績效管理現(xiàn)狀調(diào)查報告

貴陽市沃爾瑪績效管理現(xiàn)狀調(diào)查報告調(diào)查合作方：貴陽市沃爾瑪

沃爾瑪?shù)暮喴榻B：

沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生1962年在阿肯色州成立。通過四十數(shù)年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售公司。作為世界五百強公司之一，沃爾瑪百貨有限公司在始終位居世界前茅?，F(xiàn)在，它已經(jīng)在全球16個國家開設(shè)了超出8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每七天光顧沃爾瑪?shù)念櫩透哌_2億人次。截至8月5日，它已經(jīng)在全國20個省的101個都市開設(shè)了189家商場，在全國發(fā)明了超出50,000個就業(yè)機會。而現(xiàn)在，在貴陽開設(shè)了三家分店，分別位于人民廣場和沙沖路口。貴陽是沃爾瑪在中國西南地區(qū)繼昆明和南寧后開設(shè)分店的第三個都市。鐘浩威表達，“沃爾瑪”非?？春觅F陽這個西南交通樞紐都市的發(fā)展?jié)摿?，同時也樂意響應(yīng)中國政府的西部大開發(fā)政策，把自己領(lǐng)先全球的零售技術(shù)和經(jīng)驗帶到西部，增進中國西部零售業(yè)水平的提高和提供更多就業(yè)機會。調(diào)查目的：理解貴陽市沃爾瑪績效管理現(xiàn)狀，找出其問題及因素并分析調(diào)查時間：5月調(diào)核對象：高層管理人員人力資源管理人員部門經(jīng)理及普通員工調(diào)查方式：網(wǎng)上資料查詢、現(xiàn)場訪問在這次實踐調(diào)查中，我們小構(gòu)組員合理分工，針對貴陽市沃爾瑪?shù)目冃Ч芾磉M行分析，我們結(jié)合課本所學(xué)知識，充足認識了績效管理的內(nèi)容，在對績效管理概念有進一步理解的基礎(chǔ)上，具體地開展了調(diào)查活動，總結(jié)得出現(xiàn)在沃爾瑪在績效管理方面存在的某些問題。下面，就是我們本次實踐活動的調(diào)查內(nèi)容和成果：一、有關(guān)績效管理的學(xué)習(xí)認識：通過課本所學(xué)知識以及網(wǎng)上資料的學(xué)習(xí)，我們認真理解了績效管理的概要：績效管理系統(tǒng)是公司為管理者提供的一項重要工具，這項工具首先能夠協(xié)助管理者更規(guī)范地對本部門進行管理，另首先也會直接推動管理者管理水平的提高。然而我國很大一部分公司的績效管理系統(tǒng)在提高管理人員的管理水平方面明顯不夠。

隨著全球經(jīng)濟一體化，人才的競爭日趨激烈，公司績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高公司整體效率，發(fā)明更大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響公司競爭力。現(xiàn)在，中國公司正處在由傳統(tǒng)人事管理向當代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段，需要學(xué)習(xí)借鑒世界出名公司的成熟經(jīng)驗，并將績效管理理論與中國公司的實際相結(jié)合。

績效管理作為一種管理系統(tǒng)，擁有完善的流程，每一步該做什么，該怎么做，都有嚴格的規(guī)定，而不是想做什么就做什么，想怎么做就怎么做。績效管理程序邏輯是:制訂績效計劃，進行實施，不停檢查，完善提高。這個過程應(yīng)按照PDCA循環(huán)才干達成更加好的效果，這也是績效管理最重要的邏輯，是其核心所在，是必須遵照和執(zhí)行的。離開了流程邏輯化，績效管理也就不稱其為績效管理，至多就是個績效考核環(huán)節(jié)。而諸多公司的做法恰恰就是從績效考核開始的，完全無視績效管理的流程，他們只要考核的成果，至于考核與否公開、公平、公正，則似乎與他們無關(guān)，員工與否知情，與否承認，也都不在管理者們的考慮范疇之內(nèi)。并且大多只是在要用的時候才開始做，例如加薪、晉升時等。他們普通花大量的時間在設(shè)計績效考核表上，對考核項目的設(shè)立，每一項該怎么量化怎么考核等細節(jié)問題上傾注了大量的時間，體現(xiàn)出了極大的熱情。而對為什么要考核這些項目，這些考核項目與否為員工所接受，能不能考核，考核的成果能闡明什么問題卻極少顧及。

