財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下中興通訊人工成本問(wèn)題分析

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下中興通訊人工成本問(wèn)題分析摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，為了贏(yíng)得市場(chǎng)，很多企業(yè)采用了新的戰(zhàn)略對(duì)策進(jìn)行財(cái)務(wù)資源、業(yè)務(wù)的整合，在企業(yè)中建立一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來(lái)提升企業(yè)的管理工作效率與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式屬于一種新型的戰(zhàn)略管理模式，通過(guò)對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化，在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時(shí)降低成本，達(dá)到提高企業(yè)市場(chǎng)占有率的目的，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部財(cái)務(wù)共享服務(wù)。尤其針對(duì)大型集團(tuán)和企業(yè)來(lái)講，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算需要一個(gè)及其龐大的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，而在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，財(cái)務(wù)人員僅需要原來(lái)的三分之一，這也就意味著，財(cái)務(wù)相關(guān)人員會(huì)出現(xiàn)極大程度的剩余。目前，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用過(guò)程中雖然存在些問(wèn)題，但是由于其對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理配置、專(zhuān)業(yè)分工等，有利于提高運(yùn)營(yíng)效率，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，財(cái)務(wù)共享服務(wù)，優(yōu)化了企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)的資源和人員配置，推動(dòng)了現(xiàn)代財(cái)務(wù)的發(fā)展和改革。本文首先根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)自身的特點(diǎn)，結(jié)合中興通訊公司的實(shí)際應(yīng)用案例，通過(guò)對(duì)中興在運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式前后的人工成本變化對(duì)比分析，找出財(cái)務(wù)共享服務(wù)在中興通訊實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中使成本降低的可行之處，并指出應(yīng)用該方法時(shí)需注意的問(wèn)題找到應(yīng)對(duì)措施，以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享；共享服務(wù)；中興通訊；人工成本AnalysisontheLaborCostofZTEundertheModeofFinancialSharingServiceAbsrtact:Withtherapiddevelopmentofeconomyandtheincreasinglyfiercemarketcompetition,inordertowinthemarket,manyenterpriseshaveadoptednewstrategiccountermeasurestointegratefinancialresourcesandbusiness,andsetupafinancialsharingservicecenterinenterprisestoimprovethemanagementefficiencyandmarketcompetitivenessofenterprises.Financialsharingservicemodeisanewstrategicmanagementmode.Throughreasonableadjustmentofinternalbusiness,resourceoptimizationcanberealized,whileimprovingtheproductionefficiencyofenterprises,costreductioncanbeachieved,soastoimprovethemarketshareofenterprises,soastorealizeinternalfinancialsharingservice.Especiallyforlargegroupsandenterprises,traditionalfinancialaccountingneedsahugefinancialbusinessteam,whileinthefinancialsharingservicemode,onlyonethirdoftheoriginalfinancialpersonnelisneeded,whichmeansthattherewillbealargesurplusoffinancialpersonnel.Atpresent,althoughtherearesomeproblemsintheapplicationofFinancialSharingServicemode,itisbeneficialtoimproveoperationalefficiency,promotethelong-termdevelopmentofenterprises,optimizetheresourcesandpersonnelallocationoffinancialdepartments