人力資源管理趨勢(shì)研究培訓(xùn)范本

人力資源管理趨勢(shì)研究培訓(xùn)材料

翰威特咨詢〔上海〕2021年2月自我介紹翰威特咨詢參謀王曉燕:65875810本次培訓(xùn)后……您將對(duì)未來人力資源管理趨勢(shì)有根本理解您將了解人力資源管理的工作側(cè)重與過去存在哪些不同您將了解人力資源管理的常見組織形式，尤其是共享效勞模式和流程管理模式的管理理念及應(yīng)用案例您將了解未來人力資源管理趨勢(shì)下對(duì)人力資源從業(yè)人員的能力提出哪些新要求您將了解如何對(duì)人力資源效能和工作有效性進(jìn)行監(jiān)測(cè)……人力資源管理趨勢(shì)培訓(xùn)日程安排時(shí)間培訓(xùn)日程安排10:00-10:10翰威特顧問講解：人力資源的價(jià)值和角色10:10-12:00翰威特顧問講解：未來人力資源發(fā)展趨勢(shì)12:00-13:00午餐13:00-14:30翰威特顧問講解：未來人力資源發(fā)展趨勢(shì)（續(xù)）14:30-14:45休息14:45-16:15翰威特顧問講解：未來人力資源管理組織模式16:15-16:30翰威特顧問講解：未來人力資源能力要求16:30-16:45翰威特顧問講解：人力資源監(jiān)測(cè)和審核16:45-17:00問題與回答目錄人力資源價(jià)值定位及未來開展趨勢(shì)人力資源的價(jià)值和角色未來人力資源開展趨勢(shì)未來人力資源管理組織模式未來人力資源能力要求人力資源監(jiān)測(cè)和審核人力資源效能監(jiān)測(cè)體系人力資源有效性審核目錄人力資源價(jià)值定位及未來開展趨勢(shì)人力資源的價(jià)值和角色未來人力資源開展趨勢(shì)未來人力資源管理組織模式未來人力資源能力要求人力資源監(jiān)測(cè)和審核人力資源效能監(jiān)測(cè)體系人力資源有效性審核翰威特對(duì)人力資源管理的觀察結(jié)果通過對(duì)全球頂尖公司的人力資源工作進(jìn)行觀察，我們發(fā)現(xiàn)…需要從創(chuàng)造供給轉(zhuǎn)移到創(chuàng)造需求隨著越來越多的成果通過信息技術(shù)、呼叫中心、或者人力資源外包來進(jìn)行交付，人力資源管理正越來越脫離實(shí)際一個(gè)沒有落地方案的人力資源戰(zhàn)略只是一個(gè)愿望；一個(gè)缺乏人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)的方案那么是浪費(fèi)時(shí)間技術(shù)雖然很重要，但不能過分迷信它人員需要更多的分析能力、談判技巧、多元化思想、個(gè)人影響力和勇氣。人力資源管理的核心命題人力資源管理的核心命題是：什么是價(jià)值？我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價(jià)值？誰對(duì)價(jià)值創(chuàng)造負(fù)責(zé)？如何評(píng)價(jià)創(chuàng)造的價(jià)值？人力資源的價(jià)值價(jià)值的判斷標(biāo)準(zhǔn)是：能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來增值，使得企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)可并愿意不斷接受滿足期望僅僅是需要的效勞，而非被經(jīng)營者渴望的價(jià)值產(chǎn)出價(jià)值創(chuàng)造滿足期望人力資源活動(dòng)聚焦贏利的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)關(guān)注點(diǎn)是應(yīng)變式的效勞1970s1980s1990s當(dāng)今及未來對(duì)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的增值傳統(tǒng)人事人力資源事務(wù)操作與管理業(yè)務(wù)支持為業(yè)務(wù)部門提供人力資源管理的專業(yè)資源和建議業(yè)務(wù)合作與業(yè)務(wù)部門緊密合作以支持公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)本錢管理價(jià)值創(chuàng)造人力資源的開展方向業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)與公司領(lǐng)導(dǎo)一同引導(dǎo)企業(yè)變革和戰(zhàn)略實(shí)施人力資源管理人員面臨的挑戰(zhàn)什么是價(jià)值？為經(jīng)營業(yè)務(wù)奉獻(xiàn)更多的價(jià)值構(gòu)建適宜的人才和組織能力驅(qū)動(dòng)市場競爭優(yōu)勢(shì)基于戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造的人力資源方向未來的人力資源管理方向人力資本研發(fā)未來的將負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的事先分析并建立人力資本流程的預(yù)測(cè)模型，以確認(rèn)新的商業(yè)洞察。人才引擎未來的將重新定義和擴(kuò)展其在人才領(lǐng)域的關(guān)注點(diǎn)，通過管理無縫的“人力資本供應(yīng)鏈”來確保組織關(guān)鍵人才的及時(shí)供應(yīng)。高績效文化未來的將負(fù)責(zé)全面驅(qū)動(dòng)組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)層面的績效水平。組織管理未來的將在建立員工敬業(yè)、信任和忠誠甚至組織的精神內(nèi)涵等方面承擔(dān)新的角色。目錄人力資源價(jià)值定位及未來開展趨勢(shì)人力資源的價(jià)值和角色未來人力資源開展趨勢(shì)未來人力資源管理組織模式未來人力資源能力要求人力資源監(jiān)測(cè)和審核人力資源效能監(jiān)測(cè)體系人力資源有效性審核數(shù)據(jù)分析戰(zhàn)略方案業(yè)務(wù)能力要求人力資源要求人力資源戰(zhàn)略人才供給能力高績效員工關(guān)系我們的人力資源戰(zhàn)略成效如何？人員和人力資源戰(zhàn)略建立框架未來人力資源管理如何創(chuàng)造價(jià)值人才供應(yīng)鏈員工關(guān)系高績效組織降低離職率擴(kuò)大人才庫領(lǐng)導(dǎo)/管理人員有效性提升敬業(yè)度領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展與激勵(lì)資料來源：翰威特下一代人力資源調(diào)研人力資本的效能本錢人才供給鏈人力資源管理流程人員產(chǎn)出業(yè)務(wù)績效領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力高績效組織員工關(guān)系人事管理價(jià)值增長收益回報(bào)創(chuàng)新高潛力人才供給高績效文化運(yùn)營高效及有效關(guān)鍵技能提升敬業(yè)的員工流程組成局部人才規(guī)劃、人才招募、人才評(píng)估和甄選、入職引導(dǎo)、全球調(diào)配人才人才評(píng)估選拔、能力開展、繼任方案、人才配置、高管及關(guān)鍵人才鼓勵(lì)目標(biāo)設(shè)定、績效評(píng)估和薪酬匯報(bào)、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設(shè)計(jì)、員工關(guān)系、政策設(shè)計(jì)、員工敬業(yè)度調(diào)研事項(xiàng)處理、人事數(shù)據(jù)管理、合規(guī)性/風(fēng)險(xiǎn)管理，報(bào)告、衡量指標(biāo)未來的人力資源管理：有利于提升人力資本價(jià)值產(chǎn)出的核心流程本錢人才供給鏈人力資源管理流程領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力高績效組織員工關(guān)系人事管理價(jià)值流程組成局部人才規(guī)劃、人才招募、人才評(píng)估和甄選、入職引導(dǎo)、全球調(diào)配人才人才評(píng)估選拔、能力開展、繼任方案、人才配置、高管及關(guān)鍵人才鼓勵(lì)目標(biāo)設(shè)定、績效評(píng)估和薪酬匯報(bào)、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設(shè)計(jì)、員工關(guān)系、政策設(shè)計(jì)、員工敬業(yè)度調(diào)研事項(xiàng)處理、人事數(shù)據(jù)管理、合規(guī)性/風(fēng)險(xiǎn)管理，報(bào)告、衡量指標(biāo)人才供給鏈具有價(jià)值產(chǎn)出的人才供給鏈管理流程包括由單一機(jī)構(gòu)或人員負(fù)責(zé)整體流程人才規(guī)劃候選人搜尋人才甄選錄用與新員工培訓(xùn)首年業(yè)績管理圍繞長短期的企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以能力儲(chǔ)藏為出發(fā)點(diǎn)，開展全面的在職者能力評(píng)估，明確未來需求與現(xiàn)有能力狀況的差距員工總量規(guī)劃針對(duì)性的核心職位序列員工總量/結(jié)構(gòu)規(guī)劃核心人才的長期跟蹤與開掘與多種人才供給渠道保持深入合作關(guān)系運(yùn)用內(nèi)部人員推薦，組織里的每個(gè)人都是招聘人員掌握目標(biāo)人才市場的薪酬?duì)顩r針對(duì)應(yīng)聘角色，選取差異化評(píng)估工具實(shí)施培訓(xùn)，提升各級(jí)管理者的招聘技巧構(gòu)建完整的候選人背景調(diào)查體系一旦候選人接受，立刻開展錄用程序通過有效的入職培訓(xùn)，幫助員工了解公司業(yè)務(wù)和工作流程其他輔助手段幫助員工理解工作和個(gè)人角色清晰規(guī)定的業(yè)績目標(biāo)期望定期的考核評(píng)估與業(yè)績反響評(píng)估新員工的敬業(yè)度清晰的人才需求/供給規(guī)劃對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響經(jīng)過研究分析制定有針對(duì)性的人才搜尋戰(zhàn)略基于任職資格的甄選程序——確保雇傭決策的成功性正規(guī)的錄用及培訓(xùn)方案，引領(lǐng)新員工走上成功的軌道對(duì)業(yè)績產(chǎn)生切實(shí)的、積極的影響領(lǐng)先實(shí)踐人才供給過程：從根底到價(jià)值驅(qū)動(dòng)招聘管理系統(tǒng)/自動(dòng)過程定義資源渠道和招聘信息流程人才供給和人才需求預(yù)測(cè)鏈接到業(yè)務(wù)目標(biāo)差異化資源和評(píng)價(jià)策略人才供給結(jié)果和過程度量新員工入職過程設(shè)計(jì)以提高首年績效招聘人員與業(yè)務(wù)部門之間職責(zé)分工明確規(guī)定入職流程價(jià)值根底傳統(tǒng)人才供給鏈與基于價(jià)值的人才供給鏈的主要差異關(guān)鍵點(diǎn)基于業(yè)務(wù)領(lǐng)域需求/職能部門要求的人員需求審批與管理機(jī)制，缺乏基于公司戰(zhàn)略的系統(tǒng)性思考與判斷。缺乏對(duì)于人才結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性考慮，未充分關(guān)注各專業(yè)層級(jí)人才的分布，可能導(dǎo)致人才的培養(yǎng)和晉升關(guān)注不均。對(duì)于人才管理結(jié)構(gòu)的管理更多依靠公司管理職級(jí)限制和高層管理人員的個(gè)人意志。公司對(duì)人才的獲取方案是分散的、基于個(gè)別崗位和部門需求實(shí)施的。公司對(duì)人才的篩選基于傳統(tǒng)的甄選手段，在不同人才群體的測(cè)評(píng)方式未表達(dá)顯著的差異性基于公司戰(zhàn)略的系統(tǒng)性人才規(guī)劃和需求管理機(jī)制，確定核心人才及相應(yīng)需求規(guī)劃與年度方案，充分考慮公司整體需求?；诠緫?zhàn)略與業(yè)務(wù)開展需求，構(gòu)建各人才序列群體的人員結(jié)構(gòu)要求，實(shí)現(xiàn)人員的梯次管理基于公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)開展需求，確定人員的管理結(jié)構(gòu)要求，實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控與結(jié)構(gòu)性調(diào)整?；诠救瞬乓?guī)劃與結(jié)構(gòu)需求，分析現(xiàn)有人才群體狀況，制定人才獲取策略?；谌瞬判枨蟮牟煌瑯?biāo)準(zhǔn)的多樣化測(cè)評(píng)手段，且在不同招聘對(duì)象時(shí)采取個(gè)性化的方式傳統(tǒng)人才供給鏈管理基于價(jià)值的人才供給鏈管理什么是人才規(guī)劃？——有效地配置人力資源幾個(gè)核心工作：人才質(zhì)量規(guī)劃－要什么樣的人？人才數(shù)量規(guī)劃－要多少這樣的人？人才動(dòng)態(tài)管理機(jī)制的建立－如何找到、吸引并保存住這樣的人？為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略性人才規(guī)劃〔〕人才戰(zhàn)略人員盤點(diǎn)培訓(xùn)開展招聘管理職位/能力體系分析人才隊(duì)伍的總量和利用率，評(píng)估人才隊(duì)伍對(duì)戰(zhàn)略的支撐性根據(jù)人才戰(zhàn)略建立人員管理的根底平臺(tái)理解公司開展戰(zhàn)略，并落實(shí)為人才戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要獲取什么樣的人才，從哪里獲取識(shí)別人才，培養(yǎng)人才，建立內(nèi)部人才庫以滿足企業(yè)開展需求戰(zhàn)略性人才規(guī)劃數(shù)據(jù)來源:翰威特調(diào)研經(jīng)營成績市場聲譽(yù)員工滿意度010203040506070人才管理學(xué)習(xí)與發(fā)展計(jì)劃繼任計(jì)劃薪酬與福利政策設(shè)計(jì)員工的信息與咨詢管理變化管理內(nèi)部輪換員工組織構(gòu)架員工滿意度的評(píng)估支持公司的企業(yè)文化社會(huì)責(zé)任感多樣化政策和實(shí)踐的管理薪酬與福利管理能力的確認(rèn)支持公司的工作-生活平衡的計(jì)劃人力資源流程革新通過靈活的酬勞滿足員工的需求評(píng)估人力資源的績效個(gè)人績效與回報(bào)評(píng)估人才規(guī)劃是所有人力資源管理活動(dòng)的根底——人力資源相關(guān)活動(dòng)對(duì)公司的正面影響思考與討論〔5分鐘〕戰(zhàn)略性人才規(guī)劃等同于定崗定編嗎？戰(zhàn)略性人才規(guī)劃與崗位定編的關(guān)系崗位編制標(biāo)準(zhǔn)人才配置方式人才開展操作投入標(biāo)準(zhǔn)控制人均價(jià)值產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)人均人工本錢標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)健康性標(biāo)準(zhǔn)〔此類標(biāo)準(zhǔn)通常均為范圍值，以防止人員配置過多或過少〕人才數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)人才質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)人才結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)過程標(biāo)準(zhǔn)控制產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)控制進(jìn)行全行整體及各專業(yè)序列的人才規(guī)劃按照人才規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行落實(shí)到崗位的人才配置對(duì)崗位人才配置結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，確保合理配置戰(zhàn)略性人才規(guī)劃翰威特戰(zhàn)略性人才規(guī)劃的觀點(diǎn)業(yè)務(wù)部門崗位設(shè)置、人員配置和人員管理人工本錢預(yù)算人員總量規(guī)劃人員效率人力資本回報(bào)人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃觀點(diǎn)三：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃是建立動(dòng)態(tài)的人才供給和管理機(jī)制，滿足企業(yè)不同階段對(duì)人才的需求觀點(diǎn)一：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃需要數(shù)字和計(jì)算，但絕不僅僅是計(jì)算，更多的是管理判斷；戰(zhàn)略性人才規(guī)劃首先是管理問題，其次是數(shù)學(xué)問題。觀點(diǎn)二：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃不等于定崗定編，更不是替代業(yè)務(wù)部門做崗位設(shè)置和人員配置戰(zhàn)略對(duì)組織能力和人才的需求動(dòng)態(tài)人才供給和管理機(jī)制戰(zhàn)略性人才規(guī)劃評(píng)估和分析預(yù)期的戰(zhàn)略規(guī)劃理解戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)人才規(guī)劃的影響評(píng)估競爭者的戰(zhàn)略定位建立現(xiàn)有人才的人才庫分析外部市場數(shù)據(jù)回憶現(xiàn)有關(guān)鍵指標(biāo)(如外聘人才數(shù)量,招聘時(shí)間，招聘難度)預(yù)測(cè)未來人才需要確定人才缺口或重疊進(jìn)行影響力分析(人才一致性再分析)回憶差距分析，評(píng)估其對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響決定對(duì)人才獲取和人才調(diào)配的市場策略的影響確定人才來源渠道和各種備選方案最正確實(shí)踐:把人才規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合起來(3-5年期間)開展以未來為導(dǎo)向的分析分析最關(guān)鍵職位，制定行動(dòng)方案來縮小差距確定工作流程中最緊迫的需求(最近3-6個(gè)月的)從業(yè)務(wù)線到組織層面向上滾動(dòng)預(yù)測(cè)—整體需求與解決方案把人才規(guī)劃與繼任人方案和人才開展方案相結(jié)合明確人才獲取戰(zhàn)略的必要性和方案運(yùn)用技術(shù)手段來提高效率和速度進(jìn)行定期的討論，以考量業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)，調(diào)整人才預(yù)期，評(píng)估人才輸送線是否有效成功案例:杜克能源運(yùn)用預(yù)測(cè)工具綜合分析內(nèi)外部數(shù)據(jù)，以更好了解對(duì)未來最關(guān)鍵的崗位族群和職位。他們據(jù)此調(diào)整了招聘策略。同時(shí)，他們還重新定義了人才獲取戰(zhàn)略，從非傳統(tǒng)人才市場上來吸引一些關(guān)鍵人才。戰(zhàn)略目標(biāo)與運(yùn)營模式分析關(guān)鍵能力與人才角色定位人才供應(yīng)差距分析核心人才供應(yīng)策略與人員配置規(guī)劃計(jì)劃評(píng)估與修訂12345人才規(guī)劃幫助企業(yè)獲取未來需要的核心人才供給，并進(jìn)行人員配置，一般依照如下步驟進(jìn)行了解和確認(rèn)3-5年經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)指引下的人才需求制定縮短差距的行動(dòng)方案未來提高企業(yè)競爭力的所需的人員數(shù)量以及人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的規(guī)劃提出并實(shí)施能縮短現(xiàn)有數(shù)量/能力差距的建議人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃規(guī)劃人才招募方案規(guī)劃人才培養(yǎng)和留用方案階段一階段二階段三人員數(shù)量規(guī)劃1建立系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)人才管理體系23人才現(xiàn)狀盤點(diǎn)關(guān)鍵職位供給預(yù)測(cè)及實(shí)際人員利用率與預(yù)期的差距分析123戰(zhàn)略性人才規(guī)劃框架評(píng)估現(xiàn)有人員總量〔數(shù)量與結(jié)構(gòu)〕評(píng)估現(xiàn)有人員利用率〔效率與業(yè)績〕12確定人才差距3我們現(xiàn)在在哪里?我們要向哪里去?我們?nèi)绾稳サ侥睦?行業(yè)現(xiàn)狀分析行業(yè)的時(shí)機(jī)行業(yè)面臨的威脅和挑戰(zhàn)公司業(yè)績分析和競爭對(duì)手相比我們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪里分析公司長遠(yuǎn)目標(biāo)使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域目標(biāo)客戶核心價(jià)值需求企業(yè)價(jià)值鏈核心經(jīng)營流程現(xiàn)有和潛在競爭對(duì)手競爭優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略地圖公司核心競爭力組織結(jié)構(gòu)圖業(yè)績管理獎(jiǎng)酬機(jī)制SWOT什么是公司戰(zhàn)略三種不同的戰(zhàn)略定位產(chǎn)品/技術(shù)領(lǐng)先型客戶親密型運(yùn)營高效型組織的關(guān)鍵能力公司的戰(zhàn)略規(guī)劃從企業(yè)策略明確組織的核心業(yè)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵能力從組織的關(guān)鍵能力明確人才規(guī)劃配置的關(guān)鍵職位高相關(guān)度崗位清單核心業(yè)務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)指標(biāo)與人員需求的相關(guān)性分析通過核心業(yè)務(wù)指標(biāo)與人員數(shù)量相關(guān)性分析確定人員數(shù)量關(guān)鍵決定因素人員規(guī)劃〔數(shù)量與結(jié)構(gòu)〕把人才規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合起來人員規(guī)劃

