第9章 供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制

第九章供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制“績效衡量不是獨立的。一個績效評價系統(tǒng)必須比較與衡量標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的成本與收益。而且不斷的衡量并不意味著績效一定會改善。衡量活動的數(shù)量和類型應(yīng)該能夠完成指定的結(jié)果，而又不會造成負面影響或障礙?！薄_伯特·M·蒙茲卡(RobertM.Monczka)供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制學(xué)習(xí)目的與要求（1）掌握供應(yīng)鏈績效評價的概念（2）熟悉供應(yīng)鏈績效評價的原則（3）掌握供應(yīng)鏈管理績效評價的指標(biāo)體系（4）熟悉供應(yīng)鏈管理績效評價模型（5）掌握供應(yīng)鏈管理績效評價的方法和步驟（6）熟悉供應(yīng)鏈管理的激勵措施任務(wù)目錄任務(wù)三：建立供應(yīng)管理激勵機制任務(wù)二：掌握供應(yīng)鏈管理績效評價方法任務(wù)一：評價供應(yīng)鏈管理績效案例任務(wù)一：評價供應(yīng)鏈管理績效任務(wù)識別知識學(xué)習(xí)總結(jié)評價課業(yè)訓(xùn)練任務(wù)實施案例導(dǎo)入弗萊克斯特羅尼克斯國際公司成功的供應(yīng)鏈績效管理電子制造服務(wù)（EMS）提供商弗萊克斯特羅尼克斯國際公司在一個既充滿機遇又充滿挑戰(zhàn)的市場環(huán)境中，曾被供應(yīng)鏈績效控制的缺陷苦苦折磨著。弗萊克斯特羅尼克斯使用了供應(yīng)鏈績效管理的方法，弗萊克斯特羅尼克斯系統(tǒng)根據(jù)郵政匯票信息連續(xù)比較了合同條款和被認可的賣主名單，使它能確認郵政匯票的異常情況。如果賣主不適戰(zhàn)略性的或者訂單價格是在合同價格之上的，系統(tǒng)就提醒買方。另一方面，如果郵政匯票價格是在合同價格之下的，系統(tǒng)就提醒貨物管理人員可能的成本解決機會。向接近300個使用者傳遞的郵件通告包含詳細績效信息的Web鏈接和異常情況的總結(jié)。弗萊克斯特羅尼克斯管理人員隨后使用系統(tǒng)了解問題和選擇方案。他們評價異常情況并且決定是否重新談判價格，考慮備選資源或者調(diào)整基于業(yè)務(wù)需求的不一致。同樣，采購經(jīng)理分析市場狀況、計算費用，然后通過商品和賣主區(qū)分成本解決的優(yōu)先次序。在供應(yīng)鏈績效管理周期開始之前或者周期進行中，弗萊克斯特羅尼克斯確認數(shù)據(jù)、流程和行動的有效性。當(dāng)實施它們的績效系統(tǒng)時，弗萊克斯特羅尼克斯建立指標(biāo)和界限，并且也保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量和合時性。使用績效管理系統(tǒng)，弗萊克斯特羅尼克斯已經(jīng)能優(yōu)選各種機會，減少風(fēng)險管理成本，從而節(jié)約成本獲得競爭優(yōu)勢。弗萊克斯特羅尼克斯公司的成功，確認了供應(yīng)鏈績效管理作為供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)性概念和實踐力量的重要性。Step1：案例引導(dǎo)1【引例分析】弗萊克斯特羅尼克斯使用績效管理系統(tǒng)，能優(yōu)選各種機會，減少風(fēng)險管理成本，從而節(jié)約成本獲得競爭優(yōu)勢。弗萊克斯特羅尼克斯公司的成功，確認了供應(yīng)鏈績效管理作為供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)性概念和實踐力量的重要性。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制

