內(nèi)部控制在企業(yè)發(fā)展中的作用建設(shè)步驟及注意事項(xiàng)

內(nèi)部控制在企業(yè)發(fā)展中的作用，建設(shè)步驟及注意事項(xiàng)“內(nèi)部控制是由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的一系列控制活動(dòng)。內(nèi)部控制在強(qiáng)化管理規(guī)范性，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力，促進(jìn)精細(xì)化管理，有效促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方面發(fā)揮著重要作用。”從2004年我國(guó)的部分國(guó)有企業(yè)及首批在美上市公司在《薩班斯-奧克斯利法案》的推動(dòng)下開始探索內(nèi)部控制體系建設(shè)到2008年5月財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(簡(jiǎn)稱“基本規(guī)范”)和2010年發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》(簡(jiǎn)稱“配套指引”)，內(nèi)控建設(shè)在我國(guó)全面開展至今已有10多個(gè)年頭。華為、海爾、美的等一大批民營(yíng)企業(yè)通過完善的內(nèi)控系統(tǒng)建設(shè)與實(shí)施成功實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并成為世界級(jí)公司。在實(shí)務(wù)中，部分民營(yíng)企業(yè)家對(duì)內(nèi)控的理解及其在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用依然存在較大誤區(qū)，或者雖然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到內(nèi)控的作用，但對(duì)其實(shí)際執(zhí)行效果存在很大困惑。本文以內(nèi)控從業(yè)者角度針對(duì)部分民營(yíng)企業(yè)家對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)誤區(qū)和實(shí)施中的困惑，從內(nèi)部控制的在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用、內(nèi)部控制建設(shè)的方法，以及在內(nèi)控建設(shè)與實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題等事項(xiàng)談?wù)勛约旱目捶ǎ云趻伌u引玉，給企業(yè)家和內(nèi)控工作人員一些啟發(fā)。一、部分民營(yíng)企業(yè)家對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)誤區(qū)在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)，老板是內(nèi)控最大的負(fù)責(zé)人，老板的重視程度直接決定著內(nèi)控工作開展情況。而老板的觀念則直接影響著企業(yè)內(nèi)控工作在企業(yè)中的地位。我國(guó)部分民營(yíng)企業(yè)家對(duì)內(nèi)控系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)存在以下誤區(qū)：1、內(nèi)控是企業(yè)發(fā)展的阻力，內(nèi)控系統(tǒng)的存在會(huì)妨礙企業(yè)創(chuàng)新。剛?cè)胄型顿Y的時(shí)候，有一次和一個(gè)企業(yè)家聊天，我指出他公司內(nèi)控方面存在的缺陷妨礙了其戰(zhàn)略落實(shí)。那個(gè)企業(yè)家當(dāng)時(shí)說的一句話我至今印象深刻。他說，別提什么內(nèi)控，你沒看到很多大國(guó)企、跨國(guó)公司都被“控制死”了嗎？并且很振振有詞的舉了幾個(gè)例子，最終他得出的結(jié)論是內(nèi)部控制成為了企業(yè)創(chuàng)新的阻力，因?yàn)橐幌盗袃?nèi)控制度的存在約束了企業(yè)的創(chuàng)新，流程的存在更是影響了企業(yè)決策的速度和效率。2、內(nèi)控是給監(jiān)管層看的，只要考慮監(jiān)管層要求即可，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中并無(wú)作用。在實(shí)務(wù)中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)內(nèi)控做的非常完美，但實(shí)際執(zhí)行和內(nèi)控手冊(cè)上要求的完全是兩回事，甚至企業(yè)員工完全不清楚內(nèi)控手冊(cè)的要求，管理層的實(shí)際行為完全凌駕于內(nèi)控系統(tǒng)之上，內(nèi)控系統(tǒng)的存在是為了應(yīng)付監(jiān)管要求，企業(yè)內(nèi)控建設(shè)流于表面化、形式化，內(nèi)控建設(shè)的成果往往被束之高閣。接連出現(xiàn)的上市公司舞弊丑聞無(wú)不表現(xiàn)出內(nèi)部控制失效的情況。3、內(nèi)控主要是防下屬、防外人，但不防自己。