,andpromotethedevelopmentandreformofmodernfinancebecauseofitsrationalallocationofenterpriseresourcesandprofessionaldivisionoflabor.Firstly,accordingtothecharacteristicsoffinancialsharingserviceandthepracticalapplicationcaseofZTE,thispapercomparesandanalysesthechangesoflaborcostbeforeandafterZTE'sapplicationofFinancialSharingServicemode,findsoutthefeasibilityofreducingthecostofFinancialSharingServiceinZTE'sactualoperationprocess,andpointsouttheproblemsneedingattentionwhenapplyingthismethod,andfindsoutthecountermeasures.Inordertoimprovetheefficiencyofenterpriseoperation.Keywords:financialsharing;sharedservices;ZTE;laborcosts

目錄一、基本理論 4（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念 4（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用意義 4（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的人工成本內(nèi)涵 4二、中興通訊運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式對(duì)于人工成本的影響 4（一）節(jié)約人力成本 4（二）減輕人力負(fù)擔(dān) 5（三）提高管理效率 5三、中興通訊運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)前后人工成本對(duì)比分析 5（一）運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)前人工成本分析 5（二）運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)前后人工成本分析 6（三）運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)前后人工成本對(duì)比分析 6四、中興通訊運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)存在的問(wèn)題 8（一）人工成本控制缺陷 8（二）人員管控缺陷 9五、中興通訊運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)存在的問(wèn)題的應(yīng)對(duì)措施 10（一）建立完善的人工成本控制制度 10（二）加強(qiáng)人員管控 10六、結(jié)論 11參考文獻(xiàn) 12一、基本理論（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念陳緯（2015）認(rèn)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)是以達(dá)到降低成本改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)驗(yàn)、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值為目的的對(duì)財(cái)務(wù)管理模式。張宇鳴（2018）認(rèn)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是將不同單位的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)獨(dú)立的共享服務(wù)中心進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量、記錄和報(bào)告的模式。（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用意義李艷紅,吳玥瑭（2018）提出一方面，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)面臨業(yè)務(wù)流程冗長(zhǎng)、人員效率低下、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本不斷增加等亟待解決的關(guān)鍵間題；另一方面，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新和變革，以擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)力。（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的人工成本內(nèi)涵李利群（2016）認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)用可有效解決企業(yè)內(nèi)部存在的管理問(wèn)題，達(dá)到提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的目的。呂樂(lè)（2017）指出長(zhǎng)虹在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后取得節(jié)約時(shí)間、減少成本、管理有效和合作加強(qiáng)的成果。張宇鳴（2018）認(rèn)為通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)使企業(yè)降低了運(yùn)作成本。周子露（2017）認(rèn)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施一是節(jié)約人力資源成本，二是提高了公司的財(cái)務(wù)管理效率，三是提高了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與可靠性，四是有助于控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。