期考核等流程ww

歲

HeloCrary.cem看菜單

點菜

下單

做菜

上菜

吃菜

頭單流

程

的

角

色服務員顧客廚師(子)流程

輸入

(子)流程

輸出

(子)流程流

程

活

動

的

關

聯

-

輸

入

與

輸

出點菜單做菜下單上菜菜下單泳道流

程

的

表

達

-

泳

道

圖點

菜

活

動角色看菜單吃菜做菜買單流

程

是

為

客

戶

創(chuàng)

造

價

值

的

活

動

進

程

什么是流程?

(Process)

(Hammer

)

流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造的價值的項目關聯的活動進程。

#

流程5要素：

SIPOC態(tài)：工作流：業(yè)務及管理流程：如

意投是訴因處為理流

市場推(

價

值活動輸入

輸出輸出方

輸入

活動1

活動2

活動3輸出

客戶程為我創(chuàng)造了(相互關系

)客

戶9流

程

是

企

業(yè)

的

工

作

規(guī)

范將例行的工作規(guī)范化，達成對業(yè)務規(guī)則的共識，

降低溝通協(xié)調的難度依靠個人(責任心、經驗)->依靠制度和體系

例外事件處理->例行化管理10根據企業(yè)戰(zhàn)略安排尋找能最好滿足

客戶需求及期望的業(yè)務方式，從而

構成企業(yè)的業(yè)務模式戰(zhàn)略·

業(yè)

務

流

程

·

管理流程我們以什么樣的業(yè)務方

式去滿足客戶的需求及

期望流

程

構

成

企

業(yè)

的

業(yè)

務

模

式誰是我們的客戶?我們滿足客戶

怎樣的需求及期望?·

組織結構·

目標·

激勵·

文化·

人力·

資金

設施

信息流

程

資

源組

織11領

導

層

對

流

程

管

理

的

認

識

通過流程管理固化公司內部運作機制和經驗，減少對員工個體的依賴性，

提高對人員流動的抗風險能力通過流程管理提高內部協(xié)同運作的效率和整體戰(zhàn)斗力通過對各層級流程規(guī)劃和描述，再針對具體管理問題，統(tǒng)一大家的思維，提升決策的有效性12正視流程，對如何更好地運作(規(guī)劃、設計、優(yōu)化、實施推動)

流程進行研究*認識到彼此割裂的部門/職能目標在滿足客戶需求、為客戶創(chuàng)造

價值方面的局限性，

需要通過流程建設打通企業(yè)的價值鏈Order

ManagementResourcePlanningNewProduct

Development流

程

管

理

工

作

的

出

發(fā)

點o3……ctom…ccewwencfaotcricom

a

r

k

a

t

i

c

oStage

3Stage

1c

c

s

t

o

m

e

ra

r

k

a

t

f

n

oStageR

8

oR

a

0213MPAIN對

策不清楚需要建立哪

些

流

程、不

清楚

流

程的層次

關系。不清楚所建

立的流

程

體

系

如

何隨

業(yè)

務

而

調整流程規(guī)劃流程管理體系機制不清楚新建

或

重

新

設

計

一

條

流

程需

要

經

過哪

些

階段，不清楚流程如何設

計以滿足客戶的要求流程設計流程效率低、流程運作不規(guī)范，如何解決?不清楚流

程

優(yōu)化

工

作

如

何

組

織

和

開

展流程優(yōu)化不清楚設

計

及

優(yōu)

化

好的

流

程如

何

描

述

最

為

規(guī)

范、

流程

圖如何

繪

制流程描述不清楚設

計

好

或

優(yōu)

化

完

成的流

程

如

何

實

施

推

行，

不清楚流

程如

何

得

到

持

續(xù)的監(jiān)

控

與

優(yōu)

化流程實施

推

動流

程

管

理

工

作

包

含

的

內

容14:

流

程

設

計流

程

優(yōu)

化流

程

實

施

推

動流

程

及

流

程

管

理目

錄15業(yè)

務

模

式

和

規(guī)

則

的

改

變>公司戰(zhàn)略改變>客戶需求及期望變化>管理體系、最佳實踐的引入>軟件包實施

業(yè)務管理規(guī)范化>當前運作方式進行規(guī)范>固化過程中的經驗教訓流

程

(

重

)

