勘察設計院劃小核算單元總體思路、目標及舉措

勘察設計院劃小核算單元總體思路、目標及舉措摘要：劃小核算是將企業(yè)因管理需要,將生產部門細化成為一個獨立的經濟責任單元,目的是為了更好的成本管理、利潤管理。劃小核算單元實施精確化管理和責權利相一致的激勵,并建立自上而下的效益責任機制,激發(fā)員工隊伍創(chuàng)造性,提高成本資源使用效率。關鍵詞：小型勘察設計院;劃小核算單元;收入;責任成本;目前,國內的一些企業(yè)引入劃小核算單元,促進激發(fā)公司經營活力,持續(xù)推動公司健康發(fā)展,以下根據相關研究,對小型勘察設計院實施劃小核算,從而促進效益提升進行初步探索。一、現(xiàn)狀及存在的問題小型設計院由于資質、人力、經驗的限制,承攬的業(yè)務特點是項目數(shù)量多、合同額普遍較小,業(yè)務涉及勘察設計、總承包、監(jiān)理、勘探外業(yè)等,設立各生產部門及職能部門。小型設計院的財務核算一般是:收入、成本費用一筒子裝,即收入、成本未能實現(xiàn)按合同、項目一一匹配。在年終時,收入、成本全部結轉。即使有的設計院引入了“產值”的概念,但產值是基于公司內部價值判斷,未與合同收入掛鉤,不能準確描述生產單元損益狀況。如何從企業(yè)中分離出獨立核算單元與市場掛鉤,實行獨立的收入與支出核算,全面建立以效益為導向的收入和成本責任機制,實行“分灶吃飯”的運作方式[1],自上而下進行效率意識的傳導和效益責任的分解,全面激發(fā)每一個生產單元的活力,是小型設計院經營發(fā)展急待解決的問題。二、劃小核算單元及責任成本的概念劃小核算單元從核算主體、核算期間、核算變量等角度細化分量。以生產科室核算主體,對歷史成本按年度、月度進行分析,將成本費用進一步細分為可控成本費用與不可控成本費用,按照成本費用屬性再一下細分為固定、變動成本費用,為下一步的劃小核算單元的責任成本作參考基數(shù)。劃小核算單元是指通過系統(tǒng)地梳理、融合生產資源,將市場化機制引入到企業(yè)內部,使內部的生產部門有市場化的結算方式工,由單純的任務生產中心向利潤中心轉換;重新劃置出基礎的投入、產出經濟單元,重新配置出單元的職責、權利、利潤的關系,對經濟利益重新分配,激發(fā)出單元的內存動力。責任成本是指按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負擔的成本[2],體現(xiàn)“權、責、利”一體,要求企業(yè)按收入與責任成本設置若干獨立核算單元,從而使各單元真正的自負盈虧。三、劃小核算單元總體思路與目標(一)總體思路對生產單元全面實施劃小核算,清晰劃小單元邊界,明確量收成本核算方式[3],各劃小單元獨立經營,既對收入負責,又對責任成本與利潤負責[4],劃小單元獨立進行財務責任核算和評價,核算對象包括其收入,以及直接使用或間接占用的資源與成本,同步建立起內部資源市場化結算機制,通過核算、評價、考核激勵等的體系化管理變革,將效益責任傳導到每個生產單元,促進資源優(yōu)化配置,發(fā)揮員工主觀能動性,重視價值創(chuàng)造能力打造,不斷激發(fā)隊伍活力,提升企業(yè)效益。(二)主要目標各劃小單元實現(xiàn)從成本中心向利潤中心的轉變;實現(xiàn)從低效的產值核算向有效的價值創(chuàng)造轉變;實現(xiàn)從單純的成本評價向以財務指標為核心的考核激勵模式轉變。四、劃小核算具體舉措(一)實施全生產場景劃小核算首先,將線站所、地路所、橋隧所、建筑所、四電所、測量隊、總承包所、監(jiān)理所等生產部門和職能部門等按獨立的劃小單元核算,分別做收入、責任成本、利潤的考核。其次,以收入、責任成本作為核算對象。劃小核算單位有外部市場收入和內部結算收入。責任成本核算模式,以成本屬性為考量的維度[5]。責任成本主要是人力成本和輔助成本。其中人力成本方面,包括固定的基本工資、獎金、五險一金、福利等全部人力資源成本投入。在項目輔助成本方面,包括分包費、材料費、差旅費、曬圖費、招投標費、業(yè)務招待費等。在成本歸集時,能直接計入相應項目的直接入項目,不能直接計入相應項目或是沒有獨立設項的,則籠統(tǒng)入成本歸集池,年底成本全部結轉。