財務共享服務模式下中興通訊人工成本問題分析

財務共享服務模式下中興通訊人工成本問題分析摘要：隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業(yè)采用了新的戰(zhàn)略對策進行財務資源、業(yè)務的整合，在企業(yè)中建立一個財務共享服務中心來提升企業(yè)的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務模式屬于一種新型的戰(zhàn)略管理模式，通過對內(nèi)部業(yè)務進行合理的調(diào)整，實現(xiàn)資源優(yōu)化，在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時降低成本，達到提高企業(yè)市場占有率的目的，從而實現(xiàn)內(nèi)部財務共享服務。尤其針對大型集團和企業(yè)來講，傳統(tǒng)財務核算需要一個及其龐大的財務業(yè)務團隊，而在財務共享服務模式下，財務人員僅需要原來的三分之一，這也就意味著，財務相關(guān)人員會出現(xiàn)極大程度的剩余。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在些問題，但是由于其對企業(yè)資源進行合理配置、專業(yè)分工等，有利于提高運營效率，促進企業(yè)的長期發(fā)展，財務共享服務，優(yōu)化了企業(yè)財務部門的資源和人員配置，推動了現(xiàn)代財務的發(fā)展和改革。本文首先根據(jù)財務共享服務自身的特點，結(jié)合中興通訊公司的實際應用案例，通過對中興在運用財務共享服務模式前后的人工成本變化對比分析，找出財務共享服務在中興通訊實際運營過程中使成本降低的可行之處，并指出應用該方法時需注意的問題找到應對措施，以提高企業(yè)經(jīng)營效率。關(guān)鍵詞：財務共享；共享服務；中興通訊；人工成本AnalysisontheLaborCostofZTEundertheModeofFinancialSharingServiceAbsrtact:Withtherapiddevelopmentofeconomyandtheincreasinglyfiercemarketcompetition,inordertowinthemarket,manyenterpriseshaveadoptednewstrategiccountermeasurestointegratefinancialresourcesandbusiness,andsetupafinancialsharingservicecenterinenterprisestoimprovethemanagementefficiencyandmarketcompetitivenessofenterprises.Financialsharingservicemodeisanewstrategicmanagementmode.Throughreasonableadjustmentofinternalbusiness,resourceoptimizationcanberealized,whileimprovingtheproductionefficiencyofenterprises,costreductioncanbeachieved,soastoimprovethemarketshareofenterprises,soastorealizeinternalfinancialsharingservice.Especiallyforlargegroupsandenterprises,traditionalfinancialaccountingneedsahugefinancialbusinessteam,whileinthefinancialsharingservicemode,onlyonethirdoftheoriginalfinancialpersonnelisneeded,whichmeansthattherewillbealargesurplusoffinancialpersonnel.Atpresent,althoughtherearesomeproblemsintheapplicationofFinancialSharingServicemode,itisbeneficialtoimproveoperationalefficiency,promotethelong-termdevelopmentofenterprises,optimizetheresourcesandpersonnelallocationoffinancialdepartments,andpromotethedevelopmentandreformofmodernfinancebecauseofitsrationalallocationofenterpriseresourcesandprofessionaldivisionoflabor.Firstly,accordingtothecharacteristicsoffinancialsharingserviceandthepracticalapplicationcaseofZTE,thispapercomparesandanalysesthechangesoflaborcostbeforeandafterZTE'sapplicationofFinancialSharingServicemode,findsoutthefeasibilityofreducingthecostofFinancialSharingServiceinZTE'sactualoperationprocess,andpointsouttheproblemsneedingattentionwhenapplyingthismethod,andfindsoutthecountermeasures.Inordertoimprovetheefficiencyofenterpriseoperation.Keywords:financialsharing;sharedservices;ZTE;laborcosts

目錄一、基本理論 4（一）財務共享服務的概念 4（二）財務共享服務的應用意義 4（三）財務共享服務模式下的人工成本內(nèi)涵 4二、中興通訊運用財務共享服務模式對于人工成本的影響 4（一）節(jié)約人力成本 4（二）減輕人力負擔 5（三）提高管理效率 5三、中興通訊運用財務共享服務前后人工成本對比分析 5（一）運用財務共享服務前人工成本分析 5（二）運用財務共享服務前后人工成本分析 6（三）運用財務共享服務前后人工成本對比分析 6四、中興通訊運用財務共享服務存在的問題 8（一）人工成本控制缺陷 8（二）人員管控缺陷 9五、中興通訊運用財務共享服務存在的問題的應對措施 10（一）建立完善的人工成本控制制度 10（二）加強人員管控 10六、結(jié)論 11參考文獻 12一、基本理論（一）財務共享服務的概念陳緯（2015）認為財務共享服務是以達到降低成本改進服務質(zhì)量、提升業(yè)務處理效率、控制經(jīng)營風驗、為企業(yè)創(chuàng)造價值為目的的對財務管理模式。張宇鳴（2018）認為財務共享服務中心是將不同單位的財務基礎業(yè)務拿到一個獨立的共享服務中心進行確認、計量、記錄和報告的模式。（二）財務共享服務的應用意義李艷紅,吳玥瑭（2018）提出一方面，企業(yè)集團財務面臨業(yè)務流程冗長、人員效率低下、財務運營成本不斷增加等亟待解決的關(guān)鍵間題；另一方面，企業(yè)需要創(chuàng)新和變革，以擴大競爭力。（三）財務共享服務模式下的人工成本內(nèi)涵李利群（2016）認為企業(yè)財務共享服務的運用可有效解決企業(yè)內(nèi)部存在的管理問題，達到提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)運營成本的目的。呂樂（2017）指出長虹在建立財務共享服務中心后取得節(jié)約時間、減少成本、管理有效和合作加強的成果。張宇鳴（2018）認為通過財務共享服務使企業(yè)降低了運作成本。周子露（2017）認為財務共享服務中心的實施一是節(jié)約人力資源成本，二是提高了公司的財務管理效率，三是提高了財務數(shù)據(jù)的準確性與可靠性，四是有助于控制經(jīng)營風險。石翔（2018）總結(jié)出財務共享服務模式能節(jié)約人工成本、降低內(nèi)部管理成本，提高服務質(zhì)量與效率，提升企業(yè)競爭力，增強企業(yè)規(guī)模擴大。陸愛華（2016）提出財務共享服務加速了企業(yè)標準化進程，提高了企業(yè)管理效率和水平，降低了企業(yè)各項運作成本，大大減輕了人力的負擔，加強了企業(yè)財務管控的能力，提高了企業(yè)的整合能力，確保企業(yè)的核心競爭力。二、中興通訊運用財務共享服務模式對于人工成本的影響（一）節(jié)約人力成本人工成本的降低有兩種情況:一是在業(yè)務量不增加的情況下人員要減少,這是直觀的成本降低；二是在業(yè)務量增加的情況下人員不增加,這是一種相對的節(jié)省。