設

計

需

求

產

生

的

原

因16流

程

重

設

計

的

幾

種

情

況銷

售

&

客

服

流

程

：

(客戶類型或

銷

售

渠

道

)新

增

或變

更研

發(fā)

流

程

：

(

產品

線、產品類型

)新增或

變更內

部

服

務

流

程

：

(

服務對象、方式

)新增或變更171

流

程

目

標確定2流程SIPOC確定3

流程主體設

計6

流程實施

推行5

流

程配套設計4流程描述及規(guī)范流

程

設

計

過

程18

誰是流程的客戶?客戶需

要的

產品

和

服

務

是

什

么

?流

程

目

標

的

確

定

始

于

對

客

戶

及

其

需

求

的

識

別19流

程

的

客

戶接受流程輸出之產品或服務的個人和組織公司外部的，對流程輸出的產品和服務付費的客戶公司內部的，對流程輸出的產品和服務一般不直接付費的客戶20獲取市場信息輸出企業(yè)產品

提供客戶服務

取得業(yè)務收入(外部顧客或業(yè)務部門)業(yè)務類流程市場、研發(fā)、運營管理支撐類流程HR

、

財務、行政企業(yè)兩類流程不同的客戶定位提供對內服務提供對外信息內部管控(

內部各部門和管理層)21思

考

：

流

程

的

客

戶

及

其

提

供

的

產

品

和

服

務誰

是

這

些

流

程

的

客

戶

，

流

程

提

供

怎

樣

的

產

品

和

服

務

?器

項

目

定

位

策

劃

流

程材

料

采

購

需

求

計

劃

流

程客

戶

投

訴

處

理

流

程22所提供產品和服務的功能、實效、可用性，有無缺

陷、返工或殘缺，是否方便、穩(wěn)定地取得為取得產品和服務所支付的價格和費用產品和服務的交付時間、等待時間產品和服務交付過程中是否存在不利的因素和影響客

戶

對

產

品

和

服

務

的

要

求進一步

地，

需

要

從

以

下

幾

個

方

面

思

考

客

戶

對

產

品和

服

務

的

要

求

：質量費

用時

間風

險23飯菜美味可口、環(huán)境舒適、接待熱情、服務周到等實惠的價格上菜及時、等待時間短飯

店

服

務

流

程

的

客

戶

及

其

對

服

務

的

要

求流程的客戶：

食客(外部客戶)質

量費

用時

間24·VOC:Voice

Of

Customer客戶之聲·CCR:Critical

Customer

Requirement關鍵客戶需求·CBO:Critical

Business

Objector關鍵業(yè)務目標VOC坐了半天也沒人理菜單又錯了沒有的萊也不早諫等上菜時間太長流程目

標

的

確

定

：將

客

戶

要

求

轉

化

為

關

鍵

業(yè)

務

目

標CBO顧客下單后5分鐘內上第一道菜CCR及時上菜25·流

程

設

計

過

程1流程目標確定2

流程SIPOC確定3

流程主體設

計6

流程實施

推行5

流

程配套設計4流程描述及規(guī)范26流程High

LevelProcess·誰提供輸入·

工具

·信息

·資源產品服務Output三資

源流

程SIPOC·內部·外部·服務·產品SupplierCustomerInput27highlevelprocess流程中主要的活動過程或階段，以實現對流程業(yè)務的整體性把握，避免一開始就陷入具體活動安排及職責界定這樣的細節(jié)確定流程的邊界(起點、終點)確定流程中主要的活動過程或階段28飯店服務

流程High

LevelProcess產品服務Output飯

店

服

務

流

程SIPOC·點菜單·飯菜原料·飯菜·服務Supplier·食客·經理1111Input資

源·

食客Customer29飯

店

服

務

流

程

一high

levelprocess飯

店

服

務

流

程接

待點菜

傳單

炒

菜傳

菜

就

餐結

賬

調

查30流

程

主

要

活

動

過

程

或

階

段

的

確

定流程的主要活動過程或階段如何確定?是流程服務于客戶的基本過程*體現了公司的業(yè)務策略及模式31流

程

邊

界

的

確

定哪

些

方

面

的

因

素

會

對

流

程

邊

界(

起

點、

終

點

)

