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2021-2022年山東省煙臺(tái)市注冊會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________
一、單選題(30題)1.
第
10
題
屬于在信息系統(tǒng)中一般控制的是()。
2.某公司財(cái)務(wù)部使用凈現(xiàn)值法評(píng)價(jià)一個(gè)投資項(xiàng)目。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略有很多影響投資的變量,其中多個(gè)變量是不確定的。一些變量的值可能會(huì)取決于其他變量的值,因此該方法列出各個(gè)不確定變量及其結(jié)果以便衡量替代行為的范圍與可能的結(jié)果。根據(jù)描述選擇這種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)是()。
A.凈現(xiàn)值法B.敏感性分析法C.決策樹法D.決策矩陣法
3.鋰電池是新能源汽車的重要零部件,國內(nèi)前五名鋰電池企業(yè)市場份額合計(jì)約達(dá)80%,對(duì)于下游汽車生產(chǎn)商來說,鋰電池企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力來源于()。
A.賣方的集中程度B.產(chǎn)品差異化程度C.縱向一體化程度D.信息掌握的程度
4.假設(shè)原油市場現(xiàn)價(jià)每桶75美元,而公司判斷原油市場在半年后會(huì)大跌至每桶50美元。因此公司賣100萬桶半年后交割的原油期貨,賣出價(jià)格每桶80美元。如果市場發(fā)展如公司預(yù)期,則公司將盈利3000萬美元。但半年后,原油價(jià)格漲為每桶100美元,公司因此虧損2000萬美元。假設(shè)半年后,原油價(jià)格漲為每桶200美元,則公司虧損將為1.2億美元。該資料反映的是()。
A.應(yīng)急資本B.期貨投機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)C.風(fēng)險(xiǎn)資本D.期權(quán)投機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)
5.棕櫚油在國內(nèi)完全是依賴進(jìn)口的植物油品種。2010年10月10日,國內(nèi)某棕櫚油貿(mào)易商,1728223元/噸的進(jìn)口成本價(jià)與馬來西亞供貨商簽訂了1萬噸訂貨合同。由于從訂貨到裝船運(yùn)輸再到國內(nèi)港口的時(shí)間預(yù)計(jì)還要35天左右。于是,該貿(mào)易商于10月10日在國內(nèi)棕櫚油期貨市場賣出12月棕櫚油合約1000手進(jìn)行保值,成交均價(jià)為8290元/噸。到11月15日,進(jìn)口棕櫚油到港卸貨完畢,該貿(mào)易商賣出10000噸棕櫚油現(xiàn)貨,價(jià)格為7950元/噸;同時(shí)在期貨市場上買入1000手12月棕櫚油合約進(jìn)行平倉,成交均價(jià)為7900元/噸。該貿(mào)易商采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是()。A.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖B.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險(xiǎn)保留
6.EDI是()的簡寫。A.A.電子資金轉(zhuǎn)賬B.電子數(shù)據(jù)交換C.電子銷售點(diǎn)D.互聯(lián)網(wǎng)購物
7.某女士彩妝化妝品品牌只能在藥店買到,該品牌采用的是()。
A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.集中化戰(zhàn)略
8.某CRN軟件開發(fā)商,把自己的業(yè)務(wù)部門劃分為電信、媒體和公用事業(yè)部門,金融、證券和保險(xiǎn)部門,制造、零售和物流部門,政府、教育和健康部門。該軟件開發(fā)商的業(yè)務(wù)部門劃分是根據(jù)客戶的()。
A.行業(yè)特點(diǎn)B.消費(fèi)動(dòng)機(jī)C.價(jià)值D.市場細(xì)分
9.企業(yè)可以選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。三種戰(zhàn)略制定方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)()的把握。
A.集權(quán)與分權(quán)程度B.內(nèi)部資源能力與外部環(huán)境平衡C.整體利益與局部利益平衡D.剛性與彈性程度
10.中醫(yī)藥大學(xué)教授在電視臺(tái)某節(jié)目中說:“茯苓粥對(duì)養(yǎng)生長壽很有好處?!庇谑撬幍贶蜍邿豳u。該現(xiàn)象體現(xiàn)了中醫(yī)藥大學(xué)教授的()A.法定權(quán)B.獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)C.榜樣權(quán)D.專家權(quán)
11.聞泰科技是中國移動(dòng)終端和智能硬件的制造商。公司從2018年開始國際化布局,在印度、印尼興建大規(guī)模生產(chǎn)基地。同時(shí)建立營銷渠道,成功開拓眾多國際主流品牌客戶。但公司的項(xiàng)目研發(fā)始終在國內(nèi)完成。聞泰科技國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型屬于()。
A.多國本土化戰(zhàn)略B.國際戰(zhàn)略C.跨國戰(zhàn)略D.全球化戰(zhàn)略
12.下列關(guān)于信息管理戰(zhàn)略功能的說法正確的是()。
A.確保將信息提供給用戶,并且不會(huì)生成多余的信息
B.滿足企業(yè)信息需要所必需的特定系統(tǒng)
C.確定企業(yè)的長期信息要求
D.對(duì)可能存在的不同信息技術(shù)提供了一把保護(hù)傘
13.解憂企業(yè)是一家小型咨詢公司其目的主要是為其成員的需要服務(wù)。企業(yè)是其員工的下屬,企業(yè)的生存也依賴于員工。根據(jù)以上信息可以判斷,A公司應(yīng)該采取的企業(yè)文化類型是()
A.人員導(dǎo)向型B.任務(wù)導(dǎo)向型C.角色導(dǎo)向型D.權(quán)力導(dǎo)向型
14.當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢,而該產(chǎn)業(yè)的成長性或吸引力逐漸下降時(shí),比較適宜采用()戰(zhàn)略。
A.非相關(guān)多元化B.相關(guān)多元化C.橫向一體化D.市場滲透
15.某科技類上市公司董事會(huì)由下述人員構(gòu)成:董事長張躍、總經(jīng)理林君、技術(shù)總監(jiān)王能、財(cái)務(wù)總監(jiān)區(qū)翔、獨(dú)立董事劉克(某會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人)、獨(dú)立董事翟飛(某律師事務(wù)所合伙人)、獨(dú)立董事肖鋒(另一家上市公司董事長)最符合公司治理結(jié)構(gòu)要求的上市公司審計(jì)委員會(huì)的構(gòu)成是()。
A.劉克、翟飛、肖峰B.林君、區(qū)翔、劉克C.張躍、劉克、肖峰D.張躍、林君、區(qū)翔
16.
第
7
題
以下選項(xiàng)中,()是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的最重要因素。
17.下列不屬于高長型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的是()。
A.較多的管理層次B.控制幅度較寬C.有利于企業(yè)內(nèi)部的控制D.對(duì)市場變化的反應(yīng)較慢
18.按照波特的價(jià)值鏈理論,企業(yè)的下列各項(xiàng)活動(dòng)中,屬于基本活動(dòng)的有()。
A.甲公司對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行機(jī)械加工B.乙公司改善人力資源管理C.丙公司開發(fā)信息管理系統(tǒng)D.丁公司聘請律師事務(wù)所
19.一家歐洲主要的電力企業(yè)改變了業(yè)務(wù)模式,在整個(gè)客戶群中安裝了交互式“智能”電表,從而持續(xù)不斷地獲得電力使用和客戶行為的詳細(xì)資料。該公司使用這些信息減少了供電后未收費(fèi)所導(dǎo)致的損失,花了20億歐元的投資,每年預(yù)計(jì)節(jié)省6億歐元。在更好了解地了解客戶需求的情況下,這家電力公司還能提供新的定價(jià)模式(如小時(shí)費(fèi)率或周末費(fèi)率),吸引并留住解除管制后的能源市場的客戶。交互式“智能”電表屬于()。
A.信息系統(tǒng)戰(zhàn)略B.信息管理戰(zhàn)略C.信息技術(shù)戰(zhàn)略D.決策支持系統(tǒng)
20.某銀行信用卡中心與華聯(lián)、中友等大型商場合作,推出刷卡回贈(zèng)、周末刷卡折扣優(yōu)惠等方法,而且還提供刷卡換飛行里數(shù)等活動(dòng).以吸引消費(fèi)者在購物時(shí)使用它們的信用卡,該銀行采取的戰(zhàn)略屬于()。
A.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.市場滲透戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略
21.根據(jù)波士頓矩陣,下列產(chǎn)品中首選戰(zhàn)略是鞏固市場份額,盡量延長獲取大量現(xiàn)金流入的時(shí)間的是()。
A.明星業(yè)務(wù)B.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)C.問題業(yè)務(wù)D.瘦狗業(yè)務(wù)
22.Z分模型是由()首先建立的。A.卡普蘭B.愛德華·奧特曼C.安德魯斯D.錢德勒
23.在企業(yè)內(nèi)部控制理論的演變與發(fā)展過程中,正式將內(nèi)部控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇的階段是()。
A.內(nèi)部控制制度階段B.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段C.內(nèi)部控制整合框架階段D.內(nèi)部牽制階段
24.甲公司是一家大型的IT企業(yè),為滿足公司日益增長的業(yè)務(wù)需求,公司決定對(duì)員工進(jìn)行長期的業(yè)務(wù)培訓(xùn),并積極組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng),這屬于企業(yè)發(fā)展和變化的()。
A.個(gè)人層次
B.企業(yè)氛圍層次
C.人際交往方式層次
D.組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)層次
25.下列關(guān)于企業(yè)管理政治風(fēng)險(xiǎn)理念說法不正確的是()。
A.企業(yè)應(yīng)該制定恰當(dāng)?shù)纳a(chǎn)戰(zhàn)略,以實(shí)現(xiàn)向當(dāng)?shù)毓就獍贤c喪失控制之間的平衡,及在東道國直接生產(chǎn)與從東道國之外進(jìn)口之問的平衡
B.企業(yè)應(yīng)盡量依靠版權(quán)、專利和商標(biāo)保住市場
C.盡可能將生產(chǎn)和采購集中在東道國
D.企業(yè)應(yīng)就實(shí)際情況選擇本地融資或在全球融資
26.預(yù)算控制的關(guān)鍵要素不包括()。
A.資源有效利用程度B.管理者溝通有效性C.生產(chǎn)成本控制程度D.提供服務(wù)控制性
27.當(dāng)管理層的作用是積極主動(dòng)的,而變革的性質(zhì)是革命性的,該種變革是一種()。A.A.協(xié)調(diào)的變革B.計(jì)劃的變革C.接受的變革D.迫使的變革
