淺談項目管理中的成本控制

1.3論文的主要內(nèi)容本文將從項目管理的基本理論開始闡述，通過分析成本控制的原則，發(fā)現(xiàn)成本控制對建設(shè)工程項目管理的影響及其問題所在，并給出自己一些見解，以期為更好的在項目管理中成本控制提供理論基礎(chǔ)。2項目管理基本理論2.1項目管理概述近幾年，項目管理(PROJECTMANGEMENT)作為一門新興的管理理論在我國建筑行業(yè)內(nèi)引起廣泛的關(guān)注和應(yīng)用。項目是指為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性活動。項目的“臨時性”是指沒一個項目都有明確的起點和終點，而“獨特”是指項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)或成果和已有的其它項目的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果有所不同。英國著名的國際項目管理大師J.RodneyTurner曾給項目這樣一種定義：“項目是一種努力，它以一種新的方式將人力、財力和物資進行組織，完成有獨特范圍意義的工作，使工作結(jié)果符合特定的規(guī)格要求，同時滿足時間和成本的約束條件，項目具有定量和定性的目標(biāo)，實現(xiàn)項目目標(biāo)就是能夠?qū)崿F(xiàn)有利的變化[3]。項目管理就是以項目為對象，由項目管理組織者在有限的資源條件下，運用理論知識，專業(yè)技能、系統(tǒng)管理方法和理論對工程實施過程進行高效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)工作，以此實現(xiàn)項目管理各項目標(biāo)的全過程，包括進度管理，成本管理，質(zhì)量管理，安全管理等。項目管理方式是一種科學(xué)管理，和傳統(tǒng)的部門管理相比最大的特點是項目管理更加注重綜合管理，對項目管理有嚴(yán)格的時間限制，即項目有結(jié)束的時間，在截止時間之前要完成交付。2.2項目管理的起源與發(fā)展2.2.1項目管理的起源人類工程項目的歷史悠久，早期的工程項目最主要的是建筑工程項目，如中國的長城、埃及的金字塔等都是國際上眾人稱贊的典型項目，但因為當(dāng)時的科學(xué)技術(shù)水平和人們能力的限制，以至于歷史上的項目管理是不系統(tǒng)的。項目管理最早起源于美國，而后在20世紀(jì)50年代以后發(fā)展起來，1957年的北極星導(dǎo)彈研制計劃以及后來的阿波羅登月計劃都采用了項目管理方法并取得了成功，這都是利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用在軍事工程項目上。我國項目管理起步晚于西方國家，到20世紀(jì)80年代，隨著信息時代的到來，項目管理的研究領(lǐng)域才進一步擴大，得到廣泛應(yīng)用。我國于1982通過魯布格水電站這一工程開始引進，1988年在全國試點進行應(yīng)用，1993年得到正式推廣，至今已有20多年。早期的項目管理側(cè)重于計劃控制技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)，由于第二次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)，戰(zhàn)爭的發(fā)生對新式武器、軍用雷達等軍事設(shè)備的大量需求，迫使軍事科技的發(fā)展迅猛，許多從未做過的項目接踵而來，這些項目在當(dāng)時而言不僅面臨技術(shù)復(fù)雜，而且面臨參與人員眾多，時間緊迫的問題，因此，人們開始關(guān)注如何有效的實行項目管理這一方法來完成既定目標(biāo)的實現(xiàn)?！绊椖抗芾怼边@個詞就在此時才開始被大家所認(rèn)識。2.2.2項目管理的發(fā)展縱觀項目管理的發(fā)展歷史，基本上可以將其劃分為兩個階段：20世紀(jì)80年代之前的為傳統(tǒng)的項目管理的階段，20世紀(jì)80年代之后的為現(xiàn)代的項目管理的階段。1.傳統(tǒng)項目管理發(fā)展階段在此期間，項目管理技術(shù)主要應(yīng)用于發(fā)達國家的國防工程建設(shè)和工業(yè)工程建設(shè)兩大方面。