的

確

定

產

生

影

響

?*流程期望滿足的客戶需求及流程所覆蓋的業(yè)務范圍對本流程及其上下游流程的安排規(guī)劃32思

考

：

招

聘

流

程

的

邊

界

確

定招聘流程結束了么?招

求

簡歷篩選

面試er通發(fā)入職手續(xù)

轉正評估及辦理

試

用

手續(xù)辦理及of提出聘需哪個步驟是終點?offer接受33流

程

設

計

過

程1流程目標確定2流程SIPOC確定3流程主體

設計6

流程實施

推行5

流

程配套設計4流程描述及規(guī)范34階段

階角

色Ni流程的參與角色活動之間的時間順序和邏輯關系段每個流程都是由不同的階

段組成，階段可對應到

high

level

process中Y對應角色在對應階段所完成的活動35流

程

主

體

設

計

-

跨

職

能

流

程

設

計明確流程的階段、參與角色及其對應活動參與角色可以是外部的顧客、供應商、合作單位等參與角色盡量明確到崗位，不建議是部門，更不能是個人問：同一崗位在一個流程中可以承擔不同的角

色么,在不同流程中呢?流程的參與角色陳師傅廚

師

食客

炒

菜廚

房36部門角色業(yè)務職責部長巡

臺

及

處

理

投

訴

、

下

單樓面領班巡臺及處理投訴、下單、接待、傳菜樓面服務員接待、下單、傳菜傳菜部傳單、傳菜廚房砧板配菜、分菜炒菜廚房廚師廚

房

小

工炒菜傳出總

體

管

理

，

監(jiān)

視

廚

房

處

理

速

度

及

飯

菜

質

量飯

店

服

務

流

程

的

參

與

角

色

及

其

職

責傳

菜

服

務

員管

理經

理37

是參與角色在流程中所承擔的完整的價值活動，而不是一些活動動作

的

分

解串行(先后發(fā)生)、并行(同時進行)“OR”

、

“AND”

、

“XOR”活動之間有時間順序：*活動之間有邏輯關系：流

程

中

的

活

動放

佐

料炒

菜38飯

店

服

務

流

程

的

活

動

安

排接

待

點菜部

長

下

單領

班

幫

忙

倒

茶

下單樓面

服務員帶位

上茶

下單

上

例

湯傳

菜

服

務

員廚

房

砧

板廚

師廚

房

小工經

理傳單配

菜

分

菜炒

菜傳監(jiān)視廚

房

處

理

速

度

及

飯

菜

質

量幫

忙傳

菜傳

菜傳菜出39巡臺及處理投訴巡臺及處理投訴傳菜傳單炒菜聯系務人員D06建議客戶找專賣店解決提供電話指導，但沒有解決問題服-流程中與客戶的接觸點必須明確，

同時盡量減少與客戶的多點接觸11透露與公司老總認識13替客戶更換預

裝好的硬盤建議客戶來專賣店解決12客戶專買店主

管專買店銷售代表客戶服務

人員C客戶服務

人員D時間io-建議客戶找專賣店解決11/16/99

下午5:0003建議找客戶服務人員C提供電話指導，但沒有解決問題與客戶的接觸點02提供電話指導.但沒有解決問題11/16/99

上4生9:00反饋電腦向題繼續(xù)提出問題繼續(xù)提出問題40流

程

的

關

鍵

活

動

：

KSF

和KCP對流程的關鍵成功因素KSF

和關鍵控制點KCP需要重點考慮和設計：KSF一對流程運作成功起關鍵作用的設計、生產活動(采用什么方式可以更好完成?)KCP一對流程運作過程中的風險控制起關鍵作用的評審、檢查點費用審批流程有哪些關鍵控制點?由誰來控制?費用是否真的發(fā)生、報銷理由是否真實—員工主管報銷單據填寫是否合規(guī)—財務費用是否超出預算—員工主管、更高層領導41增

值

活

動

與

非

增

值

活

動w

增值(VA):

為客戶所需的產品和服務提供了直接價值的活動(如果他

們知道這類工作，愿意為它付錢)>為服務和產品增添了令人期待的新功能和特征>使得產品和服務更具競爭優(yōu)勢(價格降低、交付更快、缺陷更少)*非增值(NVA):