28.甲表業(yè)公司是國內(nèi)一家專業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)。2008年,受全球金融危機(jī)的沖擊,世界手表銷售數(shù)量持續(xù)下滑、計(jì)時(shí)行業(yè)萎靡不振。甲表業(yè)公司決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動(dòng)蕩很可能影響到國際手表市場的消費(fèi)能力。他們從手表銷售景氣報(bào)告中看到,低檔表的銷量持續(xù)下滑,而品牌價(jià)值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此,甲表業(yè)公司果斷地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位,對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個(gè)生產(chǎn)總量的60%調(diào)整到80%。最終的結(jié)果是盡管總量稍有降低,但甲表業(yè)公司的總產(chǎn)值卻上升了20%。以上案例表明的是戰(zhàn)略的()。
A.計(jì)劃性B.長期性C.應(yīng)變性D.風(fēng)險(xiǎn)性
29.下列不屬于全面風(fēng)險(xiǎn)管理特征的是()。
A.戰(zhàn)略性B.非專業(yè)性C.二重性D.系統(tǒng)性
30.M公司是A省唯一一家風(fēng)力發(fā)電企業(yè),另外兩家發(fā)電企業(yè)是火力發(fā)電企業(yè)。與其他兩家發(fā)電企業(yè)相比,M公司具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢,包括:(1)風(fēng)力發(fā)電站設(shè)在:本省最適宜設(shè)立風(fēng)電廠的出口,該出口常年具有風(fēng)力發(fā)電所必需的有效風(fēng)速;(2)風(fēng)機(jī)和風(fēng)車等風(fēng)力發(fā)電設(shè)備全部從國外進(jìn)口;(3)擁有省內(nèi)水平最高的風(fēng)電工程師;(4)享受國家對(duì)風(fēng)電企業(yè)給予的稅收優(yōu)惠政策。與省內(nèi)其他兩家發(fā)電企業(yè)相比,決定M公司競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源是()。
A.先進(jìn)的風(fēng)力發(fā)電設(shè)備B.正在享受的稅收優(yōu)惠政策C.地理位置和風(fēng)力資源D.擁有省內(nèi)水平最高的風(fēng)電工程師
二、多選題(20題)31.下列關(guān)于企業(yè)資源和能力的價(jià)值鏈分析的說法中,不正確的有()
A.價(jià)值鏈中的基本活動(dòng)與支持活動(dòng)之間存在一定的聯(lián)系
B.價(jià)值鏈的各項(xiàng)活動(dòng)對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響不同
C.企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間不存在價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系
D.價(jià)值鏈中的支持活動(dòng)之間不存在聯(lián)系
32.具有下列特征的企業(yè)中,容易在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中發(fā)生倒閉的有()。
A.高財(cái)務(wù)杠桿的企業(yè)
B.處于行業(yè)衰退期的企業(yè)
C.風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)功能失效的企業(yè)
D.勞動(dòng)密集型企業(yè)
33.下列關(guān)于披露制度的描述正確的有()。
A.以市場為基礎(chǔ)監(jiān)督企業(yè)行為
B.幫助蛸1資奪和保持資本市場的信心
C.有助于提高公眾對(duì)企業(yè)的理解
D.使股東能夠有效行使其表決權(quán)能力
34.甲公司是一家汽車制造公司,每天收到的輪胎數(shù)量和類型正好滿足一天的生產(chǎn)需求,并且供應(yīng)商將在非常短的時(shí)間內(nèi)將所需的輪胎配送給生產(chǎn)線上正確的進(jìn)料臺(tái)。甲公司采取的這種生產(chǎn)系統(tǒng)存在的優(yōu)點(diǎn)有()。
A.降低了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營成本
B.降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過時(shí)的可能性
C.減少了倉儲(chǔ)空間,從而節(jié)約了租賃和保險(xiǎn)費(fèi)用
D.降低了對(duì)供應(yīng)商的依賴性
35.晉煤集團(tuán)是我國五大煤礦開采及深加工企業(yè)之一,其位居首位。這主要得益于與其他四家企業(yè)相比,晉煤集團(tuán)具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢:①煤炭儲(chǔ)量大、質(zhì)量好,地質(zhì)條件適宜開采,且緊臨隴海線等交通“大動(dòng)脈”;②煤炭挖掘及深加工等設(shè)備全部從國外進(jìn)口;③技術(shù)人員占集團(tuán)全體員工的比例達(dá)31%;④具有一支訓(xùn)練有素的研發(fā)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì),多年來形成了完善的研發(fā)、生產(chǎn)管理體制。與其他四家企業(yè)相比,能為晉煤集團(tuán)帶來核心競爭力的資源有()。
A.先進(jìn)的煤炭挖掘及深加工設(shè)備B.優(yōu)越的地理位置C.完善的研發(fā)、生產(chǎn)管理體制D.技術(shù)人員占比高
36.下列各項(xiàng)中,不屬于全面預(yù)算面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)有()
A.全面預(yù)算方法的選擇所帶來的風(fēng)險(xiǎn)
B.不編制預(yù)算或預(yù)算不健全而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營
C.如果合同糾紛處理不當(dāng),則會(huì)損害企業(yè)利益、信譽(yù)和形象
D.預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán),導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式
37.甲公司是一家生產(chǎn)高檔不銹鋼表殼的企業(yè),產(chǎn)品以出口為主,以美元為結(jié)算貨幣。公司管理層召開會(huì)議討論如何管理匯率風(fēng)險(xiǎn),與會(huì)人員提出不少對(duì)策。關(guān)于這些對(duì)策,以下表述正確的有()。
A.部門經(jīng)理劉某提出“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避”策略:從國外進(jìn)口相關(guān)的原材料,這樣可以用外幣支付采購貨款,抵消部分人民幣升值帶來的影響
B.財(cái)務(wù)部小王提出“風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”策略:干脆公司把目標(biāo)客戶從國外轉(zhuǎn)移到國內(nèi),退出國外市場,這樣就從根本上消除了匯率風(fēng)險(xiǎn)
C.負(fù)責(zé)出口業(yè)務(wù)的副總張某提出“風(fēng)險(xiǎn)控制”策略:加強(qiáng)對(duì)匯率變動(dòng)趨勢的分析和研究,以減少匯率風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失
D.業(yè)務(wù)員李某提出“風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖”策略:運(yùn)用套期保值工具來控制匯率風(fēng)險(xiǎn)
38.相對(duì)于零基預(yù)算,增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)有()。
A.預(yù)算是穩(wěn)定的,并且變化是循序漸進(jìn)的B.系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解C.能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化D.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配
39.國盛生物制藥有限公司主要產(chǎn)品包括生物素、葉酸、膽堿和生物保鮮劑。2018年,公司擬上市,經(jīng)上市輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)測試,四種產(chǎn)品所在行業(yè)的吸引力分別為高、中、低、高。四種產(chǎn)品在各自行業(yè)的競爭地位分別為強(qiáng)、強(qiáng)、中、弱。根據(jù)通用矩陣?yán)碚?,四種產(chǎn)品中適合采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源的有()
A.生物素B.葉酸C.膽堿D.生物保鮮劑
40.按照波特的五種競爭力分析模型,下列各項(xiàng)因素中,可能對(duì)某家航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響的有()。
A.航空業(yè)的巨額資本投入
B.航空公司實(shí)行里程累積計(jì)劃
C.高額的飛行員和技師培訓(xùn)費(fèi)用
D.目前生產(chǎn)大型商用飛機(jī)的公司主要有波音和空中客車兩家公司
41.某公司在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí),用各個(gè)指標(biāo)對(duì)多個(gè)戰(zhàn)略備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)產(chǎn)生了不一致的情況,下列選項(xiàng)中可以作為最終戰(zhàn)略選擇方法的有()。
A.提交公司上級(jí)管理部門審批B.根據(jù)公司目標(biāo)選擇戰(zhàn)略C.根據(jù)投票決定D.聘請外部專家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作
42.甲公司是一家經(jīng)營皮鞋的公司,公司在不同的階段有不同的目標(biāo),在目前的經(jīng)營中,由于整個(gè)產(chǎn)業(yè)銷售額達(dá)到前所未有的規(guī)模,而且比較穩(wěn)定,擴(kuò)大市場份額顯得很困難,該公司的主要戰(zhàn)略途徑是提高效率,降低成本。對(duì)于這個(gè)階段的特征,正確的有()。A.A.應(yīng)該采取較高的股利分配率
B.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)最低而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最高
C.主要資金來源是保留盈余和債務(wù)資金
D.股價(jià)迅速增長
43.
第
25
題
會(huì)計(jì)師事務(wù)所為了防范同一高級(jí)人員由于長期執(zhí)行某一客戶的鑒證業(yè)務(wù)可能對(duì)獨(dú)立.性造成的威脅,應(yīng)當(dāng)制定的政策和程序包括()。
A.拒絕承接對(duì)獨(dú)立性產(chǎn)生威脅的業(yè)務(wù)
B.按照法律法規(guī)的規(guī)定定期輪換高級(jí)職員
C.進(jìn)行獨(dú)立的內(nèi)部質(zhì)量復(fù)核
D.請鑒證小組成員以外的其他注冊會(huì)計(jì)師復(fù)核該高級(jí)職員所做的工作,或在必要時(shí)提供建議
44.
