淺談項(xiàng)目管理中的成本控制

1.3論文的主要內(nèi)容本文將從項(xiàng)目管理的基本理論開始闡述，通過分析成本控制的原則，發(fā)現(xiàn)成本控制對建設(shè)工程項(xiàng)目管理的影響及其問題所在，并給出自己一些見解，以期為更好的在項(xiàng)目管理中成本控制提供理論基礎(chǔ)。2項(xiàng)目管理基本理論2.1項(xiàng)目管理概述近幾年，項(xiàng)目管理(PROJECTMANGEMENT)作為一門新興的管理理論在我國建筑行業(yè)內(nèi)引起廣泛的關(guān)注和應(yīng)用。項(xiàng)目是指為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性活動。項(xiàng)目的“臨時性”是指沒一個項(xiàng)目都有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，而“獨(dú)特”是指項(xiàng)目所產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)或成果和已有的其它項(xiàng)目的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果有所不同。英國著名的國際項(xiàng)目管理大師J.RodneyTurner曾給項(xiàng)目這樣一種定義：“項(xiàng)目是一種努力，它以一種新的方式將人力、財力和物資進(jìn)行組織，完成有獨(dú)特范圍意義的工作，使工作結(jié)果符合特定的規(guī)格要求，同時滿足時間和成本的約束條件，項(xiàng)目具有定量和定性的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)就是能夠?qū)崿F(xiàn)有利的變化[3]。項(xiàng)目管理就是以項(xiàng)目為對象，由項(xiàng)目管理組織者在有限的資源條件下，運(yùn)用理論知識，專業(yè)技能、系統(tǒng)管理方法和理論對工程實(shí)施過程進(jìn)行高效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)工作，以此實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理各項(xiàng)目標(biāo)的全過程，包括進(jìn)度管理，成本管理，質(zhì)量管理，安全管理等。項(xiàng)目管理方式是一種科學(xué)管理，和傳統(tǒng)的部門管理相比最大的特點(diǎn)是項(xiàng)目管理更加注重綜合管理，對項(xiàng)目管理有嚴(yán)格的時間限制，即項(xiàng)目有結(jié)束的時間，在截止時間之前要完成交付。2.2項(xiàng)目管理的起源與發(fā)展2.2.1項(xiàng)目管理的起源人類工程項(xiàng)目的歷史悠久，早期的工程項(xiàng)目最主要的是建筑工程項(xiàng)目，如中國的長城、埃及的金字塔等都是國際上眾人稱贊的典型項(xiàng)目，但因?yàn)楫?dāng)時的科學(xué)技術(shù)水平和人們能力的限制，以至于歷史上的項(xiàng)目管理是不系統(tǒng)的。項(xiàng)目管理最早起源于美國，而后在20世紀(jì)50年代以后發(fā)展起來，1957年的北極星導(dǎo)彈研制計劃以及后來的阿波羅登月計劃都采用了項(xiàng)目管理方法并取得了成功，這都是利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用在軍事工程項(xiàng)目上。我國項(xiàng)目管理起步晚于西方國家，到20世紀(jì)80年代，隨著信息時代的到來，項(xiàng)目管理的研究領(lǐng)域才進(jìn)一步擴(kuò)大，得到廣泛應(yīng)用。我國于1982通過魯布格水電站這一工程開始引進(jìn)，1988年在全國試點(diǎn)進(jìn)行應(yīng)用，1993年得到正式推廣，至今已有20多年。早期的項(xiàng)目管理側(cè)重于計劃控制技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)，由于第二次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)，戰(zhàn)爭的發(fā)生對新式武器、軍用雷達(dá)等軍事設(shè)備的大量需求，迫使軍事科技的發(fā)展迅猛，許多從未做過的項(xiàng)目接踵而來，這些項(xiàng)目在當(dāng)時而言不僅面臨技術(shù)復(fù)雜，而且面臨參與人員眾多，時間緊迫的問題，因此，人們開始關(guān)注如何有效的實(shí)行項(xiàng)目管理這一方法來完成既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！绊?xiàng)目管理”這個詞就在此時才開始被大家所認(rèn)識。2.2.2項(xiàng)目管理的發(fā)展縱觀項(xiàng)目管理的發(fā)展歷史，基本上可以將其劃分為兩個階段：20世紀(jì)80年代之前的為傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理的階段，20世紀(jì)80年代之后的為現(xiàn)代的項(xiàng)目管理的階段。1.