淺談項目前期策劃

淺談項現(xiàn)在期策劃項現(xiàn)在期策劃是個廣義的概念，是指為了確保項目各項既定目的得以實現(xiàn)而進(jìn)行的一系列定義、分析、論證、優(yōu)化的策劃工作。就我們施工單位而言，項現(xiàn)在期策劃重要是指中標(biāo)項目在訂立施工合同后，正式進(jìn)場施工前，針對項目的工期、質(zhì)量、安全、成本、技術(shù)、工藝等目的結(jié)合項目的個體特點，通過技術(shù)及經(jīng)濟論證，不停完善優(yōu)化，編制一套切實可行的施工指導(dǎo)性文獻(xiàn)，并用以指導(dǎo)施工，即我們普通所說的標(biāo)后施工組織設(shè)計。下列就項現(xiàn)在期策劃的重要性、實際應(yīng)用狀況、如何去進(jìn)行前期策劃、具體的策劃內(nèi)容以及實施運用過程存在的問題結(jié)合自己在項目實際管理工作中的某些經(jīng)驗、教訓(xùn)發(fā)表一下個人的觀點，局限性之處，還望各位領(lǐng)導(dǎo)、同事予以指正。一、項現(xiàn)在期策劃的重要性及實際應(yīng)用狀況：所謂“管理”一詞，“管”即是約束、執(zhí)行；“理”即是理法、章程；“管”和“理”合在一起，就是按照章程去約束、執(zhí)行。項現(xiàn)在期策劃便是項目管理中的“理”，缺少了項現(xiàn)在期策劃，沒有章程可循，盲目的去管，走一步看一步，沒有對整體的把控，到最后什么目的都無法實現(xiàn)，更別談精細(xì)化了。由此可見，項現(xiàn)在期策劃在項目管理過程中的重要性了?，F(xiàn)在不少項目即使都會在項目正式開工前編制某些計劃及施工方案，但這些計劃的針對性不強，甚至根本沒有針對性，編制這些計劃和方案重要目的是為了應(yīng)付甲方、監(jiān)理或公司的審核檢查，而不是為了去指導(dǎo)項目施工管理。這些計劃和方案也就成了一紙空文，失去了策劃的真實意義。例：XXXX工會外立面裝飾一期工程（主樓）和二期工程（副樓）比較。XXXX工會外立面裝飾工程項目于3月份正式開工，施工內(nèi)容為干掛石材、干掛鋁單板及局部玻璃幕墻安裝。該項目分為一期工程（主樓外立面裝飾）和二期工程（副樓外立面裝飾）。一期項目開工前，該項目管理人員沒有針對性的對該項目進(jìn)行策劃，只是象征性的編制了某些施工計劃類文獻(xiàn)用以應(yīng)付建設(shè)方及監(jiān)理方，完全沒有針對性及實際指導(dǎo)意義。諸多前期可預(yù)見性的問題沒有進(jìn)行分析，更沒有對應(yīng)的解決和應(yīng)對方法，項目開工后，現(xiàn)場管理一片混亂，多個問題開始暴露，質(zhì)量、安全事故頻發(fā)，先是石材色差前期沒有控制，裝上墻的石材全部拆除；又是鋁板安裝工藝不當(dāng)，安裝上去的鋁板全部打了補丁，嚴(yán)重影響裝飾效果；再又因電焊沒有安全防控造成火災(zāi)發(fā)生；進(jìn)度更是停滯不前，最后建設(shè)方責(zé)令公司更換項部管理人員，重新組建項目部。我于該年5月份調(diào)任該項目負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工管理，當(dāng)時一期工程已靠近收尾，原項目部管理人員仍臨時留于項目部與我們進(jìn)行交接，通過一段時間觀察，原項目部管理人員工作非常辛苦，也非常負(fù)責(zé)，現(xiàn)場管理差的因素是重要是由于前期各方面策劃不到位，各崗位人員沒有一種明確的工作目的和方向，每天就像無頭蒼蠅同樣到處去解決現(xiàn)場合發(fā)生的問題，沒有宏觀的把控，成果越忙越亂，越亂越忙。