部分企業(yè)家認(rèn)為，內(nèi)控就是為了防止下屬或其他員工侵占公司資產(chǎn)，或者作出對(duì)公司不利的舉動(dòng)，內(nèi)控建設(shè)應(yīng)該從最大限度的杜絕員工舞弊行為和侵占公司資產(chǎn)行為著手；對(duì)于老板自己的行為則是不必設(shè)防，因?yàn)楣臼亲约旱模Y產(chǎn)就是自己的。內(nèi)控工作的開展只從老板個(gè)人關(guān)注的領(lǐng)域展開。4、企業(yè)家意識(shí)到內(nèi)控的重要性，于是花大價(jià)錢開展內(nèi)控建設(shè)，但因并未持續(xù)更新導(dǎo)致建設(shè)成果無(wú)法發(fā)揮作用。由于企業(yè)快速發(fā)展，內(nèi)控手冊(cè)規(guī)定以外的情況不斷出現(xiàn)，新情況就成了“無(wú)人區(qū)”，內(nèi)控的存在成了各部門相互推卸責(zé)任的依據(jù)；業(yè)務(wù)部門通過不斷實(shí)踐，對(duì)自身的流程設(shè)計(jì)不斷優(yōu)化，部分流程的存在降低了運(yùn)行效率；外部環(huán)境已經(jīng)變化，原來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)已經(jīng)不存在了，相關(guān)的控制也就不存在了而內(nèi)控手冊(cè)仍按照原來(lái)的要求在執(zhí)行。針對(duì)內(nèi)控的怨氣也越來(lái)越嚴(yán)重。二、內(nèi)部控制系統(tǒng)在企業(yè)發(fā)展中所起的作用在復(fù)雜的商業(yè)活動(dòng)中，企業(yè)面臨眾多風(fēng)險(xiǎn)因素，有宏觀環(huán)境變化導(dǎo)致的，也有企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)帶來(lái)的。合理的內(nèi)部控制系統(tǒng)可以有效規(guī)避因企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)帶來(lái)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，也可以通過不斷調(diào)整的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施增強(qiáng)企業(yè)對(duì)宏觀環(huán)境變化導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)的抵御能力。1、合理的內(nèi)部控制系統(tǒng)有助于形成系統(tǒng)監(jiān)督體系，有效防范和抵御內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)。從宏觀層面上，通過持續(xù)收集與風(fēng)險(xiǎn)變化相關(guān)的信息，不間斷的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，確保公司能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并采取措施應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)家提出改善空氣質(zhì)量，治理環(huán)境污染等政策，可能導(dǎo)致加工制造類企業(yè)部分原材料價(jià)格上漲，合理的內(nèi)控系統(tǒng)可以幫助企業(yè)家及早發(fā)現(xiàn)問題并采取系列與供應(yīng)商往來(lái)措施，降低原材料價(jià)格變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)；從事環(huán)保類產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)，可以抓住機(jī)遇，提早布局實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展。從公司層面上，通過有意識(shí)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立學(xué)習(xí)型組織，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)外部?jī)?yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)結(jié)合公司實(shí)際，形成公司獨(dú)特的管理特點(diǎn)；提高董事會(huì)的集體決策能力，加強(qiáng)企業(yè)決策過程控制，避免公司戰(zhàn)略目標(biāo)偏離主業(yè)或不適合公司具體情況；根據(jù)公司不同發(fā)展階段和業(yè)務(wù)拓展情況適時(shí)調(diào)整公司組織架構(gòu)建立適合公司發(fā)展需要的組織體系；設(shè)置獨(dú)立審計(jì)機(jī)構(gòu)，建立舞弊防控機(jī)制，形成系統(tǒng)監(jiān)督氛圍。從業(yè)務(wù)層面上，通過設(shè)置不相容職務(wù)分離控制防止舞弊或錯(cuò)發(fā)生。如在合同管理過程中設(shè)置合同評(píng)審環(huán)節(jié)，明確合同評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任有可能會(huì)顯著降低貨款回收風(fēng)險(xiǎn)；在證照管理環(huán)節(jié)，設(shè)置章證使用審批流程，明確章證使用登記制度將大大降低因章證使用不當(dāng)帶來(lái)的舞弊風(fēng)險(xiǎn)。