傳統(tǒng)項(xiàng)目管理發(fā)展階段在此期間，項(xiàng)目管理技術(shù)主要應(yīng)用于發(fā)達(dá)國家的國防工程建設(shè)和工業(yè)工程建設(shè)兩大方面。此時采用的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法主要致力于項(xiàng)目的預(yù)算、規(guī)劃和為達(dá)目標(biāo)而借用一些一般運(yùn)營管理的方法，在相對較小范圍內(nèi)開展的一項(xiàng)管理活動。當(dāng)時的項(xiàng)目經(jīng)理也僅僅只被看作是一個詳細(xì)的執(zhí)行者，他們只是被動地接受一項(xiàng)給定的任務(wù)或工作，然后不斷接收上級的指令，并依據(jù)指令去完成自己所負(fù)責(zé)范圍內(nèi)的項(xiàng)目。自80年代開始，國際上很多人對于項(xiàng)目管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。隨后建立了兩大國際性項(xiàng)目管理協(xié)會，即以歐洲國家為主的國際項(xiàng)目管理協(xié)會（InternationalProjectManagementAssociation--IPMA)和以美洲國家為首的美國項(xiàng)目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitute--PMI),以及各國相繼成立的項(xiàng)目管理協(xié)會，在過去幾十年里，它們?yōu)橥苿禹?xiàng)目管理的發(fā)展發(fā)揮了積極的作用，做出了卓越貢獻(xiàn)。但是在這一傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理階段中，發(fā)達(dá)國家的國防軍事部門對于項(xiàng)目管理的研究與開發(fā)占據(jù)了主導(dǎo)地位，他們創(chuàng)造的很多項(xiàng)目管理方法和工具一直沿用至今?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理發(fā)展階段在20世紀(jì)80年代之后，項(xiàng)目管理進(jìn)入了現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段。隨著全球性競爭的日益加劇，各企業(yè)項(xiàng)目活動范圍、團(tuán)隊(duì)規(guī)模不斷擴(kuò)大和復(fù)雜，項(xiàng)目數(shù)量急劇增加，項(xiàng)目相關(guān)利益獲得者的沖突不斷增加，降低項(xiàng)目成本的壓力不斷上升等一系列狀況的出現(xiàn)，迫使作為項(xiàng)目業(yè)主/客戶的一些政府部門與企業(yè)以及作為項(xiàng)目實(shí)施者的政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)先后投入了大量的人力、物力和財力去研究和熟悉項(xiàng)目管理的基本原理，開發(fā)和使用項(xiàng)目管理的新方法。進(jìn)入90年代以后，隨著信息系統(tǒng)工程、網(wǎng)絡(luò)工程、軟件工程、大型建設(shè)工程以及高科技項(xiàng)目的研究與開發(fā)項(xiàng)目管理新領(lǐng)域的出現(xiàn)，促使項(xiàng)目管理在理論和方法等方面不斷地創(chuàng)新發(fā)展和現(xiàn)代化，使得現(xiàn)代項(xiàng)目管理在此期間獲得了快速的發(fā)展和進(jìn)步。例如，歐洲的ABB公司作為一個處于領(lǐng)先地位的全球性工程公司，其絕大部分工作都要求開展項(xiàng)目管理；IBM公司是世界上最大的計算機(jī)制造商之一，它公開承認(rèn)項(xiàng)目管理是對其將來發(fā)展起關(guān)鍵作用的因素。現(xiàn)代項(xiàng)目管理在這一階段的高速發(fā)展主要表現(xiàn)在兩個方面。其一是項(xiàng)目管理的職業(yè)化發(fā)展，其二是項(xiàng)目管理的學(xué)術(shù)性發(fā)展。在職業(yè)化發(fā)展方面，這一階段的項(xiàng)目管理逐步分工細(xì)劃，形成了一系列項(xiàng)目管理的專門職業(yè)。例如，專業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理、造價工程師、建立工程師等。同時，在此階段還誕生了一系列的項(xiàng)目管理職業(yè)資格認(rèn)證體系。例如，美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI)和國際項(xiàng)目管理協(xié)會（IPMA)主辦的項(xiàng)目管理專業(yè)人員職業(yè)資格認(rèn)證等。在學(xué)術(shù)性發(fā)展方面主要體現(xiàn)在項(xiàng)目管理專業(yè)教育體系的建立和項(xiàng)目管理理論與方法的研究。2.3建設(shè)工程項(xiàng)目管理的三大目標(biāo)控制一般來說，每個建設(shè)項(xiàng)目在實(shí)施以前，都會設(shè)定好一系列的完成目標(biāo)。項(xiàng)目管理就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采取有效措施實(shí)施去控制項(xiàng)目在實(shí)施過程中是圍繞這些目標(biāo)而進(jìn)行的。