績效管理是公司整體人力資源管理系統(tǒng)中的一種重要構(gòu)成部分，在實施中要注意考慮績效管理系統(tǒng)與公司的整體人力資源戰(zhàn)略、組織構(gòu)造與職位管理系統(tǒng)、人員的規(guī)劃與招聘聘任系統(tǒng)、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)以及獎懲系統(tǒng)之間的匹配性問題。只有將績效管理作為公司人力資源管理系統(tǒng)中重要的一環(huán)來看待，加強多個人力資源管理職能之間的互相配合和彼此增進，才干使公司的績效管理真正發(fā)揮出協(xié)助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略、開發(fā)和提高員工能力以及增強對員工激勵的重要作用。二、有關(guān)沃爾瑪現(xiàn)狀具體理解過程狀況在對貴陽市沃爾瑪績效管理現(xiàn)狀進行調(diào)查時，我們小組選用了兩種途徑，一種是通過上網(wǎng)謀求有效資源，查閱有關(guān)沃爾瑪績效管理的狀況，一種則是直接對沃爾瑪內(nèi)部人員進行訪問，有對管理層的，也有對員工底層的。在訪問過程中，我們重要涉及的問題是多個不同身份人員如何認識績效管理，以及在績效管理方面，沃爾瑪?shù)木唧w努力有哪些，尚有員工對于沃爾瑪績效考核的態(tài)度如何。在實踐結(jié)束之后，我小組人員對網(wǎng)上搜尋的資料和訪問成果聯(lián)系起來，對貴陽市沃爾瑪績效管理問題進行了總結(jié)。三、貴陽市沃爾瑪績效管理現(xiàn)狀分析在對貴陽沃爾瑪績效管理進行理解后，我們小組認真討論分析，總結(jié)得出下列結(jié)論：1、對績效管理的認識不到位。

貴陽沃爾瑪?shù)哪承┎块T領(lǐng)導(dǎo)人認為“薪酬與績效結(jié)合起來”是績效管理的重要目的；也有的認為績效管理的目的是“擬定每個員工的績效目的”；或者把“變化公司的組織文化”視為績效管理的目的之一。

在績效管理制度的制訂過程中，人力資源部參加了績效管理制度的制訂，但是起主導(dǎo)作用的事是業(yè)的高層管理者，公司的中層管理者的意見或者建議基本不能被采納，而普通的員工并沒有機會參加績效管理制度的制訂。

同時他們對績效管理制度所起到的作用的見解并不基本相似，有認為“作用很大”的，也有人認為績效管理制度基本沒有作用，他們認為現(xiàn)在工作難找，員工不會容易的跳槽，只要支付對應(yīng)的工資即可，因此績效管理制度可有可無。

2、績效管理體系不健全

在制訂績效計劃環(huán)節(jié)上，公司的高層管理者，以及中層管理者，或者普通的員工都沒有在績效計劃制訂的過程中形成正式的、書面的績效計劃。因此，在制訂計劃時總是不能達成預(yù)期的目的。在培養(yǎng)員工的方案上，對如何培養(yǎng)，對那部分員工進行培訓(xùn)等都沒有明確的書面的、正是的計劃，他們對員工的培訓(xùn)基本上都是在上級部門的規(guī)定，因此培訓(xùn)效果不好。

在沃爾瑪中并沒有設(shè)立專門的績效考核組織：他們的大部分管理者都認為，公司即使大，但是還沒有必要在這方面耗費費用，這樣成本較高，劃不來，碰到問題大家集體討論決定就行了。同時，他們根本就沒有對任何高層管理人員進行過如何進行績效考核的培訓(xùn)，而是只對底層員工進行考核。理由是只有底層員工工作管理好了，公司的績效就上來了，并且考核的方式是管理者和工作主動的或者不上進的員工進行面談，這種方式實在是不太科學(xué)。3、績效管理理念存在偏差科學(xué)的實施績效管理己經(jīng)成為當今公司人力資源開發(fā)與管理工作中一項重要的手段和工具，成為公司充足運用資源、哺育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一條重要途徑，對公司實現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著明顯的支持作用。但是，大部分公司實施績效管理還處在剛剛起步階段，實踐中存在著多個各樣的問題，嚴重妨礙和削弱了績效管剪發(fā)揮出應(yīng)有的作用。諸多公司人力資源管理部門經(jīng)理談到績效管理都大吐苦水:公司耗費了大量的時間和精力，做的卻是無用功，員工膽怯，經(jīng)理反感，績效管理的水太深了，想要做好真是不容易。對績效管理缺少全方面科學(xué)精確地認識，是造成中國公司績效管理未獲得抱負效果的本源。而沃爾瑪在管理過程中同樣的存在這些問題，并沒能幸免。