石翔（2018）總結(jié)出財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式能節(jié)約人工成本、降低內(nèi)部管理成本，提高服務(wù)質(zhì)量與效率，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大。陸愛(ài)華（2016）提出財(cái)務(wù)共享服務(wù)加速了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，提高了企業(yè)管理效率和水平，降低了企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)作成本，大大減輕了人力的負(fù)擔(dān)，加強(qiáng)了企業(yè)財(cái)務(wù)管控的能力，提高了企業(yè)的整合能力，確保企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。二、中興通訊運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式對(duì)于人工成本的影響（一）節(jié)約人力成本人工成本的降低有兩種情況:一是在業(yè)務(wù)量不增加的情況下人員要減少,這是直觀(guān)的成本降低；二是在業(yè)務(wù)量增加的情況下人員不增加,這是一種相對(duì)的節(jié)省。資源、業(yè)務(wù)共享前,各個(gè)單位和地區(qū)都要設(shè)置相同的崗位，企業(yè)要付出相同的成本。通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在中興通訊業(yè)務(wù)量整體不變的情況下，運(yùn)用財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)，將資源、業(yè)務(wù)集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后,通過(guò)流程的優(yōu)化和IT系統(tǒng)支撐,一個(gè)人能處理幾個(gè)單位相同崗位的業(yè)務(wù),還可以減少財(cái)務(wù)人員和中間管理層的數(shù)量從而使企業(yè)的人工成本得以降低。同時(shí)，在新建立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵(lì)制度，可以顯著地提高員工的工作效率。（二）減輕人力負(fù)擔(dān)中興通訊在新的地區(qū)建立子公司或收購(gòu)其它公司，“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時(shí)，中興通訊管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過(guò)“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成?！肮蚕矸?wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來(lái)。這樣將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上，從而更好的為公司創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，在公司成立新公司或收購(gòu)其他公司，該中心還能快速、有效的為新建的子公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)，以提高資源整合的速度，達(dá)到資源最優(yōu)配置。該中心還可以獨(dú)立的為其他公司提供有償?shù)呢?cái)務(wù)服務(wù)，形成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。（三）提高管理效率由于中興通訊共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心模式對(duì)所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析更容易跨地域、跨部門(mén)整合。同時(shí)，某一方面的專(zhuān)業(yè)人員相對(duì)集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，“共享服務(wù)中心”人員的總體專(zhuān)業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專(zhuān)業(yè)。此外“，共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢(qián)。三、中興通訊運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)前后人工成本對(duì)比分析（一）運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)前人工成本分析1.勞動(dòng)分配率第一階段是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初創(chuàng)階段，公司在2003-200年的準(zhǔn)備階段，主要集中精力為共享中心做基礎(chǔ)準(zhǔn)備，財(cái)務(wù)模式仍然處于統(tǒng)一階段。在此期間主要實(shí)現(xiàn)了四統(tǒng)一。第一，使會(huì)計(jì)編碼得以統(tǒng)一，由于集團(tuán)分公司，子公司眾多，導(dǎo)致了組織變動(dòng)管理的支持度受到編碼的架構(gòu)、容量、彈性影響。如果不能統(tǒng)一，無(wú)法實(shí)現(xiàn)最終的數(shù)據(jù)集中。第二，對(duì)會(huì)計(jì)制度和原則進(jìn)行統(tǒng)一，例如科目、財(cái)務(wù)流程、客戶(hù)體系等，從而使制度快速加入到信息系統(tǒng)供給集團(tuán)使用。