方法選擇建立監(jiān)測(cè)指標(biāo)持續(xù)跟蹤修正市場營銷人員工程商務(wù)人員工程工程管理人員研發(fā)和技術(shù)人員資本運(yùn)作人員組織和人力資源人員研發(fā)管理人員至2021年,成為以工程承包為主體，以國內(nèi)外貿(mào)易、高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)為兩翼，國內(nèi)最強(qiáng)、國際著名工程承包商戰(zhàn)略方向開展目標(biāo)關(guān)鍵成功因素工程承包為主業(yè)的強(qiáng)勁增長完善核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈條國內(nèi)外貿(mào)易業(yè)務(wù)開展目標(biāo)高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)2006年經(jīng)營額到達(dá)335億元2021年經(jīng)營額到達(dá)1500億元產(chǎn)權(quán)與組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)多元化現(xiàn)代企業(yè)治理制度資源優(yōu)勢(shì)集中，組織扁平化管理規(guī)劃目標(biāo)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品化核心人才的凝聚與市場化配置打造集團(tuán)企業(yè)品牌完善的營銷網(wǎng)絡(luò)卓越的市場開拓能力國際市場了解較強(qiáng)的工程承包與設(shè)備成套能力新產(chǎn)品開發(fā)能力新產(chǎn)品的市場化能力高相關(guān)度崗位杰出的資本運(yùn)作與經(jīng)營高效的組織診斷與開展優(yōu)秀的管理研發(fā)管理能力人力資源管理能力品牌推廣能力以未來為導(dǎo)向，根據(jù)戰(zhàn)略分析關(guān)鍵職位人員數(shù)量規(guī)劃的信息準(zhǔn)備人員數(shù)量規(guī)劃信息來源于兩個(gè)方面，一個(gè)是歷史、當(dāng)前及未來預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)信息，另一個(gè)是管理判斷；數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，所需數(shù)據(jù)信息包括：與員工數(shù)量有關(guān)的業(yè)務(wù)和人員的歷史數(shù)據(jù)；對(duì)將來業(yè)務(wù)開展情況的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)；基于數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)是建立在公司業(yè)務(wù)模式、人員效率、人員能力不會(huì)發(fā)生根本性變化的假設(shè)根底上的；管理的判斷：管理判斷會(huì)對(duì)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)的假設(shè)條件進(jìn)行修正，從而使得人員數(shù)量規(guī)劃更符合企業(yè)的實(shí)際；數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測(cè)管理的判斷未來人員數(shù)量假設(shè)條件市場上的人員數(shù)量規(guī)劃方法非正規(guī)化的，靈活的注重定性化方法注重內(nèi)部因素正規(guī)化的，結(jié)構(gòu)化的注重定量化方法注重外部因素德爾菲專家法人員配比法標(biāo)桿對(duì)照法預(yù)算控制法回歸預(yù)測(cè)法職責(zé)分析法流程分析法工作效率法注：各種方法之間沒有絕對(duì)的區(qū)隔，在實(shí)際操作中經(jīng)常共享核心操作理念或相互補(bǔ)充人才規(guī)劃最正確實(shí)踐：通過人員配比法，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)線到組織層面向上滾動(dòng)預(yù)測(cè)人員配比法是根據(jù)不同類型員工總量之間的比例關(guān)系確定人員數(shù)量的方法，比例關(guān)系確實(shí)定可以參照公司歷史數(shù)據(jù)或外部行業(yè)數(shù)據(jù)，一般先通過業(yè)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營類人員數(shù)量，然后根據(jù)非經(jīng)營類與經(jīng)營類人員比例關(guān)系、管理人員與非管理人員比例等，逐一確定各類人員數(shù)量，并進(jìn)而確定總體人員數(shù)量。注:1、這里的業(yè)務(wù)人員、職能人員包括業(yè)務(wù)部門和職能部門的管理人員2、價(jià)值量指標(biāo)指的是與人員總量具有相關(guān)系的核心業(yè)務(wù)指標(biāo)3、不同序列人員配比關(guān)系根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)、外部市場數(shù)據(jù)和公司管理要求進(jìn)行確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價(jià)值量指標(biāo)確定職能人員數(shù)量按配比關(guān)系確定定管理人員數(shù)量按配比關(guān)系確定1、確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量2、確定職能人員數(shù)量3、確定管理人員數(shù)量業(yè)務(wù)人員數(shù)職能人員數(shù)員工總數(shù)業(yè)務(wù)管理人員數(shù)×管理人員比例〔％〕非管理類職能人員數(shù)量職能管理人員數(shù)×管理人員比例〔％〕＋兩者之和人員配比法非管理類業(yè)務(wù)人員數(shù)量方案人均年經(jīng)營利潤增長率112.2％210.6％36.3%貿(mào)易板塊預(yù)測(cè)方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二三種方案主要是基于對(duì)人均年經(jīng)營利潤增長率的不同預(yù)測(cè)，各項(xiàng)預(yù)測(cè)的依據(jù)在后面有詳細(xì)解釋；二種方式主要是基于對(duì)業(yè)務(wù)人員分流幅度的不同預(yù)測(cè)。具體請(qǐng)參照后面的具體解釋。方式業(yè)務(wù)人員中不適用比例127％210%案例：某集團(tuán)貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計(jì)方案假設(shè)條件2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41%按照相同的年增長率12.2%人員數(shù)量預(yù)測(cè)已知條件2002年經(jīng)營利潤（萬元）520602002年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人）11892003年預(yù)測(cè)經(jīng)營利潤（萬元）644612004年預(yù)測(cè)經(jīng)營利潤（萬元）725252005年預(yù)測(cè)經(jīng)營利潤（萬元）80063預(yù)測(cè)結(jié)果