此時采用的傳統(tǒng)項目管理方法主要致力于項目的預(yù)算、規(guī)劃和為達目標(biāo)而借用一些一般運營管理的方法，在相對較小范圍內(nèi)開展的一項管理活動。當(dāng)時的項目經(jīng)理也僅僅只被看作是一個詳細的執(zhí)行者，他們只是被動地接受一項給定的任務(wù)或工作，然后不斷接收上級的指令，并依據(jù)指令去完成自己所負責(zé)范圍內(nèi)的項目。自80年代開始，國際上很多人對于項目管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。隨后建立了兩大國際性項目管理協(xié)會，即以歐洲國家為主的國際項目管理協(xié)會（InternationalProjectManagementAssociation--IPMA)和以美洲國家為首的美國項目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitute--PMI),以及各國相繼成立的項目管理協(xié)會，在過去幾十年里，它們?yōu)橥苿禹椖抗芾淼陌l(fā)展發(fā)揮了積極的作用，做出了卓越貢獻。但是在這一傳統(tǒng)的項目管理階段中，發(fā)達國家的國防軍事部門對于項目管理的研究與開發(fā)占據(jù)了主導(dǎo)地位，他們創(chuàng)造的很多項目管理方法和工具一直沿用至今。現(xiàn)代項目管理發(fā)展階段在20世紀(jì)80年代之后，項目管理進入了現(xiàn)代項目管理階段。隨著全球性競爭的日益加劇，各企業(yè)項目活動范圍、團隊規(guī)模不斷擴大和復(fù)雜，項目數(shù)量急劇增加，項目相關(guān)利益獲得者的沖突不斷增加，降低項目成本的壓力不斷上升等一系列狀況的出現(xiàn)，迫使作為項目業(yè)主/客戶的一些政府部門與企業(yè)以及作為項目實施者的政府機構(gòu)和企業(yè)先后投入了大量的人力、物力和財力去研究和熟悉項目管理的基本原理，開發(fā)和使用項目管理的新方法。進入90年代以后，隨著信息系統(tǒng)工程、網(wǎng)絡(luò)工程、軟件工程、大型建設(shè)工程以及高科技項目的研究與開發(fā)項目管理新領(lǐng)域的出現(xiàn)，促使項目管理在理論和方法等方面不斷地創(chuàng)新發(fā)展和現(xiàn)代化，使得現(xiàn)代項目管理在此期間獲得了快速的發(fā)展和進步。例如，歐洲的ABB公司作為一個處于領(lǐng)先地位的全球性工程公司，其絕大部分工作都要求開展項目管理；IBM公司是世界上最大的計算機制造商之一，它公開承認(rèn)項目管理是對其將來發(fā)展起關(guān)鍵作用的因素?，F(xiàn)代項目管理在這一階段的高速發(fā)展主要表現(xiàn)在兩個方面。其一是項目管理的職業(yè)化發(fā)展，其二是項目管理的學(xué)術(shù)性發(fā)展。在職業(yè)化發(fā)展方面，這一階段的項目管理逐步分工細劃，形成了一系列項目管理的專門職業(yè)。例如，專業(yè)項目經(jīng)理、造價工程師、建立工程師等。同時，在此階段還誕生了一系列的項目管理職業(yè)資格認(rèn)證體系。例如，美國項目管理協(xié)會（PMI)和國際項目管理協(xié)會（IPMA)主辦的項目管理專業(yè)人員職業(yè)資格認(rèn)證等。在學(xué)術(shù)性發(fā)展方面主要體現(xiàn)在項目管理專業(yè)教育體系的建立和項目管理理論與方法的研究。2.3建設(shè)工程項目管理的三大目標(biāo)控制一般來說，每個建設(shè)項目在實施以前，都會設(shè)定好一系列的完成目標(biāo)。項目管理就是項目團隊采取有效措施實施去控制項目在實施過程中是圍繞這些目標(biāo)而進行的。項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)受許多因素影響，而其成功實現(xiàn)的關(guān)鍵是質(zhì)量、進度與成本三大目標(biāo)的控制。2.3.1建設(shè)工程項目質(zhì)量的控制建設(shè)工程項目質(zhì)量控制是指在實現(xiàn)建設(shè)項目總目標(biāo)的過程中，為滿足項目總體質(zhì)量要求所開展的有關(guān)監(jiān)督管理活動。