在客戶看來是不增值的工作，

他們不愿為之付錢

>如返工、延遲、等待、停工、差錯*業(yè)務非增值(BNVA):客戶不愿意付錢的活動，但是由于一些原因，這些活動又是必要的>如因運輸能力不夠導致的存儲>為消除法律風險所做的審批42如

何

設

計

減

少

流

程

中

的

非

增

值

活

動

(

一

)變行政驅動為事件或時間驅動，

減少延遲和等待客戶經

理IT托管部

經理IT托管工

程師動力保

障經理交付負

責人IT托管工

程師

師網絡工程師工力執(zhí)行工作

任務單執(zhí)行工作

任務單執(zhí)行工作任務單執(zhí)行任務

單派任務單未來處理模式目前處理模式動力保障工程師安排工作

派任務單擬制項目進度計劃下發(fā)工作

任務單執(zhí)行任務

單派任務單1工作任務單任務單任務單43如何設計減少流程中的非增值活動(二)通過充分授權、審批規(guī)則透明化、并行審批或會簽、

批注等方式，

減少或加快流程中的審批活動市

場

策

劃

員消費市場打廣

部

主

任市場部經理銷

替

及

市

功已

監(jiān)總經理財務會計財務經理財務總監(jiān)采購員采購經理供應商廣內

倉

管

員營亞所金管員客戶安

排

生

產

送貸收

貨收貨

收

貨改審批為知會或審

批審

托審

北填寫采購項山中請表審

批Y市場用

品

采

購

流

程

一

(

現

狀

圖

)客戶：消費者市場推廣部中此審批制

訂

促

銷計劃詢價議價審批Y遍

交

計

劃

書

及CAF區(qū)配單證

中

請

付

款>開訂單打樣確認N市>

￥驗

收打樣審

批審

批>4*并行審批：幾個審批者針對不同的方面同時進行審批，他們審批的內容不同，但提交他們進行審批是同時的#會簽：幾個審批者針對一個方面進行審批，他們審批的內容相同，提交他們審批也是同時的，采用一票通過或一票否決等方式決定是否通過知會：以郵件方式等方式將審批結果通知到需要知會的人員批注：可以在流程中提出一些意見和想法，但不影響流程的流向審

批

方

式

區(qū)

別

應

用45審批提出開發(fā)建議市場部審批組織產品開發(fā)準備銷售策略和資料不

影

響

過

程

必

要的邏輯順序和規(guī)律充

分

細

分

活

動

，找出活動之間的邏輯關系將可以并行交叉的部分盡量并行交叉進行活動的并行設計公司領導研發(fā)部市場部準備銷售策略

和資料公司領

導研發(fā)部提出開

發(fā)建議產品定

位確定產品

制造產品

設計46流

程

設

計

過

程1流程目標確定2

流程SIPOC確定3

流程主體設

計6

流程實施

推行5

流

程配套設計4流程描述及規(guī)范47目

錄1.*目

的………………………………42.*適

用

范

圍………………………

43.定

義

與

縮

略

語……………………44.職

責………………………………45.流程

………………………………45.1.觸發(fā)條件(進入流程的條件)………………………45.2.輸

入…………………45.3.+流程圖………………55.4.+流程說明……………………………65.4.1.各階段活動說明…………

65.4.2.各活動處理時間約定……………………65.5.*流程關鍵控制點……………………………………65.6.流程結束事件(退出流程的事件)…………………65.7.輸出…………………66.*流程運行水平衡量指標………………………7~7.相關文件

…………………………78.記

錄………………………………7附

錄…………………………8結

構

化

的

流

程

文

檔ierosoft

Officerd

97

-

2

0

0

3

文48可選擇的活動，三位數順序表示活動序號連接活動之間的流轉線連接活動與信息之間的數據線表單/文檔/報表等信息對某一內容的批注orxor或：一個或另一個，或者

兩者都可能發(fā)生異或：一個或另一個，但

不是全部發(fā)生關鍵控制點流程結束STOP001聯接流程決策/判斷判斷：是判

斷

：

否循環(huán)表示方法1_縱向、橫向循環(huán)表示方法2與：

兩個或多個都一定發(fā)生流程的階段參與流程的部門和崗位事件/狀態(tài)，流程開始流程中必須執(zhí)行的活動，三位數順序表示活動序號YNR(and流

程

圖

符

號

體

系*

*

部

門

**崗位聯接流程

001

00149R06005評市報告是√用決策框和返回符號表示活

動

的

返

回

或

循

環(huán)是否通

過修改報告★★★★否50提出評審食

見L=2010接收確認

020

30

040《項日定位策劃報制定方案設計工編制方案設計任組織方案設計任告》

《用

地

規(guī)