2002200320042005總經(jīng)營利潤(萬元)52060644617252580063人均經(jīng)營利潤(萬元)44495562人數(shù)(人)1183131513181291貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測(cè)〔1〕2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高百分比41％。這主要是基于以下兩個(gè)方面的原因：公司2002年業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤44萬元，市場上效勞行業(yè)業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤80萬元〔資料來源是基于數(shù)據(jù)調(diào)查，按照經(jīng)營利潤口徑計(jì)算出結(jié)果。這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內(nèi)公司人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各公司的業(yè)務(wù)人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外效勞行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。)，目標(biāo)是到2005年，到達(dá)二者的平均值62萬元。2002年數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)44萬元80萬元2005年目標(biāo)數(shù)據(jù)62萬元提高41％〔2〕年平均增長率。是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41％，2003～2005年，年平均增長率為12.2%。計(jì)算過程如下，設(shè)定年增長率為p,那么：44×(1＋p)3=44×(1＋41%)所以：p=12.2%假設(shè)條件解釋歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：1.941:4.852005年目標(biāo)數(shù)據(jù)1:3.4歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：4.21:72005年目標(biāo)數(shù)據(jù)1:5.6〔1〕職能人員與業(yè)務(wù)人員比例。我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)務(wù)人員之比約為1:1.94，二是市場上的參照數(shù)據(jù)，市場上的參照數(shù)據(jù)約為1:4.85(數(shù)據(jù)來自)，取二者的平均值，2005年職能人員與業(yè)務(wù)人員比例為1:3.4?！?〕業(yè)務(wù)人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標(biāo)比例為1:5.6。這里管理人員指：二級(jí)經(jīng)營機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、副經(jīng)理?！?〕職能人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標(biāo)比例為1:5.5。這里管理人員指：二級(jí)經(jīng)營機(jī)構(gòu)內(nèi)非業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理、副經(jīng)理。歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：3.91:72005年目標(biāo)數(shù)據(jù)1:5.5注：市場數(shù)據(jù)是人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的長遠(yuǎn)目標(biāo)，2005年目標(biāo)是結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)狀后的折中目標(biāo)。員工數(shù)量預(yù)測(cè)解釋為假設(shè)條件貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員總數(shù)：1291貿(mào)易類職能人員總數(shù)：380非管理人員數(shù)量：1095管理人員數(shù)量：196非管理人員數(shù)量：322管理人員數(shù)量：58職能人員：業(yè)務(wù)人員1：3.4管理人員:非管理人員

1：5.6管理人員:非管理人員

1：5.5共1671人員工數(shù)量預(yù)測(cè)方法七：預(yù)算控制法預(yù)算控制法:通過人工本錢預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對(duì)某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對(duì)企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。$$$$$$$總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)人工成本預(yù)算類型常見的預(yù)算制定方法備注公司總體人工成本預(yù)算費(fèi)用倒擠法投入產(chǎn)出法費(fèi)用倒擠法是指根據(jù)公司預(yù)算計(jì)劃將所有相關(guān)成本、費(fèi)用扣除后將剩余的費(fèi)用作為人工成本預(yù)算投入產(chǎn)出法指公司預(yù)先設(shè)定收入（或利潤）與人工成本的比例關(guān)系，根據(jù)比例關(guān)系確定人工成本預(yù)算業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算費(fèi)用倒擠法投入產(chǎn)出法總部職能部門人工成本預(yù)算=公司總體人工成本預(yù)算-業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算預(yù)算控制法主要通過對(duì)人工本錢總量的控制來約束人員數(shù)量，一般會(huì)在人工本錢預(yù)算既定根底上通過對(duì)人員平均工資設(shè)定指導(dǎo)意見〔如人均工資不降低〕，確定人員數(shù)量的上下區(qū)間。預(yù)算控制法例如：“投入產(chǎn)出法〞確定人工本錢預(yù)算部門A、目標(biāo)利潤B、人力資源投入產(chǎn)出比C、人工成本預(yù)算D、平均年薪E、員工總?cè)藬?shù)公司總體300,000,000650,000,000140,000~150,000333~357事業(yè)部A：成熟期業(yè)務(wù)200,000,000825,000,000140,000~150,000166~179事業(yè)部B：成長期業(yè)務(wù)80,000,000711,428,571140,000~150,00076~82事業(yè)部C：培育期業(yè)務(wù)20,000,00054,000,000140,000~150,00026~29職能部門--957,1429140,000~150,00063~68注：人力資源投入產(chǎn)出比=收入/人工本錢投入，根據(jù)內(nèi)外歷史數(shù)據(jù)或外部市場數(shù)據(jù)進(jìn)行設(shè)定職能部門人工本錢預(yù)算=公司總?cè)斯け惧X預(yù)算-業(yè)務(wù)部門人工本錢預(yù)算業(yè)務(wù)部門人工本錢預(yù)算與職能部門人工本錢預(yù)算區(qū)別對(duì)利潤中心的業(yè)務(wù)部門，人工本錢預(yù)算一般是“彈性控制線〞當(dāng)新增人員創(chuàng)造的收益大于新增人員的人工本錢，增加人員對(duì)公司是正向行為當(dāng)業(yè)務(wù)部門的人員邊際收益等于人員邊際本錢，業(yè)務(wù)部門到達(dá)了人員數(shù)量的臨界點(diǎn)對(duì)本錢中心的職能部門，人工本錢預(yù)算一般是“剛性控制線〞職能部門的預(yù)算控制的剛性線為該職能采取外包方式的總本錢人員邊際收益人員邊際本錢人員臨界點(diǎn)基于公司戰(zhàn)略，建立人員規(guī)劃與關(guān)鍵人才需求后，進(jìn)一步分析各類人才結(jié)構(gòu)要求管理人員的結(jié)構(gòu)規(guī)劃專業(yè)人員的結(jié)構(gòu)規(guī)劃高層管理人員中層管理人員基層管理人員高級(jí)專業(yè)人員中級(jí)專業(yè)人員初級(jí)專業(yè)員工管理人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃管理人員結(jié)構(gòu)特點(diǎn)影響高層管理人員高層管理人員管理幅度一般宜寬高層管理人員數(shù)量不宜過多對(duì)大部分的國內(nèi)企業(yè)而言，高層人員過多會(huì)對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的凝聚力會(huì)形成一定的挑戰(zhàn)，容易加大組織的分化程度對(duì)跨多產(chǎn)業(yè)的企業(yè)和管理體系成熟的企業(yè)，高層管理人員數(shù)量會(huì)相對(duì)更多些中層管理人員中層管理人員一般管理幅度較寬，人員總量控制從緊過多的中層管理人員，會(huì)加大組織溝通和協(xié)調(diào)成本從緊的中層管理人員結(jié)構(gòu)可以為優(yōu)秀的基層管理人員提供發(fā)展空間和提拔機(jī)會(huì)基層管理人員基層管理人員的管理幅度通常為8-10人，生產(chǎn)型企業(yè)的基層管理人員的管理幅度通常大于非生產(chǎn)型企業(yè)基層人員的管理幅度可以適當(dāng)降低基層管理人員數(shù)量的適當(dāng)放寬，有利于組織更好的選拔優(yōu)秀管理人員專業(yè)人員結(jié)構(gòu)的典型類型專業(yè)人員結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)適用環(huán)境基層員工人數(shù)最多，中層員工人數(shù)次之，高層員工人數(shù)極少中高層員工通常為生產(chǎn)性管理人員為生產(chǎn)型團(tuán)隊(duì)的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于勞動(dòng)密集型團(tuán)隊(duì)或以簡單操作為主要價(jià)值創(chuàng)造方式的團(tuán)隊(duì)，如生產(chǎn)車間、呼叫中心等中層員工是員工團(tuán)隊(duì)主體，人數(shù)最多，基層和高層員工人數(shù)相對(duì)較少中層員工通常為能獨(dú)立負(fù)責(zé)某一專業(yè)領(lǐng)域工作的中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員高層員工通常為技術(shù)型管理人員和技術(shù)規(guī)劃人員為大部分知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于知識(shí)密集型團(tuán)隊(duì)或以相對(duì)復(fù)雜勞動(dòng)為主要價(jià)值創(chuàng)造方式的團(tuán)隊(duì)，如研發(fā)中心，精密儀器維修團(tuán)隊(duì)等高層次專業(yè)人才是員工團(tuán)隊(duì)的主體，中低層員工人數(shù)相對(duì)較少高層人員通常為專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域?qū)＜覟槟承┨厥庵R(shí)型團(tuán)隊(duì)的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于提供獨(dú)立智力服務(wù)的團(tuán)隊(duì)，比如部分律師事務(wù)所、投資銀行等現(xiàn)任人員盤點(diǎn)人員總量盤點(diǎn)人員利用率盤點(diǎn)數(shù)量盤點(diǎn)結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)效率盤點(diǎn)業(yè)績盤點(diǎn)人員根底信息〔職位序列、職位層級(jí)、職位描述、業(yè)績數(shù)據(jù)等〕人員差距分析人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)評(píng)估收集崗位任職者的信息，并進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，評(píng)估與目標(biāo)人員數(shù)量的差距：按部門按地區(qū)按序列按等級(jí)樣例部門職位序列職位等級(jí)區(qū)域?qū)嶋H數(shù)量目標(biāo)數(shù)量數(shù)量差距銷售代表2A12153銷售代表3A891銷售代表2B16182銷售代表2C18246客戶經(jīng)理4A1210-2客戶經(jīng)理4B8102客戶經(jīng)理4B98-1客戶經(jīng)理5C7158組長5A341組長5B220組長6B220組長6C462………………匯總