第三，將財(cái)務(wù)流程歸于統(tǒng)一，梳理完善各分公司的業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)集中度和財(cái)報(bào)要求，針對(duì)相同的業(yè)務(wù)，規(guī)范其會(huì)計(jì)報(bào)告，自上而下設(shè)計(jì)流程，再分級(jí)對(duì)子流程和指導(dǎo)書(shū)進(jìn)行規(guī)劃。通過(guò)梳理好的流程關(guān)系，建立資金管理模式，嚴(yán)格調(diào)控資金流動(dòng)，完善資金流通審批制度，對(duì)其使用情況采取嚴(yán)格的監(jiān)督。第四，整合會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，以跨區(qū)域的財(cái)務(wù)集中管理信息系統(tǒng)為渠道，收集聚攏各地分公司的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)信息，集中到深圳統(tǒng)一處理，達(dá)到財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)實(shí)地的分享。由此可見(jiàn)該階段的主要成果就是實(shí)現(xiàn)四統(tǒng)一，完善了中興通訊業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的框架，解決了由財(cái)務(wù)分散到集中的過(guò)度，為財(cái)務(wù)的集中共享打?qū)嵒A(chǔ)。2.人事分配率公司在2006-2008年的發(fā)展階段，主要集中精力為共享中心的建立做最后的補(bǔ)充。該階段通過(guò)建設(shè)新型集中式網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)系統(tǒng)，為不同公司的財(cái)務(wù)集中核算和管控提供便利，達(dá)到核算管理的電子數(shù)字化程度。同時(shí)借助數(shù)字化網(wǎng)頁(yè)為決策提供有利的財(cái)務(wù)信息，使ERP與財(cái)務(wù)系統(tǒng)得以完美對(duì)接，成為一個(gè)反饋迅速的一體化系統(tǒng)。通過(guò)整合的財(cái)務(wù)信息化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，是以ERP為核心的基礎(chǔ)信息系統(tǒng)，能夠解決集團(tuán)全流程的業(yè)務(wù)計(jì)劃、處理、審批、審核、出具報(bào)表和財(cái)務(wù)分析。使得財(cái)務(wù)與財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)緊密，信息傳達(dá)的效率和質(zhì)量得以提高。2005年底，在南京研究所的財(cái)務(wù)共享服務(wù)試點(diǎn)展開(kāi)，并在數(shù)據(jù)事業(yè)部首次開(kāi)展，集中費(fèi)用核銷(xiāo)人員，集中處理報(bào)銷(xiāo)單據(jù)，進(jìn)而獨(dú)立出財(cái)務(wù)核算人員，專(zhuān)門(mén)建立核算組，將各部門(mén)的人員調(diào)集深圳集中處理南京業(yè)務(wù)，首次實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)。至2006年2月，全國(guó)各個(gè)分公司的財(cái)務(wù)核算已全部到位，為全國(guó)幾萬(wàn)名員工的日常費(fèi)用處理和分支財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)提供共享服務(wù)，此時(shí)深圳共享中心正式成立運(yùn)行。中興通訊依托管理體系實(shí)現(xiàn)由財(cái)務(wù)人員集中到財(cái)務(wù)共享的轉(zhuǎn)變，僅僅用了半年時(shí)間。后來(lái)隨著共享財(cái)務(wù)進(jìn)一步的實(shí)施，綜合考量成本和發(fā)展前景，2007年12月中興財(cái)務(wù)共享中心移址到西安，招聘了當(dāng)?shù)刎S富的優(yōu)秀人才，為后期全球?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)共享奠定了人力資源基礎(chǔ)。（二）運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)前后人工成本分析這一階段財(cái)務(wù)共享處于穩(wěn)定時(shí)期，在2009年至2011年間，財(cái)務(wù)共享致力于查漏補(bǔ)缺，不斷完善。因?yàn)楹?jiǎn)單的集中不足夠?qū)崿F(xiàn)不同地區(qū)業(yè)務(wù)的整合，因此，在2007年，努力將財(cái)務(wù)核算打造成為完整的流水線(xiàn)，依托先進(jìn)的信息系統(tǒng)工具，比如影像和條碼系統(tǒng)，對(duì)區(qū)域崗位進(jìn)行重新劃分，將分公司和駐外機(jī)構(gòu)的共同業(yè)務(wù)進(jìn)行合并，分別成立了專(zhuān)業(yè)費(fèi)用組、財(cái)務(wù)資金組等等，每個(gè)財(cái)務(wù)人員只負(fù)責(zé)流程中的幾個(gè)步驟，使得核算工作更加簡(jiǎn)單化，標(biāo)準(zhǔn)化，細(xì)節(jié)化。有效保障了效率和質(zhì)量，節(jié)省了大量的成本。隨著共享中心的人力資源不斷擴(kuò)張，發(fā)展空間不斷拓展，其業(yè)務(wù)服務(wù)包含了許多除基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)處理，檔案業(yè)務(wù)以外的諸多業(yè)務(wù)。好比分公司的一體化業(yè)務(wù)，集中收集各個(gè)分公司的核算業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交給共享中心。此外中興通訊的商旅業(yè)務(wù)也轉(zhuǎn)交到共享中心，提供機(jī)票、酒店一條龍服務(wù)。后來(lái)公司持續(xù)優(yōu)化細(xì)節(jié)，密切關(guān)注成本、質(zhì)量、效率、服務(wù)的統(tǒng)一，而且針對(duì)這四方面設(shè)定了詳細(xì)的計(jì)劃與目標(biāo)。