某一大型汽車制造商為了促進其生產(chǎn)的汽車在市場上的銷售，向分銷商提出了一個促銷的激勵措施。公司規(guī)定，只要經(jīng)銷商的銷售額達到一定數(shù)額，年底時制造商將付給經(jīng)銷商一筆獎勵資金。同時，為了幫助經(jīng)銷商，制造商出面與銀行簽訂了分期付款的協(xié)議。此舉推行下去之后，曾出現(xiàn)一陣銷售熱潮，庫存量明顯下降。但是，到年底一算賬，制造商才發(fā)現(xiàn)有問題。原來，經(jīng)銷商為了擴大銷售業(yè)績，紛紛下調(diào)價格出售汽車。結(jié)果，汽車賣出去不少，經(jīng)銷商也得到了實惠，但是制造商則損失慘重。制造商不得不承受低價銷售的損失，使本來就步履艱難的生產(chǎn)經(jīng)營活動更加雪上加霜。于是，制造商不得不檢討該項措施的失誤，第二年重新制定新的促銷戰(zhàn)略。案例2供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制Step2：任務(wù)識別1.制作一個的供應(yīng)鏈運營流程圖，理解供應(yīng)鏈績效評價特點。2.如何在供應(yīng)鏈管理中建立適用的激勵制度。3.研討分析案例的啟示和教訓(xùn)。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制Step3：知識學(xué)習(xí)

供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制供應(yīng)鏈績效管理

一、供應(yīng)鏈管理績效評價的概念及特點

供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制供應(yīng)鏈的發(fā)展和利潤空

供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制供應(yīng)商績效供應(yīng)商制造商分銷商顧客庫存水平庫存周轉(zhuǎn)期倉庫面積成本效率產(chǎn)量價格

現(xiàn)行基于功能的企業(yè)績效評價指標(biāo)示意圖供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制供應(yīng)商制造商分銷商顧客

基于流程的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)示意圖循環(huán)期訂單完成量循環(huán)期交貨可靠性產(chǎn)量循環(huán)期準(zhǔn)時交貨產(chǎn)品質(zhì)量

供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制

根據(jù)供應(yīng)鏈管理運行機制的基本特征和目標(biāo)，供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系，而不是孤立地評價某一供應(yīng)商的運營情況，評價供應(yīng)鏈運行績效的指標(biāo)，不僅要評價該節(jié)點企業(yè)的運營績效，而且還要考慮該節(jié)點企業(yè)的運營績效對其上層節(jié)點企業(yè)或整個供應(yīng)鏈的影響。供應(yīng)鏈績效評價與現(xiàn)行企業(yè)績效評價的比較績效評價特點有：（1）供應(yīng)鏈績效評價的整體性；（2）供應(yīng)鏈績效評價的時效性；（3）供應(yīng)鏈績效評價的多維性；（4）供應(yīng)鏈績效評價的科學(xué)性供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制二、績效評價作用1.可以對整個供應(yīng)鏈的運行效果做出評價；2.可以對供應(yīng)鏈上各個節(jié)點成員做出評價；3.可以對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價；4.通過對供應(yīng)鏈績效評價建立供應(yīng)鏈激勵機制可以對節(jié)點企業(yè)起到激勵的作用；5.建立供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系以使供應(yīng)鏈管理過程形成一個閉環(huán)系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制供應(yīng)鏈管理過程形成的閉環(huán)系統(tǒng)圖

供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略和目標(biāo)績效評價的目標(biāo)計劃與決策執(zhí)行

績效評價

結(jié)果供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制三、績效評價原則1.整體性原則；2.多層次、多渠道和全方位評價原則；3.短期績效與長期績效、近期績效與遠期績效相結(jié)合原則；4.靜態(tài)評價與動態(tài)評價相結(jié)合原則；5.宏觀績效與微觀績效相結(jié)合原則；6.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則Step4：任務(wù)實施物流商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理執(zhí)行任務(wù)OK!!Step5：總結(jié)評價物流商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理

只有進行評價才能進行改進；評價什么得到什么；不能評價的東西就不好管理。無論供應(yīng)鏈規(guī)模有多大，成功與否是根據(jù)供應(yīng)鏈績效進行評價的。物流與供應(yīng)鏈管理研究專家馬士華教授認為，為了能夠使供應(yīng)鏈持續(xù)健康發(fā)展，在供應(yīng)鏈管理中一個非常重要的問題就是如何科學(xué)、全面、客觀地分析和評價供應(yīng)鏈的運營績效。Step6：課業(yè)訓(xùn)練物流商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理想一想：基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)有哪些？你會怎樣定義供應(yīng)鏈績效評價的概念,為什么?績效的概念績效的特點結(jié)合所學(xué)供應(yīng)鏈知識和你的理解給出供應(yīng)鏈績效評價概念

案例任務(wù)二：掌握供應(yīng)鏈管理績效評價方法任務(wù)識別知識學(xué)習(xí)總結(jié)評價課業(yè)訓(xùn)練任務(wù)實施案例導(dǎo)入Step1：案例導(dǎo)入物流商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理