項目部重組后，我們總結(jié)一期工程失敗的經(jīng)驗和教訓(xùn)，針對該項目工期緊、現(xiàn)場有關(guān)專業(yè)交叉面大、定制鋁板收口節(jié)點不明確、現(xiàn)場動火量較大等特點合理的從各個方面進(jìn)行了策劃，并做了針對性的解決方案和方法。工期方面：我們根據(jù)合同商定的工期并結(jié)合現(xiàn)場實際狀況認(rèn)真的編制了施工進(jìn)度計劃，并將計劃逐步進(jìn)行分解，擬定了每星期所必須完畢的進(jìn)度目的。找出影響工期的重要因素為石材供應(yīng)環(huán)節(jié)，當(dāng)時石材是從福建加工然后運至太原，運輸時間較長，如石材存在質(zhì)量問題，一來一回耽擱的時間較長。針對這一問題，我項目部提前對石材量進(jìn)行了認(rèn)真核算，然后直接從福建購置荒料、毛板運至太原，并委托一家本地的石材加工廠進(jìn)行加工，隨用隨切，有效的縮短了石材的供貨周期。現(xiàn)場有關(guān)專業(yè)交叉施工方面：我們提前與各專業(yè)進(jìn)行了溝通，根據(jù)我們制訂的施工布署，主動協(xié)調(diào)各有關(guān)專業(yè)，盡量錯開同一施工面施工，避免了交叉作業(yè)。定制鋁板收口工藝方面：結(jié)合一期工程的教訓(xùn)，組織技術(shù)人員在確保原設(shè)計分格不變的狀況下，深化、完善設(shè)計方案，確保鋁板收口的牢固及美觀?，F(xiàn)場安全方面：針對本工程動火量大的特點編制了現(xiàn)場動火制度，并配備了三名現(xiàn)場安全員重要負(fù)責(zé)現(xiàn)場的動火施工作業(yè)。以確?，F(xiàn)場動火安全萬無一失。7月初，二期工程開始施工，一系列施工活動都按計劃有條不紊的開展，現(xiàn)場的進(jìn)度、質(zhì)量、安全及成本控制等方面都有了明顯的改善，挽回了部分一期工程所造成的損失，受到公司和建設(shè)方的一致好評。因此，一份切實可行的項現(xiàn)在期策劃是做好項目精細(xì)化管理的理論基礎(chǔ)和實施確保。二、如何去進(jìn)行項現(xiàn)在期策劃及具體的期策劃內(nèi)容：一種項目能否管好，能否達(dá)成預(yù)期的效果，首先在于前期策劃能否精確的分析該項目的特點、難點，方方面面都予以考慮到，提出預(yù)見性問題，并有針對性的制訂應(yīng)對方案和方法。所謂工欲善其事，必先利其器。即使一份切實可行的前期策劃投入的精力比較大，但磨刀不誤砍材工，只有策劃到位了，后續(xù)管理才干僅僅有條，才干使項目管理工作趨于精細(xì)化。項目在訂立施工合同后，應(yīng)由負(fù)責(zé)項目的項目經(jīng)理牽頭，組織項目部全體施工管理人員共同編制項現(xiàn)在期策劃（即標(biāo)后施工組織設(shè)計）。一來項目施工管理人員有較豐富的施工管理經(jīng)驗，能預(yù)見性的指出項目在后來的管理過程中有可能存在的問題和對應(yīng)的解決方法；二來能使項目部全部管理人員都明白該項目的管理目的及管理辦法，便于策劃內(nèi)容的實施。項現(xiàn)在期策劃的編制根據(jù)涉及項目施工合同、具體的施工圖紙、標(biāo)后預(yù)算、項目實地考察統(tǒng)計、項目各參加方背景關(guān)系等。