工程項目的質(zhì)量目標(biāo)是指對工程項目實體、功能以及參與工程建設(shè)的有關(guān)各方面工作質(zhì)量的要求或需求的標(biāo)準(zhǔn)和水平，也就是對項目符合有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)程度和滿足業(yè)主要求程度做出的明確規(guī)定。在建設(shè)工程中，影響項目質(zhì)量的因素有很多，通常為人為因素、機械設(shè)備、原材料、施工方法和自然環(huán)境五個方面。工程項目的質(zhì)量控制，應(yīng)當(dāng)是一個全面、全過程的控制過程，項目的管理人員應(yīng)當(dāng)對這些因素采取有效措施進行控制。對人為，要從思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、身體素質(zhì)等多方面來綜合考慮進行全面控制；對機械設(shè)備，要根據(jù)施工工藝及技術(shù)要求，確認(rèn)是否選用了最合適的機械設(shè)備，是否做到先檢查后使用，發(fā)現(xiàn)故障隱患要及時清除；對原材料，要檢查好驗收全，保證正確合理使用了原材料，堅決不把不合格的材料使用到工程之中；對施工方法，要通過分析、研究、對比，在確認(rèn)可行的基礎(chǔ)上采用最優(yōu)方案、工藝、設(shè)計和措施，淘汰落后的施工方法；對自然環(huán)境，可通過各種媒介預(yù)測，提前做準(zhǔn)備和通過項目管理人員的指導(dǎo)、督促、檢查結(jié)合起來，以便為實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)提供良好條件。工程項目質(zhì)量控制的工作重點應(yīng)放在調(diào)查研究外部環(huán)境和系統(tǒng)內(nèi)部各種干擾質(zhì)量的因素上，要做好風(fēng)險分析和管理工作，預(yù)測各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險。2.3.2建設(shè)工程項目進度的控制建設(shè)工程項目進度控制是指在實現(xiàn)建設(shè)項目總目標(biāo)的過程中，為使工程建設(shè)的實際進度符合項目計劃進度的要求而開展的有關(guān)監(jiān)督管理的活動。工程項目進度控制的目標(biāo)就是項目最終動用的計劃時間，也就是項目交付使用的計劃時間。由此可見，工程項目進度控制是對工程項目從策劃與決策開始，經(jīng)設(shè)計與施工，直至竣工驗收交付使用為止的全過程控制。不能按計劃實現(xiàn)工程項目進度目標(biāo)的原因有很多種。例如，項目團隊的組織和管理能力低下；原材料和機械設(shè)備不能按時、按質(zhì)、按量供應(yīng)；工程建設(shè)資金不能按時到位；施工技術(shù)水平低下，不能熟練掌握和運用新技術(shù)、新材料、新工藝；特殊的工程地質(zhì)、水文、氣候、社會、政治環(huán)境等都會應(yīng)先項目進度。要實現(xiàn)有效的進度控制，必須對以上影響進度的因素進行控制。為了有效地控制工程項目進度控制，必須做好跟有關(guān)單位的協(xié)調(diào)工作。組織協(xié)調(diào)是實現(xiàn)有效進度控制的關(guān)鍵，與工程項目進度有關(guān)的單位很多，包括項目業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位、材料供應(yīng)單位、設(shè)備供應(yīng)廠家、資金供應(yīng)單位、工程毗鄰單位、監(jiān)督管理工程建設(shè)的政府部門等等。如果不能做好與這些單位的協(xié)調(diào)工作，不建立協(xié)調(diào)工作網(wǎng)絡(luò)，不投入一定力量去做聯(lián)絡(luò)，工程的進度一定不會得到有效的提高。2.3.3建設(shè)工程項目成本的控制工程項目成本控制是指在整個項目的實施階段開展管理活動，力求使項目在滿足質(zhì)量和進度要求的前提下，實現(xiàn)項目實際成本不超過計劃成本。