4、對績效管理目的的認識不夠精確

我國大多數(shù)公司認為，進行績效管理是為了更加好地分派薪酬而不是為了提高公司績效?？冃Ч芾砝碚撜J為，績效管理的最后目的在于確保實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，進行員工管理和開發(fā)員工潛能。是通過協(xié)助員工提高個人績效，進而提高公司績效的方式進行運作和發(fā)揮作用的。將績效考核成果運用于薪酬和職位調(diào)節(jié)只是績效管理的一種激勵方法，其目的是為了推動績效管理，強化績效管理的實施效果。而貴陽沃爾瑪是以將績效考核成果應(yīng)用于薪酬，即將薪酬與績效結(jié)合起來作為績效管理的重要目的，這種本末倒置的做法會直接影響到績效管理的實施效果。

5、績效考核指標設(shè)立不當

貴陽沃爾瑪對于績效考核指標設(shè)立存在三種做法:一種是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大，這種狀況重要出現(xiàn)在對非業(yè)務(wù)類人員的績效考核中;另一種則是績效考核指標過細、過全，看起來很科學(xué)、很合理，但是執(zhí)行起來很困難，并且戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確:三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉，這種狀況在對業(yè)務(wù)類人員的考核中特別突出。事實上，在設(shè)立績效考核指標方面，公司應(yīng)當盡量通過進一步細致的工作分析將績效考核指標具體化、個性化，貼近員工的崗位職責;要由粗慢慢做細，由少逐步增多，而不要一下子貪大求全，由于績效改善是一種漸進的過程，如果不切實際地想一下子改善全部的問題，到最后很可能是什么也做不好;要從戰(zhàn)略和崗位職責的角度全方面衡量擬定績效指標的取舍，要注意定量指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化。由于，對于諸多管理類崗位來說，工作不便于量化，因此，定性的指標是非常重要的。同時對于銷售等這樣某些業(yè)務(wù)類的崗位來一說，不應(yīng)當只單純地設(shè)立量化指標，還要擬定某些過程指標和管理指標。

6、績效反饋匱乏

績效管理不同于以往人們津津樂道的績效考核的地方在于，前者更重視溝通與反饋的動態(tài)性、及時性和激勵性。溝通與反饋普通貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)，在制訂績效計劃階段，溝通與反饋能夠讓員工和管理者對計劃的合理性和可操作性做出明智地判斷:在績效計劃實施階段，績效反饋能夠讓員工從部門主管那里及時得到有關(guān)自己業(yè)績狀況的信息，懂得本身的優(yōu)勢和局限性，做到揚長避短，使個人績效處在持續(xù)改善之中;在績效考核階段，績效反饋可覺得制訂績效改善計劃提供事實根據(jù)，做到對癥下藥:在績效成果應(yīng)用階段，績效反饋能夠使員工更加好地接受公司的正面或負面的激勵方法，而不會造成不良清緒發(fā)生。然而許貴陽沃爾瑪對績效反饋往往很不重視，普通只是簡樸地告訴員工考核成果。如果員工被告知績效不佳時就會很沮喪，由于他失去了本該有的改善機會這樣的績效管理帶有很強的事后獎罰色彩，對員工的激勵效果就會大打折扣。四、總結(jié)與體會通過對貴陽市沃爾瑪?shù)目冃Ч芾淼姆治?，我們看到了貴陽沃爾瑪現(xiàn)在存在的某些問題，但是，我們所分析到的只是部分，除了存在局限性之處，沃爾瑪?shù)目冃Ч芾肀旧砭秃兄T多好的方面值得贊許。沃爾瑪作為一種國際化的公司，經(jīng)驗豐富，戰(zhàn)略優(yōu)先，能充足考慮和滿足顧客的需求，在人才管理方面，以留住人、發(fā)展人、吸引人作為開展人力資源工作的方針，特別是沃爾瑪非常重視供應(yīng)商的績效管理，這對我國公司的發(fā)展提供了重要的啟示——從整個產(chǎn)業(yè)價值鏈入手，抓其核心環(huán)節(jié)，進行公司的績效管理。即使貴陽市沃爾瑪只是整個沃爾瑪公司的一小部分，但它的發(fā)展對于沃爾瑪?shù)陌l(fā)展起著至關(guān)重要的作用，一種分支的公司形象將會影響著整個公司此后的發(fā)展，就如人們常言道的那樣“一顆老鼠屎，攪壞一鍋湯”的道理。因此，針對貴陽市沃爾瑪績效管理存在的問題，需要采用某些方法來進行調(diào)節(jié)，提高公司內(nèi)部人員對績效管理的認識，制訂完善的管理制度，健全績效管理體系，加強公司管理層和非管理層之間的溝通，有效運行管理機制，合理規(guī)劃績效管理的考核內(nèi)容，提高公司的績效。除了針對貴陽市沃爾瑪績效管理中存在的問題，我們還看到了我們小組在本次實踐過程的許多局限性之處。小構(gòu)組員對于社會調(diào)查實踐經(jīng)驗