8D問題解決的意義與流程課件

8D問題解決的意義與流程一.您知道嗎?您可曾有注意到,您每天的工作中,花掉?%的時間用在解決問題上?(Problemsolving)解決的問題有多少是再度發(fā)生或是類似的?二.您知道8-D是甚麼嗎?<1>8-D就是8個Disciplines.是福特公司遇到“不知道真正肇因(Rootcause)的問題時,用以發(fā)覺真因及解決問題的系統(tǒng)化流程的手法(Asystemicapproachutilizedfortruerootcausefinding&problemsolving)

它亦是:a.解決問題的程序

當問題顯露後,若能確實追溯以往與此問題相關的改變事件,將有助於適當?shù)臅r間內,完全地解決問題.

b.一個標準

亦是執(zhí)行的規(guī)定.問題已解決承諾就是表示消除真正肇因(Rootcause),而不是遮掩問題或其影響.在8-D的解決程序中每一階段:作計劃,下對策到問題解決,均必須以事實為依據(jù).

c.一種進度及結果的報告

不僅福特公司內部藉此報告聯(lián)繫及問題解決,各協(xié)力廠商對福特公司提出報告時亦用之.二.您知道8-D是甚麼嗎?<2>三.究竟甚麼是8-D?8-D通常較適於用團隊作基礎,以事實為導向,從而解決問題,簡稱為TOPS(TeamOrientedProblemSolving)D1:用團隊方式(Useteamapproach)選定改善小組的指揮官(Identifytheteamchampion)選擇並組成改善小組(Selecttheteam)~~將一些對程序&產品有專業(yè)知識的人員組成一個小組,按指揮官分派的時間,以其權威及技術,予以技術性的方法解決問題及執(zhí)行改正行動.D2:問題描述(Describetheproblem)清楚地描述問題(Clearlydescribetheproblem)~~藉由可量數(shù)的術語,分別以何人(Who),何事(What),何時(When),何地(Where),為何(Why),方式(How),多少(Howmuch)等,詳細而又清楚地敘述內容&外部顧客的問題點並予以記錄.例如:

>>問題的主體是甚麼?(Whatobjecthasaproblem)>>問題的主體在哪裡?(Whereontheobjectistheproblem)>>問題是甚麼?(Whatistheproblem)>>問題有多嚴重?<利用數(shù)據(jù)描述,例如:不良率等>(Howbigistheproblem<usedata:counts,%,trendcharts,…>)D3:緊急防制措施(Containmentplan)說明問題已如何被緊急防制措施處理(Explainhowtheproblemisbeingcontainedattheoperation)~~在還沒有永久改正行動之前,先界定及實施圍堵行動,使內部&外部顧客不再受到問題之困擾.需確認該行動之有效性.

>>以數(shù)據(jù)證明物品出貨前已加以緊急防制處理.(Usedatatoverifycontainmentpriortoshipping)>>驗證緊急防制處理前之數(shù)據(jù).例如:14%不良率.(Certificationdatabeforecontainment:example,14%defective)>>驗證緊急防制處理後之數(shù)據(jù).例如:0.2%不良率.(Certificationdataaftercontainment:0.2%defective)>>以數(shù)據(jù)證實緊急防制措施的有效性.(Thedataverifiesthequalityofthecontainmentaction)

D4:指明及驗證真因<1>(Identifyandverifyrootcause)在問題的部份和沒有問題部份之間區(qū)分其主要的不同點在哪裡?(Determinecriticaldifferencesbetweenproblemareasandnon-problemareas)描繪一個作業(yè)流程圖.(Developaprocessflowdiagram)依據(jù)上述的流程圖,描述一個問題與真因分析圖.(Developacause<potentialrootcause>andeffect<problem>diagrambasedonthemainprocessfunctionsin2.按照其可能性的大小,自大而小排列出問題的真因順序.(Prioritizethepotentialrootcauses,mostlikelytoleastlikely)針對可能真因而實施的改善措施作改善前後的驗證.(Performexperimentwiththepotentialfootcausepresentandeliminated)D4:指明及驗證真因<2>(Identifyandverifyrootcause)~~找出所有均能解釋造成該問題的可能肇因,然後與D2之問題描述及試驗統(tǒng)計資料進行比對,劃分及確認出真正肇因.