第
33
題
為支持企業(yè)戰(zhàn)略而選擇的構(gòu)型取決于構(gòu)建模塊與協(xié)調(diào)機(jī)制的結(jié)合。明茨伯格提出了簡單型結(jié)構(gòu)、機(jī)械型企業(yè)、專業(yè)型企業(yè)()幾種組織構(gòu)型。
45.下列各項(xiàng)中,屬于企業(yè)采用并購方式動(dòng)因的有()。
A.不存在合適的收購對(duì)象
B.保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化
C.通過收購本行業(yè)中的企業(yè)來對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置更為有效的壁壘
D.獲得流行資源
46.下列各項(xiàng)中,影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的因素包括()。
A.投資資本回報(bào)率B.資本成本C.增長率D.經(jīng)營資本
47.下列各項(xiàng)中,屬于審計(jì)委員會(huì)主要職責(zé)的有()
A.檢查公司會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)報(bào)告程序
B.對(duì)公司的內(nèi)部控制進(jìn)行考核
C.檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風(fēng)險(xiǎn)
D.監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策
48.企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點(diǎn),計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)。與其他組織結(jié)構(gòu)比較,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有()。
A.降低企業(yè)總部的控制跨度
B.使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切
C.使具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部能夠更好的協(xié)調(diào)
D.更易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的績效
49.以下可以用作戰(zhàn)略是否有效的判斷依據(jù)的有()。
A.是否能原封不動(dòng)地運(yùn)用到底
B.每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn)
C.能否成功地適應(yīng)現(xiàn)實(shí)
D.能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出調(diào)整和修正以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
50.下列屬于內(nèi)部審計(jì)師職能范圍的有()。
A.復(fù)核外部審計(jì)部門的有效性
B.規(guī)劃、復(fù)核和記錄內(nèi)部審計(jì)部門的工作
C.為企業(yè)增加新產(chǎn)品或服務(wù)提供建設(shè)性的商業(yè)建議
D.評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)、運(yùn)營及行政控制的可靠性、充分性及有效性
三、簡答題(10題)51.依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號(hào)——合同管理》,簡要分析MT公司在合同訂立環(huán)節(jié)中存在的內(nèi)部控制缺陷
52.簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)
53.A公司現(xiàn)時(shí)的貸款為固定利率6%的兩年期貸款。A公司希望將其貸款轉(zhuǎn)為浮動(dòng)利率。A公司可以按最低浮動(dòng)利率+12點(diǎn)子在市場上取得貸款。
B公司現(xiàn)時(shí)的貸款為按最低浮動(dòng)利率+15點(diǎn)子的兩年期貸款,但希望將其貸款轉(zhuǎn)為固定利率。B公司可以按固定利率6.12%貸款。
銀行現(xiàn)時(shí)的兩年期利率掉期為5.90(bid)及5.95(ask),相當(dāng)于銀行從中分享了0.05%的收益,即5.95%-5.90%=0.05%。
要求:假設(shè)利率互換后的總收益扣除應(yīng)由銀行分享的部分后,A公司和B公司各享有50%,計(jì)算利率互換進(jìn)行后A公司及B公司實(shí)際支付的利率和節(jié)約的籌資成本。
54.(2012年)好時(shí)代公司是-家大型運(yùn)動(dòng)用品零售集團(tuán),品牌連鎖店分布于歐洲和皿洲,占公司收入的80%和20%。由于全球經(jīng)濟(jì)不利影響,歐洲業(yè)務(wù)未見起色,公司在未來兩年希望將業(yè)務(wù)慢慢地轉(zhuǎn)攻內(nèi)地和臺(tái)灣。由于歐洲業(yè)務(wù)營運(yùn)成本不斷增加,收入連續(xù)數(shù)年下滑,歐洲-些地區(qū)業(yè)務(wù)甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損,公司面臨著巨大的財(cái)務(wù)壓力。另-方面,近年來亞洲及內(nèi)地城市網(wǎng)上商城盛行,加劇了零售行業(yè)的競爭。為了開源節(jié)流,集團(tuán)董事會(huì)正考慮在運(yùn)營上可能實(shí)施的變革和重組方案,當(dāng)中包括:
計(jì)劃(-):將東南亞地區(qū)的行政、支持性部門,包括人力資源部、會(huì)計(jì)部、采購部等工作重組為共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式,在重慶市集中處理。但是,公司的首席執(zhí)行官擔(dān)心此變革不能得到各地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層及員工的接受;
計(jì)劃(二):開拓網(wǎng)上商城的市場,希望吸引喜歡使用網(wǎng)上消費(fèi)的群組進(jìn)行網(wǎng)上購物;
計(jì)劃(三):在中國及新加坡增設(shè)二十多家專賣店,以進(jìn)-步擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò),但預(yù)計(jì)所需投入資金最少四千萬人民幣,對(duì)公司來說是-個(gè)最大的財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)。
要求:針對(duì)變革時(shí)機(jī)的選擇,簡要分析好時(shí)代公司整個(gè)變革方案的類別。
55.2002年,創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司,只生產(chǎn)風(fēng)扇,需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理,簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè),直線式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營單位只埋頭生產(chǎn),整個(gè)集團(tuán)的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年,H集團(tuán)開始了事業(yè)部制的體制改革試點(diǎn),一年后,改革全面鋪開。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營,原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部,實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化,事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”,在市場經(jīng)營中主動(dòng)出擊,快速反應(yīng)。
H集團(tuán)副總裁陳先生描述道:實(shí)行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁??偛贸闪恕按蟊D贰薄8母锖?,高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間,用來抬頭看路了,從日常工作中解脫出來,有時(shí)間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。要求:
(1)簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時(shí)采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的,并取得成功的原因。
(2)簡要分析H集團(tuán)后來實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的,并取得成功的原因。
56.簡要分析A公司為應(yīng)對(duì)資金問題采取的措施類型。
57.BCX公司是我國主要彩管生產(chǎn)企業(yè)之一,主要生產(chǎn)19、21、25和29英寸普通彩色顯像管,1999年產(chǎn)量約300萬只。隨著國內(nèi)外彩電市場的變化,彩電市場競爭日益白熱化,1998年全國彩管生產(chǎn)企業(yè)11家,彩管生產(chǎn)能力約5000萬只,實(shí)際產(chǎn)量3490萬只,約占全球產(chǎn)量2.4億只的14.5%。電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)利潤日益攤薄,電視機(jī)企業(yè)對(duì)彩管企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng),彩管價(jià)格不斷下降;同時(shí),大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開始出現(xiàn),對(duì)彩管的需求正在發(fā)生變化。BCX公司利潤水平持續(xù)下降,面對(duì)市場變化,需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。初步判斷企業(yè)組織與管理能力較強(qiáng),有能力與同行競爭,通過后期的改制上市,企業(yè)負(fù)債率低,銀行信譽(yù)好,具有較強(qiáng)的融資能力。當(dāng)前在市場上公司的產(chǎn)品質(zhì)量好,成本低,產(chǎn)品能夠適應(yīng)進(jìn)一步降價(jià)的壓力,產(chǎn)品國產(chǎn)化率較高,受國際因素影響較小。BCX地處經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的沿海地區(qū),交通運(yùn)輸便利,周圍有多家國內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè),彩電生產(chǎn)能力約占全國彩電生產(chǎn)能力的50%。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢,可喜的是員工素質(zhì)較高,企業(yè)機(jī)制比較靈活。通過專家的調(diào)查研究市場需求分析表明,彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強(qiáng)的生命力,可能維持緩慢成長15年,還有市場空間和獲利機(jī)會(huì),目前看來彩管產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高,其他企業(yè)難以進(jìn)入。自從我國加入WTO后,BCX出口機(jī)會(huì)增加,在各個(gè)市場上,BCX都在等待低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。但是情況不能盲目的樂觀,專家指出BCX自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱,大屏幕、純平等技術(shù)來源不穩(wěn)定,在技術(shù)上無法占領(lǐng)制高點(diǎn)。另外彩管產(chǎn)業(yè)投資大,設(shè)備專用性強(qiáng),產(chǎn)業(yè)退出能力弱,企業(yè)為國有控股企業(yè),與另外8家外資或臺(tái)資企業(yè)相比,在技術(shù)、資金和管理上處于劣勢。由于過去的出口機(jī)會(huì)少,企業(yè)缺乏國際市場渠道和營銷經(jīng)驗(yàn),出口市場尚未啟動(dòng),而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口且競爭對(duì)手大部分都是上下游一體化,同時(shí)生產(chǎn)彩管和整機(jī),而BCX較難進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)。目前看來,產(chǎn)品品種單一,其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模,抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。整體來看,大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和1CD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本,目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅,彩管業(yè)競爭激烈、受彩電廠商的價(jià)格打壓,討價(jià)還價(jià)能力較弱,可能會(huì)引起利潤下滑,未來生產(chǎn)和利潤可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價(jià)因素影響,同行的競爭十分激烈。要求:運(yùn)用SWOT分析法對(duì)該公司進(jìn)行分析,并提出相關(guān)的總體戰(zhàn)略選擇。
1)簡述選擇戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)的三種類型,并確定該公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類型。2)簡述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類型的含義,并確定該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的性質(zhì)。3)從適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存角度,簡述戰(zhàn)略變革的種類,并簡要分析該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類。
58.服裝行業(yè)是我國的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè),在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了重要地位,同時(shí)是我國出口構(gòu)成的重要產(chǎn)品,因此服裝行業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)反應(yīng)明顯,國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢都會(huì)通過消費(fèi)來影響服裝行業(yè),而且服裝行業(yè)競爭較為充分,行業(yè)集中度不高。由于市場供大于求,加上行業(yè)市場的整體低迷,產(chǎn)品同質(zhì)化問題的不斷加深,市場競爭日趨激烈,行業(yè)整體盈利水平明顯下滑。A公司是一家外貿(mào)型服裝加工企業(yè),產(chǎn)品60%出口,40%通過國內(nèi)大型超市銷售。2008年發(fā)生金融危機(jī)后,國外市場受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響,訂單大幅減少,企業(yè)資金壓力巨大。近年國外經(jīng)濟(jì)雖有一定好轉(zhuǎn),但前景仍不明朗。相比之下,在國內(nèi)幾家大型超市的銷售還算不錯(cuò)。公司與超市約定的賬期一般為一個(gè)月。但經(jīng)常發(fā)生拖后情況,有時(shí)長達(dá)3個(gè)月還拿不到貨款,進(jìn)一步加劇了公司的資金問題。為此公司與當(dāng)?shù)劂y行簽署協(xié)議,該銀行承諾在A公司遇到緊急資金需求時(shí)在約定額度內(nèi)優(yōu)先給予貸款。A公司面料全部從意大利進(jìn)口,與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來全部通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。意大利近年通貨膨脹嚴(yán)重,幾家主要面料供應(yīng)商經(jīng)營業(yè)面臨問題,供貨時(shí)常中斷。同時(shí),公司處于長三角地區(qū),企業(yè)眾多,供電緊張,經(jīng)常拉閘限電,致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行,成本上升明顯?!坝霉せ摹币彩沟霉緹o法招聘到足夠多的熟練工人,只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。要求:(1)簡要分析A公司目前遭受風(fēng)險(xiǎn)的類型;(2)簡要分析A公司為應(yīng)對(duì)資金問題采取的措施類型;(3)如果公司要想進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理,高層比較注重風(fēng)險(xiǎn)管理成本,請您向高層詳細(xì)介紹一下風(fēng)險(xiǎn)管理成本。