工程項目成本控制不是單一目標(biāo)的控制，而是要協(xié)調(diào)好與工程質(zhì)量和進度控制的關(guān)系，做到三大控制的有機結(jié)合.當(dāng)采取某項投資控制措施時，要考慮這項措施是否對其他目標(biāo)的控制產(chǎn)生不利影響。工程項目的質(zhì)量、進度和投資三大目標(biāo)是一個相互關(guān)聯(lián)的整體，三大目標(biāo)之間既矛盾，又統(tǒng)一。對建設(shè)工程進行項目管理，必須充分考慮工程項目三大目標(biāo)之間的對立統(tǒng)一關(guān)系，注意統(tǒng)籌兼顧。3項目管理成本控制理論3.1項目管理成本控制理論概述3.1.1成本控制的概念建設(shè)工程項目管理中成本控制是一項綜合管理工作，是對經(jīng)濟行為進行控制[4]。它的原理就是將工程項目實際發(fā)生的成本與原先的計劃成本進行對比,找出二者之間的偏差,分析導(dǎo)致發(fā)生偏差的緣由,通過及時采取措施對偏差進行控制,并檢查驗證結(jié)果,使得項目的成本計劃更加科學(xué)合理。建設(shè)工程項目管理成本控制具有廣義和狹義之分，狹義的成本控制，僅僅指生產(chǎn)過程中對工程成本的控制，廣義的成本控制包括了成本預(yù)測，成本對策，成本計劃，日?？刂?，成本核算，成本分析與考核等全部成本管理系統(tǒng)的職能。它包括在項目前期通過對可能發(fā)生漲幅因素的控制、在項目實施過程中對實際成本與計劃成本之間偏差的控制以及對項目完成后實際成本發(fā)生變動的控制三個方面,即事前控制、事中控制和事后控制[5]。當(dāng)前,我國的建設(shè)企業(yè)在項目管理中對成本的控制方面有了非常重大的進步,并且主動性也有了很大的提高。最開始的成本控制是建設(shè)企業(yè)在項目竣工完成后對成本進行核算,后來逐漸發(fā)展到在項目實施過程中就進行控制,最后發(fā)展到目前的在項目決策階段就開始對成本控制進行管理。3.1.2成本控制的原則在建設(shè)工程項目管理中成本控制的主要原則包括:全面性原則全面成本管理是指對全企業(yè)、全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理。即指建設(shè)工程從項目的決策階段到竣工交付階段的整個過程中,與項目有關(guān)的所有單位、部門、班組和工作人員都需要對每一筆費用支出進行成本核算,對所有可能影響項目成本變動的因素進行全方面的考慮,并且采取有效措施進行控制。動態(tài)控制原則實行動態(tài)控制原則的原因是因為項目在動態(tài)環(huán)境中進行一次性建設(shè)的[6]。成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制,因為在項目施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定一個成本目標(biāo),編制具體的成本計劃,制定成本控制的方案,為今后的成本控制做好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧基本已成定局,即使發(fā)生了偏差,也來不及糾正。成本最低化原則建設(shè)工程項目管理成本控制的最終目的在于通過成本控制的各種手段,不斷降低施工項目成本,以達到實現(xiàn)最低目標(biāo)成本的要求。在實施成本最低化原則過程中,要重點關(guān)注成本能夠降低的空間與成本最低時是否合理,并且通過積極的創(chuàng)造條件來提高項目管理的水平,從而降低項目的成本[7]。責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則在對項目進行成本控制的過程中，應(yīng)注重責(zé)、權(quán)、利的結(jié)合，即項目的各部門、各班組和各工作人員在肩負成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時管理人員定期要對各部門、各班組成本控制指標(biāo)進行檢查以及考評，根據(jù)完成情況實行一定的獎勵和懲罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利三者相結(jié)合的成本控制，才能達到預(yù)期效果。