2、便于整合資源，推動(dòng)持續(xù)創(chuàng)新，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)實(shí)務(wù)中各部門獨(dú)立負(fù)責(zé)所轄業(yè)務(wù)，更多考慮本部門的情況，很難把握企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全貌，部門之間的壁壘會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部信息傳遞的不及時(shí)、不完整、不準(zhǔn)確、不對(duì)等等情況，嚴(yán)重制約決策的準(zhǔn)確性。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作通過跨部門體檢找出企業(yè)制度、流程不能落實(shí)或流于形式的原因，識(shí)別出業(yè)務(wù)流程之間的脫節(jié)及重復(fù)環(huán)節(jié)，推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，整合企業(yè)信息資源，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。從事非標(biāo)準(zhǔn)裝備制造的企業(yè)，在編制計(jì)劃時(shí)考慮到部分產(chǎn)品的采購(gòu)周期，適當(dāng)調(diào)整采購(gòu)等待期的生產(chǎn)任務(wù)，就可能大大提高企業(yè)的生產(chǎn)效率；對(duì)于快銷品行業(yè)，銷售端及時(shí)就產(chǎn)品、區(qū)域特性及時(shí)匯總并反饋給采購(gòu)端，商品的周轉(zhuǎn)效率就會(huì)顯著提高。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)是一個(gè)持續(xù)完善的動(dòng)態(tài)機(jī)制，通過持續(xù)收集內(nèi)外部環(huán)境變化信息，結(jié)合行業(yè)情況及公司運(yùn)營(yíng)情況、公司戰(zhàn)略規(guī)劃，分析戰(zhàn)略落實(shí)過程中可能存在的問題，評(píng)價(jià)公司成長(zhǎng)潛力，找到創(chuàng)新點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施，推動(dòng)組織持續(xù)變革。三、內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)步驟鑒于內(nèi)部控制系統(tǒng)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用，建立完善的內(nèi)控系統(tǒng)是非常必要的。那么如何建設(shè)一套既適合企業(yè)自身發(fā)展需要又能夠確保落實(shí)到位的內(nèi)控系統(tǒng)呢？1、與企業(yè)高層進(jìn)行溝通，分析問題，抓住風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。內(nèi)控系統(tǒng)建設(shè)實(shí)施人員必須就外部環(huán)境、內(nèi)部流程、決策所需信息等與公司各層級(jí)管理人員及員工充分溝通，以了解因戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、客戶和供應(yīng)商關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)及融資選擇等可能對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生的影響，因業(yè)務(wù)操作、現(xiàn)金流與金融風(fēng)險(xiǎn)管理不當(dāng)、授權(quán)不適當(dāng)或不充分、信息技術(shù)不對(duì)稱等對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式產(chǎn)生的影響，因用以支持企業(yè)執(zhí)行經(jīng)營(yíng)模式、進(jìn)行內(nèi)外部業(yè)績(jī)報(bào)告、評(píng)估企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式效率所需信息的不相關(guān)性或不可靠性等導(dǎo)致的決策風(fēng)險(xiǎn)。通過現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查和訪談，對(duì)結(jié)果進(jìn)行匯總、分析、判斷，評(píng)估公司可能面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)。就已識(shí)別出的潛在風(fēng)險(xiǎn)與公司管理層進(jìn)行溝通，了解管理層是否已采取了應(yīng)對(duì)措施，愿意為風(fēng)險(xiǎn)所支付的成本等。在實(shí)務(wù)中內(nèi)控系統(tǒng)實(shí)施人員應(yīng)衡量風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施帶來(lái)的效益與成本之間的差異，盡可能降低過度控制帶來(lái)的成本負(fù)擔(dān)。2、公司組織架構(gòu)梳理和搭建。