海爾供應(yīng)鏈管理的智慧從1998年開始，海爾就提出要注重供應(yīng)鏈的管理，以優(yōu)化供應(yīng)鏈為中心，在全集團范圍內(nèi)對原業(yè)務(wù)流程進行了重新設(shè)計和再造，與國際化大公司全面接軌，強化了企業(yè)的市場應(yīng)變能力，大大提升了海爾的市場快速反應(yīng)能力和競爭能力，保證了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。海爾在供應(yīng)鏈管理上面，并不是像一些企業(yè)一樣紙上談兵。它有針對自身的情況，做到具體問題具體分析，而且還會隨著周邊環(huán)境的改變隨時調(diào)整自己的供應(yīng)鏈管理模式。為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，海爾必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按供應(yīng)鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力。

海爾從1998年開始供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，打散原來的供應(yīng)商體系，重新選擇供應(yīng)商，以形成強強聯(lián)合，合作共贏。海爾的供應(yīng)商從2200多家優(yōu)化到721家，其中世界500強企業(yè)有59家，從側(cè)重質(zhì)量轉(zhuǎn)向側(cè)重全過程的激勵與控制。對供應(yīng)商的主要激勵措施是通過配額分配，配額比例由原來的人工統(tǒng)計數(shù)字到現(xiàn)在的由系統(tǒng)根據(jù)質(zhì)量考評、供貨考評和價格排名三個綜合因素決定。

海爾對供應(yīng)商資源整合帶來的效益顯而易見，不僅可以采購到高質(zhì)量的零部件，還給海爾帶來了巨大的經(jīng)濟效益。海爾對供應(yīng)商的評價主要側(cè)重質(zhì)量、成本、交貨期、能否參與到早期設(shè)計過程等方面，而對供應(yīng)商的評價包含在對供應(yīng)商的質(zhì)量體系考核評價里面。海爾對三個月績效不合格的供應(yīng)商進行嚴格淘汰，對存在一定問題的供應(yīng)商，要求其進行整改保障供貨的準(zhǔn)時性。自2014年開始，海爾設(shè)立海爾大買家采購頻道，將超過500億的年采購開放給全球供應(yīng)商，領(lǐng)跑“系統(tǒng)深度對接、實時坐收報價”采購新風(fēng)尚。海爾這種與時俱進的采購與供應(yīng)鏈管理，幫助海爾連續(xù)13年蟬聯(lián)行業(yè)第一，連續(xù)16年保持80％的增長速度，資金周轉(zhuǎn)達到一年15次，實現(xiàn)了零庫存、零運營成本和與顧客的零距離，突破了構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的瓶頸！Step2：任務(wù)識別討論供應(yīng)鏈績效評價體系的建立?；卮穑?.進行供應(yīng)鏈績效評價時用到了哪些指標(biāo)？2.不同類型的供應(yīng)鏈所使用的供應(yīng)鏈評價指標(biāo)體系應(yīng)如何建立？試以服裝和食品供應(yīng)鏈為例進行說明。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制Step3：知識學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制一、供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系1.批發(fā)商，零售商供應(yīng)鏈的績效評價指標(biāo)體系①市場營銷能力：市場增長率=市場占有份額=銷售增長率=新產(chǎn)品銷售比率=

供應(yīng)鏈增加的市場份額供應(yīng)鏈原來所占有的市場份額供應(yīng)鏈本期銷售收入-供應(yīng)鏈上期銷售收入供應(yīng)鏈上期銷售收入供應(yīng)鏈銷售的產(chǎn)品數(shù)量市場需求總量供應(yīng)鏈新產(chǎn)品銷售收入供應(yīng)鏈總產(chǎn)品銷售收入反映出供應(yīng)鏈所提供的產(chǎn)品或服務(wù)吸引新顧客的能力。反映供應(yīng)鏈目前在同行業(yè)中所處在的市場地位。反映供應(yīng)鏈在市場競爭中未來發(fā)展情況。反映出了批發(fā)商，零售商供應(yīng)鏈開拓市場的能力。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制1.批發(fā)商，零售商供應(yīng)鏈的績效評價指標(biāo)體系②顧客滿意度：顧客保有率=顧客抱怨處理率=準(zhǔn)時供貨率=顧客滿意率=