劃

條

作計劃

務書

務書評審(件及紅線圖)

方案設計任務

書通

過070方案報批不通過評審是否通過rE050方案設計；方案圖紙050a過程跟進和結果

確認050b征求政府相關部

門

意

見060組織方案設計評

審設計研發(fā)中心

分管領導設計研發(fā)中心營銷中心0605提出評審意

見0606提出評審意見0600提出評審意

見0405提出評審意見詳審是否通過

6提出評審意

見方案設計流程項目部設計院開發(fā)部StartUE|83YesYes流

程

設

計

過

程1流程目標確定2流程SIPOC確定3

流程主體設

計6

流程實施

推行5

流

程配套設計4流程描述及規(guī)范52流

程

配

套

設

計

一IT系

統(tǒng)

設

計

與

建

設思考流程是否應該引入電子流來支撐其運作思考流程與IT系統(tǒng)如何配合進行設計，如何利用IT對流程進行改進和優(yōu)

化53何

時

引

入

電

子

流

?從涉及到的人員、流程執(zhí)行時的工作量等方面來看，流程必須以電子流方式運行(例：

績效考核電子流)能夠線下的流程經過一段時間的穩(wěn)定運行，考慮以電子流方式加快流程運行的效率，

同時方便提取數據進行分析(例：

公文發(fā)布電子流)華為的流程建設經驗：

先僵化，再固化，后優(yōu)化54流

程

與IT

系

統(tǒng)

的

配

合

設

計IT設計不應簡單地復制線下流程，

需結合考慮如何利用IT對流程進行進一步的優(yōu)化采購訂單

供應商

采購部

發(fā)送采購訂單電子數據

供應商貨物

采購訂單倉庫

收貨確認倉庫

貨物礦單數本收貨單應付賬款部門應付賬款

門中夾數據庫發(fā)票付數采購部電子付款55流

程

設

計

的

關

鍵

成

功

因

素*

以客戶導向確定工作目標從業(yè)務整體而非從部門、崗位職責出發(fā)考慮問題深入細節(jié)的了解與溝通通過圖表、數據等方式將管理可視化56流

程

設

計

過

程

中

通

常

采

用

的

方

法標

桿

借

鑒業(yè)

務

訪

談Workshop討論57流

程

優(yōu)

化流

程

和

流

程

管

理流

程

設

計流

程

實

施

推

動目

錄58待

優(yōu)

化

流

程

的

來

源申

客戶服務調查的結果中

市場部門收集的問題

φ

內外部客戶的投訴申

績效目標的要求申員工的優(yōu)化建議申

管理層的決策59優(yōu)

化

流

程

的

選

取申績效低下的問題流程中

對公司/部門績效目標影響大申

優(yōu)化準備度的考慮首選改善流程重

要

性繼

續(xù)發(fā)揚暫

不考慮流程績效保持60流

程

優(yōu)

化

的

步

驟確定目標組建團隊了解流程現狀流程

分析優(yōu)化

流程選擇實施控制61與管理層的溝通流程參與者的反饋管理層的期望當前的問題9

√

項

目

目

標確定流程優(yōu)化目標的考慮因素我戶客戶的需求62流

程

優(yōu)

化

的

目

標

確

定確

定優(yōu)化

的

目標、范圍評估和分析

現

狀63哪些是SMART

目標?一在XX

年底，建立完善的人才發(fā)展體系和流程一在三個月內建立客戶服務中心，將客戶的投訴數量減少30%→改善項目管理流程，到今年底將項目按期完成率提高到90%流

程

優(yōu)

化

的

目

標

確

定□

Specific□

Measurable口

Attainable□

Relevant口

Time-based64·流程參與崗位代表·

內外部流程顧問·按職責和項目計劃

完成工作·將項目進展向本部

門相關人溝通·

對改進結果負責·項目計劃與控制，保證項目進度

促進團隊合作、內外部溝通協(xié)調PMO規(guī)劃：采購中心：財務部：運營支持系統(tǒng)：業(yè)務領域主管目標確定、資源支持

進度監(jiān)控、結果評審流

程

優(yōu)

化

項

目

團

隊

的

組

建舉例：

采購流程優(yōu)化項目項目發(fā)起人項目經理65Business

Case我

們

為

什

么

要

做

?