在對(duì)公司進(jìn)行充分了解，并與管理層就風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施達(dá)成共識(shí)后，內(nèi)控實(shí)施人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)規(guī)范，對(duì)現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行全面梳理，確保公司的治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行機(jī)制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和公司戰(zhàn)略規(guī)劃需求。梳理公司治理結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)當(dāng)關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員的任職資格和履職情況，及“三會(huì)”和經(jīng)理層的運(yùn)行效果；梳理內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置時(shí)，應(yīng)關(guān)注內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和運(yùn)行效率，避免出現(xiàn)職能交叉、缺失等；擁有子公司的，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注投資管控措施，關(guān)注異地子公司或境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資及擔(dān)保、大額資金使用，資產(chǎn)處置和重要人事任免及內(nèi)控體系建設(shè)等。為避免內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置時(shí)出現(xiàn)效率低下情況，內(nèi)控實(shí)施人員應(yīng)結(jié)合組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和公司經(jīng)營(yíng)模式對(duì)公司整體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，分析企業(yè)現(xiàn)有及可挖掘或借用的資源，確定組織的職能，設(shè)置相應(yīng)的部門，并根據(jù)管理目的和產(chǎn)品特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的組織模式。如一家提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品制造公司的業(yè)務(wù)流程是供、產(chǎn)、銷，而提供定制化產(chǎn)品公司的業(yè)務(wù)流程可能就是銷，供，產(chǎn)；在部門設(shè)置方面，提供定制化產(chǎn)品的公司就要考慮售前技術(shù)支持，而提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的公司，售前技術(shù)支持的作用相對(duì)較弱。對(duì)于產(chǎn)品相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)變化較慢的公司，可以選擇職能模式；對(duì)于產(chǎn)品定制化特征比較突出、多產(chǎn)品線、跨區(qū)域或跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)可以選擇矩陣模式。明確的部門職責(zé)和部門業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是防止效率低下的最低要求，內(nèi)控實(shí)施人員在梳理內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)時(shí)，應(yīng)當(dāng)制定明確的，具體、可度量的業(yè)績(jī)指標(biāo)，該指標(biāo)應(yīng)包括財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，如對(duì)于采購(gòu)部門，可以以不合格產(chǎn)率、到貨及時(shí)率、訂單準(zhǔn)確率、與供應(yīng)商關(guān)系、流程內(nèi)其他部門滿意率等作為部門考核指標(biāo)。3、梳理具體業(yè)務(wù)流程細(xì)節(jié)，做好風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析及監(jiān)控措施。要解決部門之間、部門內(nèi)部不同崗位之間如何銜接，整體流程運(yùn)行可能的潛在風(fēng)險(xiǎn)如何規(guī)避等問題則需要有明確的業(yè)務(wù)流程，明確的崗位職責(zé)及以具體業(yè)務(wù)的潛在風(fēng)險(xiǎn)為出發(fā)點(diǎn)設(shè)置的相應(yīng)控制系統(tǒng)。以從事定制化產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)接受訂單并簽訂合同為例。