項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)受許多因素影響，而其成功實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是質(zhì)量、進(jìn)度與成本三大目標(biāo)的控制。2.3.1建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量的控制建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量控制是指在實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目總目標(biāo)的過程中，為滿足項(xiàng)目總體質(zhì)量要求所開展的有關(guān)監(jiān)督管理活動。工程項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)是指對工程項(xiàng)目實(shí)體、功能以及參與工程建設(shè)的有關(guān)各方面工作質(zhì)量的要求或需求的標(biāo)準(zhǔn)和水平，也就是對項(xiàng)目符合有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)程度和滿足業(yè)主要求程度做出的明確規(guī)定。在建設(shè)工程中，影響項(xiàng)目質(zhì)量的因素有很多，通常為人為因素、機(jī)械設(shè)備、原材料、施工方法和自然環(huán)境五個方面。工程項(xiàng)目的質(zhì)量控制，應(yīng)當(dāng)是一個全面、全過程的控制過程，項(xiàng)目的管理人員應(yīng)當(dāng)對這些因素采取有效措施進(jìn)行控制。對人為，要從思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、身體素質(zhì)等多方面來綜合考慮進(jìn)行全面控制；對機(jī)械設(shè)備，要根據(jù)施工工藝及技術(shù)要求，確認(rèn)是否選用了最合適的機(jī)械設(shè)備，是否做到先檢查后使用，發(fā)現(xiàn)故障隱患要及時清除；對原材料，要檢查好驗(yàn)收全，保證正確合理使用了原材料，堅(jiān)決不把不合格的材料使用到工程之中；對施工方法，要通過分析、研究、對比，在確認(rèn)可行的基礎(chǔ)上采用最優(yōu)方案、工藝、設(shè)計和措施，淘汰落后的施工方法；對自然環(huán)境，可通過各種媒介預(yù)測，提前做準(zhǔn)備和通過項(xiàng)目管理人員的指導(dǎo)、督促、檢查結(jié)合起來，以便為實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)提供良好條件。工程項(xiàng)目質(zhì)量控制的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查研究外部環(huán)境和系統(tǒng)內(nèi)部各種干擾質(zhì)量的因素上，要做好風(fēng)險分析和管理工作，預(yù)測各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險。2.3.2建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度的控制建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制是指在實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目總目標(biāo)的過程中，為使工程建設(shè)的實(shí)際進(jìn)度符合項(xiàng)目計劃進(jìn)度的要求而開展的有關(guān)監(jiān)督管理的活動。工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的目標(biāo)就是項(xiàng)目最終動用的計劃時間，也就是項(xiàng)目交付使用的計劃時間。由此可見，工程項(xiàng)目進(jìn)度控制是對工程項(xiàng)目從策劃與決策開始，經(jīng)設(shè)計與施工，直至竣工驗(yàn)收交付使用為止的全過程控制。不能按計劃實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的原因有很多種。例如，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織和管理能力低下；原材料和機(jī)械設(shè)備不能按時、按質(zhì)、按量供應(yīng)；工程建設(shè)資金不能按時到位；施工技術(shù)水平低下，不能熟練掌握和運(yùn)用新技術(shù)、新材料、新工藝；特殊的工程地質(zhì)、水文、氣候、社會、政治環(huán)境等都會應(yīng)先項(xiàng)目進(jìn)度。要實(shí)現(xiàn)有效的進(jìn)度控制，必須對以上影響進(jìn)度的因素進(jìn)行控制。為了有效地控制工程項(xiàng)目進(jìn)度控制，必須做好跟有關(guān)單位的協(xié)調(diào)工作。