項目部首先應(yīng)根據(jù)以上根據(jù)擬定該項目的各項管理目的，并根據(jù)既定目的結(jié)合該項目的各項綜合狀況制訂對應(yīng)的管理方案，重復(fù)的進(jìn)行論證、優(yōu)化及改善。項現(xiàn)在期策劃的內(nèi)容重要涉及下列幾個方面：1、項目的各項既定目的：進(jìn)度目的、質(zhì)量目的、安全目的、成本目的。各項目的的擬定應(yīng)明確、科學(xué)、合理。2、各崗位管理人員的分工、職責(zé)、具體的工作內(nèi)容以及明確的工作管理辦法和管理目的。3、切實可行的進(jìn)度管理計劃，且有必要的文字闡明，精確找出核心施工任務(wù)，并制訂專項方案進(jìn)行重點控制。4、專項的質(zhì)量和安全控制方案，針對每一項重點施工內(nèi)容，分析每項重點施工內(nèi)容有可能出現(xiàn)的質(zhì)量和安全問題及對應(yīng)的防止和解決辦法。5、專項成本控制方案，根據(jù)標(biāo)后預(yù)算及施工合同，綜合進(jìn)度、質(zhì)量、安全、材料、工藝等內(nèi)容對成本進(jìn)行細(xì)化分析，找出成本重要投入點及控制難點，盡量最大程度的減少成本的發(fā)生。6、具體的施工布署，即具體的施工部位、施工次序、施工內(nèi)容、施工交叉搭接及施工中可能碰到的問題及對應(yīng)的應(yīng)對辦法。7、具體材料管理方案，從材料確實認(rèn)、報送、采購、包裝、運輸?shù)浆F(xiàn)場后的堆放、倉儲及派發(fā)各個環(huán)節(jié)都應(yīng)考慮周全。8、具體的工藝、技術(shù)方案，涉及每一項施工內(nèi)容所采用的工藝、具體的施工做法、新技術(shù)的應(yīng)用等等。9、制訂嚴(yán)格的工作管理制度及對個體項目有針對性的某些制度（如限額領(lǐng)料制度等）。例：XX銀行XX省分行新辦公樓裝飾改造工程XX銀行XX省分行新辦公樓裝飾改造工程于7月份中標(biāo)。當(dāng)時，該項目被定為公司標(biāo)后施工組織設(shè)計運用試點工程。項目正式開工前，項目部組織全體項目人員對該項目的前期策劃進(jìn)行討論，通過分析，該項目重要存在下列特點：1、全部主材均為甲指乙購，材料供應(yīng)商都是甲方指定，甲方對主材的供貨價格心知肚明，我方利潤空間局限性。2、現(xiàn)場工作面狹小，且配合專業(yè)較多，現(xiàn)場施工環(huán)境混亂，交叉施工作業(yè)較多。3、定尺加工材料較多，現(xiàn)場下料的精確度規(guī)定較大，且訂貨周期較長。4、采用的新材料、新工藝較多，諸多東西以前都沒有涉及。針對以上重要問題，項目部通過重復(fù)論證、優(yōu)化，改善，制訂了一套行之有效的施工管理方案、成本控制方案和技術(shù)解決方案。9月份該項目正式開工，項目部嚴(yán)格按照標(biāo)后施工組織設(shè)計去對該項目進(jìn)行管理，管理成效明顯?，F(xiàn)場施工方面：即使當(dāng)時該項目參加方較多，現(xiàn)場各專業(yè)交叉施工現(xiàn)象嚴(yán)重，但由于施工布署安排合理，現(xiàn)場施工顯得僅僅有條，忙而不亂。