59.美國通用電氣公司是美國,也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司,它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。通用電氣公司的總部位于美國康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德市。GE公司由多個(gè)多元化的基本業(yè)務(wù)集團(tuán)組成,如果單獨(dú)排名,有13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財(cái)富》雜志500強(qiáng)。
通用電氣金融服務(wù)公司創(chuàng)立于1943年,原為美國通用電氣公司的一個(gè)分部,主要為通用電氣公司消費(fèi)品和工業(yè)產(chǎn)品的銷售與批發(fā)提供融資服務(wù)?,F(xiàn)在公司提供范圍廣泛的融資和外購服務(wù),業(yè)務(wù)范圍包括機(jī)動(dòng)有軌車租賃、信用卡、再保險(xiǎn)以及設(shè)備融資。
1997年,通用電氣金融服務(wù)公司收益達(dá)393億美元,資產(chǎn)總額達(dá)2554億美元。這是通用電氣集團(tuán)總收益的44%,總資產(chǎn)額的84%。同年,通用電氣金融服務(wù)公司的營業(yè)收益增長了9.2%,而通用電氣集團(tuán)的其他公司收益平均下降了3.6%。
通用電氣并非是離開產(chǎn)業(yè)孤立地發(fā)展金融,而是產(chǎn)業(yè)與金融結(jié)合得很好,比如它的租賃業(yè)務(wù)、消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)等,都是與產(chǎn)業(yè)相結(jié)合發(fā)展的。盡管許多公司模仿通用電氣走產(chǎn)融結(jié)合的道路以圖求得發(fā)展,但惟有通用電氣的產(chǎn)融結(jié)合成就了其作為世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司的地位。
要求:
(1)簡述決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)。
(2)簡述通用電氣金融服務(wù)公司屬于通用電氣集團(tuán)擁有的哪類具有競爭優(yōu)勢的資源以及該類資源包含的具體形式。
60.判斷N公司新任總經(jīng)理采用的預(yù)算類型,并簡要闡述該預(yù)算類型的優(yōu)點(diǎn)
四、綜合題(3題)61.在上海證券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中國西部A省省會(huì)一個(gè)擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠(奧鑫啤酒公司),奧鑫啤酒公司不僅在c市取得了95%以上市場占有率的絕對(duì)壟斷,而且在A省的市場占有率也達(dá)到了60%以上,成為A省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。
奧鑫啤酒公司非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理和品牌建設(shè),因此深得c市市區(qū)消費(fèi)者的好評(píng),產(chǎn)品價(jià)格、市場占有率、品牌美譽(yù)度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營銷創(chuàng)新的重要方面,縮短渠道鏈,實(shí)現(xiàn)渠道扁平化,增強(qiáng)企業(yè)對(duì)終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但奧鑫啤酒公司還在延續(xù)“企業(yè)一一級(jí)商一二級(jí)商一零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式,渠道鏈長,物流效率低,終端控制力低,渠道成員利潤率低,渠道穩(wěn)定性低,影響和制約著奧鑫啤酒公司在A省市場競爭力的快速提升。
A省啤酒企業(yè)內(nèi)部競爭形勢不容樂觀,中小企業(yè)面臨生存危機(jī)。青島、雪花、燕京等均在A省周邊省份并購了大中型啤酒企業(yè),對(duì)A省市場形成了包圍、滲透之勢。
A省是中國人口大省,C市又是A省的省會(huì)。A省經(jīng)濟(jì)多年來穩(wěn)步發(fā)展,經(jīng)濟(jì)總量已經(jīng)位居全國前列,啤酒年消費(fèi)總量也已經(jīng)排在全國前六位。居民消費(fèi)水平不斷提升,中高檔產(chǎn)品消費(fèi)需求量越來越大,對(duì)產(chǎn)品品牌的要求越來越高。因此,A省啤酒工業(yè)的發(fā)展前景光明,前途輝煌,具備極大的市場潛力。
C市100公里內(nèi)有一家白云山啤酒公司,3年前也是A省的老大。然而,最近白云山啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。白云山啤酒公司是典型的地方性品牌,市場份額幾乎全在C市。白云山啤酒公司在被收購后,立刻花了上千萬元的資金搞技改,還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。
與奧鑫啤酒公司相比,白云山啤酒公司各種資源極為有限,資金實(shí)力懸殊很大。白云山啤酒公司單純與奧鑫啤酒公司拼活動(dòng),拼促銷,拼政策是很難取得成效的。在正面競爭的同時(shí),白云山啤酒公司擺脫銷售季節(jié)性的束縛,跳出單純節(jié)日、旺季“湊熱鬧”促銷的圈子,白云山啤酒公司讓自己的每一次營銷活動(dòng)“連點(diǎn)成線”,給自己的目標(biāo)消費(fèi)者持續(xù)的、不間斷地“消費(fèi)刺激”,變被動(dòng)為主動(dòng),牽住對(duì)手的鼻子走,避免實(shí)力的火拼,充分利用競爭對(duì)手淡季或節(jié)假日之外時(shí)間麻痹大意的空隙,充分利用反季節(jié)營銷,將各種資源進(jìn)行整合。即使在啤酒消費(fèi)淡季寒冷的冬天,企業(yè)也緊緊抓住消費(fèi)者進(jìn)行及時(shí)的溝通和互動(dòng),將各種活動(dòng)連點(diǎn)成線,大打品牌戰(zhàn)、文化戰(zhàn)、產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)。通過避實(shí)就虛的反向情感營銷、偏向虎山行的逆向競爭策略等高超營銷手段取得了一次又一次的競爭成功。
但是,白云山啤酒公司在市場占有率提高的同時(shí),也遇到了公司內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售,以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁,甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商,白用公司的運(yùn)貨車,賒公司的貨,又做生意賺錢,又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬,查無所查,連去哪兒了都不知道。
面對(duì)競爭,奧鑫啤酒公司在檢討失利的同時(shí),依然對(duì)前景充滿信心。他們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭得的市場份額,如果沒有充足的產(chǎn)量作保障,肯定要跌下來;而且奧鑫啤酒公司的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊。
奧鑫啤酒公司的投資回報(bào)率和資本成本分別為22%和8%,預(yù)計(jì)銷售增長率和可持續(xù)增長率分別為30%和16%,預(yù)計(jì)銷售的高增長態(tài)勢可以延續(xù)。
要求:
(1)簡述市場營銷組合的主要構(gòu)成變量;(2)簡要評(píng)價(jià)白云山啤酒公司的營銷戰(zhàn)略;(3)簡要分析奧鑫啤酒公司應(yīng)采用何種總體戰(zhàn)略,以及該戰(zhàn)略的適用情形;
(4)簡要分析奧鑫啤酒公司應(yīng)采用何種競爭戰(zhàn)略,以及該戰(zhàn)略的適用情形;
(5)依據(jù)“價(jià)值創(chuàng)造/增長率矩陣”,分析奧鑫啤酒公司所采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及應(yīng)該采取的措施。
62.甲公司(上市公司)是一家以家電生產(chǎn)為主業(yè)的大型國有企業(yè),總資產(chǎn)100億元,凈資產(chǎn)36億元。最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過了10%,經(jīng)營現(xiàn)金流入持續(xù)保持較高水平。甲公司董事會(huì)為開拓新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn),分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),獲得更多收益,決定從留存收益中安排2億元實(shí)施投資。資料一:甲公司投資部根據(jù)董事會(huì)的決定,經(jīng)過可行性分析和市場調(diào)研了解到,我國某特種機(jī)床在工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、衛(wèi)生、能源等行業(yè)使用廣泛,市場需求將進(jìn)入快速發(fā)展階段,預(yù)計(jì)年均增長20%以上;但是,生產(chǎn)該特種機(jī)床的國內(nèi)企業(yè)工藝相對(duì)落后,技術(shù)研發(fā)能力不足,質(zhì)量難以保證;我國有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)中外合資制造該特種機(jī)床項(xiàng)目,要求注冊資本不得低于1億元(人民幣,下同),其中中方股份不得低于50%;歐洲的歐龍公司是全球生產(chǎn)該特種機(jī)床的龍頭企業(yè),其產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn)并占全球市場份額的80%,有意與甲公司設(shè)立合資企業(yè)。但對(duì)甲公司以前從未涉足特種機(jī)床生產(chǎn)存在一定疑慮。雙方經(jīng)過接洽后,決定建立合資企業(yè)。中方以現(xiàn)有設(shè)備、人員、土地使用權(quán)、無形資產(chǎn)投資占公司的51%,外方以設(shè)備、技術(shù)、資金投資。公司做出三年持平目標(biāo),即第一年虧損3000萬人民幣,第二年虧損1600萬元人民幣,第三年持平。合資企業(yè)確認(rèn)的核心部門為銷售、采購、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)和制造。在合資公司董事會(huì)中,甲公司和歐龍公司將派駐同等數(shù)量的高管任職董事會(huì),其中中方擔(dān)任一把手的部門為人事、財(cái)務(wù)和制造。銷售由外方總經(jīng)理負(fù)責(zé)。由于外方對(duì)中方市場的不了解,前期市場調(diào)查不力,以及中方人員過于盲從于外方,實(shí)行了外方總經(jīng)理的“高端市場策略”。同時(shí)外方不了解中國的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)現(xiàn)狀,對(duì)采用德國技術(shù)的產(chǎn)品采取了高價(jià)位、高品質(zhì)的政策,使得銷售量一直沖不上去。同時(shí),部分中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)合資存在偏見,認(rèn)為合資是錯(cuò)誤的,還是國有企業(yè)好,抵觸外方人員現(xiàn)象嚴(yán)重。在接近5年的合資經(jīng)營中,公司持續(xù)虧損,在市場上一路敗退,未能完成三年持平的目標(biāo)。目前外方已經(jīng)撤出,由中方分期購買外方股份。資料二:2008年5月22日,財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(以下簡稱基本規(guī)范),自2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)實(shí)行。2008年6月,甲公司召開董事會(huì),研究貫徹執(zhí)行基本規(guī)范事宜。會(huì)議責(zé)成A公司經(jīng)理層根據(jù)基本規(guī)范中關(guān)于建立與實(shí)施內(nèi)部控制的五項(xiàng)原則,抓緊擬訂本公司實(shí)施基本規(guī)范的工作方案,報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2008年8月,甲公司經(jīng)理層提交了基本規(guī)范實(shí)施方案,其要點(diǎn)如下:(一)明確控制目標(biāo),本公司實(shí)施內(nèi)部控制的目標(biāo),是保證經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全完整、財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)可靠,確保聘請會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行內(nèi)部控制審計(jì)后獲得標(biāo)準(zhǔn)無保留審計(jì)意見。(二)優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境。嚴(yán)格按照《公司法》建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu),明確董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限。為此,建議在董事會(huì)下增設(shè)審計(jì)委員會(huì),由總會(huì)計(jì)師兼任委員會(huì)主任;同時(shí),成立本公司內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組,由總會(huì)計(jì)師兼任組長,全權(quán)負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施;在完善公司人力資源政策方面,以業(yè)務(wù)能力作為選人、用人的決定性標(biāo)準(zhǔn),培養(yǎng)一支能力過硬的職工隊(duì)伍。(三)開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。緊密圍繞設(shè)定的控制目標(biāo),全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息,結(jié)合本公司實(shí)際情況,及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估??紤]到外部風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性和多變性,加之本公司風(fēng)險(xiǎn)分析力量不足,擬對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)忽略不計(jì),重點(diǎn)識(shí)別和分析內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn),根據(jù)定性分析結(jié)果,主要采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。(四)嚴(yán)格控制活動(dòng)。綜合運(yùn)用手工控制與自動(dòng)控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法,采用相應(yīng)的控制措施,將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)。同時(shí),強(qiáng)化績效考評(píng)控制,將全體員工實(shí)施內(nèi)部控制的情況作為績效考評(píng)的參考指標(biāo)。(五)加強(qiáng)信息溝通。建立信息與溝通制度,明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序,確保信息及時(shí)溝通。充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用;只要將單一的會(huì)計(jì)電算化向全面ERP管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)化,將控制流程“固化"在信息系統(tǒng)之中,就能杜絕錯(cuò)誤和舞弊現(xiàn)象發(fā)生。(六)強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督。研究制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度,規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。突出內(nèi)部監(jiān)督重點(diǎn),主要將與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作密切相關(guān)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和控制流程納入監(jiān)督范圍。增強(qiáng)監(jiān)督檢查的針對(duì)性,把開展專項(xiàng)監(jiān)督擺在首要位置。重點(diǎn)監(jiān)督內(nèi)部控制的運(yùn)行缺陷,提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。為了協(xié)調(diào)好內(nèi)部監(jiān)督與外部審計(jì)的關(guān)系,建議聘請與本公司合作關(guān)系較好的某會(huì)計(jì)師事務(wù)所為建立健全內(nèi)部控制提供智力支持和咨詢服務(wù),并聘請?jiān)撌聞?wù)所開展內(nèi)部控制審計(jì)。要求:
簡要分析甲公司從家電產(chǎn)業(yè)進(jìn)入特種機(jī)床生產(chǎn)的戰(zhàn)略類型(如能細(xì)分則進(jìn)一步細(xì)分)及原因。
63.