及時性原則建設(shè)工程項目管理成本控制應(yīng)該時時推進，做到對成本實時追蹤，實時掌握項目成本信息，以免出現(xiàn)信息滯后現(xiàn)象。3.2影響成本控制的因素人工因素在影響建設(shè)工程項目管理成本控制水平的各種因素中，人工成本的因素?zé)o疑是最為關(guān)鍵核心的。一方面，建設(shè)工程的項目施工人員以及管理人員是否具備節(jié)約成本的意識，會對施工過程中材料的節(jié)約、成本控制措施的執(zhí)行產(chǎn)生重要影響；另一方面，在與建設(shè)工程項目相關(guān)的施工人員、管理人員、技術(shù)人員等的工資支出、福利補貼等也是企業(yè)成本支出的一大項內(nèi)容。材料、設(shè)備因素建設(shè)工程項目是否能夠順利開展，離不開建筑材料和施工設(shè)備的投入及管理。建筑材料采購的價格、質(zhì)量、數(shù)量和施工機械設(shè)備的租賃價格、施工效率、保養(yǎng)維護措施等都會對總成本產(chǎn)生相應(yīng)影響。除此之外，施工人員對材料的管理水平，設(shè)備操作人員對設(shè)備的規(guī)范性操作等也會在一定程度上對成本產(chǎn)生影響。項目管理因素管理因素對建設(shè)工程項目成本控制的影響主要體現(xiàn)在成本控制制定是否健全、責(zé)任劃分是否明確以及各項成本控制措施的貫徹程度等等。如果成本控制制度不健全或執(zhí)行不嚴(yán)、責(zé)任不明、操作不當(dāng)或者出現(xiàn)安全生產(chǎn)事故等，都會增加成本的指出其他因素建設(shè)工程項目的成本構(gòu)成是相當(dāng)復(fù)雜的，除了有材料、設(shè)備、人員等的固定成本支出外，還可能會受到國家政策、自然災(zāi)害等不可抗力因素的影響。3.3項目管理與成本控制3.3.1項目管理與成本控制的關(guān)系在建設(shè)工程項目管理中成本控制是重中之重，是其核心目標(biāo)之一，成本管理水平的高低在很大程度上可以反映項目管理的水平。其實，從成本控制的角度來講，項目管理是實現(xiàn)建設(shè)工程成本控制的一種重要手段。雖說實現(xiàn)項目的成本控制需要借助項目管理這一載體實現(xiàn)，但其實現(xiàn)早已超越項目管理的范疇，它是各種先進管理·理論共同作用的結(jié)果。3.3.2有效實施項目成本控制的前提通過我國建筑行業(yè)多年來的實踐經(jīng)驗表明，充分發(fā)揮項目管理團隊的職能和作用是有效實施項目成本控制的前提。項目管理已經(jīng)在建筑行業(yè)實施十多年了，大多數(shù)企業(yè)也已經(jīng)根據(jù)自身情況成立了自己的項目管理團隊。項目經(jīng)理則作為團隊的核心，對整個項目的工期、質(zhì)量、成本、安全和各項目標(biāo)的實施管理起著至關(guān)重要的作用。首先，要建立職業(yè)化的項目經(jīng)理隊伍，企業(yè)在選拔時一定要選擇懂技術(shù)、會經(jīng)營、敢負責(zé)的高質(zhì)量復(fù)合型人才委以重任；其次，在選拔用人機制上要建立公平公正公開的競爭機制，真正做到能者居上；最后，要建立規(guī)范的管理制度，使整個團隊都處于一個有序的管理秩序當(dāng)中。4我國建設(shè)工程項目管理成本控制存在的問題及改進措施4.1我國現(xiàn)階段建設(shè)工程項目管理中成本控制存在問題分析1.成本管理機制不健全建設(shè)企業(yè)成本管理就目前來看一直處于粗放性管理形式，缺少完善的管理機制，工作效率較低。首先，建設(shè)工程開工前，成本管理如果沒有明確性的計劃作為管理前提，那么在施工過程中難以降低成本，盲目的開工會導(dǎo)致成本增加，造成施工成本的浪費現(xiàn)象。成本管理計劃不完善難以處理好施工工期、施工質(zhì)量和成本間的關(guān)系，沒有通過全面深入的了解項目工程情況，無法保證施工的科學(xué)合理性，無法保障施工項目準(zhǔn)備充分，容易帶來施工風(fēng)險，影響建設(shè)企業(yè)的利益。其次，建設(shè)工程是一個復(fù)雜龐大的項目工程，施工中各子施工項目的質(zhì)量和工期完成情況都非常重要，缺少對項目成本產(chǎn)生的原因思考，缺少對成本的分析，缺少對成本變動的研究，很容易就會導(dǎo)致成本管理失敗。