組織協(xié)調(diào)是實(shí)現(xiàn)有效進(jìn)度控制的關(guān)鍵，與工程項(xiàng)目進(jìn)度有關(guān)的單位很多，包括項(xiàng)目業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位、材料供應(yīng)單位、設(shè)備供應(yīng)廠家、資金供應(yīng)單位、工程毗鄰單位、監(jiān)督管理工程建設(shè)的政府部門等等。如果不能做好與這些單位的協(xié)調(diào)工作，不建立協(xié)調(diào)工作網(wǎng)絡(luò)，不投入一定力量去做聯(lián)絡(luò)，工程的進(jìn)度一定不會得到有效的提高。2.3.3建設(shè)工程項(xiàng)目成本的控制工程項(xiàng)目成本控制是指在整個項(xiàng)目的實(shí)施階段開展管理活動，力求使項(xiàng)目在滿足質(zhì)量和進(jìn)度要求的前提下，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)際成本不超過計劃成本。工程項(xiàng)目成本控制不是單一目標(biāo)的控制，而是要協(xié)調(diào)好與工程質(zhì)量和進(jìn)度控制的關(guān)系，做到三大控制的有機(jī)結(jié)合.當(dāng)采取某項(xiàng)投資控制措施時，要考慮這項(xiàng)措施是否對其他目標(biāo)的控制產(chǎn)生不利影響。工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和投資三大目標(biāo)是一個相互關(guān)聯(lián)的整體，三大目標(biāo)之間既矛盾，又統(tǒng)一。對建設(shè)工程進(jìn)行項(xiàng)目管理，必須充分考慮工程項(xiàng)目三大目標(biāo)之間的對立統(tǒng)一關(guān)系，注意統(tǒng)籌兼顧。3項(xiàng)目管理成本控制理論3.1項(xiàng)目管理成本控制理論概述3.1.1成本控制的概念建設(shè)工程項(xiàng)目管理中成本控制是一項(xiàng)綜合管理工作，是對經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行控制[4]。它的原理就是將工程項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的成本與原先的計劃成本進(jìn)行對比,找出二者之間的偏差,分析導(dǎo)致發(fā)生偏差的緣由,通過及時采取措施對偏差進(jìn)行控制,并檢查驗(yàn)證結(jié)果,使得項(xiàng)目的成本計劃更加科學(xué)合理。建設(shè)工程項(xiàng)目管理成本控制具有廣義和狹義之分，狹義的成本控制，僅僅指生產(chǎn)過程中對工程成本的控制，廣義的成本控制包括了成本預(yù)測，成本對策，成本計劃，日常控制，成本核算，成本分析與考核等全部成本管理系統(tǒng)的職能。它包括在項(xiàng)目前期通過對可能發(fā)生漲幅因素的控制、在項(xiàng)目實(shí)施過程中對實(shí)際成本與計劃成本之間偏差的控制以及對項(xiàng)目完成后實(shí)際成本發(fā)生變動的控制三個方面,即事前控制、事中控制和事后控制[5]。當(dāng)前,我國的建設(shè)企業(yè)在項(xiàng)目管理中對成本的控制方面有了非常重大的進(jìn)步,并且主動性也有了很大的提高。最開始的成本控制是建設(shè)企業(yè)在項(xiàng)目竣工完成后對成本進(jìn)行核算,后來逐漸發(fā)展到在項(xiàng)目實(shí)施過程中就進(jìn)行控制,最后發(fā)展到目前的在項(xiàng)目決策階段就開始對成本控制進(jìn)行管理。3.1.2成本控制的原則在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中成本控制的主要原則包括:全面性原則全面成本管理是指對全企業(yè)、全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理。即指建設(shè)工程從項(xiàng)目的決策階段到竣工交付階段的整個過程中,與項(xiàng)目有關(guān)的所有單位、部門、班組和工作人員都需要對每一筆費(fèi)用支出進(jìn)行成本核算,對所有可能影響項(xiàng)目成本變動的因素進(jìn)行全方面的考慮,并且采取有效措施進(jìn)行控制。動態(tài)控制原則實(shí)行動態(tài)控制原則的原因是因?yàn)轫?xiàng)目在動態(tài)環(huán)境中進(jìn)行一次性建設(shè)的[6]。成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制,因?yàn)樵陧?xiàng)目施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定一個成本目標(biāo),編制具體的成本計劃,制定成本控制的方案,為今后的成本控制做好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧基本已成定局,即使發(fā)生了偏差,也來不及糾正。成本最低化原則建設(shè)工程項(xiàng)目管理成本控制的最終目的在于通過成本控制的各種手段,不斷降低施工項(xiàng)目成本,以達(dá)到實(shí)現(xiàn)最低目標(biāo)成本的要求。在實(shí)施成本最低化原則過程中,要重點(diǎn)關(guān)注成本能夠降低的空間與成本最低時是否合理,并且通過積極的創(chuàng)造條件來提高項(xiàng)目管理的水平,從而降低項(xiàng)目的成本[7]。