在接受時(shí)需要考慮公司的設(shè)計(jì)能力是否能夠滿足客戶特殊要求，公司生產(chǎn)系統(tǒng)是否能夠按時(shí)交貨；在確定能夠接受客戶訂單的基礎(chǔ)上，就產(chǎn)品性能、質(zhì)量要求、銷售價(jià)格、銷售數(shù)量、信用政策、交貨方式、交貨期限、交貨地點(diǎn)、收款方式、違約責(zé)任等具體事項(xiàng)與客戶進(jìn)行談判，合同審批人員應(yīng)就上述具體事項(xiàng)進(jìn)行審查，經(jīng)過審批并獲得授權(quán)的人員才能與客戶簽訂合同。在該環(huán)節(jié)，需要監(jiān)控到的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和注意事項(xiàng)有：設(shè)計(jì)能力是否能夠滿足客戶要求，如果內(nèi)部不能滿足，那么外部是否有足夠的資源補(bǔ)充；當(dāng)前產(chǎn)能如何，產(chǎn)能飽和的情況下，可否委托外部單位來(lái)完成；產(chǎn)品是否涉及特殊零部件，特殊零部件的采購(gòu)周期是多長(zhǎng)，是否有替代方案；產(chǎn)品以什么價(jià)格報(bào)給客戶；是新客戶還是老客戶；客戶的信用情況如何；客戶付款方式怎樣；違約責(zé)任是否明確等。在這個(gè)過程中涉及到的部門有產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)計(jì)劃部門、采購(gòu)部門、財(cái)務(wù)部門、信用部門、法務(wù)部門等相關(guān)崗位人員。內(nèi)控實(shí)施人員當(dāng)明確上述業(yè)務(wù)的具體控制要求，明確各風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的注意事項(xiàng)和判斷標(biāo)準(zhǔn)。4、制定崗位職責(zé)，明確任職要求及考核標(biāo)準(zhǔn)在各職能模塊內(nèi)（如采購(gòu)職能）按照基本業(yè)務(wù)及延伸業(yè)務(wù)項(xiàng)目的具體業(yè)務(wù)控制要求，設(shè)置細(xì)分崗位職責(zé)，明確相關(guān)崗位人員專業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)要求等；制定盡可能量化的考核指標(biāo)。5、對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行檢驗(yàn)，形成制度、表單，編制內(nèi)控手冊(cè)并下發(fā)執(zhí)行用業(yè)務(wù)流程圖對(duì)前述各項(xiàng)工作形成的組織架構(gòu)圖、崗位設(shè)置圖進(jìn)行檢驗(yàn)，尋找崗位設(shè)置的盲區(qū)。如分析業(yè)務(wù)流程路線是否控制在2-3人的線段內(nèi)；是否一條業(yè)務(wù)流程路線就能實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)職能；是否存在業(yè)務(wù)流程未覆蓋的崗位控缺點(diǎn)；延伸職能是否參與了業(yè)務(wù)流程運(yùn)作；資源的獲取、分配、支援是否便捷等。根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果對(duì)組織架構(gòu)和崗位職責(zé)進(jìn)行適度調(diào)整。對(duì)經(jīng)過檢驗(yàn)的各職能部門、各崗位職責(zé)再次梳理，形成明確具體工作職責(zé)、工作目標(biāo)、工作要求的標(biāo)準(zhǔn)文件，明確其享有權(quán)力、信息傳遞路徑、資源流轉(zhuǎn)路徑，撰寫工作說明書；形成制度、表單匯總。編制內(nèi)控手冊(cè)，以董事會(huì)名義下發(fā)執(zhí)行。四、內(nèi)控系統(tǒng)建設(shè)與實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題編制完成內(nèi)控手冊(cè)并不是結(jié)束，想要內(nèi)控系統(tǒng)可以完美發(fā)揮作用，企業(yè)應(yīng)關(guān)注以下幾個(gè)問題1、負(fù)責(zé)內(nèi)控的人應(yīng)具備較強(qiáng)的綜合素質(zhì)。內(nèi)部控制是對(duì)公司整體風(fēng)險(xiǎn)的把控，負(fù)責(zé)內(nèi)控人員要比其他專業(yè)部門人員更系統(tǒng)更全面的參與公司運(yùn)營(yíng)；既要具備專業(yè)知識(shí)，又要具有較強(qiáng)的綜合能力，要能夠發(fā)現(xiàn)問題，并能夠找到解決問題的措施同時(shí)還要具備較強(qiáng)的溝通能力。2、在內(nèi)控建設(shè)的過程中應(yīng)充分聽取各層級(jí)員工的意見內(nèi)控系統(tǒng)建設(shè)是一個(gè)全員參與的系統(tǒng)性工作，需要自上而下，自下而上反復(fù)溝通并確保全體員工都能夠理解并參與其中的工作，充分征求或聽取他們的意見，以確保能夠獲得管理層看不到的信息，在制定措施時(shí)充分聽取他們的意見可以確保員工能夠充分了解自己的崗位職責(zé)，對(duì)內(nèi)控有充分的認(rèn)識(shí)3、內(nèi)控制度流程、制度要簡(jiǎn)單明了，便于理解和實(shí)施。內(nèi)控系統(tǒng)的執(zhí)行和落實(shí)最終要依靠“人”的因素，過于專業(yè)和晦澀的制度、流程不利于員工的理解把握，模糊的制度指標(biāo)容易為后面的糾紛埋下隱患。如某公司固定資產(chǎn)管理制度規(guī)定筆記本電腦的折舊年限為3年，于是就產(chǎn)生了問題：什么是折舊？這是一個(gè)財(cái)務(wù)人員外大部分人都不理解的概念；領(lǐng)導(dǎo)不理解了，筆