10112322人員利用率盤點(diǎn)人員業(yè)績盤點(diǎn)人員效率盤點(diǎn)人員利用率盤點(diǎn)通過分析員工的工作時(shí)間分配，計(jì)算人員真正有效的工作投入，評(píng)估實(shí)際的人員效率通過分析員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，評(píng)估人員的業(yè)績質(zhì)量人員效率盤點(diǎn)01234231員工溝通市場營銷與公共關(guān)系行政事務(wù)處理解決日常技術(shù)問題客戶關(guān)系管理工程管理員工培養(yǎng)與開展運(yùn)營監(jiān)控實(shí)際時(shí)間分配目標(biāo)時(shí)間分配問卷調(diào)研一對(duì)一訪談對(duì)照小組訪談跟訪標(biāo)桿比照人員效率盤點(diǎn)方法人員效率地圖-做正確的事樣例人員業(yè)績盤點(diǎn)行業(yè)人均營業(yè)收入分位值行業(yè)人均利潤分位值萬百萬內(nèi)部數(shù)據(jù)比照外部標(biāo)桿比照人員業(yè)績盤點(diǎn)方法確定人才需求和結(jié)構(gòu)需求后，可進(jìn)一步分析公司內(nèi)外部資源，確定有效的人才供給方案評(píng)估目前和未來的人才需求挑選高潛能人員關(guān)鍵職位的接任方案分析人才流失趨勢(shì)哪些人才可能辭職？為什么？什么時(shí)候最危險(xiǎn)？薄弱環(huán)節(jié)在哪里？需要具備哪些開展方案？需要具備哪些政策？重新配置與輪崗調(diào)動(dòng)？快速技能提升方案？有效的

人才供給方案目前和未來的哪些方面將對(duì)外部人才市場產(chǎn)生影響？經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)業(yè)競爭環(huán)境社會(huì)情況政策情況技術(shù)更新步伐其它根據(jù)人才規(guī)劃與需求，明確各類人才的來源渠道，構(gòu)建適宜的獲取方式TalentDiscoveryPerformanceMetrics招聘績效評(píng)價(jià)?ReduceCycleTime?ReduceCostPerHire?IncreaseOfferAcceptance?IncreaseRetention?IncreaseStakeholderSatisfaction?SupportRepresentationandDiversity??縮短招聘周期?縮減招聘成本?提高錄用成功率?提高人才保有?提高高層滿意度?良好的人才多元化結(jié)構(gòu)人才庫外部獲取策略協(xié)會(huì)網(wǎng)絡(luò)廣告獵頭公司內(nèi)部推薦校園招聘全職/實(shí)習(xí)生職位內(nèi)部發(fā)布導(dǎo)師制/教練制繼任計(jì)劃關(guān)鍵人才規(guī)劃與需求內(nèi)部培養(yǎng)人才選拔與入職引導(dǎo)簡歷篩選與面試任用入職引導(dǎo)外部獲取人才內(nèi)部獲取策略關(guān)鍵策略與專業(yè)獵頭公司建立良好合作關(guān)系倡導(dǎo)全員招聘實(shí)施對(duì)精英人才投放影響力的方案依據(jù)自身的用人標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造性評(píng)估候選人的經(jīng)驗(yàn)建立網(wǎng)絡(luò)招聘渠道與技術(shù)關(guān)鍵策略關(guān)鍵內(nèi)部人才選拔體系開展公司內(nèi)人才流動(dòng)優(yōu)化配置優(yōu)先發(fā)展支撐戰(zhàn)略的人才對(duì)于不同招聘對(duì)象，選取不同的測(cè)量方法，確保甄選出符合企業(yè)需求的優(yōu)秀人才職責(zé)績效能力知識(shí)與技能職業(yè)資格教育水平語言能力工作經(jīng)驗(yàn)應(yīng)屆畢業(yè)生不做要求不做要求，小組討論，案例分析，心理測(cè)量專業(yè)考試案例分析小組分析資料調(diào)查資料調(diào)查現(xiàn)場測(cè)試專業(yè)考試資料調(diào)查資料調(diào)查一般員工不做要求不做要求，小組討論，案例分析，心理測(cè)量專業(yè)考試案例分析小組分析資料調(diào)查資料調(diào)查現(xiàn)場測(cè)試專業(yè)考試資料調(diào)查資料調(diào)查中高級(jí)專業(yè)人員,案例分析資料調(diào)查，案例分析，心理測(cè)量專業(yè)考試案例分析資料調(diào)查資料調(diào)查現(xiàn)場測(cè)試資料調(diào)查中層管理者,案例分析資料調(diào)查，案例分析，心理測(cè)量案例分析資料調(diào)查資料調(diào)查現(xiàn)場測(cè)試資料調(diào)查高管資料調(diào)查，案例分析，心理測(cè)量，風(fēng)格測(cè)量案例分析資料調(diào)查資料調(diào)查現(xiàn)場測(cè)試資料調(diào)查本錢人才供給鏈人力資源管理流程領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力高績效組織員工關(guān)系人事管理價(jià)值流程組成局部人才規(guī)劃、人才招募、人才評(píng)估和甄選、入職引導(dǎo)、全球調(diào)配人才人才評(píng)估選拔、能力開展、繼任方案、人才配置、高管及關(guān)鍵人才鼓勵(lì)目標(biāo)設(shè)定、績效評(píng)估和薪酬匯報(bào)、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設(shè)計(jì)、員工關(guān)系、政策設(shè)計(jì)、員工敬業(yè)度調(diào)研事項(xiàng)處理、人事數(shù)據(jù)管理、合規(guī)性/風(fēng)險(xiǎn)管理，報(bào)告、衡量指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力成功的根底高層領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)關(guān)注人員管理事務(wù)人力資源管理被放在重要位置始終保持公開，老實(shí)和透明的員工溝通以結(jié)果考核領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任是自上而下承擔(dān)的在工作中學(xué)習(xí)關(guān)鍵人才是由實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)、反響和支持來打造而成的內(nèi)部培養(yǎng)多于外部招聘–75%:25%翰威特的研究和經(jīng)驗(yàn)說明在這樣的組織中人才培養(yǎng)最有效自我認(rèn)知是領(lǐng)導(dǎo)力開展的關(guān)鍵：對(duì)自我開展保持開放而主動(dòng)的態(tài)度，能夠有效加速開展的進(jìn)程。領(lǐng)導(dǎo)力行為是可以塑造的，但個(gè)人性格特質(zhì)卻難以變化。通過開展情商，可以提高領(lǐng)導(dǎo)力效能。領(lǐng)導(dǎo)力行為的轉(zhuǎn)變不是一朝一夕可以促成的，它需要循序漸進(jìn)的過程。揚(yáng)長避短，比取長補(bǔ)短更有效益。學(xué)習(xí)與成長的過程會(huì)遇到各種學(xué)習(xí)的障礙，只有克服這些障礙才能夠打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力。翰威特關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力開展的根本觀點(diǎn)具有價(jià)值產(chǎn)出的領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力管理程序包括由單一機(jī)構(gòu)或人員負(fù)責(zé)整體流程。人才識(shí)別能力開展繼任方案職業(yè)開展識(shí)別組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力、中層核心和不可替代的員工角色識(shí)別高潛力員工識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)力潛力識(shí)別關(guān)鍵人才領(lǐng)導(dǎo)力開展方案高潛力人才培養(yǎng)方案跨部門、跨地域的輪崗員工潛力的認(rèn)可及鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)基于人員潛力的工程分配評(píng)估當(dāng)前的繼任者方案戰(zhàn)略人才及領(lǐng)導(dǎo)力規(guī)劃繼任方案過程的有效性評(píng)估人才風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估關(guān)鍵技能差距評(píng)估方案職業(yè)開展工程分配輪崗時(shí)機(jī)分配全球外派工作時(shí)機(jī)及薪酬機(jī)制設(shè)置清晰明確的人才細(xì)分及對(duì)于不同群體的管理方式針對(duì)未來的領(lǐng)導(dǎo)力開展活動(dòng)與工程躲避企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)的人才風(fēng)險(xiǎn)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的方案，為高潛力員工配置快速開展的職位領(lǐng)先實(shí)踐優(yōu)秀公司有正確的人才開發(fā)實(shí)踐人才規(guī)劃成為業(yè)務(wù)規(guī)劃過程中的一局部目標(biāo)設(shè)定，績效管理和薪酬策略與戰(zhàn)略規(guī)劃一致全球“長板凳〞的深度良好的雇主品牌和清晰的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)承諾全球，地域，業(yè)務(wù)部門和跨職能調(diào)動(dòng)關(guān)鍵人才評(píng)估和透明的職業(yè)生涯開展與管理流程價(jià)值根底業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與直線經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)人才開發(fā)的關(guān)鍵責(zé)任。人力資源部門負(fù)責(zé)知識(shí)、工具的提供，和協(xié)助組織繼任規(guī)劃和企業(yè)資源配置能力框架和未來領(lǐng)導(dǎo)概況傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力管理方式與基于價(jià)值產(chǎn)出的領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力的主要差異關(guān)鍵點(diǎn)對(duì)于高潛力人才的篩選主要基于人員的業(yè)績狀況對(duì)于人才能力培養(yǎng)主要依靠各類培訓(xùn)和掛職鍛煉等單一方式開展，且時(shí)機(jī)分配較為隨意一般采取設(shè)置崗位“副職〞作為后備人才培養(yǎng)的方式，所以只有管理崗位具有繼任者方案?；谌瞬诺臉I(yè)績、能力、潛力等多方面因素對(duì)現(xiàn)有人才群體進(jìn)行測(cè)評(píng)和篩選，選取出公司的高潛力人才對(duì)于高潛力人才設(shè)置多樣化的培養(yǎng)手段，如培訓(xùn)、導(dǎo)師制、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和工程分配等方式，給予人才充分的成長時(shí)機(jī)，鼓勵(lì)員工成長針對(duì)公司核心管理崗位和專業(yè)崗位均有完善的繼任者方案，有效防止人才的風(fēng)險(xiǎn)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力管理基于價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力管理獲取融合開展回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)力雇主品牌“自建/外購“策略繼任方案管理者績效管理管理者敬業(yè)度開展式委派領(lǐng)導(dǎo)力模型管理者輔導(dǎo)高潛力者薪酬管理短期鼓勵(lì)長期鼓勵(lì)管理者溝通翰威特領(lǐng)導(dǎo)人才管理循環(huán)組織戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)重心領(lǐng)導(dǎo)能力文化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)具備的能力必須符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要領(lǐng)導(dǎo)帶寬〔主要活動(dòng)〕必須符合所處組織層次的角色要求領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格必須符合組織文化的需要業(yè)績個(gè)人信譽(yù)價(jià)值觀 領(lǐng)導(dǎo)意愿個(gè)人根底翰威特領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)三大構(gòu)面翰威特領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)三大構(gòu)面的應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)能力

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)重心理解:我們的領(lǐng)導(dǎo)人才必須清晰理解在不同的戰(zhàn)略條件下如何領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)。成為:我們的領(lǐng)導(dǎo)人才必須能夠持續(xù)展現(xiàn)塑造組織文化的行為特征。實(shí)踐:在我們管理梯隊(duì)中各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人才必須能夠明確選擇自身工作重心和授權(quán)點(diǎn)。5(性格特質(zhì))(領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格)

L5L4L3L2L1

582%12%6%/44%65%22%6%3%

35%52%32%11%

22%46%52%

115%85%領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)人才晉升決策領(lǐng)導(dǎo)人才配置與甄選人才區(qū)分〔高潛力人才識(shí)別〕領(lǐng)導(dǎo)力開展課程組織文化變革員工敬業(yè)與保存相關(guān)工程領(lǐng)導(dǎo)力開展工程心理測(cè)評(píng)、反響與輔導(dǎo)全球化擴(kuò)張領(lǐng)導(dǎo)力工程高管績效提升工程領(lǐng)導(dǎo)力開展工程領(lǐng)導(dǎo)績效輔導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)重心輔導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格輔導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)

〔挽救危局者〕

〔謹(jǐn)慎的運(yùn)營官〕

〔全球性成長者〕

〔穩(wěn)步推進(jìn)者〕改進(jìn)型劇變型價(jià)值攫取促進(jìn)成長領(lǐng)導(dǎo)能力：領(lǐng)導(dǎo)人才在不同的戰(zhàn)略條件下領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)所需的知識(shí)、技能和行為。知識(shí)戰(zhàn)略管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理營銷管理運(yùn)營管理創(chuàng)新管理法律知識(shí)宏觀經(jīng)濟(jì)知識(shí)......技能/行為戰(zhàn)略思維能力談判能力培養(yǎng)他人的能力溝通能力決策能力創(chuàng)造能力學(xué)習(xí)能力影響力......