最后，項目成本管理崗位職責(zé)分工不明確，沒有對崗位權(quán)利和責(zé)任進行細致劃分，成本管理過程中出現(xiàn)問題難以劃分責(zé)任，難以開展成本管理工作。2.工作人員素質(zhì)不高建筑行業(yè)是我國的支柱產(chǎn)業(yè)，對工作人員素質(zhì)要求較高，然而，目前我國建筑行業(yè)工作人員的專業(yè)素質(zhì)仍需提高，特別是管理人員，其管理水平和專業(yè)素質(zhì)與發(fā)達國家仍有很大差距，缺少高素質(zhì)的管理人才。項目成本管理需要專業(yè)強的管理人員，不僅要掌握建筑行業(yè)知識，還要掌握財務(wù)管理能力，整體協(xié)調(diào)能力，缺少專業(yè)性強、素質(zhì)高的管理人員容易導(dǎo)致成本管理粗放，難以實現(xiàn)管理效果。3.非生產(chǎn)性支出過高目前我國很多建設(shè)工程企業(yè)都存在著一個非生產(chǎn)性支出費用過高的問題。這主要是有兩方面原因：一個主觀上的，一個客觀上的?？陀^上主要是建設(shè)工程企業(yè)的經(jīng)營范圍不斷擴大、建設(shè)施工規(guī)模也在不斷擴大。管理人員自然需要增多，費用也相應(yīng)的增加，施工人員工資水平也在不斷提高。這些都是非生產(chǎn)性支出增高的一些客觀原因。而主觀上的原因就是沒有嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)預(yù)算管理、還有就是沒有有效地設(shè)置非生產(chǎn)性費用支出的有效管理部門，大多存在著花錢大手大腳、講排場、互攀比的現(xiàn)象。4.2對我國建設(shè)工程項目管理成本控制的建議措施1.建立規(guī)范、完善的成本管理體系遵循民主集中制和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則，建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理制度。以項目經(jīng)理為項目成本管理主體的領(lǐng)導(dǎo)核心，以全體施工人員為主體，形成成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍進行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)、權(quán)、利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，一切有章可循，有據(jù)可查。形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，調(diào)動職工的積極性和主動性。2.加強培訓(xùn)，提高管理人員素質(zhì)加強管理人員在新理論、新思想以及新方法上的教育學(xué)習(xí)，增強競爭環(huán)境中的危機意識、管理意識和創(chuàng)新意識。建立健全管理創(chuàng)新與技術(shù)進步的激勵機制，以營造鼓勵創(chuàng)新與技術(shù)進步的環(huán)境來贏得持久的競爭優(yōu)勢。3.嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性支出近年來，建設(shè)工程企業(yè)在非生產(chǎn)性支出方面的費用越來越高、主要是與社會風(fēng)氣以及相關(guān)競爭過于激烈有一定關(guān)系。建筑工程企業(yè)應(yīng)該制定出一套嚴(yán)格的管理措施，杜絕一些不該有的支出，在工程實施過程中要辦實事。去除掉那些無謂的講排場、攀比等現(xiàn)象。5風(fēng)險管理5.1風(fēng)險在我們?nèi)粘Ｉ钪?，風(fēng)險無處不在，隨時隨地都有發(fā)生風(fēng)險的可能性。風(fēng)險是指在特定環(huán)境中一段時間內(nèi)客觀存在的各種不確定事件，風(fēng)險會給我們帶來惡劣破壞的不確定性，也會給我們帶來很好機遇的可能性。我們既然無法杜絕風(fēng)險的存在，就要學(xué)會應(yīng)用科學(xué)的方法、合理手段來應(yīng)對風(fēng)險。