供應(yīng)鏈增加的市場份額供應(yīng)鏈原來所占有的市場份額一定時期內(nèi)準(zhǔn)時供貨次數(shù)該時期內(nèi)供貨總次數(shù)一定時期內(nèi)圓滿處理顧客投訴事件數(shù)該時期顧客投訴事件總數(shù)調(diào)查顧客感到滿意的數(shù)量調(diào)查顧客的總數(shù)反映出供應(yīng)鏈所提供的產(chǎn)品或服務(wù)吸引新顧客的能力。反映了供應(yīng)鏈的處理異常事件的能力。反映了供應(yīng)鏈中批發(fā)商，零售商供貨能力和服務(wù)水平。反映了供應(yīng)鏈所提供的產(chǎn)品的可靠性，和產(chǎn)品對顧客的適合性。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制1.批發(fā)商，零售商供應(yīng)鏈的績效評價指標(biāo)體系③供應(yīng)鏈營利能力：凈利潤=銷售收入-（人力費用+期間費用+銷售費用+管理費理）總資產(chǎn)報酬率=現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期從購買存貨支付現(xiàn)金到收回現(xiàn)金這一期間的長度。凈利潤+利息支出供應(yīng)鏈資產(chǎn)總額供應(yīng)鏈凈利潤相當(dāng)于給定期限內(nèi)供應(yīng)鏈銷售收入減去供應(yīng)鏈運營費用指一定時期內(nèi)獲得的報酬與供應(yīng)鏈資產(chǎn)總額的比率。時間越短說明供應(yīng)鏈價值增長的速度就越快，獲得的利潤就越高。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制1批發(fā)商，零售商供應(yīng)鏈的績效評價指標(biāo)體系④信息處理能力：供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)覆蓋率=信息的實效性=信息傳遞失真率（定性指標(biāo)）使用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)節(jié)點企業(yè)數(shù)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)總數(shù)供應(yīng)鏈信息傳遞有效數(shù)據(jù)其中及時傳遞的次數(shù)供應(yīng)鏈信息傳遞有效數(shù)據(jù)的次數(shù)反映了供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的信息共享程度和信息溝能速度及供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的合作程度。對商品的信息追蹤和實時提醒也起著至關(guān)重要的作用。是在一定的考察期內(nèi)數(shù)據(jù)及時傳遞的次數(shù)占總傳遞次數(shù)的百分比。是指無法直接通過數(shù)據(jù)計算分析評價內(nèi)容，需對評價對象進行客觀描述和分析來反映評價結(jié)果的指標(biāo)。。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制2.制造商供應(yīng)鏈的績效評價指標(biāo)體系供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制2.制造商供應(yīng)鏈的績效評價指標(biāo)體系①業(yè)務(wù)流程指標(biāo)：產(chǎn)銷率=平均產(chǎn)銷絕對偏差是指在一定時間內(nèi)，所有節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量與其已銷售的產(chǎn)品數(shù)量之差的絕對值之和的平均值。一定時間內(nèi)銷售出去的產(chǎn)品數(shù)量一定時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量反映供應(yīng)鏈資源(包括人、財、物、信息等)的有效利用程度，產(chǎn)銷率越接近1，說明資源利用程度越高。同時，該指標(biāo)也反映了供應(yīng)鏈庫存水平和產(chǎn)品質(zhì)量，其值越接近l，說明供應(yīng)鏈成品庫存量越小。該指標(biāo)反映在一定時間內(nèi)供應(yīng)鏈總體庫存水平，其值越大，說明供應(yīng)鏈成品庫存量越大，庫存費用越高。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制2.制造商供應(yīng)鏈的績效評價指標(biāo)體系產(chǎn)需率一定時間內(nèi)節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量一定時間內(nèi)上層節(jié)點企業(yè)對該產(chǎn)品的需求量供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)產(chǎn)需率=供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)需率=一定時間內(nèi)核心企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量一定時間用戶業(yè)對該產(chǎn)品的需求量該指標(biāo)反映上、下層節(jié)點企業(yè)之間的供需關(guān)系。產(chǎn)需率越接近l，說明上、下層節(jié)點企業(yè)之間的供需關(guān)系協(xié)調(diào)，準(zhǔn)時交貨率高，反之，則說明下層節(jié)點企業(yè)準(zhǔn)時交貨率低或者企業(yè)的綜合管理水平較低該指標(biāo)反映供應(yīng)鏈整體生產(chǎn)能力和快速響應(yīng)市場能力.若該指標(biāo)數(shù)值大于或等于l，說明供應(yīng)鏈整體生產(chǎn)能力較強，能快速響應(yīng)市場需求，具有較強的市場競爭能力：若該指標(biāo)數(shù)值小于1，則說明供應(yīng)鏈生產(chǎn)能力不足，不能快速響應(yīng)市場需求。產(chǎn)需率是指在一定時間內(nèi)，節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與其上層節(jié)點企業(yè)(或用戶)對該產(chǎn)品的需求量的比值。其具體分為以下兩個指標(biāo)。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制2.制造商供應(yīng)鏈的績效評價指標(biāo)體系供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)(或投產(chǎn))循環(huán)期(CycleTime)或節(jié)拍：供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)(或供應(yīng)商)零部件出產(chǎn)循環(huán)期。供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期