資源、業(yè)務共享前,各個單位和地區(qū)都要設置相同的崗位，企業(yè)要付出相同的成本。通過建立財務共享服務中心，在中興通訊業(yè)務量整體不變的情況下，運用財務共享信息平臺，將資源、業(yè)務集中到財務共享服務中心后,通過流程的優(yōu)化和IT系統(tǒng)支撐,一個人能處理幾個單位相同崗位的業(yè)務,還可以減少財務人員和中間管理層的數(shù)量從而使企業(yè)的人工成本得以降低。同時，在新建立的財務共享服務中心可以建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，可以顯著地提高員工的工作效率。（二）減輕人力負擔中興通訊在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，中興通訊管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成?！肮蚕矸罩行摹睂⑵髽I(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務工作中解放出來。這樣將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務上，從而更好的為公司創(chuàng)造價值。同時，在公司成立新公司或收購其他公司，該中心還能快速、有效的為新建的子公司提供財務服務，以提高資源整合的速度，達到資源最優(yōu)配置。該中心還可以獨立的為其他公司提供有償?shù)呢攧辗?，形成新的?jīng)濟增長點。（三）提高管理效率由于中興通訊共享財務服務中心模式對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，擁有相關(guān)子公司的所有財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析更容易跨地域、跨部門整合。同時，某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓，“共享服務中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務更專業(yè)。此外“，共享服務中心”的模式也使得IT系統(tǒng)的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。三、中興通訊運用財務共享服務前后人工成本對比分析（一）運用財務共享服務前人工成本分析1.勞動分配率第一階段是財務共享服務中心的初創(chuàng)階段，公司在2003-200年的準備階段，主要集中精力為共享中心做基礎準備，財務模式仍然處于統(tǒng)一階段。在此期間主要實現(xiàn)了四統(tǒng)一。第一，使會計編碼得以統(tǒng)一，由于集團分公司，子公司眾多，導致了組織變動管理的支持度受到編碼的架構(gòu)、容量、彈性影響。如果不能統(tǒng)一，無法實現(xiàn)最終的數(shù)據(jù)集中。第二，對會計制度和原則進行統(tǒng)一，例如科目、財務流程、客戶體系等，從而使制度快速加入到信息系統(tǒng)供給集團使用。第三，將財務流程歸于統(tǒng)一，梳理完善各分公司的業(yè)務流程、數(shù)據(jù)集中度和財報要求，針對相同的業(yè)務，規(guī)范其會計報告，自上而下設計流程，再分級對子流程和指導書進行規(guī)劃。通過梳理好的流程關(guān)系，建立資金管理模式，嚴格調(diào)控資金流動，完善資金流通審批制度，對其使用情況采取嚴格的監(jiān)督。第四，整合會計數(shù)據(jù)，以跨區(qū)域的財務集中管理信息系統(tǒng)為渠道，收集聚攏各地分公司的基礎財務信息，集中到深圳統(tǒng)一處理，達到財務信息實時實地的分享。由此可見該階段的主要成果就是實現(xiàn)四統(tǒng)一，完善了中興通訊業(yè)務的標準化、信息化的框架，解決了由財務分散到集中的過度，為財務的集中共享打?qū)嵒A。2.人事分配率公司在2006-2008年的發(fā)展階段，主要集中精力為共享中心的建立做最后的補充。該階段通過建設新型集中式網(wǎng)絡化財務系統(tǒng)，為不同公司的財務集中核算和管控提供便利，達到核算管理的電子數(shù)字化程度。同時借助數(shù)字化網(wǎng)頁為決策提供有利的財務信息，使ERP與財務系統(tǒng)得以完美對接，成為一個反饋迅速的一體化系統(tǒng)。