第
52
題
為了在業(yè)務(wù)資費(fèi)上更加優(yōu)惠合理,抵制競爭對(duì)手的價(jià)格攻略,A公司采取了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,他們?nèi)嬲仙裰菪衅放?,率先推出神州行本地單向卡,?shí)現(xiàn)了超低的資費(fèi)套餐和配套提供黃金周國內(nèi)漫游功能。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括()。
參考答案
1.C在信息系統(tǒng)中控制分為一般控制和應(yīng)用控制,其中一般控制包括人員控制、邏輯訪問控制、設(shè)備控制和業(yè)務(wù)連續(xù)性控制等方面。
2.C決策樹利用概率論的原理,并且利用一種樹形圖作為分析工具。其基本原理是用決策點(diǎn)代表決策問題,用方案分枝代表可供選擇的方案,用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果,經(jīng)過對(duì)各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計(jì)算比較,為決策者提供決策依據(jù)。決策樹法適用于對(duì)不確定性投資方案期望收益的定量分析。
【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握決策樹的內(nèi)涵。
3.A當(dāng)少數(shù)幾家公司控制著供應(yīng)者集團(tuán),在其將產(chǎn)品銷售給較為零散的購買者時(shí),供應(yīng)者通常能夠在價(jià)格、質(zhì)量等條件上對(duì)購買者施加很大的壓力。案例中,作為新能源汽車生產(chǎn)商的供應(yīng)者,鋰電池企業(yè)由于集中度很高獲得了討價(jià)還價(jià)的能力。因此,本題應(yīng)選A。
4.B期貨投機(jī),是指基于對(duì)市場價(jià)格走勢的預(yù)期,為了盈利在期貨市場上進(jìn)行的買賣行為。由于遠(yuǎn)期市場價(jià)格的波動(dòng)性,與套期保值相反,期貨的投機(jī)會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)。案例反映的是期貨投機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。
5.A風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖是指采取各種手段,引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn),使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對(duì)沖,也就是,使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵銷。在金融資產(chǎn)管理中,對(duì)沖也包括使用衍生產(chǎn)品,如利用期貨進(jìn)行套期保值。本題中該貿(mào)易商就是利用了套期進(jìn)行保值的,所以采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。
6.B解析:電子銷售點(diǎn)簡稱EPOS;電子資金轉(zhuǎn)賬簡稱EFTPOS;電子數(shù)據(jù)交換簡稱EDI。
7.B差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色,這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià),如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加的成本,那么,擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。本題屬于銷售渠道的差異化。
8.A【答案】A
【解析】根據(jù)客戶的行業(yè)特點(diǎn)來劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)部門,其優(yōu)點(diǎn)是:提供服務(wù)針對(duì)性強(qiáng),便于企業(yè)從滿足各類客戶的要求出發(fā)安排活動(dòng)。其缺點(diǎn)是:按這種方法組織起來的部門,主管人員常常列舉某些原因要求給予特殊照顧和優(yōu)待,從而使這些部門和按照其他方法組織起來的部門之間的協(xié)調(diào)發(fā)生困難。
9.A【答案】A
【解析】企業(yè)可以選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。三種戰(zhàn)略制定方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)與分權(quán)程度的把握。
10.D選項(xiàng)A不符合題意,法定權(quán)力意味著通過他或她的職位優(yōu)勢,在做出具體決策時(shí),企業(yè)中其他人要遵從,來源于對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的行使;
選項(xiàng)B不符合題意,獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)的行使,會(huì)使下屬執(zhí)行命令,因?yàn)橄聦傧嘈潘麄儠?huì)因此得到某種金錢上或精神上的獎(jiǎng)勵(lì);
選項(xiàng)C不符合題意,榜樣權(quán)是一種非正式職權(quán)的權(quán)力,是為那些受人尊敬的人所擁有,他們得到尊重是因?yàn)樗麄兙哂刑厥獾哪芰蛐愿裉卣鳎蚴蔷哂心鼙WC他人的服從的個(gè)人氣質(zhì)或形象;
選項(xiàng)D符合題意,專家權(quán)來源于對(duì)其他人或作為整體組織而言有價(jià)值的特殊知識(shí)的占有,它也可以被認(rèn)為是在特定情景中對(duì)專家的理所當(dāng)然的遵從。本題中中醫(yī)藥大學(xué)教授具有專業(yè)的醫(yī)藥養(yǎng)生知識(shí),屬于醫(yī)藥專家,藥店茯苓熱賣體現(xiàn)了群眾對(duì)專家理所當(dāng)然的遵從。所以該現(xiàn)象體現(xiàn)了中醫(yī)藥大學(xué)教授的專家權(quán)。
綜上,本題應(yīng)選D。
11.B“在印度、印尼興建大規(guī)模生產(chǎn)基地,同時(shí)建立營銷渠道,成功開拓眾多國際主流品牌客戶,但公司的項(xiàng)目研發(fā)始終在國內(nèi)完成”說明該公司的研發(fā)職能集中于母國,而在東道國建立生產(chǎn)基地和營銷渠道,體現(xiàn)了國際戰(zhàn)略的特點(diǎn)。
12.A【答案】A
【解析】信息管理戰(zhàn)略涉及信息的儲(chǔ)存及訪問方式。它會(huì)考慮中間接口文件或關(guān)系數(shù)據(jù)庫的使用方式、數(shù)據(jù)倉庫創(chuàng)建和備份功能等。該戰(zhàn)略能確保將信息提供給用戶,并且不會(huì)生成多余的信息。
13.A選項(xiàng)A符合題意,人員導(dǎo)向型,在這種情況下的企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務(wù),企業(yè)是其員工的下屬,企業(yè)的生存也依賴于員工。這類企業(yè)為其專業(yè)人員提供他們自己不能為自己提供的服務(wù),職權(quán)往往是多余的。員工通過示范和助人精神來互相影響,而不是采用正式的職權(quán)。決策中的意見一致是企業(yè)所需要的,角色分配的依據(jù)是個(gè)人的愛好及學(xué)習(xí)和成長的需要。這一文化常見于倶樂部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司;
選項(xiàng)B不符合題意,任務(wù)導(dǎo)向型,管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問題。采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想,企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是速度和靈活性,專長是個(gè)人權(quán)力和職權(quán)的主要來源,并且決定一個(gè)人在給定情景中的相對(duì)權(quán)力,常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè),特別是一些高科技企業(yè);
選項(xiàng)C不符合題意,角色導(dǎo)向型盡可能追求理性和秩序,角色文化十分重視合法性、忠誠和責(zé)任。企業(yè)的權(quán)力仍在上層,十分強(qiáng)調(diào)等級(jí)和地位,權(quán)利和特權(quán)是限定的,大家必須遵守,常見于國家機(jī)關(guān);
選項(xiàng)D不符合題意,權(quán)力導(dǎo)向型掌權(quán)人試圖對(duì)下屬保持絕對(duì)控制,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往是傳統(tǒng)框架。企業(yè)的決策可以很快地做出,但其質(zhì)量在很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)理人員的能力,企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來決定,這類文化是小業(yè)主企業(yè)的典型模式。
綜上,本題應(yīng)選A。
14.B【答案】B
【解析】當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢,而該產(chǎn)業(yè)的成長性或吸引力逐漸下降時(shí),比較適宜采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略。
15.A審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下轄的委員會(huì),全部由獨(dú)立、非行政董事組成,他們至少擁有相關(guān)的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。
16.A核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對(duì)于競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。
17.B【答案】B
【解析】高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個(gè)層次上,管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制,但對(duì)市場變化的反應(yīng)較慢。
18.A【解析】本題考核價(jià)值鏈分析。波特的價(jià)值鏈分析區(qū)分了五種基本活動(dòng)和四種支持活動(dòng)。五種基本活動(dòng)的內(nèi)容:內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售、服務(wù)。選項(xiàng)A屬于生產(chǎn)經(jīng)營。改善人力資源管理屬于支持活動(dòng)中的人力資源管理;開發(fā)信息管理系統(tǒng)屬于支持活動(dòng)中的基礎(chǔ)設(shè)施;聘請律師事務(wù)所屬于支持活動(dòng)中的采購管理。
19.C信息技術(shù)戰(zhàn)略:定義了滿足企業(yè)信息需要所必須的特定系統(tǒng),包括硬件、軟件、操作系統(tǒng)等。交互式“智能”電表屬于特定的硬件系統(tǒng)。
20.C【解析】本題考核密集型戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額,或增加正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù),它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。該銀行所采取的-系列措施就是為了讓現(xiàn)有客戶在消費(fèi)時(shí)增加使用該銀行信用卡的頻率和金額,這屬于典型的市場滲透戰(zhàn)略。
21.B題干中描述的是現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的首選戰(zhàn)略,選項(xiàng)B正確。
22.B1968年,根據(jù)對(duì)破產(chǎn)的美國制造型企業(yè)的研究,愛德華·奧特曼(EdwardAlt-man)首先建立了Z分模型。
23.B【答案】B
【解析】在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段開始正式將內(nèi)部控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇,同時(shí)不再區(qū)分內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。
24.A個(gè)人層次關(guān)注的重點(diǎn)是提高個(gè)人技能、態(tài)度和動(dòng)機(jī)。使用的技術(shù)包括教育、培訓(xùn)、管理發(fā)展、教練和輔導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、內(nèi)部集團(tuán)活動(dòng)、角色分析、工作重新設(shè)計(jì)、規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定活動(dòng)以及過程咨詢。
25.C解析:全球性生產(chǎn)和采購可以有效分散政治風(fēng)險(xiǎn),因此選項(xiàng)C說法錯(cuò)誤。
26.B【答案】B
【解析】預(yù)算控制的關(guān)鍵因素集中于資源的有效利用、生產(chǎn)成本和提供服務(wù),管理者的有效溝通是預(yù)算的目的,不是其關(guān)鍵因素。
27.B
28.CC【解析】公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念:公司戰(zhàn)略的一方面屬性——計(jì)劃性、全局性和長期性。公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念:公司戰(zhàn)略的另一方面屬性——應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性。甲表業(yè)公司能夠根據(jù)國際手表市場的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整,表明的是戰(zhàn)略的應(yīng)變性。
29.B全面風(fēng)險(xiǎn)管理具有以下特征:(1)戰(zhàn)略性;(2)全員化。企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)由企業(yè)治理層、管理層和所有員工參與的,對(duì)企業(yè)所有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理,旨在把風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi),增進(jìn)企業(yè)價(jià)值的過程。(3)專業(yè)性。要求風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)人才實(shí)施專業(yè)化管理。(4)二重性。企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的商業(yè)使命在于:①損失最小化管理;②不確定性管理;③績效最優(yōu)化管理。(5)系統(tǒng)性。全面風(fēng)險(xiǎn)管理必須擁有一套系統(tǒng)的、規(guī)范的方法,來確保所有的風(fēng)險(xiǎn)都得到識(shí)別,而且所有的風(fēng)險(xiǎn)都得到管理。