與哪

些

公

司

/

部門目

標

相

關

?(

業(yè)

務

背

景

和

優(yōu)

化目的

)Goal

Statement·我們的改善目

的

和目

標

是

什

么

?(成功的基準)Project

scope·

以

哪些Process為對象?·

流

程的

起點

和

終

點

?(界限)Project

plan如

何

分

步

開

展

工

作

?·

何時開始與結束?(任務)Team

members·

需要哪些成員?·

他

們的責任范圍是?(

誰

負

責

什

么

?

)流

程

優(yōu)

化

項

目

憲

章66收集資料，

了解總體情況總結調研資料

修正流程圖/了

解

流

程

現

狀流程訪談與

問卷調查初步繪制流程圖流程調研67了

解

流

程

現

狀收到需求

初步分析

需求分配用戶確認方案

實施用戶確認CIOManagerAManager

BManager

CManagerDPC/外圍設備應用系統(tǒng)組網絡組QualityHelp

DeskOA

系

統(tǒng)服務管理

數據中心≤68流

程

調

研流程穿越測試

(

processwalkthrough)收到需求初步分析需求分配用戶確認方案實施用戶確認角色1角色2

角色3

角色4

角色5流程觀察69流

程

訪

談口信息的類別中用戶目前的使用環(huán)境?申過去所遇到過的問題?申期望的狀況是怎么樣的?申改進的建議口訪談中的技巧中提問盡可能短中開放式問題中從簡單問題、事實性的問題入手中適當的追問，要求對方舉例申簡潔復述訪談人的發(fā)言70問

卷

調

查收集客戶的意見以確定問題，了解客戶的期望。*

設計調查問卷→抽樣→統(tǒng)計分析→總結結論問卷設

計的方法中

否決法或真?zhèn)畏ㄖ?/p>

順序排列法中

多種選擇法申

程度深淺法71案例：

當當網的

服務調查1.您對當當網的頁面訪問速度感到

_2.

您

對當當網圖

書

搜

索

工

具

的

便

捷

性

感

到3.

您對當當網的圖書信息描述感到

_4.

您對當當網的圖書種類和數量感到

_5.

您對當當網的圖書質量感到

_6

.您對當當網的付款方式的安全性和便利性感到7.您對當當網的運費制度感到_8

.您對當當網配送的及時性感到

_9

.您對送達時的商品完好情況感到

_10.您對當當網的新書推出速度感到

_11

.您

對當當網

客

服

人

員

處

理

提問

/

退

換

貨

等的

響

應

時間

感

到12.

您認為在網上購書過程中最重要的3個因素是什么?依次排列?訪談對象：<

……>

訪談人員：<

…>

訪談目標：對比現有流程，確認應該補充哪些?識別重點憂化的流程。結合業(yè)務過程有哪些核心知識，識別急需提升的知識。知識管理機制上的建議。

(自我介紹；說明項目工作方式和訪談目的)1.→我們這個項目叫知識管理項目，請您談談對流程管理和知識管理的理解?！?.→跨部門協(xié)同的主要工作事項有哪些?

(標準：工作輸入是來自其他部門或工作輸出到其他部門的；或過程中需要其他部門支持的(如資源、專業(yè)上的)對目前的協(xié)同工作評價怎樣(效率和效果方面)?有哪些突出問題(職責界定模糊、標準缺失或模糊、沒有操作時限要求、作業(yè)模板沒有標準)?(非營銷設計部門重點了解跟這兩個領域的工作關系)3.

→營銷和設計領域已經有一些流程文件(包括作業(yè)標準),這些流程文件日常有組織培訓

學習嗎?實際工作是嚴格按流程規(guī)范要求執(zhí)行的的嗎?·+4→您對當前的流程執(zhí)行力方面怎么評價?

(效率低、出錯)主要原因有哪些?