通過整合的財務信息化網(wǎng)絡平臺，是以ERP為核心的基礎信息系統(tǒng)，能夠解決集團全流程的業(yè)務計劃、處理、審批、審核、出具報表和財務分析。使得財務與財務，財務與業(yè)務之間關(guān)聯(lián)緊密，信息傳達的效率和質(zhì)量得以提高。2005年底，在南京研究所的財務共享服務試點展開，并在數(shù)據(jù)事業(yè)部首次開展，集中費用核銷人員，集中處理報銷單據(jù)，進而獨立出財務核算人員，專門建立核算組，將各部門的人員調(diào)集深圳集中處理南京業(yè)務，首次實現(xiàn)了財務共享服務。至2006年2月，全國各個分公司的財務核算已全部到位，為全國幾萬名員工的日常費用處理和分支財務機構(gòu)的業(yè)務提供共享服務，此時深圳共享中心正式成立運行。中興通訊依托管理體系實現(xiàn)由財務人員集中到財務共享的轉(zhuǎn)變，僅僅用了半年時間。后來隨著共享財務進一步的實施，綜合考量成本和發(fā)展前景，2007年12月中興財務共享中心移址到西安，招聘了當?shù)刎S富的優(yōu)秀人才，為后期全球?qū)崿F(xiàn)財務共享奠定了人力資源基礎。（二）運用財務共享服務前后人工成本分析這一階段財務共享處于穩(wěn)定時期，在2009年至2011年間，財務共享致力于查漏補缺，不斷完善。因為簡單的集中不足夠?qū)崿F(xiàn)不同地區(qū)業(yè)務的整合，因此，在2007年，努力將財務核算打造成為完整的流水線，依托先進的信息系統(tǒng)工具，比如影像和條碼系統(tǒng)，對區(qū)域崗位進行重新劃分，將分公司和駐外機構(gòu)的共同業(yè)務進行合并，分別成立了專業(yè)費用組、財務資金組等等，每個財務人員只負責流程中的幾個步驟，使得核算工作更加簡單化，標準化，細節(jié)化。有效保障了效率和質(zhì)量，節(jié)省了大量的成本。隨著共享中心的人力資源不斷擴張，發(fā)展空間不斷拓展，其業(yè)務服務包含了許多除基礎核算業(yè)務，數(shù)據(jù)處理，檔案業(yè)務以外的諸多業(yè)務。好比分公司的一體化業(yè)務，集中收集各個分公司的核算業(yè)務轉(zhuǎn)交給共享中心。此外中興通訊的商旅業(yè)務也轉(zhuǎn)交到共享中心，提供機票、酒店一條龍服務。后來公司持續(xù)優(yōu)化細節(jié)，密切關(guān)注成本、質(zhì)量、效率、服務的統(tǒng)一，而且針對這四方面設定了詳細的計劃與目標。由此可見，通過實施科學管理幫助公司提高了，總體運營水平。（三）運用財務共享服務前后人工成本對比分析我們通過表1對中興通訊共享中心成立的前期和后期進行一個對比。首先，2006年是中興通訊共享中心的初創(chuàng)元年。從表中1中我們可看到，2005年之前，管理人員的人數(shù)保持較大幅度的增加并且管理人數(shù)的增長率也不斷上升，但是公司資產(chǎn)總額的增長率卻跟不上管理費用和管理人數(shù)增長率的步伐。但是2005-2006這一年的過渡期之后，這一情況得到了較大改觀，管理人數(shù)、管理費用的增長率明顯下滑甚至出現(xiàn)了負增長，己經(jīng)低于資產(chǎn)總額的增長率。從更新的數(shù)據(jù)可以看到，在中興通訊財務共享中心在遷址西安之后，其管理人數(shù)和費用己經(jīng)趨于穩(wěn)定，這說明，財務共享服務在節(jié)約人員成本，節(jié)省管理費用方面確實功不可沒。表1歷年數(shù)據(jù)統(tǒng)計年份管理人員人數(shù)管理人數(shù)增長率管理費用（千元）管理費用增長率資產(chǎn)總額（千元）資產(chǎn)總額增長率20021261--1947.733--12216893--2003171035.61%257274432.09%1576695529.06%2004330092.98%389900351.55%2083002232.11%2005377414.36%3137066-19.54%217791314.56%2006543544.01%1244683-60.32%2576069318.28%20075131-5.59%177775442.83%3917309652.07%2008622621.34%209971518.11%5086592129.85%2009686510.26%256792822.30%6834232234.36%2010845923.22%2410294-6.14%8415235723.13%201187653.62%24317030.89%10536811425.21%20126294-28.19