績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告

貴陽(yáng)市沃爾瑪績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告調(diào)查合作方：貴陽(yáng)市沃爾瑪

沃爾瑪?shù)暮?jiǎn)要介紹：

沃爾瑪公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生1962年在阿肯色州成立。通過(guò)四十?dāng)?shù)年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售公司。作為世界五百?gòu)?qiáng)公司之一，沃爾瑪百貨有限公司在始終位居世界前茅?，F(xiàn)在，它已經(jīng)在全球16個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超出8,000家商場(chǎng)，下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬(wàn)人，每七天光顧沃爾瑪?shù)念櫩透哌_(dá)2億人次。截至8月5日，它已經(jīng)在全國(guó)20個(gè)省的101個(gè)都市開(kāi)設(shè)了189家商場(chǎng)，在全國(guó)發(fā)明了超出50,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。而現(xiàn)在，在貴陽(yáng)開(kāi)設(shè)了三家分店，分別位于人民廣場(chǎng)和沙沖路口。貴陽(yáng)是沃爾瑪在中國(guó)西南地區(qū)繼昆明和南寧后開(kāi)設(shè)分店的第三個(gè)都市。鐘浩威表達(dá)，“沃爾瑪”非?？春觅F陽(yáng)這個(gè)西南交通樞紐都市的發(fā)展?jié)摿?，同時(shí)也樂(lè)意響應(yīng)中國(guó)政府的西部大開(kāi)發(fā)政策，把自己領(lǐng)先全球的零售技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)帶到西部，增進(jìn)中國(guó)西部零售業(yè)水平的提高和提供更多就業(yè)機(jī)會(huì)。調(diào)查目的：理解貴陽(yáng)市沃爾瑪績(jī)效管理現(xiàn)狀，找出其問(wèn)題及因素并分析調(diào)查時(shí)間：5月調(diào)核對(duì)象：高層管理人員人力資源管理人員部門(mén)經(jīng)理及普通員工調(diào)查方式：網(wǎng)上資料查詢、現(xiàn)場(chǎng)訪問(wèn)在這次實(shí)踐調(diào)查中，我們小構(gòu)組員合理分工，針對(duì)貴陽(yáng)市沃爾瑪?shù)目?jī)效管理進(jìn)行分析，我們結(jié)合課本所學(xué)知識(shí)，充足認(rèn)識(shí)了績(jī)效管理的內(nèi)容，在對(duì)績(jī)效管理概念有進(jìn)一步理解的基礎(chǔ)上，具體地開(kāi)展了調(diào)查活動(dòng)，總結(jié)得出現(xiàn)在沃爾瑪在績(jī)效管理方面存在的某些問(wèn)題。下面，就是我們本次實(shí)踐活動(dòng)的調(diào)查內(nèi)容和成果：一、有關(guān)績(jī)效管理的學(xué)習(xí)認(rèn)識(shí)：通過(guò)課本所學(xué)知識(shí)以及網(wǎng)上資料的學(xué)習(xí)，我們認(rèn)真理解了績(jī)效管理的概要：績(jī)效管理系統(tǒng)是公司為管理者提供的一項(xiàng)重要工具，這項(xiàng)工具首先能夠協(xié)助管理者更規(guī)范地對(duì)本部門(mén)進(jìn)行管理，另首先也會(huì)直接推動(dòng)管理者管理水平的提高。然而我國(guó)很大一部分公司的績(jī)效管理系統(tǒng)在提高管理人員的管理水平方面明顯不夠。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，人才的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，公司績(jī)效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高公司整體效率，發(fā)明更大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會(huì)打擊員工士氣，影響公司競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)在，中國(guó)公司正處在由傳統(tǒng)人事管理向當(dāng)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段，需要學(xué)習(xí)借鑒世界出名公司的成熟經(jīng)驗(yàn)，并將績(jī)效管理理論與中國(guó)公司的實(shí)際相結(jié)合。