成本控制方面：由于開工前已對項目成本進(jìn)行了精確核算，且精確的將成本控制點找出，重點把控主材供應(yīng)環(huán)節(jié)，多方面做工作，將主動權(quán)掌握在自己手中，開源節(jié)流，使該工程利潤率得以最大程度的提高。材料控制方面：全部定尺材料均現(xiàn)場定位放線，計算機統(tǒng)一排版，精確下料。使得全部定尺材料盡量趨向于0誤差。材料避免了現(xiàn)場二次加工造成的損壞，提高了功效，減少了成本。工藝、技術(shù)方面：通過前期對圖紙的分析，就本工程采用的新工藝、新做法在正式應(yīng)用前均作了大量的理解和全方面考察，做到了胸有成竹，且全部作為QC課題進(jìn)行研究。其中鋁單板吊頂?shù)陌惭b工藝作為QC課題在公司組織的QC課題比賽中獲獎。三、項現(xiàn)在期策劃在實施運用過程中存在的問題項現(xiàn)在期策劃實施運用過程中會存在下列兩點問題：1、項目部管理人員對項現(xiàn)在期策劃的重要性及其作用不理解，認(rèn)為項現(xiàn)在期策劃是將簡樸的管理復(fù)雜化，浪費時間，浪費精力，現(xiàn)場實施的執(zhí)行力局限性，不能嚴(yán)格按照前期策劃去對現(xiàn)場施工進(jìn)行管理。其實，恰恰相反，項現(xiàn)在期策劃是為了使復(fù)雜的項目管理簡樸化，程序化，從源頭上減少各項資源的浪費，提高工作效率和工作質(zhì)量。再完善的策劃也需要認(rèn)真去執(zhí)行才干體現(xiàn)其價值，發(fā)揮其作用，否則一切都成了紙上談兵了。2、實際的項目管理過程是一種不停變化的過程，項現(xiàn)在期策劃不可能百分百的預(yù)見一切變化因數(shù)，這就需要現(xiàn)場管理人員，在項現(xiàn)在期策劃的實際運用過程中應(yīng)當(dāng)用發(fā)展和變化的方式去執(zhí)行、應(yīng)對，確保大方向不變，靈活應(yīng)對多個突發(fā)狀況，不停的調(diào)節(jié)、改善項現(xiàn)在期策劃，真正的做到“PDCA”循環(huán)式管理模式。例：XX超市裝修改造工程：XX超市裝修改造工程項目于11月份開工。該工程施工內(nèi)容及所涉及的工藝、材料均為常規(guī)工藝及常規(guī)材料。該項目唯一的難點就是工期相稱緊，拆除及清運量大，且施工期間超市要正常營業(yè)，給現(xiàn)場施工進(jìn)度目的實現(xiàn)造成了巨大的困難，合同商定的工期基本無法實現(xiàn)。針對這一特點，我項目部在項目開工前結(jié)合現(xiàn)場實際狀況制了多套施工進(jìn)度及施工布署方案，通過多次論證，不停的優(yōu)化，合理的調(diào)節(jié)施工作業(yè)面及各工種、工序穿插，最后形成了一套最優(yōu)施工方案。為了確保施工進(jìn)度目的得以實現(xiàn)，項目從開工第一天起就開始加班，每天加班至晚上12點，從無間斷，嚴(yán)格按照既定計劃的目的，以最大的執(zhí)行力度去實施。由于超市正常營業(yè)，干預(yù)方較多，經(jīng)常存在顧客嫌吵或嫌嗆，超市營業(yè)區(qū)工作人員讓暫停施工的狀況。使得原定計劃不得不作出調(diào)節(jié)與讓步。針對這一狀況，我項目部只能靈活掌握，首先對進(jìn)度計劃及施工布署在大方向不變的狀況下及時進(jìn)行調(diào)節(jié)與修改，另首先采用有關(guān)防控方法，減少施工對超市正常營業(yè)所造成的影響，并主動協(xié)調(diào)超市工程部負(fù)責(zé)人與店面進(jìn)行交涉