%2281472-6.18%1074463061.97%20135802-7.82%2202267-3.47%100079497-6.86%201459893.22%2031445-7.76%1062141966.13%20155307-11.39%238335517.32%12089389713.82%資料來源：wind數(shù)據(jù)庫整理圖1增長率對比圖其次，通過專門搜集中興在西安共享中心的相關(guān)資料，共享中心成立前后的業(yè)務處理平均人數(shù)，業(yè)務處理成本節(jié)約數(shù)、每個單據(jù)處理環(huán)節(jié)、應收應付業(yè)務環(huán)節(jié)、以及賬務處理的效率和效益都有了很大改進。相關(guān)幅度變化項目如下(表2)所示。由此可見，財務共享服務優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)和流程，標準科學的財務管理流程為中心通訊的財務管理改革作出了卓越貢獻。表2共享中心成立前后對比事項財務共享中心成立前后對比業(yè)務處理成本由87人減少到43人成本總節(jié)約成本由原來的619萬元降到296萬元工廠設備及服務、IT系統(tǒng)節(jié)約幅度20%~30%財務節(jié)約幅度為25%~35%人力資源節(jié)約幅度20%~50%每個單據(jù)所耗用的成本由15.35元降低為4.34元單據(jù)處理效果由168小時減少為62小時日付款結(jié)算單據(jù)數(shù)量從每日1300單提高到2000單財務處理效率由從前2.8天降低為0.22天最后，從非量化的角度進行評價:員工對內(nèi)部服務的滿意度從25%提高到90%，財務熱線和IT部門熱線接通率高達97.8%，出現(xiàn)緊急情況得到處理的效率縮短至以前的40%。但是財務共享服務所帶來的便利遠不止這些，公司要求對標準的嚴格執(zhí)行激發(fā)了員工“一次把事情做好”的動力。所以說，財務共享帶給整個公司的，是業(yè)務處理流程的更加透明，是財務職能監(jiān)督的進一步深化、是內(nèi)部控制的更加有效。同時，財務共享服務的成功建立使得“共享”這一思路蔓延至公司管理的方方面面例如:行政服務、法務、人事管理等等，實現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)模效應。四、中興通訊運用財務共享服務存在的問題（一）人工成本控制缺陷1.缺乏科學的人工成本控制體系雖然人工成本對于企業(yè)的管理運營起到十分關(guān)鍵的作用，但是企業(yè)管理者對于人工成本并不重視，甚至沒有建立起人工成本的意識。管理者對于自身企業(yè)的人工成本也沒有十分具體的了解。因此，公司的人力資源規(guī)劃和人力資源管理制度就不能夠根據(jù)人工成本的情況進行調(diào)整，也無法對于員工的績效起到一定的激勵作用。隨著市場競爭的激烈，企業(yè)已經(jīng)認識到人工成本問題給企業(yè)帶來的影響，于是會對于自身某一階段的人工成本進行核算，但是還沒有形成比較系統(tǒng)的核算體系。而除了人員的工資、獎金、福利、保險等項目，人工成本還包括人員培訓經(jīng)費、招聘經(jīng)費、人員流失的損失、工作環(huán)境營造建設費用等等多方面，但是很少有企業(yè)能夠?qū)τ谶@些隱形的人工成本進行具體、細致的核算，大多只是比較籠統(tǒng)地去計算大概的人工成本水平。而這種粗算出的結(jié)果，本身不具備很強的參考性和科學性，也就很難為企業(yè)管理的其他環(huán)節(jié)所用。2.人工成本控制決策執(zhí)行力不高在企業(yè)運營中，如果企業(yè)效益不佳，管理者首先想到的是人力資源不匹配，企業(yè)缺乏有能力的員工，進而制定招聘計劃。這種思維定勢使得企業(yè)沒有從內(nèi)部管理方面真正地去尋找問題的根源。實際上，企業(yè)并不缺乏有能力的員工，是因為人工成本管理制度不健全，導致企業(yè)內(nèi)部的激烈和監(jiān)督作用都比較弱，因此無法帶動起員工的工作積極性和進取心。每一位員工都有自身的優(yōu)勢，也都會有不同的問題，如果人工成本管理制度不健全，那么就無法去衡量員工的實際工作業(yè)績，那么做的好的員工和做的不好的員工得到的是同等的待遇，久而久之就會使得那些努力工作的員工產(chǎn)生挫敗感，失去努力工作的動力。（二）人員管控缺陷1.無科學的人員編制（1）組織內(nèi)部沖突財務共享的實施將下屬分子公司財務權(quán)限集中到財務共享中心，下屬公司因為自身利益關(guān)系對財務共享持反對意見甚至阻攔其實施。