知識(shí)：指理解、掌握并運(yùn)用理論、規(guī)那么或事實(shí)的能力。技能/行為：指領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際工作中應(yīng)具備的特定技術(shù)能力，及所需展現(xiàn)的行為。領(lǐng)導(dǎo)能力：知識(shí)、技能與行為全球領(lǐng)導(dǎo)力開展實(shí)踐調(diào)研發(fā)現(xiàn)，實(shí)踐性更強(qiáng)的人才能力開展工程造就著優(yōu)秀企業(yè)的人才競爭優(yōu)勢(shì)來源：翰威特最具領(lǐng)導(dǎo)力公司調(diào)研數(shù)據(jù)綜合采取多種能力開展方式，促進(jìn)高潛力人才快速成長讓高潛力員工走出舒適圈，接受更高級(jí)別的商業(yè)挑戰(zhàn)，從而帶來最正確的學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)當(dāng)高潛力員工嘗試在工作中使用新的領(lǐng)導(dǎo)技能時(shí)，他們需要持續(xù)的支持和指導(dǎo)當(dāng)高潛力員工與公司內(nèi)部或其他公司的領(lǐng)導(dǎo)者互動(dòng)接觸時(shí)，他們能受益匪淺。這些互動(dòng)接觸通常采用非結(jié)構(gòu)化的討論方式，我們稱之為“智慧傳授〞。高潛力員工通過尋找與自己擁有同樣的學(xué)習(xí)經(jīng)歷或面臨同樣挑戰(zhàn)的同事，為自己建立一個(gè)可持續(xù)開展的后援團(tuán)。研究說明，行動(dòng)學(xué)習(xí)工程通過讓高潛力員工運(yùn)用學(xué)到的技能來處理真實(shí)的商業(yè)問題，使得員工的能力得以持續(xù)提升。工作挑戰(zhàn)持續(xù)支持高管接觸人際網(wǎng)絡(luò)行動(dòng)學(xué)習(xí)針對(duì)高潛力員工的領(lǐng)導(dǎo)行為和能力提供客觀公正、正反兼顧的反響，可以幫助員工有針對(duì)性地改進(jìn)缺乏結(jié)構(gòu)化反響發(fā)展手段角色拓展/

流動(dòng)性/

在職訓(xùn)練多維反饋智慧傳遞學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室

(理論/案例實(shí)踐)商業(yè)模擬行動(dòng)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)一對(duì)一輔導(dǎo)拓展分配工作放大跨部門分配全球化流動(dòng)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)帶寬的反饋:教練老板主管直接上司領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)議座談小組討論跟隨學(xué)習(xí)戰(zhàn)略形成與執(zhí)行建立高績效工作室跨文化領(lǐng)導(dǎo)商業(yè)模擬銷售模擬模擬實(shí)際的流程和經(jīng)營問題實(shí)際的人才問題具有推動(dòng)力的創(chuàng)新培訓(xùn)中學(xué)習(xí)行動(dòng)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)工具中學(xué)習(xí)從管理者或主管那里學(xué)習(xí)實(shí)例

領(lǐng)導(dǎo)能力

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)帶寬領(lǐng)導(dǎo)力開展絕不僅僅是培訓(xùn)課程和商學(xué)院教育，可以綜合應(yīng)用多種方式進(jìn)行開展5性格類型測(cè)試報(bào)告包括以下內(nèi)容：工具簡介性格類型總體剖像問卷統(tǒng)計(jì)數(shù)字性格類型細(xì)解性格類型類屬分析〔共17類〕工作勝任能力考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)指南工作環(huán)境偏好概述目前有5個(gè)因素被廣泛認(rèn)為是個(gè)性的根本砌塊，5系統(tǒng)能精確測(cè)量這5個(gè)因素：意志力、精力、愛心、控制和情緒性，其中前4個(gè)是獨(dú)立的，情緒性因素會(huì)和其他因素相互影響，并會(huì)影響到穩(wěn)定性、自信心和情緒狀態(tài)。5也將五大因素細(xì)分成決心、適應(yīng)性等13個(gè)子因素，計(jì)分結(jié)果被分為17類“家族〞。因此，報(bào)告能提供形象化、圖表化的分析，使用者可以準(zhǔn)確了解受測(cè)試者。

樣例領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)人才必須能夠持續(xù)展現(xiàn)與現(xiàn)有或待塑造的組織文化相符的行為特征－5職業(yè)心理測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)人才必須能夠持續(xù)展現(xiàn)與現(xiàn)有或待塑造的組織文化相符的行為特征－領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)評(píng)〔領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)評(píng)系統(tǒng)〕與參考常模進(jìn)行比照，量度個(gè)人的思考風(fēng)格，及其對(duì)行為的影響被測(cè)者表現(xiàn)出某種行為，可能是由于對(duì)現(xiàn)狀滿意或意圖尋求開展，這類行為是建設(shè)性的；也可能是由于內(nèi)心缺乏平安感，這類行為并非建設(shè)性的建設(shè)性風(fēng)格對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的效力有極大的促進(jìn)作用這一工具可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者判斷自己的風(fēng)格。輔之以詳實(shí)的資料，領(lǐng)導(dǎo)者可以設(shè)立自己的目標(biāo)和行動(dòng)方案，以帶來建設(shè)性行為，淡化非建設(shè)性行為缺乏信任吹毛求疵操控強(qiáng)迫爭強(qiáng)斗勝

“效率〞渴求新知善于影響積極進(jìn)取才干出眾有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有待提高的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格樣例領(lǐng)導(dǎo)力階梯層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者精力安排L5L4L3L2L1管理集團(tuán)582%12%6%管理業(yè)務(wù)44%65%22%6%3%管理職能35%52%32%11%管理團(tuán)隊(duì)22%46%52%管理自我115%85%領(lǐng)導(dǎo)重心：在領(lǐng)導(dǎo)力階梯中各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須能夠根據(jù)需要明確選擇工作重心〔取〕和授權(quán)點(diǎn)〔舍〕。領(lǐng)導(dǎo)力開展三大引擎的互動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)重心做好一件事做好一項(xiàng)事業(yè)為防止人才風(fēng)險(xiǎn)，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注并采取繼任者方案〔或后備人才方案〕以確保關(guān)鍵崗位的人才供給留任-關(guān)鍵系數(shù)矩陣不同職位層級(jí)的離職風(fēng)險(xiǎn)每個(gè)業(yè)務(wù)部門

關(guān)鍵職位的

核心經(jīng)理人數(shù)

百分比列為關(guān)鍵職位

繼任者的

經(jīng)理人數(shù)

百分比人才儲(chǔ)藏分析每個(gè)業(yè)務(wù)部門

經(jīng)理年齡

分布情況關(guān)鍵職位的

繼任者比率繼任者的

成熟度報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)者離職的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估人才風(fēng)險(xiǎn)的早期預(yù)警監(jiān)測(cè)人才長期預(yù)測(cè)

–XYZ公司分析了關(guān)于人才的長期趨勢(shì)，針對(duì)經(jīng)驗(yàn)和年齡分布情況，來檢驗(yàn)未來領(lǐng)導(dǎo)力生命線關(guān)鍵干預(yù)的優(yōu)先級(jí)分析