30.CC【解析】選項(xiàng)A、B、D屬于可以被模仿或復(fù)制的資源,不屬于核心能力。C屬于不可被模仿的資源,是能夠建立競爭優(yōu)勢的資源。
31.CD選項(xiàng)A不符合題意,選項(xiàng)D符合題意,價(jià)值鏈中的基本活動(dòng)之間、基本活動(dòng)與支持活動(dòng)之間以及支持活動(dòng)之間存在各種聯(lián)系。
選項(xiàng)B不符合題意,波特認(rèn)為價(jià)值鏈分析把企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分解,通過考慮這些單個(gè)活動(dòng)本身及其相互關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢;
選項(xiàng)C符合題意,價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部,而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間。
綜上,本題應(yīng)選CD。
32.ABC勞動(dòng)密集型企業(yè)相對(duì)于資金、技術(shù)密集型企業(yè)而言,由于其產(chǎn)品生產(chǎn)成本構(gòu)成中直接材料成本、直接人工成本所占比重較大,而制造費(fèi)用所占比重較小,即產(chǎn)品成本構(gòu)成中變動(dòng)生產(chǎn)成本所占比重較大,而固定生產(chǎn)成本所占比重較小,因此生產(chǎn)的柔性和靈活性更強(qiáng),應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的能力也就越強(qiáng)。所以,選項(xiàng)D錯(cuò)誤。
33.ABCD披露的意義包括:①披露制度是以市場為基礎(chǔ)的監(jiān)督企業(yè)行為的關(guān)鍵特征.是股東有效行使其表決權(quán)能力的先決條件;②幫助吸引資本和保持資本市場的信心;③有助于提高公眾理解企業(yè)的結(jié)構(gòu)和行為、企業(yè)的環(huán)境政策和業(yè)績以及道德標(biāo)準(zhǔn)和他們在社區(qū)中的關(guān)系。
34.ABC【正確答案】:ABC
【答案解析】:甲公司每天收到的輪胎的數(shù)量和類型正好滿足一天的生產(chǎn)需求,并且供應(yīng)商將在非常短的時(shí)間內(nèi)將所需的輪胎配送給生產(chǎn)線上正確的進(jìn)料臺(tái),由此可以判斷甲公司采取的是及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)。
JIT的優(yōu)點(diǎn):
(1)庫存量低。這意味著減少了倉儲(chǔ)空間,從而節(jié)約了租賃和保險(xiǎn)費(fèi)用;
(2)由于僅在需要時(shí)才取得存貨,因此降低了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營資本;
(3)降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過時(shí)的可能性;
(4)避免因需求突然變動(dòng)而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn);
(5)由于JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念,因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時(shí)間。
JIT的缺點(diǎn):
(1)由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫存,因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯(cuò)則彌補(bǔ)空間較小;
(2)生產(chǎn)對(duì)供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng),并且如果供應(yīng)商沒有按時(shí)配貨,則整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃都會(huì)被延誤;
(3)由于企業(yè)按照實(shí)際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品,因此并無備用的產(chǎn)成品來滿足預(yù)期之外的訂單。(參見教材111~112頁)
【該題針對(duì)“在戰(zhàn)略實(shí)施中的生產(chǎn)或運(yùn)營計(jì)劃”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】
35.BC選項(xiàng)A和選項(xiàng)D屬于可以被模仿或復(fù)制的資源,不能建立核心競爭力;選項(xiàng)B屬于不可被模仿的資源(物理上獨(dú)特的資源),能夠幫助企業(yè)建立核心競爭力;選項(xiàng)C屬于具有路徑依賴性的資源,能夠幫助企業(yè)建立核心競爭力。因此,選項(xiàng)B、C正確。
36.AC根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》的要求,實(shí)行全面預(yù)算管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括:
(1)不編制預(yù)算或預(yù)算不健全,可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營(選項(xiàng)B)。
(2)預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué),可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。
(3)預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán),可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式(選項(xiàng)D)。
選項(xiàng)A不屬于全面預(yù)算管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)。選項(xiàng)C屬于合同管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)。
綜上,本題應(yīng)選AC。
37.CD選項(xiàng)A屬于“風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖”策略;選項(xiàng)B屬于“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避”策略。
【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)涵。
38.AB【答案】AB
【解析】增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)有:(1)預(yù)算是穩(wěn)定的,并且變化是循序漸進(jìn)的;(2)經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門;(3)系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解;(4)遇到類似威脅的部門能夠避免沖突;(5)容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。選項(xiàng)C、D是零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)。
39.AB本題考核知識(shí)點(diǎn)“業(yè)務(wù)組合分析”。適合采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源的產(chǎn)品處于通用矩陣的左上方三個(gè)方格,這三個(gè)方格兩大指標(biāo)的組合分別是行業(yè)吸引力+競爭地位:高+強(qiáng)、中+強(qiáng)、高+中。根據(jù)案例材料,符合要求的是生物素(高+強(qiáng))和葉酸(中+強(qiáng))兩種產(chǎn)品,選項(xiàng)AB正確。
40.ABC【答案】ABC
【解析】進(jìn)入航空業(yè)需要大量的資本投入,表明航空業(yè)進(jìn)入障礙高,有助于保護(hù)現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢,即對(duì)現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響,所以,選項(xiàng)A正確;航空公司實(shí)行里程累積計(jì)劃表明消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本高,高額的飛行員和技師培訓(xùn)費(fèi)用表明航空業(yè)需要大量資金投入,這都構(gòu)成新進(jìn)入者的威脅,導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)競爭程度減弱,對(duì)現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響,所以,選項(xiàng)B、C正確;目前生產(chǎn)大型商用飛機(jī)的公司主要有波音和空中客車兩家公司,表明航空業(yè)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng),對(duì)現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響,所以,選項(xiàng)D錯(cuò)誤。
41.ABD如果用多個(gè)指標(biāo)對(duì)多個(gè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)產(chǎn)生不一致的結(jié)果,最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法:根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略、提交上級(jí)管理部門審批、聘請外部專家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作。綜上,本題應(yīng)選ABD。
42.AC解析:現(xiàn)階段,該公司的主要戰(zhàn)略途徑是提高效率,降低成本,因此可以判斷該公司處于成熟期階段。企業(yè)發(fā)展各階段的特征:
43.BCD解析:會(huì)計(jì)師事務(wù)所應(yīng)當(dāng)制定下列政策和程序,以防范同一高級(jí)人員由于長期執(zhí)行某一客戶的鑒證業(yè)務(wù)可能對(duì)獨(dú)立性造成的威脅:輪換鑒證小組的高級(jí)職員;進(jìn)行獨(dú)立的內(nèi)部質(zhì)量復(fù)核;請鑒證小組成員以外的其他注冊會(huì)計(jì)師復(fù)核該高級(jí)職員所做的工作,或在必要時(shí)提供建議。
44.ABC為支持企業(yè)戰(zhàn)略而選擇的構(gòu)型取決于構(gòu)建模塊與協(xié)調(diào)機(jī)制的結(jié)合。明茨伯格提出了六種組織構(gòu)型:簡單型結(jié)構(gòu)、機(jī)械型企業(yè)、專業(yè)型企業(yè)、部門型結(jié)構(gòu)、靈活型企業(yè)和使命型企業(yè)。
45.CD【正確答案】:CD
【答案解析】:企業(yè)采取并購戰(zhàn)略有以下動(dòng)因:(1)通過引進(jìn)新的產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份額來實(shí)現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢;(2)通過收購本行業(yè)中的企業(yè)來對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置更為有效的壁壘;(3)實(shí)現(xiàn)多元化;(4)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì),以更大的產(chǎn)量和大批購買來削減成本;(5)獲得技術(shù)與技能;(6)獲得流行資源;(7)通過形成大到無法被收購的規(guī)模來避免被人收購而保持獨(dú)立性。選項(xiàng)A、B屬于內(nèi)生增長的動(dòng)因。(參見教材第66頁)
【該題針對(duì)“并購戰(zhàn)略”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】
46.ABC影響企業(yè)市場增加值的因素有以下三個(gè):第一,投資資本回報(bào)率。第二,資本成本。第三,增長率。
47.ABC選項(xiàng)A、B、C符合題意,審計(jì)委員會(huì)的主要職責(zé)是:
(1)檢查公司會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)報(bào)告程序
(2)與公司外部審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行交流
(3)對(duì)內(nèi)部審計(jì)人員及其工作進(jìn)行考核
(4)對(duì)公司的內(nèi)部控制進(jìn)行考核
(5)檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風(fēng)險(xiǎn)
(6)檢查公司遵守法律、法規(guī)的情況。
選項(xiàng)D不符合題意,屬于戰(zhàn)略決策委員會(huì)的主要職責(zé)。
綜上,本題應(yīng)選ABC。
48.ACD解析:戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有:(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后,企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無需控制多個(gè)事業(yè)部;(2)由于不同的企業(yè)單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營情況,因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況;(3)這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào);(4)由于幾乎無需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?,因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系變得更疏遠(yuǎn),選項(xiàng)B錯(cuò)誤。所以,選項(xiàng)A、C、D正確。
49.CD【答案】CD
【解析】一個(gè)原始戰(zhàn)略是否有效,并不在于它是否能原封不動(dòng)地運(yùn)用到底,也不在于它的每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn),而在于它能否成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實(shí),在于能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出相應(yīng)的調(diào)整和修正,并能最終有效地運(yùn)用多種資源實(shí)現(xiàn)既定的整體目標(biāo)。