責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則在對項(xiàng)目進(jìn)行成本控制的過程中，應(yīng)注重責(zé)、權(quán)、利的結(jié)合，即項(xiàng)目的各部門、各班組和各工作人員在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時管理人員定期要對各部門、各班組成本控制指標(biāo)進(jìn)行檢查以及考評，根據(jù)完成情況實(shí)行一定的獎勵和懲罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利三者相結(jié)合的成本控制，才能達(dá)到預(yù)期效果。及時性原則建設(shè)工程項(xiàng)目管理成本控制應(yīng)該時時推進(jìn)，做到對成本實(shí)時追蹤，實(shí)時掌握項(xiàng)目成本信息，以免出現(xiàn)信息滯后現(xiàn)象。3.2影響成本控制的因素人工因素在影響建設(shè)工程項(xiàng)目管理成本控制水平的各種因素中，人工成本的因素?zé)o疑是最為關(guān)鍵核心的。一方面，建設(shè)工程的項(xiàng)目施工人員以及管理人員是否具備節(jié)約成本的意識，會對施工過程中材料的節(jié)約、成本控制措施的執(zhí)行產(chǎn)生重要影響；另一方面，在與建設(shè)工程項(xiàng)目相關(guān)的施工人員、管理人員、技術(shù)人員等的工資支出、福利補(bǔ)貼等也是企業(yè)成本支出的一大項(xiàng)內(nèi)容。材料、設(shè)備因素建設(shè)工程項(xiàng)目是否能夠順利開展，離不開建筑材料和施工設(shè)備的投入及管理。建筑材料采購的價格、質(zhì)量、數(shù)量和施工機(jī)械設(shè)備的租賃價格、施工效率、保養(yǎng)維護(hù)措施等都會對總成本產(chǎn)生相應(yīng)影響。除此之外，施工人員對材料的管理水平，設(shè)備操作人員對設(shè)備的規(guī)范性操作等也會在一定程度上對成本產(chǎn)生影響。項(xiàng)目管理因素管理因素對建設(shè)工程項(xiàng)目成本控制的影響主要體現(xiàn)在成本控制制定是否健全、責(zé)任劃分是否明確以及各項(xiàng)成本控制措施的貫徹程度等等。如果成本控制制度不健全或執(zhí)行不嚴(yán)、責(zé)任不明、操作不當(dāng)或者出現(xiàn)安全生產(chǎn)事故等，都會增加成本的指出其他因素建設(shè)工程項(xiàng)目的成本構(gòu)成是相當(dāng)復(fù)雜的，除了有材料、設(shè)備、人員等的固定成本支出外，還可能會受到國家政策、自然災(zāi)害等不可抗力因素的影響。3.3項(xiàng)目管理與成本控制3.3.1項(xiàng)目管理與成本控制的關(guān)系在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中成本控制是重中之重，是其核心目標(biāo)之一，成本管理水平的高低在很大程度上可以反映項(xiàng)目管理的水平。其實(shí)，從成本控制的角度來講，項(xiàng)目管理是實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程成本控制的一種重要手段。雖說實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成本控制需要借助項(xiàng)目管理這一載體實(shí)現(xiàn)，但其實(shí)現(xiàn)早已超越項(xiàng)目管理的范疇，它是各種先進(jìn)管理·理論共同作用的結(jié)果。3.3.2有效實(shí)施項(xiàng)目成本控制的前提通過我國建筑行業(yè)多年來的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，充分發(fā)揮項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的職能和作用是有效實(shí)施項(xiàng)目成本控制的前提。項(xiàng)目管理已經(jīng)在建筑行業(yè)實(shí)施十多年了，大多數(shù)企業(yè)也已經(jīng)根據(jù)自身情況成立了自己的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理則作為團(tuán)隊(duì)的核心，對整個項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、成本、安全和各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)施管理起著至關(guān)重要的作用。首先，要建立職業(yè)化的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍，企業(yè)在選拔時一定要選擇懂技術(shù)、會經(jīng)營、敢負(fù)責(zé)的高質(zhì)量復(fù)合型人才委以重任；其次，在選拔用人機(jī)制上要建立公平公正公開的競爭機(jī)制，真正做到能者居上；最后，要建立規(guī)范的管理制度，使整個團(tuán)隊(duì)都處于一個有序的管理秩序當(dāng)中。