–HR通過分析各業(yè)務(wù)和職能部門的未來戰(zhàn)略，以及外部人才環(huán)境，來評(píng)估決定引入繼任者計(jì)劃的正確時(shí)機(jī)。資料來源:翰威特客戶案例繼任方案:繼任需求監(jiān)視表確認(rèn)關(guān)鍵崗位及其繼任者成熟度在什么崗位上有繼任者“準(zhǔn)備好〞，“即將準(zhǔn)備好〞，“沒有準(zhǔn)別好〞？準(zhǔn)備好即將準(zhǔn)備好沒有準(zhǔn)備好挑選候選人什么人是什么職位候選人的角色，為什么？什么樣的開展是成功所必要的？候選人評(píng)估與審核確定培養(yǎng)方案進(jìn)展動(dòng)態(tài)監(jiān)控組織并實(shí)施培養(yǎng)方案15432確定繼任方案繼任方案流程概述直接上級(jí)評(píng)估績效評(píng)估能力評(píng)估提名本部門高績效員工至目標(biāo)崗位跨級(jí)審核審核評(píng)估結(jié)果審核提名建議高層評(píng)審確認(rèn)目標(biāo)崗位繼任方案評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)目標(biāo)崗位繼任方案參與并備案提供繼任方案參評(píng)信息備案繼任方案名單上下級(jí)溝通直接上級(jí)與候選人一對(duì)一溝通，針對(duì)潛力和開展需求建立繼任方案培養(yǎng)方案跨級(jí)審批審批繼任方案培養(yǎng)方案直接上級(jí)輔導(dǎo)根據(jù)培養(yǎng)方案落實(shí)工作分配、反響輔導(dǎo)，及開展任務(wù)安排等協(xié)助落實(shí)組織候選人參與公司層面能力培養(yǎng)與開展工程，如導(dǎo)師輔導(dǎo)、培訓(xùn)等直接上級(jí)監(jiān)控直接上級(jí)與候選人進(jìn)行季度溝通，完成方案實(shí)施成果季度總結(jié)，確定是否需要調(diào)整培養(yǎng)方案直接上級(jí)提出繼任方案調(diào)整建議監(jiān)控及備案監(jiān)督方案實(shí)施進(jìn)展備案實(shí)施成果及方案調(diào)整結(jié)果針對(duì)目標(biāo)崗位繼任方案調(diào)整建議報(bào)高層審批匯總匯總目標(biāo)崗位繼任方案名單提出目標(biāo)崗位繼任方案評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)跨級(jí)審核審核季度總結(jié)及調(diào)整建議備案備案繼任方案培養(yǎng)方案候選人評(píng)估與審核1績效評(píng)估能力評(píng)估績效評(píng)估結(jié)果民主測(cè)評(píng)結(jié)果/能力測(cè)評(píng)結(jié)果建議該下屬在現(xiàn)有的部門和職位上繼續(xù)開展建議該下屬嘗試本部門其他職位或其他部門建議該下屬成為目標(biāo)崗位的繼任方案績效水平高績效員工能力水平下級(jí)崗位任職時(shí)間在當(dāng)前所擔(dān)任的下級(jí)崗位工作滿年其他知識(shí)、技能水平根據(jù)實(shí)際情況明確…………直接上級(jí)完成績效和能力評(píng)估，并基于評(píng)估結(jié)果給出該員工的職位開展建議人力資源部與目標(biāo)崗位分管上級(jí)溝通后，提出目標(biāo)崗位繼任方案評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)。通常應(yīng)包含以下幾個(gè)方面：類員工2確定繼任方案高層評(píng)審會(huì)的兩大關(guān)鍵目標(biāo)：確認(rèn)目標(biāo)崗位繼任方案名單落實(shí)公司資源及高管將承擔(dān)的責(zé)任1人力資源部提前發(fā)送相關(guān)材料給參會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，以預(yù)留充分的準(zhǔn)備時(shí)間。請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)人員事前整理討論思路，并記錄下待討論的要點(diǎn)2確保每位參會(huì)領(lǐng)導(dǎo)都充分參與討論，分享關(guān)于被討論人員的看法和觀點(diǎn)3人力資源部需要引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人員不要僅討論各候選人的績效，而更要深入討論他們的潛力、優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)、發(fā)展的空間和需求等等4在時(shí)間不足的情況下，要盡量先討論相對(duì)比較突出的高潛質(zhì)人才和高績效人才5推動(dòng)參會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)人員廣泛思考可能的培養(yǎng)與培養(yǎng)計(jì)劃，同時(shí)注意充分利用現(xiàn)有的資源。（如，發(fā)展性工作任務(wù)、參與戰(zhàn)略會(huì)議等等）6對(duì)于某些培養(yǎng)計(jì)劃，人力資源部門需要明確指出哪些能夠提供支持，哪些人力資源部門沒有能力提供支持7對(duì)于某些崗位，如果缺乏尚未準(zhǔn)備好的繼任計(jì)劃，不要“拔高”潛在候選人，而應(yīng)當(dāng)如實(shí)在此崗位的繼任計(jì)劃庫中留空高層評(píng)審會(huì)注意要點(diǎn)3確定培養(yǎng)方案傳達(dá)評(píng)審結(jié)果發(fā)放規(guī)劃表格組織雙方面談共同探討繼任方案優(yōu)勢(shì)及待開展領(lǐng)域，明確具體提升目標(biāo)及時(shí)間方案完成培養(yǎng)方案培養(yǎng)周期：半年～1年溝通關(guān)鍵點(diǎn)：與普通的績效管理對(duì)話的區(qū)別在于，上級(jí)經(jīng)理引導(dǎo)候選人明確開展所需的行動(dòng)方案，并征詢?cè)陂_展行動(dòng)中所需的資源與支持公司將投入資源幫助候選人為成功上崗做好準(zhǔn)備，并且員工只有進(jìn)入繼任方案庫才具備晉升資格，但繼任方案方案本身并不承諾必然的職位晉升直接上級(jí)承諾協(xié)助落實(shí)實(shí)施該方案所需資源，具體負(fù)責(zé)哪些活動(dòng)，及個(gè)人時(shí)間投入其他：在開展培養(yǎng)系統(tǒng)的初期，人力資源部可考慮參與面談，引導(dǎo)溝通重點(diǎn)和過程審批繼任方案培養(yǎng)方案備案繼任方案培養(yǎng)方案人力資源部候選人及直接上級(jí)跨級(jí)上級(jí)4組織并實(shí)施培養(yǎng)方案人力資源部需要完成兩大關(guān)鍵事項(xiàng)：針對(duì)候選人共同的開展領(lǐng)域，總結(jié)關(guān)鍵培養(yǎng)需求針對(duì)關(guān)鍵培養(yǎng)需求，提出公司層面培養(yǎng)與開展工程的載體建議、推出時(shí)間及各責(zé)任方建議，報(bào)高層審批通常在確定培養(yǎng)與開展工程時(shí)，會(huì)考慮以下具體的實(shí)施因素：管理成熟度公司文化及習(xí)慣關(guān)鍵培養(yǎng)需求現(xiàn)狀及可開展?jié)摿υ摴こ痰目赡軙r(shí)長本錢預(yù)算培養(yǎng)與開展工程的載體5進(jìn)展動(dòng)態(tài)監(jiān)控繼任方案方案執(zhí)行情況關(guān)鍵人員參與情況繼任方案方案實(shí)施效果繼任方案填寫完成率＝填寫完成人數(shù)/預(yù)期人數(shù)繼任方案實(shí)施完成率＝完成方案實(shí)施人數(shù)/預(yù)期人數(shù)繼任方案上級(jí)參與程度＝參與培養(yǎng)方案制定的上級(jí)數(shù)/預(yù)期人數(shù)高層參與度＝參與繼任方案開展活動(dòng)高管人數(shù)/總體高管人數(shù)繼任方案提升率＝成功提升的候選人數(shù)/總提升人數(shù)目標(biāo)崗位準(zhǔn)備充足率＝具備繼任方案的目標(biāo)崗位數(shù)/總體目標(biāo)崗位數(shù)繼任方案成功標(biāo)準(zhǔn)：人力資源部以季度為周期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，并上報(bào)高管層有利于提升人力資本價(jià)值產(chǎn)出的核心流程本錢人才供給鏈人力資源管理流程領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力高績效組織員工關(guān)系人事管理價(jià)值流程組成局部人才規(guī)劃、人才招募、人才評(píng)估和甄選、入職引導(dǎo)、全球調(diào)配人才人才評(píng)估選拔、能力開展、繼任方案、人才配置、高管及關(guān)鍵人才鼓勵(lì)目標(biāo)設(shè)定、績效評(píng)估和薪酬匯報(bào)、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設(shè)計(jì)、員工關(guān)系、政策設(shè)計(jì)、員工敬業(yè)度調(diào)研事項(xiàng)處理、人事數(shù)據(jù)管理、合規(guī)性/風(fēng)險(xiǎn)管理，報(bào)告、衡量指標(biāo)具有價(jià)值產(chǎn)出的高績效組織管理流程包括由單一機(jī)構(gòu)或人員負(fù)責(zé)整體流程。目標(biāo)設(shè)定能力開展業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)職業(yè)開展與負(fù)責(zé)人溝通，并明確短期和長期所承擔(dān)的業(yè)績產(chǎn)出目標(biāo)設(shè)立確保組織能力成長的開展目標(biāo)明確培訓(xùn)內(nèi)容與方向，確保培訓(xùn)實(shí)施圍繞核心能力開展，開展培訓(xùn)與能力提升工作提高管理者技能，以支持高績效流程的實(shí)現(xiàn)針對(duì)績效目標(biāo)，設(shè)定業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)員工學(xué)習(xí)與開展工程實(shí)施的有效性員工職業(yè)開展指導(dǎo)績效鼓勵(lì)體系設(shè)計(jì)與實(shí)施靈活的職業(yè)開展體系，橫向調(diào)動(dòng)、垂直晉升、跨職晉升內(nèi)部導(dǎo)師方案任務(wù)培訓(xùn)方案輪崗方案內(nèi)部工程方案設(shè)置清晰的業(yè)績目標(biāo)，為公司業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值深入分析，制定有針對(duì)性的績效開展方案，確保業(yè)績產(chǎn)出最大化針對(duì)績效目標(biāo)完成結(jié)果的系統(tǒng)考核與評(píng)價(jià)明確的方案，為員工提供一條通往成功的軌道領(lǐng)先實(shí)踐傳統(tǒng)績效管理方式與基于價(jià)值產(chǎn)出的高績效組織管理的主要差異關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)績效導(dǎo)向不清晰；考核指標(biāo)的選取多而全，無法有效傳遞企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向側(cè)重于評(píng)價(jià)“人〞的業(yè)績狀況，而不是評(píng)價(jià)員工實(shí)際對(duì)企業(yè)的價(jià)值工作性質(zhì)和價(jià)值產(chǎn)出不同的人考核指標(biāo)根本一樣更側(cè)重于“事后評(píng)價(jià)〞，在“事前溝通與輔導(dǎo)〞不夠，績效考核評(píng)價(jià)尺度，在不同的評(píng)價(jià)者中寬松不一績效考核結(jié)果一般較少與回報(bào)機(jī)制掛鉤，且基于績效的晉升和降級(jí)等領(lǐng)域的應(yīng)用機(jī)制較少清晰界定企業(yè)戰(zhàn)略和績效導(dǎo)向〔包括有形價(jià)值與無形價(jià)值〕，基于企業(yè)戰(zhàn)略，層層分解績效指標(biāo)在設(shè)置不同崗位和人員的績效指標(biāo)和權(quán)重時(shí)，表達(dá)工作職責(zé)的差異性加強(qiáng)在績效實(shí)施過程中的溝通與輔導(dǎo)，支持員工達(dá)成績效指標(biāo)采取多樣化的評(píng)估方式，在績效考核時(shí)認(rèn)可“好人〞，但更強(qiáng)調(diào)“奉獻(xiàn)〞考核結(jié)果與員工的獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)和職業(yè)開展關(guān)聯(lián)，有效鼓勵(lì)員工業(yè)績改進(jìn)和素質(zhì)提升強(qiáng)調(diào)“組織認(rèn)可〞的精神鼓勵(lì)作用傳統(tǒng)績效管理基于價(jià)值產(chǎn)出的高績效組織管理為正確的結(jié)果擔(dān)負(fù)責(zé)任創(chuàng)造成長和成就的機(jī)會(huì)獲得成員的信任我們必須在整個(gè)組織內(nèi)部做對(duì)三件事設(shè)定高績效目標(biāo)：超越的模型：“方向和距離〞一致，要事優(yōu)先設(shè)定并支持高要求目標(biāo)衡量那些難以衡量的目標(biāo)對(duì)必須實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)作出承諾建立個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和矩陣組織的責(zé)任感，并激發(fā)熱情制定與工作匹配的績效目標(biāo)在不同的業(yè)務(wù)階段調(diào)整績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)：經(jīng)理人員能夠：幫助解決問題但不“反客為主〞建設(shè)性地快速糾正問題建立團(tuán)隊(duì)精神，克服悲觀主意防止?jié)撛诟蓴_真正認(rèn)可杰出的工作展現(xiàn)堅(jiān)決的決心以鼓舞他人真正有效的工具幫助實(shí)干的經(jīng)理人通過評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)成功者：打分和排序的正面和負(fù)面效果員工能夠比較自己所在部門與比照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的水平，如果無法比較的也理解原因通過尊重事實(shí)的績效反響面談樹立自尊和自信通過獎(jiǎng)勵(lì)使人們分享成功信息透明和影響：通過信息分享使做事者感到他是局內(nèi)人參與的時(shí)機(jī)和場合是有效的—在還來得及行動(dòng)的決策流程中讓大家充分發(fā)言跨部門、組織、層級(jí)的交流，碰撞出新觀點(diǎn)、新火花面向未來的重要技能：準(zhǔn)確預(yù)見組織未來經(jīng)營模式要求的關(guān)鍵技能能給員工提供清晰的信息：組織需要大家掌握什么樣的技能以及如何獲得它們經(jīng)理們有信心并且有能力提供開展/職業(yè)輔導(dǎo)，并評(píng)估員工是否準(zhǔn)備好可以承擔(dān)更多的職責(zé)每項(xiàng)工作都有成長時(shí)機(jī)：除了有限的晉升時(shí)機(jī)，經(jīng)理們還可以通過捕捉、創(chuàng)造并利用各種在職開展時(shí)機(jī)來培養(yǎng)員工通過實(shí)例使員工相信做好本職工作是最可靠的成功路徑持續(xù)學(xué)習(xí)為組織開展提供足夠的動(dòng)力