50.BCD內(nèi)部審計(jì)師的職能范圍主要包括:①對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門的有效性進(jìn)行復(fù)核,確保他們的報(bào)告被聽取,并采取了相應(yīng)行動(dòng);②達(dá)成內(nèi)部審計(jì)的目的,包括評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)、運(yùn)營及行政控制的可靠性、充分性及有效性;③為企業(yè)增加新產(chǎn)品或服務(wù)提供建設(shè)性的商業(yè)建議;④內(nèi)部審計(jì)部門的工作應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊?guī)劃,并被復(fù)核和記錄。
51.依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號(hào)——合同管理》,MT公司在合同訂立環(huán)節(jié)中存在如下內(nèi)部控制缺陷:
①M(fèi)T公司在合同調(diào)查環(huán)節(jié)存在控制缺陷。MT公司缺乏對(duì)合同對(duì)方的主體資格、信用狀況等情況的充分了解?!白庸綛與客戶簽訂合同后,發(fā)現(xiàn)該客戶無法履約被證明是一家無資質(zhì)的皮包公司”。
合同訂立前,企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分了解合同對(duì)方的主體資格、信用狀況等有關(guān)內(nèi)容,確保對(duì)方當(dāng)事人具備履約能力。
②MT公司在合同擬定環(huán)節(jié)存在控制缺陷??刂迫毕荼憩F(xiàn)有“與客戶簽訂了有償服務(wù)合同,而該客戶本應(yīng)有義務(wù)為MT公司提供這項(xiàng)服務(wù)”。合同擬定涉及的合同條款出現(xiàn)重大疏漏,給MT公司帶來經(jīng)濟(jì)損失。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)協(xié)商、談判等結(jié)果,擬訂合同文本,按照自愿、公平原則,明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任,做到條款內(nèi)容完整,表述嚴(yán)謹(jǐn)準(zhǔn)確,手續(xù)齊備,避免出現(xiàn)重大疏漏。
③MT公司在合同簽署和審批環(huán)節(jié)存在控制缺陷??刂迫毕荼憩F(xiàn)有“很多子公司存在失控的狀態(tài),如子公司A在事先未上報(bào)總部的情況下,以MT公司名義與客戶簽訂了有償服務(wù)合同”。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序與對(duì)方當(dāng)事人簽署合同。正式對(duì)外訂立的合同,應(yīng)當(dāng)由企業(yè)法定代表人或由其授權(quán)的代理人簽名或加蓋有關(guān)印章。授權(quán)簽署合同的,應(yīng)當(dāng)簽署授權(quán)委托書。
屬于上級(jí)管理權(quán)限的合同,下級(jí)單位不得簽署。下級(jí)單位認(rèn)為確有需要簽署涉及上級(jí)管理權(quán)限的合同,應(yīng)當(dāng)提出申請,并經(jīng)上級(jí)合同管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后辦理。上級(jí)單位應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)下級(jí)單位合同訂立、履行情況的監(jiān)督檢查。
52.企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù):
①調(diào)整企業(yè)理念。首先要確定企業(yè)使命,明確企業(yè)應(yīng)該依據(jù)怎樣的使命開展各種經(jīng)營活動(dòng),它是企業(yè)行動(dòng)的原動(dòng)力;其次要確立經(jīng)營思想,明確指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的觀念、態(tài)度和思想,給人以不同的企業(yè)形象;最后要建立行為準(zhǔn)則以約束和要求員工,使他們在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中奉行一系列行為標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。
②企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位。根據(jù)邁克爾波特的觀點(diǎn),幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的戰(zhàn)略定位實(shí)際上就是在價(jià)值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價(jià)值體系范圍三方面進(jìn)行定位的選擇過程。
③重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。通過重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),理清各部門的管理職責(zé),改變指揮混亂和權(quán)責(zé)不對(duì)等的現(xiàn)象,從而提高管理效率。
53.【答案】
由題目可知,在固定利率市場B公司比A公司多付0.12%,但在浮動(dòng)利率市場只比A公司多付0.03%,說明B公司在浮動(dòng)利率市場有比較優(yōu)勢,而A公司在固定利率市場有比較優(yōu)勢。現(xiàn)在B公司想按固定利率借款,而A公司想借入浮動(dòng)利率資金。由于比較優(yōu)勢的存在將產(chǎn)生可獲利潤的互換。A公司可以6%的利率借入固定利率資金,B公司以最低浮動(dòng)利率+0.15%的利率借入浮動(dòng)利率資金,然后他們簽訂一項(xiàng)互換協(xié)議,以保證最后A公司得到浮動(dòng)利率資金,B公司得到固定利率資金。
互換的總收益,即總的籌資成本降低=(6.12%+最低浮動(dòng)利率+0.12%)一(6%+最低浮動(dòng)利率+0.15%)=0.09%。中間銀行分享0.05%,其余0.o4%由雙方共享,由于各享有50%,即各方籌資成本均降低0.02%。即最終實(shí)際成本為:A公司支付最低浮動(dòng)利率+0.1%的浮動(dòng)利率(最低浮動(dòng)利率+0.12%-0.02%),B公司支付6.1%的固定利率(固定利率6.12%-0.02%)。
54.變革和重組方案的類別:好時(shí)代所考慮進(jìn)行的整體變革屬于反應(yīng)性變革。
55.【答案】
(1)創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司采取直線式管理之所以是適宜的,并取得成功,其原因有:①公司當(dāng)時(shí)是中小型企業(yè);②公司產(chǎn)品品種比較單一;③管理權(quán)力高度集中,便于公司最高層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。
(2)H集團(tuán)后來實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以
是適宜的,并取得成功,其原因有:①集團(tuán)的產(chǎn)品種類多;②集團(tuán)所面臨的市場環(huán)境變化快;③集團(tuán)高層擺脫了具體管理事務(wù),集中精力于戰(zhàn)略問題;④集團(tuán)是一家強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司;⑤集團(tuán)能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn),從而提高了生產(chǎn)效率。
56.A公司采用的方式為應(yīng)急資本其最簡單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營需要而從銀行獲得的信貸額度一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明確比如信用證、循環(huán)信用工具等。A公司采用的方式為應(yīng)急資本,其最簡單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營需要而從銀行獲得的信貸額度,一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明確,比如信用證、循環(huán)信用工具等。57.1)戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)可分為三類:①提前性變革:這是一種及時(shí)發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時(shí)預(yù)測未來的危機(jī)或?qū)I(yè)務(wù)的威脅提前進(jìn)行必要的變革。②反應(yīng)性變革:這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的危機(jī)或威脅當(dāng)中并為企業(yè)帶來不利影響如利潤率或市場份額下降等。③危機(jī)性變革:這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機(jī)或威脅在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。由于該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到國內(nèi)空調(diào)業(yè)的競爭日益激烈產(chǎn)業(yè)的“保本點(diǎn)”在逐年上升而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢該公司才進(jìn)行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)可分為三類:①提前性變革:這是一種及時(shí)發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時(shí)預(yù)測未來的危機(jī)或?qū)I(yè)務(wù)的威脅,提前進(jìn)行必要的變革。②反應(yīng)性變革:這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的危機(jī)或威脅當(dāng)中,并為企業(yè)帶來不利影響,如利潤率或市場份額下降等。③危機(jī)性變革:這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機(jī)或威脅,在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。由于該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到國內(nèi)空調(diào)業(yè)的競爭日益激烈,產(chǎn)業(yè)的“保本點(diǎn)”在逐年上升,而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢,該公司才進(jìn)行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。2)戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分為兩種類型:漸變性變革與革命性變革。漸進(jìn)性變革的提倡者把變革看作是一個(gè)過程通過這個(gè)過程組織在某一段時(shí)期內(nèi)以一種漸進(jìn)的方式應(yīng)付面對(duì)的問題或達(dá)到組織的目標(biāo)。在一段較長的日寸問內(nèi)以這種漸變的方式對(duì)企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng)從而逐漸使組織發(fā)生變革。革命性變革的支持者認(rèn)為變革需要失敗或危機(jī)來激發(fā)。只有當(dāng)人們面臨著現(xiàn)有組織無法克服的困難時(shí)他們才會(huì)去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機(jī)必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受出現(xiàn)或創(chuàng)造危機(jī)是必須的。公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”表明該公司實(shí)施的是革命性變革。戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分為兩種類型:漸變性變革與革命性變革。漸進(jìn)性變革的提倡者把變革看作是一個(gè)過程,通過這個(gè)過程,組織在某一段時(shí)期內(nèi)以一種漸進(jìn)的方式應(yīng)付面對(duì)的問題或達(dá)到組織的目標(biāo)。在一段較長的日寸問內(nèi),以這種漸變的方式對(duì)企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng),從而逐漸使組織發(fā)生變革。革命性變革的支持者認(rèn)為,變革需要失敗或危機(jī)來激發(fā)。只有當(dāng)人們面臨著現(xiàn)有組織無法克服的困難時(shí),他們才會(huì)去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機(jī),必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性,利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式,所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受,出現(xiàn)或創(chuàng)造危機(jī)是必須的。公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”,表明該公司實(shí)施的是革命性變革。3)戴富特在1992年對(duì)企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類共有4種類型:技術(shù)變革;產(chǎn)品和服務(wù)變革;結(jié)構(gòu)和體系變革;人員變革。該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類屬于結(jié)構(gòu)和體系變革。戴富特在1992年對(duì)企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類,共有4種類型:技術(shù)變革;產(chǎn)品和服務(wù)變革;結(jié)構(gòu)和體系變革;人員變革。該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類屬于結(jié)構(gòu)和體系變革。