4我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理成本控制存在的問題及改進(jìn)措施4.1我國現(xiàn)階段建設(shè)工程項(xiàng)目管理中成本控制存在問題分析1.成本管理機(jī)制不健全建設(shè)企業(yè)成本管理就目前來看一直處于粗放性管理形式，缺少完善的管理機(jī)制，工作效率較低。首先，建設(shè)工程開工前，成本管理如果沒有明確性的計劃作為管理前提，那么在施工過程中難以降低成本，盲目的開工會導(dǎo)致成本增加，造成施工成本的浪費(fèi)現(xiàn)象。成本管理計劃不完善難以處理好施工工期、施工質(zhì)量和成本間的關(guān)系，沒有通過全面深入的了解項(xiàng)目工程情況，無法保證施工的科學(xué)合理性，無法保障施工項(xiàng)目準(zhǔn)備充分，容易帶來施工風(fēng)險，影響建設(shè)企業(yè)的利益。其次，建設(shè)工程是一個復(fù)雜龐大的項(xiàng)目工程，施工中各子施工項(xiàng)目的質(zhì)量和工期完成情況都非常重要，缺少對項(xiàng)目成本產(chǎn)生的原因思考，缺少對成本的分析，缺少對成本變動的研究，很容易就會導(dǎo)致成本管理失敗。最后，項(xiàng)目成本管理崗位職責(zé)分工不明確，沒有對崗位權(quán)利和責(zé)任進(jìn)行細(xì)致劃分，成本管理過程中出現(xiàn)問題難以劃分責(zé)任，難以開展成本管理工作。2.工作人員素質(zhì)不高建筑行業(yè)是我國的支柱產(chǎn)業(yè)，對工作人員素質(zhì)要求較高，然而，目前我國建筑行業(yè)工作人員的專業(yè)素質(zhì)仍需提高，特別是管理人員，其管理水平和專業(yè)素質(zhì)與發(fā)達(dá)國家仍有很大差距，缺少高素質(zhì)的管理人才。項(xiàng)目成本管理需要專業(yè)強(qiáng)的管理人員，不僅要掌握建筑行業(yè)知識，還要掌握財務(wù)管理能力，整體協(xié)調(diào)能力，缺少專業(yè)性強(qiáng)、素質(zhì)高的管理人員容易導(dǎo)致成本管理粗放，難以實(shí)現(xiàn)管理效果。3.非生產(chǎn)性支出過高目前我國很多建設(shè)工程企業(yè)都存在著一個非生產(chǎn)性支出費(fèi)用過高的問題。這主要是有兩方面原因：一個主觀上的，一個客觀上的?？陀^上主要是建設(shè)工程企業(yè)的經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大、建設(shè)施工規(guī)模也在不斷擴(kuò)大。管理人員自然需要增多，費(fèi)用也相應(yīng)的增加，施工人員工資水平也在不斷提高。這些都是非生產(chǎn)性支出增高的一些客觀原因。而主觀上的原因就是沒有嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)預(yù)算管理、還有就是沒有有效地設(shè)置非生產(chǎn)性費(fèi)用支出的有效管理部門，大多存在著花錢大手大腳、講排場、互攀比的現(xiàn)象。4.2對我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理成本控制的建議措施1.建立規(guī)范、完善的成本管理體系遵循民主集中制和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則，建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理制度。以項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目成本管理主體的領(lǐng)導(dǎo)核心，以全體施工人員為主體，形成成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍進(jìn)行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實(shí)，逐級負(fù)責(zé)，使項(xiàng)目成本管理工作做到責(zé)、權(quán)、利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，一切有章可循，有據(jù)可查。形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，調(diào)動職工的積極性和主動性。2.加強(qiáng)培訓(xùn)，提高管理人員素質(zhì)加強(qiáng)管理人員在新理論、新思想以及新方法上的教育學(xué)習(xí)，增強(qiáng)競爭環(huán)境中的危機(jī)意識、管理意識和創(chuàng)新意識。建立健全管理創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步的激勵機(jī)制，以營造鼓勵創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步的環(huán)境來贏得持久的競爭優(yōu)勢。3.嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性支出近年來，建設(shè)工程企業(yè)在非生產(chǎn)性支出方面的費(fèi)用越來越高、主要是與社會風(fēng)氣以及相關(guān)競爭過于激烈有一定關(guān)系。建筑工程企業(yè)應(yīng)該制定出一套嚴(yán)格的管理措施，杜絕一些不該有的支出，在工程實(shí)施過程中要辦實(shí)事。