(二)收入及建立市場化內部結算機制小型勘察設計院雖然業(yè)務類型較多,有承包、監(jiān)理、勘察、設計、外業(yè)等,但由于實力較弱,市場談判能力較弱,故收入與合同存在以下關系:第一類為已簽訂合同的外部市場收入、第二類內部結算配合的收入。對于第一類有明確合同額的收入,在扣除各項稅費及公司預扣利潤系數(shù)A(約占比55%),剩余合同額作為相關生產科室的收入。市場部根據經驗數(shù)據,結合項目的經營情況、服務需求、合同性質、項目階段、公司資源平衡勞務定額等因素,對各專業(yè)在項目中的收入占比作出分配,分配得到的收入即為劃小核算單元的收入。對于項目肥瘦、難易都是同樣的人承擔,不存在調配項目肥瘦的問題。如果個別項目實在差別過大或是完全新業(yè)務等特別情況下的效益分配,再一事一議確定。公司可通過預扣利潤系數(shù)A,來調節(jié)科室對公司承攬的與科室自攬的項目的資源投入程度。當公司承攬的項目多時,通過降低利潤預扣系數(shù),調動各單元投入資源。當公司承攬的項目少時,調高利潤預扣系數(shù),激勵科室自攬項目[6]。第二類為內部結算的收入。適用于內部配合及職能部門的收入核算。如何制定內部結算價格是劃小核算單元工作的重點難點工作。需要財務在系統(tǒng)梳理出人工費、委外費、動力費登生產要素的價格與用量,充分與生產部門溝通、協(xié)調,最終形成內部結算價格。當然,這個價格需要不斷更新、完善,需要根據項目的難易情況、市場因素、年度預算、戰(zhàn)略目標等,使企業(yè)的內部結算價格可以持續(xù)優(yōu)化,最終提高企業(yè)經濟利潤。(三)落實責任成本預算管理1.生產部門的責任成本管理對設計院承攬的項目,以各單元的核算為基礎,從規(guī)范核算、整章建制入手,完善內部模擬市場運作。對各單元實施內部模擬市場運作,以部門來核算收支、考核績效、節(jié)獎超罰。在年末,由財務、經營計劃等部門結合企業(yè)戰(zhàn)略目標,根據近年的實際情況綜合匯總分析,編制各單元下年度的“收入、成本費用、利潤”預算方案。于每年年初下達年度考核指標,分別考核各單元內部結算收入、責任成本、內部結算凈利潤指標。各單位預算方案經“三重一大”報總經理辦公會審定后,下發(fā)各單元執(zhí)行。財務部門以責任成本指標的核算資料為依據,定期將完成責任預算指標的實際情況反映各單元的“預算數(shù)”、“實際數(shù)”和“差異”。財務部門,分析差異,指出原因,采取有效措施,消除不利差異,擴大有利差異,向責任成本要超額利潤。核定責任成本后,各單元階段性、個別項目因人力資源不足,科室無力按時保質完成任務時,可以考慮將任務委外或招聘人員,其成本歸屬于其責任成本。各單元員工可以通過成本管控、自攬項目來實現(xiàn)超額績效。至此,基于劃小和內部結算體系建立,全面建立以收入、利潤為核心的預算指標體系[7]。2.職能部門的責任成本管理對職能部門經費的可控成本實行預算管理,年度經費預算由各職能部門在上年年末編制預算預報表,經財務審核,參照上年度費用支出水平,在綜合考慮支出項目增、減變動因素后提出建議方案,報總經理辦公會審定后,下達年度經費預算批復,對預算額度以內的費用報銷由各職能部門負責人審批,超預算費用未經批準追加預算的一律不予報銷。(四)各單元利潤管理根據利潤=收入-支出,此外,要綜合考慮應收賬款、現(xiàn)金流量等多個維度,一是要求收益考量,各單元下年度增加的工資總額為收益×x%。如果收益為正,則x為獎金,如果收益為負,按虧損比率核減下一年度工資總額。五、劃小核算的注意事項設計院在劃小核算單元工作開展的基礎上,要及時總結,有針對性地完善制度和方法,同時需要注意以下事項:一是明晰各單元的邊界。提高認識、統(tǒng)一思想,將責任成本管理作為一項重要工作來抓。由于涉及各部門,要有各級領導的大力推進和高度重視,簡單的說就是一把手來掛帥統(tǒng)領。二是加大基礎工作開展力度。在充分梳理歷史數(shù)的基礎上,確定成本分攤和計入方式,完善建立內部結算的價格體系。三是搭建信息化平臺建設。劃小核算單元的內部結算必須以內部價格、虛擬賬戶為媒介,圍繞合同、驗工計價、應收款項、收入、成本、費用、資金的流入流出、人工時、項目進程等多因素,需要搭建信息化平臺,將以上的數(shù)據集成到平臺上,同時構建考核指標、預警機制,所以,劃小核算是