由此可見(jiàn)，通過(guò)實(shí)施科學(xué)管理幫助公司提高了，總體運(yùn)營(yíng)水平。（三）運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)前后人工成本對(duì)比分析我們通過(guò)表1對(duì)中興通訊共享中心成立的前期和后期進(jìn)行一個(gè)對(duì)比。首先，2006年是中興通訊共享中心的初創(chuàng)元年。從表中1中我們可看到，2005年之前，管理人員的人數(shù)保持較大幅度的增加并且管理人數(shù)的增長(zhǎng)率也不斷上升，但是公司資產(chǎn)總額的增長(zhǎng)率卻跟不上管理費(fèi)用和管理人數(shù)增長(zhǎng)率的步伐。但是2005-2006這一年的過(guò)渡期之后，這一情況得到了較大改觀(guān)，管理人數(shù)、管理費(fèi)用的增長(zhǎng)率明顯下滑甚至出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，己經(jīng)低于資產(chǎn)總額的增長(zhǎng)率。從更新的數(shù)據(jù)可以看到，在中興通訊財(cái)務(wù)共享中心在遷址西安之后，其管理人數(shù)和費(fèi)用己經(jīng)趨于穩(wěn)定，這說(shuō)明，財(cái)務(wù)共享服務(wù)在節(jié)約人員成本，節(jié)省管理費(fèi)用方面確實(shí)功不可沒(méi)。表1歷年數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)年份管理人員人數(shù)管理人數(shù)增長(zhǎng)率管理費(fèi)用（千元）管理費(fèi)用增長(zhǎng)率資產(chǎn)總額（千元）資產(chǎn)總額增長(zhǎng)率20021261--1947.733--12216893--2003171035.61%257274432.09%1576695529.06%2004330092.98%389900351.55%2083002232.11%2005377414.36%3137066-19.54%217791314.56%2006543544.01%1244683-60.32%2576069318.28%20075131-5.59%177775442.83%3917309652.07%2008622621.34%209971518.11%5086592129.85%2009686510.26%256792822.30%6834232234.36%2010845923.22%2410294-6.14%8415235723.13%201187653.62%24317030.89%10536811425.21%20126294-28.19%2281472-6.18%1074463061.97%20135802-7.82%2202267-3.47%100079497-6.86%201459893.22%2031445-7.76%1062141966.13%20155307-11.39%238335517.32%12089389713.82%資料來(lái)源：wind數(shù)據(jù)庫(kù)整理圖1增長(zhǎng)率對(duì)比圖其次，通過(guò)專(zhuān)門(mén)搜集中興在西安共享中心的相關(guān)資料，共享中心成立前后的業(yè)務(wù)處理平均人數(shù)，業(yè)務(wù)處理成本節(jié)約數(shù)、每個(gè)單據(jù)處理環(huán)節(jié)、應(yīng)收應(yīng)付業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、以及賬務(wù)處理的效率和效益都有了很大改進(jìn)。相關(guān)幅度變化項(xiàng)目如下(表2)所示。由此可見(jiàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)和流程，標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)的財(cái)務(wù)管理流程為中心通訊的財(cái)務(wù)管理改革作出了卓越貢獻(xiàn)。表2共享中心成立前后對(duì)比事項(xiàng)財(cái)務(wù)共享中心成立前后對(duì)比業(yè)務(wù)處理成本由87人減少到43人成本總節(jié)約成本由原來(lái)的619萬(wàn)元降到296萬(wàn)元工廠(chǎng)設(shè)備及服務(wù)、IT系統(tǒng)節(jié)約幅度20%~30%財(cái)務(wù)節(jié)約幅度為25%~35%人力資源節(jié)約幅度20%~50%每個(gè)單據(jù)所耗用的成本由15.35元降低為4.34元單據(jù)處理效果由168小時(shí)減少為62小時(shí)日付款結(jié)算單據(jù)數(shù)量從每日1300單提高到2000單財(cái)務(wù)處理效率由從前2.8天降低為0.22天最后，從非量化的角度進(jìn)行評(píng)價(jià):員工對(duì)內(nèi)部服務(wù)的滿(mǎn)意度從25%提高到90%，財(cái)務(wù)熱線(xiàn)和IT部門(mén)熱線(xiàn)接通率高達(dá)97.8%，出現(xiàn)緊急情況得到處理的效率縮短至以前的40%。但是財(cái)務(wù)共享服務(wù)所帶來(lái)的便利遠(yuǎn)不止這些，公司要求對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格執(zhí)行激發(fā)了員工“一次把事情做好”的動(dòng)力。所以說(shuō)，財(cái)務(wù)共享帶給整個(gè)公司的，是業(yè)務(wù)處理流程的更加透明，是財(cái)務(wù)職能監(jiān)督的進(jìn)一步深化、是內(nèi)部控制的更加有效。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的成功建立使得“共享”這一思路蔓延至公司管理的方方面面例如:行政服務(wù)、法務(wù)、人事管理等等，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。四、中興通訊運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)存在的問(wèn)題（一）人工成本控制缺陷1.