讓每個(gè)人自覺承擔(dān)業(yè)務(wù)方案：高績效目標(biāo)設(shè)定的工具箱–解決目標(biāo)設(shè)定中的7大難題優(yōu)先排序/量化的目標(biāo)分解流程和目標(biāo)轉(zhuǎn)換模板團(tuán)隊(duì)和矩陣組織的目標(biāo)分解以及責(zé)任分解工具、流程和方法培養(yǎng)自信能干的績效教練：快速評(píng)估經(jīng)理人的輔導(dǎo)能力在線“現(xiàn)場指導(dǎo)〞和“領(lǐng)導(dǎo)實(shí)驗(yàn)室〞提供各項(xiàng)輔導(dǎo)技術(shù)“如何在地面管理空中交通〞的溝通研討會(huì)，幫助大家排除干擾，專注于最重要的事務(wù)擴(kuò)大成功者的范圍：績效管理研討會(huì)－重新校正并明確績效、獎(jiǎng)勵(lì)、分配和產(chǎn)出的關(guān)系由翰威特的全面薪酬參謀重新設(shè)計(jì)薪酬鼓勵(lì)工程“績效面談診所〞－幫助經(jīng)理人使每一次績效反響都達(dá)成實(shí)效激發(fā)動(dòng)能和動(dòng)力：應(yīng)對(duì)不同情況的模板和工具：如何分享信息，民主決策問題解決技能培訓(xùn)以打破僵局，達(dá)成共識(shí)，促進(jìn)行動(dòng)溝通和行動(dòng)方案，幫助經(jīng)理人創(chuàng)造出一諾千金的氣氛指引員工與組織共同成長：職業(yè)開展路徑圖：向員工說明真實(shí)的時(shí)機(jī)，什么是組織所看重的前瞻性技能實(shí)際操作步驟和工具使員工學(xué)會(huì)自我管理成長和成功簡單實(shí)用的資源使經(jīng)理人能夠自信地提供實(shí)際的能力建設(shè)和職業(yè)開展指導(dǎo)晉升以外的開展時(shí)機(jī)：職業(yè)開展儀表盤：如何掌握現(xiàn)在的開展時(shí)機(jī)，同時(shí)提供8項(xiàng)最正確的低本錢，高效能的在職開展方法行動(dòng)方案研討會(huì)：消除在職發(fā)展來自于文化和流程中的障礙工作設(shè)計(jì)工具，通過重新設(shè)計(jì)工作提高效率和工作滿意度每個(gè)人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守規(guī)那么我們依靠的成員都感到被重視并充滿自信，同時(shí)準(zhǔn)備全力以赴以業(yè)務(wù)需要為引導(dǎo)，每項(xiàng)工作和任務(wù)都有開展能力的時(shí)機(jī)如何構(gòu)建高績效組織？在這家公司,價(jià)值導(dǎo)向更多的是保守，而不是進(jìn)取高中低目標(biāo)的挑戰(zhàn)性$$$$$我們認(rèn)為這是我們需要的績效……但是我們卻給予這樣的績效結(jié)果一樣甚至更高的回報(bào)未達(dá)成局部達(dá)成完全達(dá)成超出目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成情況思考一下：我們?nèi)绾畏乐箓鬟f錯(cuò)誤的導(dǎo)向?重新定義高績效－我們?nèi)绾慰创繕?biāo)設(shè)定爭取更高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)關(guān)注公司的重點(diǎn)我們需要讓每個(gè)人都知道,與〞小心謹(jǐn)慎“相比,我們更需要〞勇往直前“,一個(gè)接近高難度目標(biāo)的績效結(jié)果不會(huì)讓你付出代價(jià)我們不能以這樣的思維方式設(shè)定目標(biāo):設(shè)定“一定能〞實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)比設(shè)定高難度的目標(biāo)更重要給員工一幅新的績效藍(lán)圖重新定義高績效－我們?nèi)绾慰创繕?biāo)設(shè)定目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)值以及行動(dòng)方案的設(shè)定經(jīng)營計(jì)劃（季度計(jì)劃）目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)值/行動(dòng)計(jì)劃備注改善銷售狀況，提升銷售業(yè)績市場占有率提升銷售費(fèi)用控制到達(dá)40％在預(yù)算范圍+5%以內(nèi)加強(qiáng)重點(diǎn)客戶拜訪，保證重點(diǎn)客戶在季度內(nèi)至少拜訪一次開展客戶滿意度調(diào)研開展銷售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)市場占有率依據(jù)市場調(diào)研數(shù)據(jù)要衡量重要的粗略地衡量正確的東西幾個(gè)但關(guān)鍵的指標(biāo)不要衡量容易衡量的精確地衡量錯(cuò)誤的東西許多但無關(guān)痛癢的關(guān)于衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——設(shè)定“聰明的〞目標(biāo)具體的對(duì)應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)明白精確的概括可衡量的可用具體的、可觀察的標(biāo)準(zhǔn)來衡量目標(biāo)成果可實(shí)現(xiàn)在本錢、時(shí)間等方面該目標(biāo)是可行的相關(guān)的與公司目標(biāo)及部門目標(biāo)有明確聯(lián)系&有時(shí)間和資源限制包括特定的完成時(shí)間表\條件限制目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——“聰明的〞目標(biāo)“不聰明的〞目標(biāo)：“我要成為一名員工心目中的好管理人員。〞“聰明的〞目標(biāo)“截至本財(cái)政年度年底，完成所管理的全部員工的績效管理程序。〞哪一個(gè)是“聰明的〞目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)我的經(jīng)理制定的預(yù)算在2005年年底之前，開發(fā)并實(shí)施平安制度，相對(duì)2004年降低25%的事故2005年年底之前使用新的報(bào)告系統(tǒng)同全年相比，提高客戶滿意度全年完成銷售額5000萬，銷售費(fèi)用控制在銷售額的5％建立基于戰(zhàn)略的績效指標(biāo)層層分解，層層負(fù)責(zé)的績效目標(biāo)管理機(jī)制績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路是從公司目標(biāo)和策略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體開展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)部門公司崗位實(shí)施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？考核指標(biāo)市場與產(chǎn)品部項(xiàng)目部華東區(qū)銷售部華北區(qū)銷售部技術(shù)部內(nèi)容部電子商務(wù)部銷售收入銷售利潤成本/費(fèi)用控制回款達(dá)成率客戶總量及有效合作客戶量項(xiàng)目服務(wù)質(zhì)量和合格率網(wǎng)站運(yùn)營員工培訓(xùn)計(jì)劃完成率核心員工培養(yǎng)計(jì)劃……主導(dǎo)部門共擔(dān)部門協(xié)助部門樣例績效目標(biāo)分解第一步：角色劃分考核指標(biāo)市場與產(chǎn)品部項(xiàng)目部華東區(qū)銷售部華北區(qū)銷售部技術(shù)部內(nèi)容部電子商務(wù)部銷售收入產(chǎn)品開發(fā)/優(yōu)化產(chǎn)品策略制定產(chǎn)品促銷執(zhí)行項(xiàng)目數(shù)量及金額任務(wù)完成率合同金額任務(wù)完成率合同金額協(xié)助客戶經(jīng)理銷售項(xiàng)目支持?jǐn)?shù)量銷售專題運(yùn)營在線銷售收入銷售利潤產(chǎn)品定價(jià)與利潤管理成本/費(fèi)用控制回款達(dá)成率客戶總量及有效合作客戶量協(xié)同客戶開發(fā)與維護(hù)項(xiàng)目服務(wù)質(zhì)量和合格率網(wǎng)站運(yùn)營媒體合作展會(huì)論壇合作員工培訓(xùn)計(jì)劃完成率團(tuán)隊(duì)建設(shè)核心員工培養(yǎng)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)建設(shè)……樣例績效目標(biāo)分解第一步：角色劃分(續(xù))角色劃分意義角色定義目標(biāo)分解意義指標(biāo)設(shè)定任務(wù)主導(dǎo)直接負(fù)責(zé)整體指標(biāo)的落實(shí)和實(shí)現(xiàn),對(duì)最終產(chǎn)出具有控制性影響一般需要直接承接目標(biāo)和所有目標(biāo)值一般不再需要進(jìn)行目標(biāo)分解分擔(dān)直接負(fù)責(zé)整體指標(biāo)下階段目標(biāo)或部分最終目標(biāo)的落實(shí)和實(shí)現(xiàn)需要承擔(dān)分解后的直接相關(guān)指標(biāo)和指標(biāo)值或直接承接目標(biāo)，但只承接部分目標(biāo)值需要進(jìn)行目標(biāo)分解支持從信息、職能、資源等各方面間接支持整體目標(biāo)的落實(shí)和實(shí)現(xiàn)基于職責(zé)，承擔(dān)間接支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持性指標(biāo)需要結(jié)合部門職責(zé)，根據(jù)整體目標(biāo)，尋找支持性指標(biāo)角色化分的思考路徑該部門〔崗位〕對(duì)這個(gè)指標(biāo)有沒有影響？該部門〔崗位〕對(duì)這個(gè)指標(biāo)是否有直接影響？在奉獻(xiàn)關(guān)系中填“/〞有沒有別的部門〔崗位〕和我們一起直接影響這個(gè)指標(biāo)？在奉獻(xiàn)關(guān)系中填“支持〞在奉獻(xiàn)關(guān)系中填“主導(dǎo)〞在奉獻(xiàn)關(guān)系中填“分擔(dān)〞123NNNYYY績效目標(biāo)分解第二步-分解指標(biāo)最常見分解方式：按照產(chǎn)品、區(qū)域、客戶類型劃分銷售收入A產(chǎn)品收入B產(chǎn)品收入C產(chǎn)品收入D產(chǎn)品收入E產(chǎn)品收入……F產(chǎn)品收入銷售收入B區(qū)域收入C區(qū)域收入D區(qū)域收入A區(qū)域收入復(fù)雜分解方式：按照計(jì)算公式、關(guān)鍵影響因素分人均銷售收入總銷售收入員工總數(shù)保戶滿意度呼入平均等待時(shí)間結(jié)案周期現(xiàn)場查勘工程完成率現(xiàn)場查勘平均等待時(shí)間樣例績效目標(biāo)分解第二步-分解指標(biāo)支持性指標(biāo)來源：從目標(biāo)落實(shí)的投入、過程、產(chǎn)出等環(huán)節(jié)，挖掘在以下方面的支持性奉獻(xiàn)資源協(xié)調(diào)過程控制信息提供營銷宣傳流程優(yōu)化……支持性指標(biāo)通常表達(dá)為對(duì)內(nèi)部客戶需求的滿足上目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——指標(biāo)值方法：根據(jù)加總的方法分解推算下級(jí)的指標(biāo)值與歷史數(shù)據(jù)比照與市場比照考慮產(chǎn)品／地域等差異數(shù)據(jù)的可獲得性重要原那么：強(qiáng)制性的自上而下增長性外部比照有挑戰(zhàn)性目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——確定指標(biāo)的權(quán)重方法：根據(jù)對(duì)組織戰(zhàn)略的重要程度根據(jù)個(gè)人對(duì)結(jié)果的影響程度重要原那么：各指標(biāo)權(quán)重之和=100%每個(gè)績效指標(biāo)的權(quán)重通常不高于30%或不低于5%權(quán)重差異通常取5%的整數(shù)倍目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——檢查目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性方法：縱向比較橫向比較重要原那么：∑(下屬承擔(dān)的目標(biāo))+自己需要直接承擔(dān)的目標(biāo)≥∑部門平衡計(jì)分卡目標(biāo)目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——檢查目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性〔續(xù)〕這不是很容易實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵在于從公司到部門再到員工的績效指標(biāo)都能充分表達(dá)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，并與之保持高度的一致常見的情況理想的情況目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——支持目標(biāo)完成的行動(dòng)方案需要與下屬討論的問題：你知道如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)嗎？