58.(1)A公司目前遭受的風(fēng)險(xiǎn)類型包括:外部風(fēng)險(xiǎn):①產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn):服裝行業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)反應(yīng)明顯,國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢都會(huì)通過消費(fèi)來影響服裝行業(yè),行業(yè)集中度不高表明存在產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。②市場風(fēng)險(xiǎn):包括匯率風(fēng)險(xiǎn)(公司產(chǎn)品60%出口,面料從意大利進(jìn)口)、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)(面料從意大利進(jìn)口,意大利出現(xiàn)嚴(yán)重通貨膨脹)。③信用風(fēng)險(xiǎn):超市拖欠貨款,意大利供貨商供貨時(shí)常中斷屬于信用風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn):①操作風(fēng)險(xiǎn):公司與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來全部通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行,由于技術(shù)原因會(huì)出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn);對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施依賴。公司所在地區(qū)供電緊張,致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行,出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)。員工招聘。受“用工荒”影響,無法招聘到足夠多的熟練工人,只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。②財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn):公司存在資金問題表明存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(2)A公司采用的方式為應(yīng)急資本,其最簡單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營需要而從銀行獲得的信貸額度,一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明確,比如信用證、循環(huán)信用工具等。(3)風(fēng)險(xiǎn)管理成本是指在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中發(fā)生的成本,是公司經(jīng)營成本的一部分,主要有以下兩種分類:一是以風(fēng)險(xiǎn)為基點(diǎn)的分類,包括:預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。預(yù)防成本是指為了防止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生,而在組織內(nèi)部采取目標(biāo)制定、跟蹤監(jiān)督、事項(xiàng)識(shí)別和應(yīng)對(duì)防范措施所花費(fèi)的成本費(fèi)用,以及因此增加了控制和管理環(huán)節(jié)而降低了業(yè)務(wù)效率所造成的直接、間接損失。糾正成本是指發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)苗頭而對(duì)其實(shí)施檢查、追究、處置、復(fù)原所花費(fèi)的成本費(fèi)用。糾正成本是預(yù)防成本的追加和補(bǔ)充。懲治成本是指當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生,且對(duì)組織內(nèi)部和外部(包括對(duì)社會(huì))造成了現(xiàn)實(shí)危害,因而對(duì)其進(jìn)行處理、處罰、整治而支付的成本費(fèi)用。損失成本是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)企業(yè)帶來的直接的、間接的、有形的、無形的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、短期的、長遠(yuǎn)的、現(xiàn)實(shí)的和潛在的經(jīng)濟(jì)損失。這種損失有的可以準(zhǔn)確確認(rèn)和計(jì)量,有的則難以準(zhǔn)確計(jì)算。二是以風(fēng)險(xiǎn)管理為基點(diǎn)的分類,包括:進(jìn)入成本、維持成本、評(píng)估成本和處置成本。進(jìn)入成本是為建立風(fēng)險(xiǎn)管理能力而付出的代價(jià)。這種成本主要是為了技術(shù)、工具,以及訓(xùn)練而發(fā)生的。維持成本是為了有效維持組織風(fēng)險(xiǎn)管理的能力,保持風(fēng)險(xiǎn)程序在最新狀態(tài)而發(fā)生的成本。評(píng)估成本是在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中對(duì)事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估發(fā)生的成本,包括在風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)討論會(huì)或訪談中所消耗的時(shí)間與資源、執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與分析、參加風(fēng)險(xiǎn)審查以及撰寫風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等而付出的代價(jià)。處置成本涵蓋執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的行動(dòng)成本,這些行動(dòng)原本不在項(xiàng)目計(jì)劃中,但被認(rèn)為是必要的,以便切實(shí)地應(yīng)付被辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)。
59.【答案】
(1)在分析一個(gè)企業(yè)擁有的資源時(shí),必須知道哪些資源是有價(jià)值的,可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。其主要的判斷標(biāo)準(zhǔn)如下:
①資源的稀缺性。如果一種資源是所有競爭者都能輕易取得的,那么,這種資源便不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。如果企業(yè)掌握了取得處于短缺供應(yīng)狀態(tài)的資源,而其他的競爭對(duì)手又不能獲取這種資源,那么,擁有這種稀缺性資源的企業(yè)便能獲得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠持久地?fù)碛羞@種稀缺性資源,則企業(yè)從這種稀缺性資源獲得的競爭優(yōu)勢也將是可持續(xù)的。
②資源的不可模仿性。資源的不可模仿性是競爭優(yōu)勢的來源,也是價(jià)值創(chuàng)造的核心。
③資源的不可替代性。波特的五種競爭力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量,同樣,企業(yè)的資源如果能夠很容易地被替代,那么即使競爭者不能擁有或模仿企業(yè)的資源,它們也仍然可以通過獲取替代資源而改變企業(yè)的競爭地位。④資源的持久性。資源的貶值速度越慢,就越有利于形成核心能力。一般來說,有形資源往往都有自己的損耗周期,而無形資源和組織資源則很難確定其貶值速度。
(2)當(dāng)其他公司無法獲取這種資源或能力,或需要付出很高的成本才能得到時(shí),該種資源或能力便是難以模仿的。通用電氣金融服務(wù)公司屬于通用電氣集團(tuán)不可被模仿的資源。
不可被模仿的資源主要有以下四種形式:
①物理上獨(dú)特的資源。有些資源是物質(zhì)本身的特性所決定的。
②具有路徑依賴性的資源。這是指那些必須經(jīng)過長期的積累才能獲得的資源。
③具有因果含糊性的資源。企業(yè)對(duì)有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋。
④具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。這是指企業(yè)的競爭對(duì)手已經(jīng)具有復(fù)制其資源的能力,但因市場空間有限不能與其競爭的情況。
60.編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算,增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制,在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容;零基預(yù)算是指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用,其開始于“零基礎(chǔ)”,需要分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本。
61.【答案】
(1)市場營銷組合是企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分。市場營銷組合中所包含的可控制的變量很多,可以概括為四個(gè)基本變量,即產(chǎn)品、促銷、分銷、價(jià)格。
(2)白云山啤酒公司的營銷戰(zhàn)略評(píng)價(jià):
在競爭中急功近利,缺乏長遠(yuǎn)和全局考慮以及不能針對(duì)啤酒銷售特點(diǎn),忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點(diǎn)。
(3)奧鑫啤酒公司應(yīng)采用的總體戰(zhàn)略是市場滲透戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額,或增加正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。
市場滲透戰(zhàn)略主要適用于以下情況:①當(dāng)整個(gè)市場正在增長,或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時(shí),企業(yè)要進(jìn)入該市場可能會(huì)比較容易,那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達(dá)成目標(biāo)。②如果一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域,即使在整個(gè)市場衰退時(shí)也不允許銷售額下降,那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略。③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場,市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。④企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位,并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢,那么向新市場滲透是比較容易的。⑤市場滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高,且需要的投資相對(duì)較低的時(shí)候,市場滲透策略也會(huì)比較適用。
(4)奧鑫啤酒公司應(yīng)采用的競爭戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略。
差異化戰(zhàn)略主要適用于以下情況:①產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化,且為顧客所認(rèn)可;②顧客的需求是多樣化的;③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快,創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。
(5)分析奧鑫啤酒公司所采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及應(yīng)該采取的措施:
①由于銷售增長率30%與可持續(xù)增長率l6%的差額為正數(shù),企業(yè)現(xiàn)金短缺;同時(shí),投資資本回報(bào)率22%與其資本成本8%的差額為正數(shù),為股東創(chuàng)造了價(jià)值。所以,大河啤酒采用了增值型現(xiàn)金短缺財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
②措施一:提高可持續(xù)增長率。包括提高經(jīng)營效率和改變財(cái)務(wù)政策:其中提高經(jīng)營效率包括降低成本、提高價(jià)格、降低營運(yùn)資本、剝離部分資產(chǎn)和改變供貨渠道;而改變財(cái)務(wù)政策包括停止支付股利和增加借款的比例。
措施二:增加權(quán)益資本:包括增發(fā)股份和兼并成熟企業(yè)。
62.甲公司采用的是多元化戰(zhàn)略中的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化也稱離心多元化是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。甲公司從家電制造業(yè)進(jìn)入特種機(jī)床生產(chǎn)兩個(gè)產(chǎn)業(yè)彼此之間關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)因此屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)行多元化的原因主要有三個(gè):在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo);擁有富余資金提高資金使用效率和效益;獲得新的利潤增長點(diǎn)。甲公司進(jìn)行多元化主要的原因是擁有富余資金提高資金使用效率和效益以及獲得新的利潤增長點(diǎn)。甲公司采用的是多元化戰(zhàn)略中的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化,也稱離心多元化,是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。甲公司從家電制造業(yè)進(jìn)入特種機(jī)床生產(chǎn),兩個(gè)產(chǎn)業(yè)彼此之間關(guān)聯(lián)性不強(qiáng),因此屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)行多元化的原因主要有三個(gè):在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo);擁有富余資金,提高資金使用效率和效益;獲得新的利潤增長點(diǎn)。甲公司進(jìn)行多元化主要的原因是擁有富余資金,提高資金使用效率和效益,以及獲得新的利潤增長點(diǎn)。
63.ABCD
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