缺乏科學(xué)的人工成本控制體系雖然人工成本對(duì)于企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)起到十分關(guān)鍵的作用，但是企業(yè)管理者對(duì)于人工成本并不重視，甚至沒(méi)有建立起人工成本的意識(shí)。管理者對(duì)于自身企業(yè)的人工成本也沒(méi)有十分具體的了解。因此，公司的人力資源規(guī)劃和人力資源管理制度就不能夠根據(jù)人工成本的情況進(jìn)行調(diào)整，也無(wú)法對(duì)于員工的績(jī)效起到一定的激勵(lì)作用。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人工成本問(wèn)題給企業(yè)帶來(lái)的影響，于是會(huì)對(duì)于自身某一階段的人工成本進(jìn)行核算，但是還沒(méi)有形成比較系統(tǒng)的核算體系。而除了人員的工資、獎(jiǎng)金、福利、保險(xiǎn)等項(xiàng)目，人工成本還包括人員培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、招聘經(jīng)費(fèi)、人員流失的損失、工作環(huán)境營(yíng)造建設(shè)費(fèi)用等等多方面，但是很少有企業(yè)能夠?qū)τ谶@些隱形的人工成本進(jìn)行具體、細(xì)致的核算，大多只是比較籠統(tǒng)地去計(jì)算大概的人工成本水平。而這種粗算出的結(jié)果，本身不具備很強(qiáng)的參考性和科學(xué)性，也就很難為企業(yè)管理的其他環(huán)節(jié)所用。2.人工成本控制決策執(zhí)行力不高在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，如果企業(yè)效益不佳，管理者首先想到的是人力資源不匹配，企業(yè)缺乏有能力的員工，進(jìn)而制定招聘計(jì)劃。這種思維定勢(shì)使得企業(yè)沒(méi)有從內(nèi)部管理方面真正地去尋找問(wèn)題的根源。實(shí)際上，企業(yè)并不缺乏有能力的員工，是因?yàn)槿斯こ杀竟芾碇贫炔唤∪?，?dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的激烈和監(jiān)督作用都比較弱，因此無(wú)法帶動(dòng)起員工的工作積極性和進(jìn)取心。每一位員工都有自身的優(yōu)勢(shì)，也都會(huì)有不同的問(wèn)題，如果人工成本管理制度不健全，那么就無(wú)法去衡量員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)，那么做的好的員工和做的不好的員工得到的是同等的待遇，久而久之就會(huì)使得那些努力工作的員工產(chǎn)生挫敗感，失去努力工作的動(dòng)力。（二）人員管控缺陷1.無(wú)科學(xué)的人員編制（1）組織內(nèi)部沖突財(cái)務(wù)共享的實(shí)施將下屬分子公司財(cái)務(wù)權(quán)限集中到財(cái)務(wù)共享中心，下屬公司因?yàn)樽陨砝骊P(guān)系對(duì)財(cái)務(wù)共享持反對(duì)意見(jiàn)甚至阻攔其實(shí)施。財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整后，財(cái)務(wù)人員的職能與職責(zé)重新劃分，出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不適當(dāng)，問(wèn)題發(fā)生后責(zé)任界限不清，相互推諉的情況。（2）跨部門(mén)交流不暢財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，公司財(cái)務(wù)人員遠(yuǎn)離了業(yè)務(wù)單位，不能直觀(guān)感受業(yè)務(wù)發(fā)生的環(huán)境，對(duì)業(yè)務(wù)的處理不能當(dāng)面直接與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行溝通，可能會(huì)對(duì)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)判斷失誤，使得會(huì)計(jì)的監(jiān)督職能削弱。同時(shí)，財(cái)務(wù)職能的調(diào)整，會(huì)對(duì)其他業(yè)務(wù)部門(mén)的工作習(xí)慣產(chǎn)生影響。業(yè)務(wù)人員對(duì)于一些財(cái)務(wù)政策的不甚了解，使得業(yè)務(wù)人員的報(bào)銷(xiāo)等出現(xiàn)一些問(wèn)題時(shí)得不到及時(shí)解答。2.人員流動(dòng)性大由于在財(cái)務(wù)共享的初建期與過(guò)渡期，對(duì)財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核缺乏合理的認(rèn)識(shí)，構(gòu)建的評(píng)價(jià)體系過(guò)于簡(jiǎn)單和表面化，沒(méi)有對(duì)員工的發(fā)展渠道和員工培養(yǎng)等員工關(guān)心的問(wèn)題提供合理的解決措施，使得員工對(duì)工作前途產(chǎn)生擔(dān)憂(yōu)，導(dǎo)致員工離職率高。3.員工積極性降低財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的員工由于對(duì)傳統(tǒng)觀(guān)念和傳統(tǒng)流程的習(xí)慣性而產(chǎn)生對(duì)變革的抵觸心理，同時(shí)由于對(duì)新環(huán)境和新流程的不熟悉而導(dǎo)致的懼怕心理。財(cái)務(wù)共享使得財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)分工細(xì)，工作內(nèi)容單調(diào)枯燥，缺乏和業(yè)務(wù)部門(mén)的直接交流和溝通，容易出現(xiàn)差錯(cuò)。財(cái)務(wù)工作的單調(diào)重復(fù)使員工工作的積極性降低。五、中興通訊運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)存在的問(wèn)題的應(yīng)對(duì)措施（一）建立完善的人工成本控制制度1.