財務組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整后，財務人員的職能與職責重新劃分，出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不適當，問題發(fā)生后責任界限不清，相互推諉的情況。（2）跨部門交流不暢財務組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，公司財務人員遠離了業(yè)務單位，不能直觀感受業(yè)務發(fā)生的環(huán)境，對業(yè)務的處理不能當面直接與業(yè)務人員進行溝通，可能會對發(fā)生的經(jīng)濟事項判斷失誤，使得會計的監(jiān)督職能削弱。同時，財務職能的調(diào)整，會對其他業(yè)務部門的工作習慣產(chǎn)生影響。業(yè)務人員對于一些財務政策的不甚了解，使得業(yè)務人員的報銷等出現(xiàn)一些問題時得不到及時解答。2.人員流動性大由于在財務共享的初建期與過渡期，對財務人員的績效考核缺乏合理的認識，構(gòu)建的評價體系過于簡單和表面化，沒有對員工的發(fā)展渠道和員工培養(yǎng)等員工關(guān)心的問題提供合理的解決措施，使得員工對工作前途產(chǎn)生擔憂，導致員工離職率高。3.員工積極性降低財務部門和業(yè)務部門的員工由于對傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)流程的習慣性而產(chǎn)生對變革的抵觸心理，同時由于對新環(huán)境和新流程的不熟悉而導致的懼怕心理。財務共享使得財務人員專業(yè)分工細，工作內(nèi)容單調(diào)枯燥，缺乏和業(yè)務部門的直接交流和溝通，容易出現(xiàn)差錯。財務工作的單調(diào)重復使員工工作的積極性降低。五、中興通訊運用財務共享服務存在的問題的應對措施（一）建立完善的人工成本控制制度1.增強人工成本控制意識從企業(yè)管理整體角度來看，人、財、物是企業(yè)運營與發(fā)展的三大要素，而人工成本管理涉及到的就是人力資源與資金成本之間的支出與回報關(guān)系，因此人工成本管理是十分重要的。管理者必須要認識到，只有通過人工成本管理達到企業(yè)人力資源配置的最優(yōu)化，才能夠全面調(diào)動員工的積極性，提升企業(yè)績效。只有管理者真正重視起這項工作，才能夠保證企業(yè)能夠持續(xù)、穩(wěn)定地向前發(fā)展。2.規(guī)范人工成本會計核算企業(yè)的人力成本核算，是整個行業(yè)勞動力資源配置的依據(jù)。根據(jù)單個企業(yè)進行的成本核算匯總數(shù)據(jù)，就可以得出整個行業(yè)當前的人力成本情況，并且根據(jù)人才的供求關(guān)系狀況進行調(diào)整。因此，如果企業(yè)的人工成本核算具有客觀性和可參考性，那么對于優(yōu)化人力資源配置就會有很大的幫助。因此，企業(yè)必須要將人工成本管理工作做精、做細，充分考慮到企業(yè)在人力資源方面付出的直接和間接的成本，才能夠真實地反映企業(yè)的成本支出情況，為人力資源管理、財務管理提供依據(jù)。（二）加強人員管控1.制定科學合理的人員編制由于在實施財務共享的過程中，分子公司的阻攔和不理解，在此環(huán)境下，中興通訊以客戶的需求為出發(fā)點，加強共享中心自身的服務質(zhì)量，加強與客戶的溝通，及時對客戶咨詢的問題進行反饋。中興通訊有專門負責質(zhì)量管理的團隊，對業(yè)務流程進行定期的質(zhì)量檢測，對發(fā)現(xiàn)的問題進行溝通并提出解決方案，同時對員工進行定期的質(zhì)量培訓，加強員工的質(zhì)量管理理念。同時在下屬單位設置有票據(jù)箱，給下屬單位制作詳細的報銷手冊和報銷流程，這些都加強了共享中心與業(yè)務單位的溝通，提升了共享中心的服務質(zhì)量。同時在財務共享中心成立了專門的客戶呼叫中心，負責解決員工在其業(yè)務報銷過程中遇到的問題，同時設置有公共服務郵箱和公用電話，在系統(tǒng)中有專門的員工查詢窗口，讓員工可以隨時追蹤其業(yè)務的處理進度，通過合適的溝通渠道建設，加強了部門間的溝通，降低了部門間的矛盾。2.重視人員的保留在實施財務共享的時候，員工由于對工作環(huán)境及工作模式的不了解，容易出現(xiàn)抵觸心理，容易產(chǎn)生較高的離職率。