你有什么方案？是否有足夠的資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？需要什么培訓(xùn)和開展工程？有什么潛在的障礙？如何克服？具體時(shí)間表？什么時(shí)候進(jìn)行回憶？重要原那么：溝通的雙向性關(guān)鍵在于獲得下屬的承諾績效指標(biāo)預(yù)警監(jiān)控回應(yīng)和反饋確定關(guān)鍵原因發(fā)現(xiàn)問題觸發(fā)預(yù)警系統(tǒng)上績效帶下績效帶2%5%JanFebMarAprMayJunJulAug掉話率月份建立標(biāo)準(zhǔn)流程分析根本原因排序資源，適當(dāng)部署監(jiān)測(cè)關(guān)鍵指標(biāo)及時(shí)地與相關(guān)的部門就建議的行動(dòng)進(jìn)行溝通繼續(xù)檢測(cè)數(shù)據(jù)來衡量行動(dòng)的效果收入利潤資產(chǎn)規(guī)?？蛻魯?shù)績效監(jiān)控是對(duì)績效狀況的定期檢討，是對(duì)組織與員工層面業(yè)績指標(biāo)體系的回憶定期回憶的依據(jù)來自于初始設(shè)定的績效指標(biāo)目標(biāo)值、階段性工作方案對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值以及階段性的實(shí)際績效狀況絕大局部業(yè)績指標(biāo)可以每個(gè)月進(jìn)行回憶，但并非所有績效指標(biāo)都能每月進(jìn)行回憶〔如客戶的滿意度〕通常情況下，各相關(guān)部門需要定期以績效溝通會(huì)議的方式對(duì)績效狀況進(jìn)行分析討論越來越多的企業(yè)開始關(guān)注在績效實(shí)施過程中的績效指標(biāo)預(yù)警與監(jiān)控，以確保績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績效輔導(dǎo)與反響框架的五個(gè)步驟定好基調(diào)就現(xiàn)狀達(dá)成一致探索可能性達(dá)成行為計(jì)劃跟蹤并肯定成績他們實(shí)際感受到的:我們希望他們感受到的:業(yè)績優(yōu)異者我們很高興能有你這樣的員工我們假定你每年的業(yè)績都很好我們會(huì)在系統(tǒng)允許的范圍內(nèi)，給予你盡可能多的獎(jiǎng)勵(lì)我們依賴你的業(yè)績來彌補(bǔ)其余員工我們希望你樂意在這里工作!我們非常感謝所有你做出的一切你的薪酬與你的卓越表現(xiàn)匹配在這家公司，業(yè)績優(yōu)異會(huì)受到嘉獎(jiǎng)，而業(yè)績欠佳則會(huì)受到處理可靠貢獻(xiàn)者你不是一個(gè)有著很高潛質(zhì)的員工，但是我們依然很重視你，雖然重視程度稍微低一點(diǎn)做好你的本職工作，你并不需要改進(jìn)或發(fā)展績效表現(xiàn)與發(fā)展?jié)摿ν瑯拥闹匾哼@兩點(diǎn)都是每一名重要成員所應(yīng)具備的條件我們都須努力，從而領(lǐng)先于我們的競爭對(duì)手——“不興則亡”你的貢獻(xiàn)對(duì)我們至關(guān)重要業(yè)績欠佳者“這又是走走過場”（例如，推出新的績效管理政策)上有政策，下有對(duì)策（針對(duì)新的流程等）我們可以提供幫助，但是改善你的表現(xiàn)必須由你自己負(fù)責(zé)如果沒有實(shí)質(zhì)性改進(jìn)的話，這里可能就不是你應(yīng)該留下的地方了期待改進(jìn)，提供支持我們?cè)絹碓叫枰ㄟ^我們所說的每句話，所做的每件事，來“重新招聘〞這些員工公司的本意與員工實(shí)際感受之間的重大脫節(jié)-某公司的分析提供適宜的反響是引導(dǎo)高績效的根底-但它不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生績效會(huì)談前的準(zhǔn)備績效會(huì)談的主要內(nèi)容和目的每個(gè)考核周期末，員工與直接上級(jí)以一對(duì)一績效會(huì)談的形式就本周期的績效表現(xiàn)進(jìn)行回憶，并進(jìn)行記錄，作為下步工作開展根底和年度績效考核的參考依據(jù)員工總結(jié)自己上階段的績效表現(xiàn)和遇到的問題直接上級(jí)了解和明確員工上階段的績效和開展目標(biāo)達(dá)成情況，以及行動(dòng)方案的執(zhí)行情況員工上階段的方案完成情況分析表現(xiàn)好或不好的原因，上級(jí)給予肯定和提出改進(jìn)建議最初設(shè)定的方案是否需調(diào)整上級(jí)就員工提出的問題和遇到的困難予以解答和指導(dǎo)員工就上級(jí)的日常反響與輔導(dǎo)提出建議雙方共同制定下階段的目標(biāo)和行動(dòng)方案績效會(huì)談產(chǎn)出結(jié)果?個(gè)人績效回憶表?員工上階段績效總結(jié)員工下階段工作目標(biāo)和行動(dòng)方案績效輔導(dǎo)與反響績效評(píng)估周期設(shè)定績效評(píng)估≠發(fā)獎(jiǎng)金績效評(píng)估≠績效回憶績效評(píng)估內(nèi)容考核內(nèi)容說明是否與獎(jiǎng)金掛鉤業(yè)績指標(biāo)反映崗位職責(zé)最重要的部分和/或公司以及部門目標(biāo)的最關(guān)鍵、最具影響力的三至五個(gè)需要努力的工作目標(biāo)?？冃繕?biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于員工的發(fā)展。通常是（觀察類指標(biāo)可暫時(shí)不掛）績效評(píng)價(jià)方式絕對(duì)績效評(píng)價(jià)相對(duì)績效評(píng)價(jià)衡量組織或個(gè)人績效產(chǎn)出的絕對(duì)價(jià)值強(qiáng)調(diào)組織或個(gè)人當(dāng)期績效和自己的業(yè)績目標(biāo)相比照衡量組織或個(gè)人績效產(chǎn)出的相對(duì)價(jià)值強(qiáng)調(diào)組織或個(gè)人當(dāng)期績效和其他組織或個(gè)人當(dāng)期績效相比照絕對(duì)績效評(píng)分方式——比例法〔分值法〕指標(biāo)指標(biāo)值實(shí)際完成情況得分（分?jǐn)?shù)/比例）銷售額100萬125萬125分（125％）100萬100分（100％）75萬75分（75％）說明通常適用于量化指標(biāo)評(píng)估績效等級(jí)定義描述S4業(yè)績優(yōu)秀持續(xù)不斷的達(dá)到高水平的業(yè)績，絕對(duì)多數(shù)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)都能夠超越完成。確保這類員工是非常出色，僅有極少數(shù)“明星”員工適合這一級(jí)別。這類員工可以被定為全公司的學(xué)習(xí)榜樣。A3持續(xù)完成業(yè)績目標(biāo)業(yè)績水平通?？梢缘靡源_保完成，在組織內(nèi)部是一個(gè)業(yè)績貢獻(xiàn)者，能夠滿足絕大多數(shù)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。為了提高全面能力來滿足所有業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，正努力在短缺的領(lǐng)域進(jìn)行改進(jìn)。公司內(nèi)部絕大多數(shù)員工經(jīng)評(píng)定后可以歸入這一群體。B2需要進(jìn)一步發(fā)展來達(dá)到目標(biāo)初步涉及崗位的工作職責(zé)，還未有機(jī)會(huì)來展現(xiàn)絕大多數(shù)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。這一級(jí)別屬于可接受的業(yè)績范疇，意味著該類員工仍然處于一個(gè)學(xué)習(xí)階段。C1業(yè)績總體較差或未滿足業(yè)績目標(biāo)在絕大多數(shù)業(yè)績指標(biāo)上，沒有滿足業(yè)績期望。明顯未能全面投入，為組織作出有效貢獻(xiàn)。一個(gè)少數(shù)群體可歸入這一類別，需要咨詢?nèi)肆Y源部來明確下一步驟的措施。說明通常適用于非量化指標(biāo)的評(píng)估絕對(duì)績效評(píng)分——等級(jí)法設(shè)定固定的比例或分?jǐn)?shù)線確定相應(yīng)的績效考核等級(jí)或結(jié)果績效水平定義比例S業(yè)績優(yōu)秀10％A持續(xù)完成業(yè)績目標(biāo)70％B需要進(jìn)一步發(fā)展來達(dá)到目標(biāo)10％C業(yè)績總體較差或未滿足業(yè)績目標(biāo)10％相對(duì)績效評(píng)估法——強(qiáng)制比例分布〔分?jǐn)?shù)線法〕設(shè)定固定的比例或分?jǐn)?shù)線確定相應(yīng)的績效考核等級(jí)或結(jié)果相對(duì)績效評(píng)估法——標(biāo)桿比照法標(biāo)桿員工績效等級(jí)SABC的表現(xiàn)比好，但是不如，績效等級(jí)為A處理方式：離散度法：將每個(gè)人得分與同群體員工平均得分的離散度進(jìn)行衡量，確定績效等級(jí)分?jǐn)?shù)人數(shù)CABS同群體員工平均績效得分優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)避免不同評(píng)估主體評(píng)分尺度的不同的問題能靈活體現(xiàn)不同員工的績效差別受最小員工人數(shù)規(guī)模限制績效評(píng)估常見問題之一——不同主體打分結(jié)果的可比性問題績效評(píng)估常見問題之二——非量化指標(biāo)的評(píng)估問題定性指標(biāo)定量化處理：尋找關(guān)鍵的事件、關(guān)鍵行為的發(fā)生為目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行描述：詳細(xì)描述期望業(yè)績成果狀況“跳遠(yuǎn)〞非“跳高〞的方式：給出目標(biāo)方向，但不設(shè)具體的目標(biāo)值，進(jìn)行相對(duì)業(yè)績比照〔如相對(duì)歷史情況〕指標(biāo)關(guān)鍵事件/行為流程優(yōu)化完成一期流程的系統(tǒng)上線;完成二期業(yè)務(wù)流程梳理；提出降低運(yùn)營成本的有效措施；團(tuán)隊(duì)管理管理班子生活會(huì)；干部梯隊(duì)建設(shè)；職位序列梳理；…………績效評(píng)估常見問題之三——個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效掛鉤問題全面薪酬構(gòu)成績效評(píng)估常見問題之三——個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效掛鉤問題〔續(xù)〕部門業(yè)績優(yōu)良中差S類員工比例20%10%5%0%C類員工比例5%>510%>1015%>15%注：為防止績效打分趨同的情況，即假設(shè)員工的績效成績相同且無法排入同一績效等級(jí)，那么按照就低的原那么，全部排入較低的績效等級(jí)?？己说燃?jí)S（優(yōu)秀）A（良好）B（中等）C（較差）定義超越目標(biāo)完成目標(biāo)部分完成目標(biāo)未完成目標(biāo)分布比例10%70%10%10%部門業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布比例部門業(yè)績與員工個(gè)人業(yè)績等級(jí)關(guān)系績效考核結(jié)果調(diào)薪末位優(yōu)化職位晉升非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)個(gè)人績效等級(jí)和員工薪資在帶寬中的位置，對(duì)員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任的績效表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報(bào)，表達(dá)其市場價(jià)值根據(jù)員工能力與職位能力比照/匹配度分析，對(duì)能力/核心價(jià)值評(píng)估得出的缺乏局部和員工開展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或開展時(shí)機(jī)根據(jù)員工績效評(píng)價(jià)結(jié)果排名，對(duì)在群體排名靠后的人員，實(shí)施一系列的優(yōu)化手段，假設(shè)無法滿足公司需求，可依法予以