去除掉那些無謂的講排場、攀比等現(xiàn)象。5風(fēng)險管理5.1風(fēng)險在我們?nèi)粘Ｉ钪?，風(fēng)險無處不在，隨時隨地都有發(fā)生風(fēng)險的可能性。風(fēng)險是指在特定環(huán)境中一段時間內(nèi)客觀存在的各種不確定事件，風(fēng)險會給我們帶來惡劣破壞的不確定性，也會給我們帶來很好機(jī)遇的可能性。我們既然無法杜絕風(fēng)險的存在，就要學(xué)會應(yīng)用科學(xué)的方法、合理手段來應(yīng)對風(fēng)險。對于項(xiàng)目來說，風(fēng)險是指在項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于存在不確定因素而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)或財務(wù)受到損害或者破壞的可能性。風(fēng)險發(fā)生的可能性會對成本控制有著重要影響，如何做好風(fēng)險管理對成本控制來說就尤為重要。風(fēng)險的特征主要從以下幾個方面體現(xiàn)：客觀性風(fēng)險是由客觀存在的自然現(xiàn)象以及社會現(xiàn)象引起的，是客觀存在的，而不是人們的主觀想象。風(fēng)險并不會因?yàn)槲覀儌€人意志就此發(fā)生改變，我們需要使用特定的解決方略，使風(fēng)險降到最低，從而減少損失。不確定性風(fēng)險雖然有其發(fā)生的必然性，但風(fēng)險發(fā)生的具體時間、地點(diǎn)以及造成的后果等是十分難以準(zhǔn)確預(yù)測的普遍性我們身處在當(dāng)今社會，無論是在哪個領(lǐng)域都會存在風(fēng)險，它具有普遍性。隨著社會發(fā)展，風(fēng)險發(fā)生的類型也更加多樣化，所造成的損失也越來越大?？勺冃燥L(fēng)險會有量與質(zhì)的改變，會有新風(fēng)險的發(fā)生，也會逐漸消除存在的原有風(fēng)險。其實(shí)，經(jīng)濟(jì)制度、社會制度等都會對風(fēng)險因素產(chǎn)生影響。5.1.1建設(shè)工程項(xiàng)目風(fēng)險建設(shè)工程項(xiàng)目風(fēng)險是指在項(xiàng)目決策階段和實(shí)施過程中可能會影響項(xiàng)目管理目標(biāo)（質(zhì)量、進(jìn)度、成本等)實(shí)現(xiàn)的各種差異因素的不確定性。建設(shè)工程項(xiàng)目一般而言具有投資額巨大、建設(shè)周期長、規(guī)模宏大以及參與方眾多的特點(diǎn)，這也使得不確定因素較多。5.2建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險管理每一個建設(shè)項(xiàng)目都具有風(fēng)險，而對于風(fēng)險的管理決定了一個項(xiàng)目的成敗。建設(shè)項(xiàng)目的風(fēng)險管理指的是人們對在建設(shè)工程項(xiàng)目管理過程中可能遇到的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測、識別、評估、分析，并且在此基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的措施處置風(fēng)險，從而減少損失，以最低成本實(shí)現(xiàn)最大的安全保障。如今大多數(shù)建筑企業(yè)在應(yīng)對風(fēng)險上都有自己的一套做法，這些處理風(fēng)險的方法往往都是企業(yè)經(jīng)營者通過多年的時間經(jīng)驗(yàn)和判斷而得出來的[8]。但這些做法在這個時代里已經(jīng)不能適應(yīng)風(fēng)險管理的需求。建設(shè)工程項(xiàng)目風(fēng)險管理涵蓋的內(nèi)容有很多，其中有幾個比較重要的就是對項(xiàng)目風(fēng)險的預(yù)測和計劃，項(xiàng)目風(fēng)險產(chǎn)生的原因以及風(fēng)險的種類分析，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險的方法，對項(xiàng)目風(fēng)險的管控和督查，確認(rèn)項(xiàng)目風(fēng)險的性質(zhì)以及量化項(xiàng)目的風(fēng)險級別等幾個方面[9,10]。以上列舉的幾個內(nèi)容基本上在工程項(xiàng)目施工過程中起著重要作用。5.3建設(shè)項(xiàng)目保險項(xiàng)目風(fēng)險是建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險轉(zhuǎn)移的主要方法。近幾年來，隨著《建筑法》、《擔(dān)保法》、《保險法》、《合同法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》等一系列法律、法規(guī)的頒布與實(shí)施，為我國推行工程擔(dān)保和工程保險制度奠定了基礎(chǔ)。但從總體上看，我國的工程風(fēng)險管理水平仍十分落后，工程風(fēng)險管理制度尚不完善，實(shí)行工程保險的范圍極小，工程擔(dān)保更基本上處于空白狀態(tài)。分析其原因，主要有以下幾點(diǎn)：缺乏配套的法律法規(guī)無論在法律上還是在銀行貸款資格、投標(biāo)資格上都沒有對投保工程保險做出明確的要求。