所以要在實施前給員工培訓財務共享的知識，并加強與員工的溝通，了解員工的心理變化，對員工進行安撫和關(guān)心，同時持續(xù)進行新的財務理念的宣傳，提高員工的積極性和實施效率。在2005年中興通訊開始實施財務共享時，由于忽視了員工的心理變化，沒有采取有效的措施，使得將近1/3的財務人員離職，對其財務共享的實施產(chǎn)生了很大的影響。由于此次事件給中興很大的教訓，在2007年搬遷到西安時，領(lǐng)導吸收上次的教訓，采取了積極的措施，建立了有效的溝通機制，對人員進行分類，對不同的人員采用不同的溝通方法，給予人員適當?shù)某兄Z，加強員工對于變革的認識和對流程的參與，使得員工對財務共享達成統(tǒng)一的認識。在搬遷過程中，只有5%的離職率，良好的溝通消除了員工的抵觸心理，實現(xiàn)了平穩(wěn)的過度。良好的溝通機制使中興形成了其優(yōu)秀的企業(yè)文化，培養(yǎng)了中興員工的主人意識，重視給人才創(chuàng)造輕松的工作環(huán)境，對職工充分授權(quán)，依靠員工的自覺和自主性解決大部分問題。3.促進人工成本管控和員工績效的有效結(jié)合根據(jù)財務共享服務中心的定位和發(fā)展需要，進行有效的人力資源規(guī)劃、培養(yǎng)和管理控制，實現(xiàn)人力資源的合理配置，全面提升企業(yè)核心競爭力。財務共享服務中心作為一個專業(yè)的管理機構(gòu)，需要系統(tǒng)性培訓機制加以支撐，應當重視人力資源開發(fā)工作，建立員工培訓長效機制，加強后備人才隊伍建設，不斷提升員工的服務效能。中興通訊通過重新認識人才與企業(yè)的關(guān)聯(lián)，構(gòu)建了互相依賴，共同成長的新型關(guān)系。中興員工擁有三條晉升渠道:成為專業(yè)人才、管理人才和市場業(yè)務人才。中興通訊實施財務共享后對財務人員進行合理的分配，招聘大專生做基礎的會計核算工作，集團內(nèi)業(yè)務經(jīng)驗豐富的人員和外聘的學歷水平高的研究生派駐到業(yè)務前端做業(yè)務會計，經(jīng)驗豐富和專業(yè)水平高的人員做關(guān)于企業(yè)經(jīng)營決策和制度制定的戰(zhàn)略財務，同時建設有專家團隊對出現(xiàn)的新問題進行研究和對員工進行培訓。公司擁有完善的培訓與晉升體系。新員工有入職培訓，涉及公司的行為規(guī)范，員工手冊，信息系統(tǒng)及信息安全，差旅報銷政策，業(yè)績評價體系等。上崗后有專門的崗位培訓，有專門的導師帶領(lǐng)指導學習。公司不定期對管理者的工作進行評估，其評估審核結(jié)果決定員工是否能夠升職。實行干部競聘制度，科室負責人從部門職員中直選產(chǎn)生，給員工提供公平的競爭環(huán)境，使員工與企業(yè)形成共贏的局面，風險自愿共同承擔的關(guān)系，促進公司的發(fā)展成長。六、結(jié)論財務共享服務主要從信息系統(tǒng)優(yōu)化升級保證基本數(shù)據(jù)和會計信息的準確性和及時性、流程再造帶來會計核算鏈條的縮短從而提升會計信息質(zhì)量、人員再造對人員素質(zhì)要求的提高和統(tǒng)一和組織結(jié)構(gòu)再造導致內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化從而使管理層的控制更嚴格和治理層決策更有效這幾個維度對會計信息質(zhì)量產(chǎn)生積極影響。中興通訊實施財務共享服務的過程說明了其對會計信息質(zhì)量影響的路徑及其經(jīng)濟后果。財務共享服務中心的建立確實改進了會計信息質(zhì)量，與同行業(yè)水平相比，建立財務共享服務中心的初期以及建設階段，中興通訊會計信息質(zhì)量的提升趨勢優(yōu)于同行業(yè)。在財務共享服務中心建成之后，其會計信息質(zhì)量提升的效果并不明顯。投資者認識到了財務共享服務建設初期的作用，但是在共享中心建成之后，投資者并沒有從定價上給予充分的認可。本文以中興通訊為例，通過該公司財務共享服務模式使用前后的數(shù)據(jù)對比及存在的問題的分析，找出一些改善對策，為中興通訊財務共享模式的更好運行提供思路，同時也為其他公司實施財務共享服務模式提供一些借鑒。參考文獻[1]HongliPeng.StudiesonManagementAccountingInformatizationStrategyBasedonFinancialSharedService[C].Taiyuan,China,2018.[2]JianghongYao.ResearchontheConstructionofthe