績(jī)效管理作為一種管理系統(tǒng)，擁有完善的流程，每一步該做什么，該怎么做，都有嚴(yán)格的規(guī)定，而不是想做什么就做什么，想怎么做就怎么做。績(jī)效管理程序邏輯是:制訂績(jī)效計(jì)劃，進(jìn)行實(shí)施，不停檢查，完善提高。這個(gè)過(guò)程應(yīng)按照PDCA循環(huán)才干達(dá)成更加好的效果，這也是績(jī)效管理最重要的邏輯，是其核心所在，是必須遵照和執(zhí)行的。離開(kāi)了流程邏輯化，績(jī)效管理也就不稱其為績(jī)效管理，至多就是個(gè)績(jī)效考核環(huán)節(jié)。而諸多公司的做法恰恰就是從績(jī)效考核開(kāi)始的，完全無(wú)視績(jī)效管理的流程，他們只要考核的成果，至于考核與否公開(kāi)、公平、公正，則似乎與他們無(wú)關(guān)，員工與否知情，與否承認(rèn)，也都不在管理者們的考慮范疇之內(nèi)。并且大多只是在要用的時(shí)候才開(kāi)始做，例如加薪、晉升時(shí)等。他們普通花大量的時(shí)間在設(shè)計(jì)績(jī)效考核表上，對(duì)考核項(xiàng)目的設(shè)立，每一項(xiàng)該怎么量化怎么考核等細(xì)節(jié)問(wèn)題上傾注了大量的時(shí)間，體現(xiàn)出了極大的熱情。而對(duì)為什么要考核這些項(xiàng)目，這些考核項(xiàng)目與否為員工所接受，能不能考核，考核的成果能闡明什么問(wèn)題卻極少顧及。

績(jī)效管理是公司整體人力資源管理系統(tǒng)中的一種重要構(gòu)成部分，在實(shí)施中要注意考慮績(jī)效管理系統(tǒng)與公司的整體人力資源戰(zhàn)略、組織構(gòu)造與職位管理系統(tǒng)、人員的規(guī)劃與招聘聘任系統(tǒng)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)以及獎(jiǎng)懲系統(tǒng)之間的匹配性問(wèn)題。只有將績(jī)效管理作為公司人力資源管理系統(tǒng)中重要的一環(huán)來(lái)看待，加強(qiáng)多個(gè)人力資源管理職能之間的互相配合和彼此增進(jìn)，才干使公司的績(jī)效管理真正發(fā)揮出協(xié)助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、開(kāi)發(fā)和提高員工能力以及增強(qiáng)對(duì)員工激勵(lì)的重要作用。二、有關(guān)沃爾瑪現(xiàn)狀具體理解過(guò)程狀況在對(duì)貴陽(yáng)市沃爾瑪績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查時(shí)，我們小組選用了兩種途徑，一種是通過(guò)上網(wǎng)謀求有效資源，查閱有關(guān)沃爾瑪績(jī)效管理的狀況，一種則是直接對(duì)沃爾瑪內(nèi)部人員進(jìn)行訪問(wèn)，有對(duì)管理層的，也有對(duì)員工底層的。在訪問(wèn)過(guò)程中，我們重要涉及的問(wèn)題是多個(gè)不同身份人員如何認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，以及在績(jī)效管理方面，沃爾瑪?shù)木唧w努力有哪些，尚有員工對(duì)于沃爾瑪績(jī)效考核的態(tài)度如何。在實(shí)踐結(jié)束之后，我小組人員對(duì)網(wǎng)上搜尋的資料和訪問(wèn)成果聯(lián)系起來(lái)，對(duì)貴陽(yáng)市沃爾瑪績(jī)效管理問(wèn)題進(jìn)行了總結(jié)。三、貴陽(yáng)市沃爾瑪績(jī)效管理現(xiàn)狀分析在對(duì)貴陽(yáng)沃爾瑪績(jī)效管理進(jìn)行理解后，我們小組認(rèn)真討論分析，總結(jié)得出下列結(jié)論：1、對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不到位。

貴陽(yáng)沃爾瑪?shù)哪承┎块T(mén)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為“薪酬與績(jī)效結(jié)合起來(lái)”是績(jī)效管理的重要目的；也有的認(rèn)為績(jī)效管理的目的是“擬定每個(gè)員工的績(jī)效目的”；或者把“變化公司的組織文化”視為績(jī)效管理的目的之一。

在績(jī)效管理制度的制訂過(guò)程中，人力資源部參加了績(jī)效管理制度的制訂，但是起主導(dǎo)作用的事是業(yè)的高層管理者，公司的中層管理者的意見(jiàn)或者建議基本不能被采納，而普通的員工并沒(méi)有機(jī)會(huì)參加績(jī)效管理制度的制訂。

同時(shí)他們對(duì)績(jī)效管理制度所起到的作用的見(jiàn)解并不基本相似，有認(rèn)為“作用很大”的，也有人認(rèn)為績(jī)效管理制度基本沒(méi)有作用，他們認(rèn)為現(xiàn)在工作難找，員工不會(huì)容易的跳槽，只要支付對(duì)應(yīng)的工資即可，因此績(jī)效管理制度可有可無(wú)。