(流程本身

問題-考核或文化能力方法工具)對此有什么建議?5

→一起確認現有流程文件，

目錄(結構),識別需要補充建設(主要在子流程)和重點需

要優(yōu)化(跨部門)的流程文件有哪些?(用投影儀)73業(yè)務流程

流程輸入

供應商口問題的根源口影響滿意度的因素口流程的輸入和過程中的影響因素口問題口顧客滿意度口流程的輸出流

程

分

析

的

思

路關鍵客戶要求

流程輸出74問題方法資源成本過高，投

入

/

產

出

比

低成本分析標桿分析過

程周期時間過長流程時間分析輸

出與目標偏差較大，不穩(wěn)定，出錯率高FMEA因果距陣魚骨圖輸出流

程

分

析

方

法輸入資

源75步

驟市

場

銷

售

部倉

庫商務部財

務

部T1接受訂

貨接

聽電

話錄

入

訂

貨的

商

品

和

數

量

判

斷

該

客

戶

的

資

信確

定

商

品

/

數

量檢

查

合同

是

否

到

期按

照

公

司

價

格

政

策

確

定

價

格錄

入

客

戶

的

付

款

期合同

流

程T2訂

單確

認N檢

查

庫

存

是

否

能

夠

滿

足

訂

單

數

量確

定

交

貨

時

間確

認

訂

單

并回

復

客

戶審

核

付

款

期

和

價

格

是

否

符

合

規(guī)

定上

級

銷

售

主

管

審

批向

物

流

部門

下

達

正

式

訂

單商品出庫補

貨

流

程YAT3訂

單執(zhí)

行76訂

單

流

程

時

間

分

析每日一次收單漏遞/錯遞的郵件發(fā)票付款拖延人工歸檔審批文件不全憑證查找困難嚴格的審計集中的

一付款授權系統(tǒng)無法查詢等待定單財務規(guī)定

文件沒有招聘預算機構調整

人手緊張業(yè)務優(yōu)光級低/士氣低限制加班員工內部郵寄系統(tǒng)人手分類.系統(tǒng)負載太重Downtime供應商服務差魚

骨

圖電腦系統(tǒng)工作效率低77確定要研究的問題將問題置于右邊的魚頭中并畫出“骨干”在圖中增加主要的原因種

類在圖中增加二級原因如果需要的話增加更多的

二級原因回顧最后的圖表魚骨圖-展開過程①②

③

④

⑤

⑥78)#流程步驟規(guī)范要求可

能

的失

效

模

式可能的

失

效

原

因潛在失效的影響當前的控制當前狀況發(fā)

生頻

率嚴

重性易

發(fā)現程

度風系險數用戶請求客戶服務沒有客服代表接受請求服務代表太忙不滿意的客盧

將業(yè)務轉給競

爭對手每六個月進行

一次流程和資

源審核798504接線員接到錯誤的部門不滿意的客戶

將業(yè)務轉給競

爭對手接電話的職員29118得到信息并分

配銷售代表得信你沒南對原因客觀具體的描述銷售

完成對客戶一輸出的影響能銷售代表核對

信息問7問題的發(fā)生頻率是多大888發(fā)現問題的難度有多大55280得至

信信不期望出現的情況cs

入銷售

完成能銷售代表核對

信息題的負面影響有多大48160系信帶的銷售完成表陀青銷售代表核對

信息64FMEA

失

效

模

式

分

析Potential

Failure

Mode&EffectsAnalysis代

表

沒79執(zhí)行procedure問題是否解決Y記錄call

log

判斷優(yōu)先級是否有標準procedu

eYr聯系跟進人跟進人處理關

閉cal11og舉例：

IT

服務臺報障處理流程用

戶用戶報故障運

維

工

程

師IT

服

務

臺NN80過程步驟可能的失敗模式潛在失敗的影響可能的失

敗原因頻率嚴重程度可發(fā)現度風險等級記錄故障記錄不清晰

，

漏

信息support無法及時

有效跟進與用戶的溝通不足74256判斷優(yōu)先等級

，

決

定

處

理

時

限不能根據問題的緊急程度

，

及時

分配人手用戶不滿意support資源沒有合理使用制定SLA時沒有和用戶溝

通好886384聯系運維人員長

時

間

沒

響

應用

戶

等

待通訊工具故障運維人員工作態(tài)度1717執(zhí)行procedure技術文檔不清晰

不

完

整不能解決問題，出現新的問題技術文檔的更新管理沒有

清

晰

標

準47256運

維

人

員

處

理缺乏標準的處理

步驟處理時間不可控技術人員技術水平差對常見故障缺乏分析和經

驗積累683144175故

障

處

理

監(jiān)