對于項目來說，風(fēng)險是指在項目實施過程中，由于存在不確定因素而導(dǎo)致經(jīng)濟或財務(wù)受到損害或者破壞的可能性。風(fēng)險發(fā)生的可能性會對成本控制有著重要影響，如何做好風(fēng)險管理對成本控制來說就尤為重要。風(fēng)險的特征主要從以下幾個方面體現(xiàn)：客觀性風(fēng)險是由客觀存在的自然現(xiàn)象以及社會現(xiàn)象引起的，是客觀存在的，而不是人們的主觀想象。風(fēng)險并不會因為我們個人意志就此發(fā)生改變，我們需要使用特定的解決方略，使風(fēng)險降到最低，從而減少損失。不確定性風(fēng)險雖然有其發(fā)生的必然性，但風(fēng)險發(fā)生的具體時間、地點以及造成的后果等是十分難以準(zhǔn)確預(yù)測的普遍性我們身處在當(dāng)今社會，無論是在哪個領(lǐng)域都會存在風(fēng)險，它具有普遍性。隨著社會發(fā)展，風(fēng)險發(fā)生的類型也更加多樣化，所造成的損失也越來越大?？勺冃燥L(fēng)險會有量與質(zhì)的改變，會有新風(fēng)險的發(fā)生，也會逐漸消除存在的原有風(fēng)險。其實，經(jīng)濟制度、社會制度等都會對風(fēng)險因素產(chǎn)生影響。5.1.1建設(shè)工程項目風(fēng)險建設(shè)工程項目風(fēng)險是指在項目決策階段和實施過程中可能會影響項目管理目標(biāo)（質(zhì)量、進度、成本等)實現(xiàn)的各種差異因素的不確定性。建設(shè)工程項目一般而言具有投資額巨大、建設(shè)周期長、規(guī)模宏大以及參與方眾多的特點，這也使得不確定因素較多。5.2建設(shè)項目風(fēng)險管理每一個建設(shè)項目都具有風(fēng)險，而對于風(fēng)險的管理決定了一個項目的成敗。建設(shè)項目的風(fēng)險管理指的是人們對在建設(shè)工程項目管理過程中可能遇到的風(fēng)險進行預(yù)測、識別、評估、分析，并且在此基礎(chǔ)上進行有效的措施處置風(fēng)險，從而減少損失，以最低成本實現(xiàn)最大的安全保障。如今大多數(shù)建筑企業(yè)在應(yīng)對風(fēng)險上都有自己的一套做法，這些處理風(fēng)險的方法往往都是企業(yè)經(jīng)營者通過多年的時間經(jīng)驗和判斷而得出來的[8]。但這些做法在這個時代里已經(jīng)不能適應(yīng)風(fēng)險管理的需求。建設(shè)工程項目風(fēng)險管理涵蓋的內(nèi)容有很多，其中有幾個比較重要的就是對項目風(fēng)險的預(yù)測和計劃，項目風(fēng)險產(chǎn)生的原因以及風(fēng)險的種類分析，規(guī)避項目風(fēng)險的方法，對項目風(fēng)險的管控和督查，確認(rèn)項目風(fēng)險的性質(zhì)以及量化項目的風(fēng)險級別等幾個方面[9,10]。以上列舉的幾個內(nèi)容基本上在工程項目施工過程中起著重要作用。5.3建設(shè)項目保險項目風(fēng)險是建設(shè)工程項目實施風(fēng)險轉(zhuǎn)移的主要方法。近幾年來，隨著《建筑法》、《擔(dān)保法》、《保險法》、《合同法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等一系列法律、法規(guī)的頒布與實施，為我國推行工程擔(dān)保和工程保險制度奠定了基礎(chǔ)。但從總體上看，我國的工程風(fēng)險管理水平仍十分落后，工程風(fēng)險管理制度尚不完善，實行工程保險的范圍極小，工程擔(dān)保更基本上處于空白狀態(tài)。分析其原因，主要有以下幾點：缺乏配套的法律法規(guī)無論在法律上還是在銀行貸款資格、投標(biāo)資格上都沒有對投保工程保險做出明確的要求。工程項目一般與人民生命財產(chǎn)和國家利益有著直接的利害關(guān)系，按照國際慣例，通常實行強制保險。絕大多數(shù)國家都規(guī)定承包商必須投保建筑、安裝工程一切險、第三者責(zé)任險、社會保險、機動車輛險等。而我國的投融資體制改革進展緩慢，許多大型工程仍由政府直接投資，致使工程的利益主體和風(fēng)險主體不明確，工程保險被置于可有可無的地位。