該循環(huán)期指標(biāo)反映了整個供應(yīng)鏈的在制品庫存水平和成品庫存水平，同時也反映了整個供應(yīng)鏈對市場或用戶需求的快速響應(yīng)能力。該循環(huán)期越短，說明整個供應(yīng)鏈的在制品庫存量和成品庫存量都比較少，總的庫存費用都比較低；另一方面也說明供應(yīng)鏈能快速響應(yīng)市場需求，具有較強的市場競爭優(yōu)勢。該循環(huán)期指標(biāo)反映了節(jié)點企業(yè)庫存水平以及對其上層節(jié)點企業(yè)需求的響應(yīng)程度。該循環(huán)期越短，說明了該節(jié)點企業(yè)對其上層節(jié)點企業(yè)需求的快速響應(yīng)性越好。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制2.制造商供應(yīng)鏈的績效評價指標(biāo)體系供應(yīng)鏈總運營成本供應(yīng)鏈制造企業(yè)產(chǎn)品成本供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量是指供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)(包括核心企業(yè))生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件的質(zhì)量，主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價值等指標(biāo)。供應(yīng)鏈總運營成本包括供應(yīng)鏈信息總成本、供應(yīng)鏈庫存費用及各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用。它反映供應(yīng)鏈運營的效率。供應(yīng)鏈核心企業(yè)的產(chǎn)品成本是供應(yīng)鏈管理水平的綜合體現(xiàn)。根據(jù)制造企業(yè)產(chǎn)品在市場上的價格確定出該產(chǎn)品的目標(biāo)成本，再向上游追溯到各供應(yīng)抽，確定出相應(yīng)的原材料、配套件的目標(biāo)成本。只有當(dāng)目標(biāo)成本小于市場價格時，各個企業(yè)才能獲得利潤，供應(yīng)鏈才能得到發(fā)展。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制1.供應(yīng)鏈運作參考模型（SCORM)（1）

供應(yīng)鏈運作參考模型概述

供應(yīng)鏈運作參考模型(SCORM，SupplyChainOperationReferenceModel)是1996年底由美國供應(yīng)鏈協(xié)會(SCCI，SupplyChainCouncilInternational)發(fā)布的供應(yīng)鏈運作參考模型。SCORM模型以應(yīng)用于所有工業(yè)領(lǐng)域為目的，幫助企業(yè)診斷供應(yīng)鏈中存在的問題，進行績效評估，確立績效改進目標(biāo)。SCOR是第一個標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，涵蓋了所有行業(yè)。是供應(yīng)鏈的診斷工具，同時把業(yè)務(wù)流程重組、標(biāo)桿比較和流程測評等主要的理念集成到一個跨功能的框架之中，幫助企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問題，客觀地評側(cè)其績效，確定績效改進的目標(biāo)。

二、供應(yīng)鏈管理績效評價的模型供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制1.供應(yīng)鏈運作參考模型（SCORM)（2）

SCORM模型的層次和內(nèi)容第一層次是SCORM模型的最高層次第二層次是供應(yīng)鏈的配置層第三個層流程元素層第四層及以下都是實施層供應(yīng)鏈管理績效評價的模型供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制2.平衡記分卡模型（BSC）

平衡記分卡模型于1992年由哈佛教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）與大衛(wèi)·諾頓（DavidNorton）共同提出。BSC是以綜合、平衡為原則，建立起來的一個網(wǎng)絡(luò)式的績效評價系統(tǒng)，它從四個方面來評價組織的績效：財務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（InternalBusinessProcesses）及學(xué)習(xí)與成長（LearningandGrowth），并在以上四個方面制定目標(biāo)并進行計量。供應(yīng)鏈管理績效評價的模型供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制遠景與戰(zhàn)略我們怎樣滿足股東財務(wù)目標(biāo)測評指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措我們必須擅長什么財務(wù)目標(biāo)測評指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措顧客如何看待我們財務(wù)目標(biāo)測評指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措供應(yīng)鏈管理績效評價的模型我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值財務(wù)目標(biāo)測評指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措平衡記分卡示意圖供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制3.SCPR模型供應(yīng)鏈管理績效評價的模型