增強(qiáng)人工成本控制意識(shí)從企業(yè)管理整體角度來(lái)看，人、財(cái)、物是企業(yè)運(yùn)營(yíng)與發(fā)展的三大要素，而人工成本管理涉及到的就是人力資源與資金成本之間的支出與回報(bào)關(guān)系，因此人工成本管理是十分重要的。管理者必須要認(rèn)識(shí)到，只有通過(guò)人工成本管理達(dá)到企業(yè)人力資源配置的最優(yōu)化，才能夠全面調(diào)動(dòng)員工的積極性，提升企業(yè)績(jī)效。只有管理者真正重視起這項(xiàng)工作，才能夠保證企業(yè)能夠持續(xù)、穩(wěn)定地向前發(fā)展。2.規(guī)范人工成本會(huì)計(jì)核算企業(yè)的人力成本核算，是整個(gè)行業(yè)勞動(dòng)力資源配置的依據(jù)。根據(jù)單個(gè)企業(yè)進(jìn)行的成本核算匯總數(shù)據(jù)，就可以得出整個(gè)行業(yè)當(dāng)前的人力成本情況，并且根據(jù)人才的供求關(guān)系狀況進(jìn)行調(diào)整。因此，如果企業(yè)的人工成本核算具有客觀(guān)性和可參考性，那么對(duì)于優(yōu)化人力資源配置就會(huì)有很大的幫助。因此，企業(yè)必須要將人工成本管理工作做精、做細(xì)，充分考慮到企業(yè)在人力資源方面付出的直接和間接的成本，才能夠真實(shí)地反映企業(yè)的成本支出情況，為人力資源管理、財(cái)務(wù)管理提供依據(jù)。（二）加強(qiáng)人員管控1.制定科學(xué)合理的人員編制由于在實(shí)施財(cái)務(wù)共享的過(guò)程中，分子公司的阻攔和不理解，在此環(huán)境下，中興通訊以客戶(hù)的需求為出發(fā)點(diǎn)，加強(qiáng)共享中心自身的服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)與客戶(hù)的溝通，及時(shí)對(duì)客戶(hù)咨詢(xún)的問(wèn)題進(jìn)行反饋。中興通訊有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)質(zhì)量管理的團(tuán)隊(duì)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行定期的質(zhì)量檢測(cè)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行溝通并提出解決方案，同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行定期的質(zhì)量培訓(xùn)，加強(qiáng)員工的質(zhì)量管理理念。同時(shí)在下屬單位設(shè)置有票據(jù)箱，給下屬單位制作詳細(xì)的報(bào)銷(xiāo)手冊(cè)和報(bào)銷(xiāo)流程，這些都加強(qiáng)了共享中心與業(yè)務(wù)單位的溝通，提升了共享中心的服務(wù)質(zhì)量。同時(shí)在財(cái)務(wù)共享中心成立了專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)呼叫中心，負(fù)責(zé)解決員工在其業(yè)務(wù)報(bào)銷(xiāo)過(guò)程中遇到的問(wèn)題，同時(shí)設(shè)置有公共服務(wù)郵箱和公用電話(huà)，在系統(tǒng)中有專(zhuān)門(mén)的員工查詢(xún)窗口，讓員工可以隨時(shí)追蹤其業(yè)務(wù)的處理進(jìn)度，通過(guò)合適的溝通渠道建設(shè)，加強(qiáng)了部門(mén)間的溝通，降低了部門(mén)間的矛盾。2.重視人員的保留在實(shí)施財(cái)務(wù)共享的時(shí)候，員工由于對(duì)工作環(huán)境及工作模式的不了解，容易出現(xiàn)抵觸心理，容易產(chǎn)生較高的離職率。所以要在實(shí)施前給員工培訓(xùn)財(cái)務(wù)共享的知識(shí)，并加強(qiáng)與員工的溝通，了解員工的心理變化，對(duì)員工進(jìn)行安撫和關(guān)心，同時(shí)持續(xù)進(jìn)行新的財(cái)務(wù)理念的宣傳，提高員工的積極性和實(shí)施效率。在2005年中興通訊開(kāi)始實(shí)施財(cái)務(wù)共享時(shí)，由于忽視了員工的心理變化，沒(méi)有采取有效的措施，使得將近1/3的財(cái)務(wù)人員離職，對(duì)其財(cái)務(wù)共享的實(shí)施產(chǎn)生了很大的影響。由于此次事件給中興很大的教訓(xùn)，在2007年搬遷到西安時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)吸收上次的教訓(xùn)，采取了積極的措施，建立了有效的溝通機(jī)制，對(duì)人員進(jìn)行分類(lèi)，對(duì)不同的人員采用不同的溝通方法，給予人員適當(dāng)?shù)某兄Z，加強(qiáng)員工對(duì)于變革的認(rèn)識(shí)和對(duì)流程的參與，使得員工對(duì)財(cái)務(wù)共享達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。在搬遷過(guò)程中，只有5%的離職率，良好的溝通消除了員工的抵觸心理，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)的過(guò)度。良好的溝通機(jī)制使中興形成了其優(yōu)秀的企業(yè)文化，培養(yǎng)了中興員工的主人意識(shí)，重視給人才創(chuàng)造輕松的工作環(huán)境，對(duì)職工充分授權(quán)，依靠員工的自覺(jué)和自主性解決大部分問(wèn)題。3.促進(jìn)人工成本管控和員工績(jī)效的有效結(jié)合根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位和發(fā)展需要，進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃、培養(yǎng)和管理控制，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，全面提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一個(gè)專(zhuān)業(yè)的管理機(jī)構(gòu)，需要系統(tǒng)性培訓(xùn)機(jī)制加以支撐，應(yīng)當(dāng)重視人力資源開(kāi)發(fā)工作，建立員工培訓(xùn)長(zhǎng)效機(jī)制，加強(qiáng)后備人才隊(duì)伍建設(shè)，不斷提升員工的服務(wù)效能。