績效管理中的難點(diǎn)與分析課件

績效管理中的

難點(diǎn)與分析

聚成參謀師：張?zhí)鞚?1.終究誰是績效考核的

職能部門？?過去人們總認(rèn)為考核評(píng)價(jià)是人力資源部門的工作，實(shí)際上，人力資源管理，特別是績效管理，首先應(yīng)該是直線經(jīng)理的責(zé)任。確切的說，應(yīng)該由直接上級(jí)負(fù)責(zé)下級(jí)的績效考核，由上下級(jí)共同討論、簽訂目標(biāo)任務(wù)書，并制定詳細(xì)的工作方案；在實(shí)施的過程中對(duì)下級(jí)進(jìn)展方案跟進(jìn)與指導(dǎo)，并記錄下關(guān)鍵事件；期末進(jìn)展績效考核和面談。當(dāng)然，其他相關(guān)部門的打分也可作為內(nèi)部客戶指標(biāo)和行為指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源。

?人力資源部在考核中的角色定位為提供工具、培訓(xùn)、組織、協(xié)調(diào)。主要工作應(yīng)該是培訓(xùn)直線經(jīng)理，讓他們掌握考核工具和績效溝通技巧?人力資源部對(duì)考核的責(zé)任包括：設(shè)計(jì)、改進(jìn)和完善績效考核制度，向有關(guān)直線部門宣傳、推廣考核制度的意義、方法與要求；催促、幫助各部門貫徹考核制度，并培訓(xùn)實(shí)施考核的人員；收集反響信息，包括存在的問題與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)措施和方案；最后根據(jù)考核結(jié)果，制定人力資源開發(fā)方案和進(jìn)展相應(yīng)的人力資源管理決策?2.績效面談和反響?只做考核而不反響結(jié)果，考核便失去其重要的鼓勵(lì)、獎(jiǎng)懲與培訓(xùn)的功能，這是很多企業(yè)容易無視的地方。反響的方式主要是績效面談，對(duì)于績效差的員工，因?yàn)檎勗捑哂信u(píng)性，且與隨后的獎(jiǎng)懲措施相聯(lián)系，所以很敏感，但又是必不可少的?績效面談應(yīng)做到對(duì)事不對(duì)人，將焦點(diǎn)置于以數(shù)據(jù)為根底的績效結(jié)果上，先不要責(zé)怪和追究員工的責(zé)任與過錯(cuò)，盡量不帶威脅性。其次是談具體，避一般，不要做泛泛的、抽象的一般評(píng)價(jià)，要拿出具體結(jié)果來支持結(jié)論，援引數(shù)據(jù)，列舉實(shí)例。最后通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。?案例：聯(lián)想非常重視績效面談，每次績效考核完畢后，直接上級(jí)必須和員工進(jìn)展績效面談?？冃嬲勈菫榱丝隙ǔ煽?，指出缺乏，提出改進(jìn)意見和建議，幫助員工制定改進(jìn)措施并確認(rèn)本季度考核評(píng)分和下季度方案。此外，還明文規(guī)定績效面談應(yīng)選擇不受干擾的地點(diǎn)，時(shí)間應(yīng)不少于40分鐘。為保證結(jié)果的客觀公正，在管理者與員工就考核意見不能取得一致時(shí)，可向考核人的上一級(jí)申訴直至問題得到解決。對(duì)績效考核中被評(píng)為C的員工〔最后10%那局部員工〕，還要安排員工的隔級(jí)主管進(jìn)展復(fù)談?對(duì)于優(yōu)秀的下級(jí)，績效面談一般比較順利，但要注意兩點(diǎn)：一是鼓勵(lì)下級(jí)的上進(jìn)心，幫助他制定個(gè)人開展方案；二是不要急著許愿，容許何時(shí)提拔或給予何種獎(jiǎng)勵(lì)等。對(duì)于績效沒有明顯進(jìn)步的下級(jí)，應(yīng)開誠布公的討論是不是現(xiàn)職不太適合他，要不要換個(gè)崗位，讓員工意識(shí)到自己有那些缺乏?？冃Р畹膯T工，造成的原因可能有多種，如工作態(tài)度不良、積極性缺乏、缺乏訓(xùn)練、工作條件影響等，必須具體分析，找出真正的原因并采取相應(yīng)的措施?3.末位淘汰與鼓勵(lì)?許多企業(yè)對(duì)于考核分?jǐn)?shù)的分布有著硬性的要求。如伊萊克斯規(guī)定，得9分、10分的人不能超過10%；得2分的人不能低于5%，這局部人要進(jìn)展改進(jìn)；得1分的人小于5%，但不能是0，這局部人肯定要淘汰。聯(lián)想對(duì)員工的考核也嚴(yán)格按照10%∶20%∶40%：20%∶10%的正態(tài)分布規(guī)律進(jìn)展強(qiáng)制排序，對(duì)排在最后10%的那局部員工，在財(cái)年末進(jìn)展轉(zhuǎn)崗或者淘汰。實(shí)行末位淘汰的企業(yè)認(rèn)為，保持適當(dāng)?shù)娜藛T流動(dòng)，會(huì)為團(tuán)隊(duì)帶來活力，保持一定的“危機(jī)指數(shù)〞可將市場(chǎng)的壓力內(nèi)化為公司內(nèi)部的緊張感?不過實(shí)施強(qiáng)制打分比例有一個(gè)通病，實(shí)施幾年后，直線經(jīng)理礙于情面，很難找出末位的員工。這時(shí)就必須強(qiáng)調(diào)一切以目標(biāo)和績效說話，市場(chǎng)的無情容不得公司有半點(diǎn)私情。另一方面，對(duì)于高績效者，伊萊克斯和聯(lián)想都給予了充分的鼓勵(lì)。季度和年度都要進(jìn)展評(píng)優(yōu)活動(dòng)，獲獎(jiǎng)比例一般在10%左右，獎(jiǎng)項(xiàng)涵蓋了各個(gè)方面，如：銷售精英獎(jiǎng)、技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作獎(jiǎng)、效勞之星獎(jiǎng)等等。從各種獎(jiǎng)項(xiàng)中可以看出，企業(yè)希望從各個(gè)方面鼓勵(lì)員工的努力和積極性?