SCPR（SupplyChainPerformanceMetricsReforenceModel）中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理績效評價參考模型是在2003年10月，SCPR由中國電子商務(wù)協(xié)會供應(yīng)鏈管理委員會（SupplyChainCouncilofCECA，簡稱CSCC）推出，是中國第一個正式由全國性行業(yè)組織制訂并推薦使用的定量評價供應(yīng)鏈管理績效水平和科學(xué)實施供應(yīng)鏈管理工程的指導(dǎo)性工具。CSCC吸取了各績效模型的長處，并結(jié)合大量中國企業(yè)的供應(yīng)鏈實證數(shù)據(jù)抽象，對來自成熟工業(yè)社會的供應(yīng)鏈績效指標(biāo)作了必要的修改和移植，最終形成中國本土企業(yè)的供應(yīng)鏈管理績效水平評價參考模型。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制1.標(biāo)桿法標(biāo)桿的定義以那些出類拔萃的企業(yè)作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理措施等方面的實際狀況與這些基準(zhǔn)進行定量評價和比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效達到優(yōu)秀水平的原因，在此基礎(chǔ)上選取改進的最優(yōu)策略。三、供應(yīng)鏈管理績效評價的方法與步驟供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制：績效標(biāo)桿類型操作性標(biāo)桿戰(zhàn)略性標(biāo)桿支持活動性標(biāo)桿供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制供應(yīng)鏈運營模式與其績效目標(biāo)和標(biāo)桿供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制供應(yīng)鏈最優(yōu)管理流程供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制1.計劃①確定任務(wù)、產(chǎn)品、職能等②確定實施標(biāo)桿的目標(biāo)③確定對數(shù)據(jù)和信息的要求2.分析①怎樣使標(biāo)桿的目標(biāo)更好②怎樣把標(biāo)桿企業(yè)的做法用于本企業(yè)供應(yīng)鏈企業(yè)③確定未來的趨勢和績效水平3.整合①主要負責(zé)人交換標(biāo)桿實施中的情況②建立運作層的工作目標(biāo)和具體的職能目標(biāo)4.行動①確定具體行動負責(zé)人②制定一套對標(biāo)桿計劃和目標(biāo)進行評審和修改程序③建立標(biāo)桿進程的溝通機制5.正常運作①在供應(yīng)鏈各企業(yè)中繼續(xù)堅持標(biāo)桿活動③堅持績效的持續(xù)改進供應(yīng)鏈標(biāo)桿法的步驟供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制2.綜合評分法綜合評分法是最常用的一種績效評價方法。是指用無量綱的分數(shù)對評價指標(biāo)無法用統(tǒng)一的量綱進行定量分析的場合所實施的綜合評價方法。其基本思想是先分別按不同指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)對各評價指標(biāo)進行評分，再根據(jù)專家評價法確定各項指標(biāo)的權(quán)重，然后采用加權(quán)相加，求得總分用評分來反映評委對各項指標(biāo)的評價，通過數(shù)據(jù)的綜合處理，用一個量化的結(jié)果來表達評價的結(jié)論。供應(yīng)鏈管理績效評價的方法與步驟供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制綜合評分法的步驟供應(yīng)鏈管理績效評價的方法與步驟4.計算各項加權(quán)分數(shù)2.確定權(quán)數(shù)3.給各項評價指標(biāo)打分分析評價供應(yīng)鏈運營績效5.加權(quán)相加得出總分1確定評價指標(biāo)和評價等級供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制電子行業(yè)供應(yīng)鏈績效管理現(xiàn)狀51供應(yīng)鏈績效動態(tài)檢查機制營銷系統(tǒng)中的參與者核心企業(yè)與合作伙伴簽訂1階段合同合作伙伴交付第1階段合同，核心企業(yè)判斷合作是否繼續(xù)。合作伙伴交付第2階段合同，核心企業(yè)判斷合作是否繼續(xù)。合作伙伴交付第N階段合同，核心企業(yè)判斷合作是否繼續(xù)。時點0時點1時點2時點N供應(yīng)鏈價值