2、績(jī)效管理體系不健全

在制訂績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)上，公司的高層管理者，以及中層管理者，或者普通的員工都沒(méi)有在績(jī)效計(jì)劃制訂的過(guò)程中形成正式的、書(shū)面的績(jī)效計(jì)劃。因此，在制訂計(jì)劃時(shí)總是不能達(dá)成預(yù)期的目的。在培養(yǎng)員工的方案上，對(duì)如何培養(yǎng)，對(duì)那部分員工進(jìn)行培訓(xùn)等都沒(méi)有明確的書(shū)面的、正是的計(jì)劃，他們對(duì)員工的培訓(xùn)基本上都是在上級(jí)部門(mén)的規(guī)定，因此培訓(xùn)效果不好。

在沃爾瑪中并沒(méi)有設(shè)立專門(mén)的績(jī)效考核組織：他們的大部分管理者都認(rèn)為，公司即使大，但是還沒(méi)有必要在這方面耗費(fèi)費(fèi)用，這樣成本較高，劃不來(lái)，碰到問(wèn)題大家集體討論決定就行了。同時(shí)，他們根本就沒(méi)有對(duì)任何高層管理人員進(jìn)行過(guò)如何進(jìn)行績(jī)效考核的培訓(xùn)，而是只對(duì)底層員工進(jìn)行考核。理由是只有底層員工工作管理好了，公司的績(jī)效就上來(lái)了，并且考核的方式是管理者和工作主動(dòng)的或者不上進(jìn)的員工進(jìn)行面談，這種方式實(shí)在是不太科學(xué)。3、績(jī)效管理理念存在偏差科學(xué)的實(shí)施績(jī)效管理己經(jīng)成為當(dāng)今公司人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作中一項(xiàng)重要的手段和工具，成為公司充足運(yùn)用資源、哺育核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一條重要途徑，對(duì)公司實(shí)現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著明顯的支持作用。但是，大部分公司實(shí)施績(jī)效管理還處在剛剛起步階段，實(shí)踐中存在著多個(gè)各樣的問(wèn)題，嚴(yán)重妨礙和削弱了績(jī)效管剪發(fā)揮出應(yīng)有的作用。諸多公司人力資源管理部門(mén)經(jīng)理談到績(jī)效管理都大吐苦水:公司耗費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，做的卻是無(wú)用功，員工膽怯，經(jīng)理反感，績(jī)效管理的水太深了，想要做好真是不容易。對(duì)績(jī)效管理缺少全方面科學(xué)精確地認(rèn)識(shí)，是造成中國(guó)公司績(jī)效管理未獲得抱負(fù)效果的本源。而沃爾瑪在管理過(guò)程中同樣的存在這些問(wèn)題，并沒(méi)能幸免。

4、對(duì)績(jī)效管理目的的認(rèn)識(shí)不夠精確

我國(guó)大多數(shù)公司認(rèn)為，進(jìn)行績(jī)效管理是為了更加好地分派薪酬而不是為了提高公司績(jī)效?？?jī)效管理理論認(rèn)為，績(jī)效管理的最后目的在于確保實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，進(jìn)行員工管理和開(kāi)發(fā)員工潛能。是通過(guò)協(xié)助員工提高個(gè)人績(jī)效，進(jìn)而提高公司績(jī)效的方式進(jìn)行運(yùn)作和發(fā)揮作用的。將績(jī)效考核成果運(yùn)用于薪酬和職位調(diào)節(jié)只是績(jī)效管理的一種激勵(lì)方法，其目的是為了推動(dòng)績(jī)效管理，強(qiáng)化績(jī)效管理的實(shí)施效果。而貴陽(yáng)沃爾瑪是以將績(jī)效考核成果應(yīng)用于薪酬，即將薪酬與績(jī)效結(jié)合起來(lái)作為績(jī)效管理的重要目的，這種本末倒置的做法會(huì)直接影響到績(jī)效管理的實(shí)施效果。

5、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)立不當(dāng)