如何批評(píng)員工？

如果對(duì)員工的批評(píng)是必須的，批評(píng)時(shí)一定要維護(hù)員工自己的面子和價(jià)值感。批評(píng)只局限在員工和上級(jí)兩個(gè)人在場(chǎng)時(shí)，而且要以建立性的態(tài)度來進(jìn)展。要提供員工具體的行為表現(xiàn)，并提供具體的改進(jìn)建議。有問題最好在平時(shí)就向員工提出，而不要在年末才最后全部提出。

?如何確定考核的面談可以提高員工的表現(xiàn)？上級(jí)應(yīng)和員工共同清理和工作相關(guān)的問題，設(shè)定可衡量的工作目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的時(shí)間表?如何對(duì)表現(xiàn)差的員工的面談進(jìn)展記錄？

對(duì)表現(xiàn)差的員工的面談進(jìn)展記錄有兩個(gè)目的：促使員工提高工作表現(xiàn)；作為辭退員工的依據(jù)，以備在發(fā)生法律糾紛時(shí)作為依據(jù)。因此記錄前應(yīng)該明確考核員工的標(biāo)準(zhǔn)，確定員工知道該標(biāo)準(zhǔn)，理解而且遵守該標(biāo)準(zhǔn)。并且要向員工說明他有改正其工作表現(xiàn)的時(shí)機(jī)。?如何處理抗拒性的員工？防御反響是在適應(yīng)社會(huì)的過程中自然形成的，當(dāng)員工被指責(zé)為工作表現(xiàn)差的時(shí)候，員工的第一反響往往是防御性的。員工通常會(huì)為自己找各種各樣的客觀原因，甚至?xí)兊梅浅嵟蛶в泄粜浴?/p>

?下面是一些建議：

〔1〕要明白防御性的行為是非常自然的。絕對(duì)不要批駁員工的防御反響，而要列舉工作表現(xiàn)，并以開放性的態(tài)度傾聽員工的解釋。

〔2〕延遲反響。往往員工面對(duì)不良工作記錄的第一反響是本能性的防御反響，而稍后員工自然會(huì)做出更為理性的反響。

〔3〕明白你自己的觀點(diǎn)是有一定局限性的，要明白每個(gè)人都有自己的觀點(diǎn)和行為方式，下屬的行為可能在當(dāng)時(shí)、當(dāng)?shù)厥沁m宜的。?如何處理績效考評(píng)中的誤差？?父子二人經(jīng)過五星級(jí)飯店門口，看到一輛十分豪華的進(jìn)口轎車。兒子不屑地對(duì)他的父親說：「坐這種車的人，肚子里一定沒有學(xué)問！」父親那么輕描淡寫地答復(fù)：「說這種話的人，口袋里一定沒有錢！」

你對(duì)事情的看法，是不是也反映出你內(nèi)心真正的態(tài)度？?1、考評(píng)指標(biāo)的理解誤差由于考評(píng)人對(duì)考評(píng)指標(biāo)理解的差異而造成的誤差。同樣是“優(yōu)、良、合格、不合格〞等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評(píng)人對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會(huì)有偏差，同樣一個(gè)員工，對(duì)于某項(xiàng)一樣的工作，甲考評(píng)人可能會(huì)選“良〞，乙考評(píng)人可能會(huì)選“合格〞