客房市場戰(zhàn)略牽引供應(yīng)鏈管理活動有效物流精益制造生產(chǎn)計劃供應(yīng)供應(yīng)鏈績效改進供應(yīng)鏈流程遍歷供應(yīng)鏈分析、重組績效體系建立建立績效指標(biāo)基準(zhǔn)供應(yīng)鏈資源增值行為分析基于流程的管理知識、技術(shù)管理基礎(chǔ)供應(yīng)鏈管理MAX客戶服務(wù)價值、自身盈利價值、潛在競爭力價值、成員獲利價值。改進現(xiàn)有運作績效MAX潛力改進現(xiàn)有建設(shè)績效流程重構(gòu)制造技術(shù)人力資源信息共享技術(shù)供應(yīng)鏈績效改進參考模型績效改進改進績效成本收益客房服務(wù)快速響應(yīng)技術(shù)改進step4任務(wù)實施執(zhí)行命令OK!!step5總結(jié)評價從不同角度考察應(yīng)鏈，所關(guān)心的焦點也就會有所不同，建立的評價指標(biāo)體系便只能反映供應(yīng)鏈的一個側(cè)面。比如研究以成本〔但不是完整意義上的供應(yīng)鏈成本）或者顧客滿意度作為供應(yīng)鏈績效的評價指標(biāo)，而對于如產(chǎn)品質(zhì)量等非常重要的指標(biāo)就容易忽略了。馬士華教授將供應(yīng)鏈的績效評價內(nèi)容分為：內(nèi)部績效的衡量包括成本、顧客服務(wù)、生產(chǎn)率、管理、質(zhì)量。外部績效衡量包括用戶滿意程度，最佳實施基準(zhǔn)。供應(yīng)鏈綜合績效衡量主要包括顧客、服務(wù)、時間成本。本書在此基礎(chǔ)上根據(jù)供應(yīng)鏈類型建立相應(yīng)的供應(yīng)鏈的績效評價的指標(biāo)體系。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制step6課業(yè)訓(xùn)練選擇一家企業(yè)對其供應(yīng)鏈進行評價案例任務(wù)三：建立供應(yīng)鏈管理績效機制任務(wù)識別知識學(xué)習(xí)總結(jié)評價課業(yè)訓(xùn)練任務(wù)實施案例導(dǎo)入中國畫虎第一村——王公莊村農(nóng)民繪畫始于1956年。改革開放后，在各級黨委、政府和文化部門的引導(dǎo)下，本村代表人物肖彥卿、王建民、王培雙、王培振等一批人在努力探索繪畫藝術(shù)的同時，不斷創(chuàng)新，使所畫之虎既有王者之氣，又賦予虎以人性化的品格和豐富的人文精神。中國畫虎第一村地處黃河故道，豫、魯兩省接合部，東距文哲大師莊子故居遺址15公里，西距南朝文學(xué)家江淹故里21公里，交通便利。全村耕地面積1377畝，1366人，其中有800人從事繪畫產(chǎn)業(yè)。村中夫妻畫家、父子畫家、姐妹畫家及三世同堂作畫者比比皆是，村民以工筆畫虎為主，兼畫人物、花鳥、山水等，品種繁多。已輻射帶動周邊兩省三縣數(shù)千名農(nóng)民從事或經(jīng)銷農(nóng)民畫，形成了以王公莊為龍頭的農(nóng)民畫家群。僅北關(guān)鎮(zhèn)就達1500多人。該村年銷售畫作4萬余幅，創(chuàng)產(chǎn)值2500余萬元。約有30％的畫作銷售到孟加拉國、新加坡、日本、韓國、美國等國家和港、澳、臺地區(qū)。Step1：案例導(dǎo)入Step2：任務(wù)識別如何在供應(yīng)鏈管理中建立適用的激勵制度。背

景：某一大型汽車制造商為了促進其生產(chǎn)的汽車在市場上的銷售，向分銷商提出了一個促銷的激勵措施。公司規(guī)定，只要經(jīng)銷商的銷售額達到一定數(shù)額，年底時制造商將付給經(jīng)銷商一筆獎勵資金。同時，為了幫助經(jīng)銷商，制造商出面與銀行簽訂了分期付款的協(xié)議。此舉推行下去之后，曾出現(xiàn)一陣銷售熱潮，庫存量明顯下降。但是，到年底一算賬，制造商才發(fā)現(xiàn)有問題。原來，經(jīng)銷商為了擴大銷售業(yè)績，紛紛下調(diào)價格出售汽車。結(jié)果，汽車賣出去不少，經(jīng)銷商也得到了實惠，但是制造商則損失慘重。制造商不得不承受低價銷售的損失，使本來就步履艱難的生產(chǎn)經(jīng)營活動更加雪上加霜。于是，制造商不得不檢討該項措施的失誤，第二年重新制定新的促銷戰(zhàn)略。要