貴陽(yáng)沃爾瑪對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)立存在三種做法:一種是績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)粗，過(guò)于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大，這種狀況重要出現(xiàn)在對(duì)非業(yè)務(wù)類人員的績(jī)效考核中;另一種則是績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)細(xì)、過(guò)全，看起來(lái)很科學(xué)、很合理，但是執(zhí)行起來(lái)很困難，并且戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確:三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉，這種狀況在對(duì)業(yè)務(wù)類人員的考核中特別突出。事實(shí)上，在設(shè)立績(jī)效考核指標(biāo)方面，公司應(yīng)當(dāng)盡量通過(guò)進(jìn)一步細(xì)致的工作分析將績(jī)效考核指標(biāo)具體化、個(gè)性化，貼近員工的崗位職責(zé);要由粗慢慢做細(xì)，由少逐步增多，而不要一下子貪大求全，由于績(jī)效改善是一種漸進(jìn)的過(guò)程，如果不切實(shí)際地想一下子改善全部的問(wèn)題，到最后很可能是什么也做不好;要從戰(zhàn)略和崗位職責(zé)的角度全方面衡量擬定績(jī)效指標(biāo)的取舍，要注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡，爭(zhēng)取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化。由于，對(duì)于諸多管理類崗位來(lái)說(shuō)，工作不便于量化，因此，定性的指標(biāo)是非常重要的。同時(shí)對(duì)于銷售等這樣某些業(yè)務(wù)類的崗位來(lái)一說(shuō)，不應(yīng)當(dāng)只單純地設(shè)立量化指標(biāo)，還要擬定某些過(guò)程指標(biāo)和管理指標(biāo)。

6、績(jī)效反饋匱乏

績(jī)效管理不同于以往人們津津樂(lè)道的績(jī)效考核的地方在于，前者更重視溝通與反饋的動(dòng)態(tài)性、及時(shí)性和激勵(lì)性。溝通與反饋普通貫穿于績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，在制訂績(jī)效計(jì)劃階段，溝通與反饋能夠讓員工和管理者對(duì)計(jì)劃的合理性和可操作性做出明智地判斷:在績(jī)效計(jì)劃實(shí)施階段，績(jī)效反饋能夠讓員工從部門(mén)主管那里及時(shí)得到有關(guān)自己業(yè)績(jī)狀況的信息，懂得本身的優(yōu)勢(shì)和局限性，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，使個(gè)人績(jī)效處在持續(xù)改善之中;在績(jī)效考核階段，績(jī)效反饋可覺(jué)得制訂績(jī)效改善計(jì)劃提供事實(shí)根據(jù)，做到對(duì)癥下藥:在績(jī)效成果應(yīng)用階段，績(jī)效反饋能夠使員工更加好地接受公司的正面或負(fù)面的激勵(lì)方法，而不會(huì)造成不良清緒發(fā)生。然而許貴陽(yáng)沃爾瑪對(duì)績(jī)效反饋往往很不重視，普通只是簡(jiǎn)樸地告訴員工考核成果。如果員工被告知績(jī)效不佳時(shí)就會(huì)很沮喪，由于他失去了本該有的改善機(jī)會(huì)這樣的績(jī)效管理帶有很強(qiáng)的事后獎(jiǎng)罰色彩，對(duì)員工的激勵(lì)效果就會(huì)大打折扣。四、總結(jié)與體會(huì)通過(guò)對(duì)貴陽(yáng)市沃爾瑪?shù)目?jī)效管理的分析，我們看到了貴陽(yáng)沃爾瑪現(xiàn)在存在的某些問(wèn)題，但是，我們所分析到的只是部分，除了存在局限性之處，沃爾瑪?shù)目?jī)效管理本身就含有諸多好的方面值得贊許。沃爾瑪作為一種國(guó)際化的公司，經(jīng)驗(yàn)豐富，戰(zhàn)略優(yōu)先，能充足考慮和滿足顧客的需求，在人才管理方面，以留住人、發(fā)展人、吸引人作為開(kāi)展人力資源工作的方針，特別是沃爾瑪非常重視供應(yīng)商的績(jī)效管理，這對(duì)我國(guó)公司的發(fā)展提供了重要的啟示——從整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈入手，抓其核心環(huán)節(jié)，進(jìn)行公司的績(jī)效管理。即使貴陽(yáng)市沃爾瑪只是整個(gè)沃爾瑪公司的一小部分，但它的發(fā)展對(duì)于沃爾瑪?shù)陌l(fā)展起著至關(guān)重要的作用，一種分支的公司形象將會(huì)影響著整個(gè)公司此后的發(fā)展，就如人們常言道的那樣“一顆老鼠屎，攪壞一鍋湯”的道理。因此，針對(duì)貴陽(yáng)市沃爾瑪績(jī)效管理存在的問(wèn)題，需要采用某些方法來(lái)進(jìn)行調(diào)節(jié)，提高公司內(nèi)部人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，制訂完善的管理制度，健全績(jī)效管理體系，加強(qiáng)公司管理層和非管理層之間的溝通，有效運(yùn)行管理機(jī)制，合理規(guī)劃績(jī)效管理的考核內(nèi)容，提高公司的績(jī)效。除了針對(duì)貴陽(yáng)市沃爾瑪績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，我們還看到了我們小組在本次實(shí)踐過(guò)程的許多局限性之處。小構(gòu)組員對(duì)于社會(huì)調(diào)查實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)