政府和企業(yè)的風(fēng)險意識淡薄政府和企業(yè)的風(fēng)險意識淡薄是制約我國工程風(fēng)險管理發(fā)展的主要阻礙。大多數(shù)政府官員和企業(yè)家存有風(fēng)險僥幸心理，不愿在極度短缺資金的情況下增加風(fēng)險管理費用。在這種觀念的影響下，他們中絕大多數(shù)在對待工程項目客觀存在的風(fēng)險時，寧愿采取風(fēng)險自留和風(fēng)險不合理轉(zhuǎn)移的辦法。然而，這種自留的風(fēng)險量已經(jīng)大大超過了企業(yè)或項目為風(fēng)險而進行的儲備。一旦風(fēng)險發(fā)生，企業(yè)和項目就將恢復(fù)不了財務(wù)穩(wěn)定和連續(xù)經(jīng)營。保險中介機構(gòu)發(fā)展滯后在大型工程保險中需要非常專業(yè)化的風(fēng)險評估、確定條件、索賠理賠的知識與經(jīng)驗。就目前情況來看，無論是投保人，甚至保險公司都難以獨立掌握所有必須的知識與經(jīng)驗，借助外部保險中介的資源就是不可或缺的。但我國保險中介市場剛剛起步，還沒有專業(yè)化的工程保險經(jīng)紀(jì)人和公估人。投保人尋求不到合適的代理人，使其在投保與索賠的博弈中處于不利地位。保險人尋求不到合適的公估人，也使其在評估項目的風(fēng)險、確定保險條件和處理索賠活動中處于不利地位。6建設(shè)工程項目管理成本控制常用方法6.1價值工程法所謂價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進行功能分析，使目標(biāo)以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值。價值工程這種特別的工作方法是1947年由美國通用電氣公司的工程師麥爾斯所創(chuàng)立的。在確保產(chǎn)品功能一樣的基礎(chǔ)上來降低成本是價值工程的根本目的。價值工程在1970年左右傳入我國，剛開始僅僅應(yīng)用于材料的采購和代用，而隨著價值工程理論的發(fā)展，價值工程在建筑行業(yè)地運用已越發(fā)的成熟。價值工程的重點是對產(chǎn)品或作業(yè)進行功能性分析，使其具備必要功能的同時成本最低，則價值、功能和成本三者的關(guān)系為：價值=功能/成本。從該關(guān)系式中，能夠看出產(chǎn)品價值的高低并不單純的取決于功能或者是成本，而是取決于功能與成本之比，表明了產(chǎn)品是否物美價廉。現(xiàn)今建筑行業(yè)的競爭日趨益烈，倘若建設(shè)單位能夠站在消費者的角度考慮，在工程項目質(zhì)量能夠得以保證的基礎(chǔ)上增加產(chǎn)品的功能，并且能夠適當(dāng)?shù)亟档彤a(chǎn)品的價格，那必然能使自身的競爭實力得到大幅度提高，也能獲得更多消費者的信任，進而提高自身的經(jīng)濟效益。價值工程的基本思路是為用戶著想，作為企業(yè)的管理者要懂得這一道理，在戰(zhàn)略決策上更加要重視這一道理的運用，不能只圖一時利益，而看不到長遠收益。應(yīng)該要有長遠的目光，考慮企業(yè)長期的利益。6.2掙值法掙值法主要是支持項目績效管理的，最核心的目的就是比較項目實際與計劃的差異，關(guān)注的是實際中的各個項目任務(wù)，在內(nèi)容、時間、質(zhì)量、成本等方面與計劃的差異情況，然后根據(jù)這些差異，可以對項目中剩余的任務(wù)進行預(yù)測、調(diào)整和控制。我們在工程項目中有時會遇到這種情況：一些項目進度提前了，有的是提高了工作質(zhì)量從而減少返工的時間，有的是減少了項目范圍；一些項目進度延遲了，有的項目前緊后松，前期完成了主要的任務(wù)，剩余的工作量不大，風(fēng)險比較小，有的項目則是前松后緊，剩余工作壓力很大，風(fēng)險很大，兩種情況對項目后期的影響是不同的，前期的工作成績也應(yīng)該是不同的；一些項目結(jié)項時實際成本比預(yù)算節(jié)省了，有的項目是靠提高工作效率達到的，而有的項目則是因為項目范圍縮?。▽嶋H效率并不高）達到的。從上面這些例子可以看出，如果單純的使用時間進度的計劃值和實際值進行比較，或者單純的使用項目成本的預(yù)算值和實際值進行比較，都不能保證全面反映項目管理本身的績效，必須要看實際