如何防止這種誤差呢？?可以通過以下三種措施來進(jìn)展：A、修改考評(píng)內(nèi)容，讓考評(píng)內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評(píng)人能夠更加準(zhǔn)確的進(jìn)展考評(píng)。B、防止讓不同的考評(píng)人對(duì)一樣職務(wù)的員工進(jìn)展考評(píng)，盡可能讓同一名考評(píng)人進(jìn)展考評(píng)，員工之間的考評(píng)結(jié)果就有了可比性。C、防止對(duì)不同職務(wù)的員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)展比較，因?yàn)椴煌殑?wù)的考評(píng)人不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。?2、光環(huán)效應(yīng)誤差當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候，人們會(huì)誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評(píng)中也是如此，比方，被考評(píng)人工作非常優(yōu)秀，從而給被考評(píng)人較高的評(píng)價(jià)?因此在進(jìn)展考評(píng)時(shí)，考評(píng)人應(yīng)將所有被考評(píng)人的同一項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容同時(shí)考評(píng)，而不要以人為單位進(jìn)展考評(píng)，這樣可以有效防止光環(huán)效應(yīng)?3、趨中誤差考評(píng)人傾向于將被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果放置在中間位置，就會(huì)產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評(píng)人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u(píng)人不熟悉所造成的。在考評(píng)前，對(duì)考評(píng)人員進(jìn)展必要的績效考評(píng)培訓(xùn)，消除考評(píng)人的后顧之憂，同時(shí)防止考評(píng)人由于不熟悉業(yè)務(wù)而對(duì)被考評(píng)人做出不公正的評(píng)價(jià)，可以有效防止趨中誤差?4、近期誤差

由于人們對(duì)最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對(duì)以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差?？荚u(píng)人往往會(huì)用被考評(píng)人近一個(gè)月的表現(xiàn)來評(píng)判一個(gè)季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差?消除近期誤差的最好方法是考評(píng)人每月進(jìn)展一次當(dāng)月考評(píng)記錄，在每季度或半年度、年度進(jìn)展正式的考評(píng)時(shí)，參考月度〔季度、半年度〕考評(píng)記錄來得出正確考評(píng)結(jié)果?同樣是小學(xué)三年級(jí)的學(xué)生，在作文中說他們將來的志愿是當(dāng)小丑。中國的教師斥之為：「胸?zé)o大志，孺子不可教也！」外國的教師那么會(huì)說：「愿你把歡笑帶給全世界！」身為長輩的我們，不但容易要求多于鼓勵(lì)，更狹窄的界定了成功的定義。?5、個(gè)人偏見誤差考評(píng)人喜歡或不喜歡〔熟悉或不熟悉〕被考評(píng)人，都會(huì)對(duì)被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生影響?？荚u(píng)人往往會(huì)給自己喜歡〔或熟悉〕的人較高的評(píng)價(jià)，而對(duì)自己不喜歡〔或不熟悉〕的人給予較低的評(píng)價(jià)，這就是個(gè)人偏見誤差?

采取小組評(píng)價(jià)或員工互評(píng)的方法

可以有效的防止個(gè)人偏見誤差?6、壓力誤差

當(dāng)考評(píng)人了解到本次考評(píng)的結(jié)果會(huì)與被考評(píng)人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或懼怕在考評(píng)溝通受到被考評(píng)人的責(zé)難，鑒于以上壓力，考評(píng)人可能會(huì)做出偏高的考評(píng)?如何解決壓力誤差？

一方面要注意對(duì)考評(píng)結(jié)果的用途進(jìn)展保密一方面在考評(píng)培訓(xùn)時(shí)讓考評(píng)人掌握考評(píng)溝通的技巧。如果考評(píng)人不適合進(jìn)展考評(píng)溝通，可以讓人力資源部門代為進(jìn)展?晚飯后，母親和女兒一塊兒洗碗盤，父親和兒子在客廳看電視。突然，廚房里傳來打破盤子的響聲，然后一片寂靜。兒子望著他父親，說道：「一定是媽媽打破的?！埂改阍趺粗溃俊埂杆龥]有罵人?！刮覀兞?xí)慣以不同的標(biāo)準(zhǔn)來看人看己，以致往往是責(zé)人以嚴(yán)，待己以寬。?7、完美主義誤差考評(píng)人可能是一位完美主義者，他往往放大被考評(píng)人的缺點(diǎn)，從而對(duì)被考評(píng)人進(jìn)展了較低的評(píng)價(jià)，造成了完美主義誤差?解決該誤差，首先要向考評(píng)人講明考評(píng)的原那么和操作方法，另外可以增加員工自評(píng)，與考評(píng)人的考評(píng)進(jìn)展比較。如果差異過大，應(yīng)該對(duì)該項(xiàng)考評(píng)進(jìn)展認(rèn)真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯(cuò)誤?8、自我比較誤差考評(píng)人不自覺的將被考評(píng)人與自己進(jìn)展比較，以自己作為衡量被考評(píng)人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)產(chǎn)生自我比較誤差?解決方法是將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化與明確，并要求考評(píng)人嚴(yán)格按照考評(píng)要求進(jìn)展考評(píng)?妻子正在廚房炒菜。丈夫在她旁邊一直嘮叨不停：「慢些。小心！火太大了。趕快把魚翻過來。快鏟起來，油放太多了！把豆腐整平一下。哎唷，鍋?zhàn)油崃耍　埂刚?qǐng)你住口！」妻子脫口而出，「我懂得怎樣炒菜?！埂改惝?dāng)然懂，太太，」丈夫平靜地答道：

「我只是要讓妳知道，我在開車時(shí)，妳在旁邊喋喋不