中興通訊通過(guò)重新認(rèn)識(shí)人才與企業(yè)的關(guān)聯(lián)，構(gòu)建了互相依賴(lài)，共同成長(zhǎng)的新型關(guān)系。中興員工擁有三條晉升渠道:成為專(zhuān)業(yè)人才、管理人才和市場(chǎng)業(yè)務(wù)人才。中興通訊實(shí)施財(cái)務(wù)共享后對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行合理的分配，招聘大專(zhuān)生做基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算工作，集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富的人員和外聘的學(xué)歷水平高的研究生派駐到業(yè)務(wù)前端做業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)，經(jīng)驗(yàn)豐富和專(zhuān)業(yè)水平高的人員做關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和制度制定的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，同時(shí)建設(shè)有專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)對(duì)出現(xiàn)的新問(wèn)題進(jìn)行研究和對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。公司擁有完善的培訓(xùn)與晉升體系。新員工有入職培訓(xùn)，涉及公司的行為規(guī)范，員工手冊(cè)，信息系統(tǒng)及信息安全，差旅報(bào)銷(xiāo)政策，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系等。上崗后有專(zhuān)門(mén)的崗位培訓(xùn)，有專(zhuān)門(mén)的導(dǎo)師帶領(lǐng)指導(dǎo)學(xué)習(xí)。公司不定期對(duì)管理者的工作進(jìn)行評(píng)估，其評(píng)估審核結(jié)果決定員工是否能夠升職。實(shí)行干部競(jìng)聘制度，科室負(fù)責(zé)人從部門(mén)職員中直選產(chǎn)生，給員工提供公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使員工與企業(yè)形成共贏(yíng)的局面，風(fēng)險(xiǎn)自愿共同承擔(dān)的關(guān)系，促進(jìn)公司的發(fā)展成長(zhǎng)。六、結(jié)論財(cái)務(wù)共享服務(wù)主要從信息系統(tǒng)優(yōu)化升級(jí)保證基本數(shù)據(jù)和會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性、流程再造帶來(lái)會(huì)計(jì)核算鏈條的縮短從而提升會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、人員再造對(duì)人員素質(zhì)要求的提高和統(tǒng)一和組織結(jié)構(gòu)再造導(dǎo)致內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化從而使管理層的控制更嚴(yán)格和治理層決策更有效這幾個(gè)維度對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量產(chǎn)生積極影響。中興通訊實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的過(guò)程說(shuō)明了其對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量影響的路徑及其經(jīng)濟(jì)后果。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立確實(shí)改進(jìn)了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，與同行業(yè)水平相比，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初期以及建設(shè)階段，中興通訊會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的提升趨勢(shì)優(yōu)于同行業(yè)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成之后，其會(huì)計(jì)信息質(zhì)量提升的效果并不明顯。投資者認(rèn)識(shí)到了財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)初期的作用，但是在共享中心建成之后，投資者并沒(méi)有從定價(jià)上給予充分的認(rèn)可。本文以中興通訊為例，通過(guò)該公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式使用前后的數(shù)據(jù)對(duì)比及存在的問(wèn)題的分析，找出一些改善對(duì)策，為中興通訊財(cái)務(wù)共享模式的更好運(yùn)行提供思路，同時(shí)也為其他公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式提供一些借鑒。參考文獻(xiàn)[1]HongliPeng.StudiesonManagementAccountingInformatizationStrategyBasedonFinancialSharedService[C].Taiyuan,China,2018.[2]JianghongYao.ResearchontheConstructionofthe