求：針對上述情況，請為制造商設(shè)計在供應(yīng)鏈管理中建立適用的激勵制度。物流商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理Step3：知識學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制

要使供應(yīng)鏈企業(yè)之間產(chǎn)生“合力”保持長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系共同發(fā)展達到共贏，一定要建立起有效的激勵機制，供應(yīng)鏈?zhǔn)怯捎谏舷掠卧S多財物獨立、目標(biāo)不同甚至是目標(biāo)相互沖突的企業(yè)或成員各自為營。隨時間而變化，不僅顧客需求和供應(yīng)能力隨時間變化，而且供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系也會隨時間而演變的動態(tài)系統(tǒng)，每個成員對供應(yīng)鏈的貢獻大小肯定不同，必須根據(jù)每個成員對供應(yīng)鏈所做貢獻的大小而相應(yīng)分配供應(yīng)鏈所帶來的效益，只有供應(yīng)鏈各企業(yè)都從供應(yīng)鏈管理中受益，各企業(yè)才能自覺維護供應(yīng)鏈的整體利益，并且要對那些對供應(yīng)鏈做出較大貢獻的進行重點鼓勵，整個鏈才能充滿活力。1.供應(yīng)鏈管理激勵機制的重要性產(chǎn)生合力達到共贏一、供應(yīng)鏈管理激勵機制的要點供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制2.供應(yīng)鏈管理激勵機制的內(nèi)容核心企業(yè)對成員企業(yè)的激勵；制造商對供應(yīng)商的激勵；

制造商對銷售商的激勵；供應(yīng)鏈對成員企業(yè)的激勵；成員企業(yè)對供應(yīng)鏈的激勵。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制3.供應(yīng)鏈管理激勵機制的目標(biāo)激勵目標(biāo)就是要通過某些激勵措施，調(diào)動委托人和代理人的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對稱和敗德行為帶來的風(fēng)險，讓供應(yīng)鏈的運作更加順暢，使供應(yīng)鏈持續(xù)健康發(fā)展，實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)共贏這個最終目的。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制4.供應(yīng)鏈企業(yè)的激勵過程4.績效評價效6.重新考核5.獎勵與懲罰7.滿足3.導(dǎo)向目標(biāo)的行為和績效1.需要未滿足：不平衡的內(nèi)部情況2.尋找和選擇滿足需要的對策（方法）供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制供應(yīng)鏈管理績效機制供應(yīng)鏈改善方案供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制供應(yīng)鏈管理績效機制供應(yīng)鏈管理激勵機制的要點供應(yīng)鏈管理變革供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制5.供應(yīng)鏈激勵機制的平臺供應(yīng)鏈激勵需要一個好的規(guī)則來評判好與壞。供應(yīng)鏈協(xié)議（SupplyChainProtocol，縮寫為SCP）充當(dāng)了這一角色。供應(yīng)鏈協(xié)議將供應(yīng)鏈管理工作進行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，為供應(yīng)鏈績效評價和激勵的實現(xiàn)提供了一個平臺。。

供應(yīng)鏈協(xié)議是將供應(yīng)鏈管理工作進行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的協(xié)定。供應(yīng)鏈協(xié)議為激勵目標(biāo)的確立、供應(yīng)鏈績效測評和激勵方式的確定提供基本依據(jù)供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機制供應(yīng)鏈管理激勵機制的要點

供應(yīng)鏈協(xié)議供應(yīng)鏈協(xié)議的內(nèi)容分為三個部分：是供應(yīng)鏈管理規(guī)范化、文本化、程序化的主體部分，包括10個部分：供應(yīng)鏈協(xié)議文本（SCP文本）供應(yīng)鏈協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)（SCP標(biāo)準(zhǔn)）供應(yīng)鏈協(xié)議網(wǎng)（SCPNet）1）定義；2）語法規(guī)范；3）文本規(guī)范；4）供應(yīng)鏈的組建