控對處理過程沒有

監(jiān)控故障處理

超時沒有合適的實時和長期監(jiān)

控

工

具55舉

例

：

FMEA

分

析嚴重性10超

出

S

L

A

,

影

響

重

要

生

產

系

統(tǒng)9超

出

S

L

A

,

影

響

個

別

生

產

系

統(tǒng)8超

出

S

L

A

,

影

響

個

別

功

能

、

用

戶7超出SLA機會很高6超出SLA機會

一

般5超出SLA機會低4輕

微

影

響

解

決

時

間3帶來小麻煩

，

用戶可以自行解決2對

用

戶

影

響

不明

顯1用

戶

察

覺

不

到發(fā)生頻率10每個故障發(fā)生一次9每5個故障發(fā)生一次8每10個故障發(fā)生一次7每15個故障發(fā)生一次6每20個故障發(fā)生一次5每25個故障發(fā)生一次4每30個故障發(fā)生一次3每35個故障發(fā)生一次2每40個故障發(fā)生一次1每45個故障發(fā)生一次發(fā)

現的

難

易

程

度10無

法

發(fā)

現9非常罕見8罕見

，

難以發(fā)現7非常低6低5中等4中等偏高3高2非常高1幾乎可以肯定舉

例

：

FMEA

分

析82「以銅鳥鏡,可以正衣冠；以古震鏡,可以見興替；以

人篇鏡,可以知得失」。-

唐

太

宗「標竿管理是一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，透過不斷地將組織流程與全球企業(yè)領導者相比較，以獲得協(xié)助

改善營運績效的信息。

」-美國生產力與質量中心標

桿

分

析83CompanyProcessAmerican

Express應

收

帳

款

流

程AT&T研發(fā)流程Dow

Chemical供

應

商

認

證

流

程Florida

Power

&Light品質方案Ford

Motor,Cummins

Engine工廠布置Hewlett-Packard研

發(fā)

流

程；

工

程

作

業(yè)L.L.Bean物

料

管

理

；

配

送

作

業(yè)各流程領域最佳實踐-世界級同行業(yè)最佳實踐-世界級競爭對手的優(yōu)秀領域公司內部最佳實踐Xerox

Benchmarking的對象標

桿

分

析84標

桿

分

析1.

確定要進行標桿分析的具體項目；2.選擇目標。通常，競爭對手和行業(yè)領先企業(yè)是標桿分析的首選對象；3.

收集分析數據，

包括本企業(yè)的情況和標桿對象。4.確定行動計劃。確定縮短差距的行動目標和應采取的行動措施5.

實施計

劃

并

跟

蹤

結

果

。85流

程

優(yōu)

化

一

消

除

流

程

中

非

增

值

性

因

素

(

一

)消除和壓縮等待及傳遞時間串行活動改成并行去除不必要的活動，減少流程步驟合并內部的界面

(環(huán)節(jié))調整各環(huán)節(jié)的地理位置，或導入IT應用

壓縮各環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限3.

02.

52.

01.

03.3.86流

程

優(yōu)

化

一

消

除

流

程

中

非

增

值

性

因

素

(

二)優(yōu)化檢查、評審點*

根據發(fā)生錯誤的機率來決定檢查、評審點設置的必要性·

取消重復審批點將不同環(huán)節(jié)的串行審批改為并行審批根據控制對象金額或風險的大小，進行分層審批

::采:

用窗口式服務或集中式評審87流

程

優(yōu)

化

一

消

除

流

程

中

非

增

值

性

因

素

(三)減少流程的返工提高流程中決策點的透明度*

定義操作級流程、重要活動的操作規(guī)范、模板建立經驗教

訓共

享知

識

庫規(guī)范對流程執(zhí)行人員的培訓88流

程

優(yōu)

化

一

消

除

流

程

中

非

增

值

性

因

素

(

四

)優(yōu)化與客戶的接觸點#盡量優(yōu)化接口，避免太多不同的人直接與客戶接觸簡化接觸