工程項(xiàng)目一般與人民生命財產(chǎn)和國家利益有著直接的利害關(guān)系，按照國際慣例，通常實(shí)行強(qiáng)制保險。絕大多數(shù)國家都規(guī)定承包商必須投保建筑、安裝工程一切險、第三者責(zé)任險、社會保險、機(jī)動車輛險等。而我國的投融資體制改革進(jìn)展緩慢，許多大型工程仍由政府直接投資，致使工程的利益主體和風(fēng)險主體不明確，工程保險被置于可有可無的地位。政府和企業(yè)的風(fēng)險意識淡薄政府和企業(yè)的風(fēng)險意識淡薄是制約我國工程風(fēng)險管理發(fā)展的主要阻礙。大多數(shù)政府官員和企業(yè)家存有風(fēng)險僥幸心理，不愿在極度短缺資金的情況下增加風(fēng)險管理費(fèi)用。在這種觀念的影響下，他們中絕大多數(shù)在對待工程項(xiàng)目客觀存在的風(fēng)險時，寧愿采取風(fēng)險自留和風(fēng)險不合理轉(zhuǎn)移的辦法。然而，這種自留的風(fēng)險量已經(jīng)大大超過了企業(yè)或項(xiàng)目為風(fēng)險而進(jìn)行的儲備。一旦風(fēng)險發(fā)生，企業(yè)和項(xiàng)目就將恢復(fù)不了財務(wù)穩(wěn)定和連續(xù)經(jīng)營。保險中介機(jī)構(gòu)發(fā)展滯后在大型工程保險中需要非常專業(yè)化的風(fēng)險評估、確定條件、索賠理賠的知識與經(jīng)驗(yàn)。就目前情況來看，無論是投保人，甚至保險公司都難以獨(dú)立掌握所有必須的知識與經(jīng)驗(yàn)，借助外部保險中介的資源就是不可或缺的。但我國保險中介市場剛剛起步，還沒有專業(yè)化的工程保險經(jīng)紀(jì)人和公估人。投保人尋求不到合適的代理人，使其在投保與索賠的博弈中處于不利地位。保險人尋求不到合適的公估人，也使其在評估項(xiàng)目的風(fēng)險、確定保險條件和處理索賠活動中處于不利地位。6建設(shè)工程項(xiàng)目管理成本控制常用方法6.1價值工程法所謂價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析，使目標(biāo)以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值。價值工程這種特別的工作方法是1947年由美國通用電氣公司的工程師麥爾斯所創(chuàng)立的。在確保產(chǎn)品功能一樣的基礎(chǔ)上來降低成本是價值工程的根本目的。價值工程在1970年左右傳入我國，剛開始僅僅應(yīng)用于材料的采購和代用，而隨著價值工程理論的發(fā)展，價值工程在建筑行業(yè)地運(yùn)用已越發(fā)的成熟。價值工程的重點(diǎn)是對產(chǎn)品或作業(yè)進(jìn)行功能性分析，使其具備必要功能的同時成本最低，則價值、功能和成本三者的關(guān)系為：價值=功能/成本。從該關(guān)系式中，能夠看出產(chǎn)品價值的高低并不單純的取決于功能或者是成本，而是取決于功能與成本之比，表明了產(chǎn)品是否物美價廉。現(xiàn)今建筑行業(yè)的競爭日趨益烈，倘若建設(shè)單位能夠站在消費(fèi)者的角度考慮，在工程項(xiàng)目質(zhì)量能夠得以保證的基礎(chǔ)上增加產(chǎn)品的功能，并且能夠適當(dāng)?shù)亟档彤a(chǎn)品的價格，那必然能使自身的競爭實(shí)力得到大幅度提高，也能獲得更多消費(fèi)者的信任，進(jìn)而提高自身的經(jīng)濟(jì)效益。價值工程的基本思路是為用戶著想，作為企業(yè)的管理者要懂得這一道理，在戰(zhàn)略決策上更加要重視這一道理的運(yùn)用，不能只圖一時利益，而看不到長遠(yuǎn)收益。應(yīng)該要有長遠(yuǎn)的目光，考慮企業(yè)長期的利益。6.2掙值法掙值法主要是支持項(xiàng)目績效管理的，最核心的目的就是比較項(xiàng)目實(shí)際與計劃的差異，關(guān)注的是實(shí)際中的各個項(xiàng)目任務(wù)，在內(nèi)容、時間、質(zhì)量、成本等方面與計劃的差異情況，然后根據(jù)這些差異，可以對項(xiàng)目中剩余的任務(wù)進(jìn)行預(yù)測、調(diào)整和控制。我們在工程項(xiàng)目中有時會遇到這種情況：一些項(xiàng)目進(jìn)度提前了，有的是提高了工作質(zhì)量從而減少返工的時間，有的是減少了項(xiàng)目范圍；一些項(xiàng)目進(jìn)度延遲了，有的項(xiàng)目前緊后松，前期完成了主要的任務(wù)，剩余的工作量不大，風(fēng)險比較小，有的項(xiàng)目則是前松后緊，剩余工作壓力很大，風(fēng)險很大，兩種情況對項(xiàng)目后期的影響是不同的，前期的工作成績也應(yīng)該是不同的；一些項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)時實(shí)際成本比預(yù)算節(jié)省了，有的項(xiàng)目是靠提高工作效率達(dá)到的，而有的項(xiàng)目則是因?yàn)轫?xiàng)目范圍縮?。▽?shí)際效率并不高）達(dá)到的。從上面這些例子可以看出，如果單純的使用時間進(jìn)度的計劃值和實(shí)際值進(jìn)行比較，或者單純的使用項(xiàng)目成本的預(yù)算值和實(shí)際值進(jìn)行比較，都不能保證全面反映項(xiàng)目管理本身的績效，必須要看實(shí)際