>>存在真因時之數(shù)據(jù),例如:不良率20%.(Datawithrootcausepresent:example,20%)>>消除真因後的數(shù)據(jù),例如:不良率0.0%.(Datawithrootcauseeliminated:example,0.0%)>>以上數(shù)據(jù)證實上述的可能肇因是真因.(Thedataverifiesthepotentialcauseasrootcause)D4:指明及驗證真因<3>(Identifyandverifyrootcause)D5:永久改善對策(Permanent)選定最佳的改善對策.(Selectthebestcorrectiveaction)~~界定及實施最好的永久性改正行動,選取執(zhí)行中的管制以確保該真正肇因確已消除.一旦正式生產後,監(jiān)視長期的影響.若有必要須實施緊急處理行動.

>>利用生產前試作去驗證改善措施的有效性.(Useapre-productionruntoverifytheeffectivenessofthecorrectiveaction)>>證實改善措施的有效性.(Verifytheeffectivenessofthecorrectiveaction)D6:改善對策之效果確認(Verificationofeffectiveness)描述永久改善對策.(Describethepermanentcorrectiveaction)利用推移圖去追蹤及驗證改善對策的有效性.

(Useaverificationovertimecharttotracktheeffectivenessoftheactionovertime)~~透過試驗統(tǒng)計資料確定所選定的改正行動確能為顧客解決問題以及不會衍生不希望的影響,實施永久性改善對策;根據(jù)風險評估,若有必要也應實施緊急處理行動.D7:防止再發(fā)<1>(Preventrecurrence)描述在製造及管理系統(tǒng)上的改變.(Describethechangestothemanufacturing/managesystem)更新所有與設計和採購有關的清單.(Updatealldesignandpurchasingchecklists)更新FMEA.(UpdatetheFMEA)告知所有和永久改善對策有關的人員.(Notifyallpersonnelofthepermanentcorrectiveaction)在所有的產品及作業(yè)流程上針對新的有效的對策予以標準化.(Standardizethenewpracticeacrossallproducts/processes)~~修正管理系統(tǒng),操作系統(tǒng)常規(guī),慣例及程序等,以防止該問題或所有類似的問題再發(fā)生.D7:防止再發(fā)<2>(Preventrecurrence)D8:恭喜您的團隊,結案

(Congratulatetheteam,caseclosed)問題解決方式完成,應對團隊的集體努力予以肯定.四.您的公司(部門)需要8-D嗎?<1>8-D雖然是TOPS解決問題時的一種步驟(程序)一種結論的報告,卻隱著:I.不能只靠臆測,想像及經驗就直接下結論,尤其是不十分清楚真正肇因的時候,必須有“事實”的根據(jù)而後還需“確認”(不管是原因,還是行動的有效性).所謂:1.精確地描述問題,等於解決一半以上的問題.2.您若無證實,請您勿說.II.經驗固然重要,但如果有完整的計劃,實施時按部就班,循序漸進,不僅確實,且不致紊亂,定能獨致最好效果.四.您的公司(部門)需要8-D嗎?<2>經驗+完整的計劃=最佳的效果III.一種負責任的承諾問題的解決與否,不能只有一句話,必須拿出事實來證明實施後的效果是否長期列管處理問題的累積經驗,以供日後參考(即Knowhow)四.您的公司(部門)需要8-D嗎?<3>五.甚麼時候需要8-D呢?問題的原因不清楚時:此時可以集合各部精英,共同以8-D(TOPS)方法解決問題.造成問題的原因,已十分清楚且問題較為嚴重時:可以將8-D當成審查“指出及確認真正肇因”“實施永久性改正行動”“防止再發(fā)生”等進度的管理工具.六.“根治”問題任何團體或個人解決問題不應盲目地為了“解決”而“解決”,要更深入地去思考“如何才能預防再發(fā)生呢?”過去現(xiàn)在未來%解決問題%再解決滅火似的行動放眼於未來8-D您願意作個疲於奔命的滅火隊員,還是要作個放眼未來,現(xiàn)在就規(guī)劃的管理者?!七.8-D範例<1>~~A抱怨內容:Cover表面黑點正崴料號:

004-0003/4-991

回復日期:4/22'04正崴異常單號:DIPIL0404056

供應商料號:005-2002/3-383

抱怨日期:4/20'04運輸方式:油壓叉車零件名稱:

COVER製造工廠:富東塑件及金屬加工事業(yè)處~~B七.8-D範例<2>1.小組成員:

姓名

部門

聯(lián)繫電話

楊國峰塑件生產一課占耀林塑件品管一課8654小組主席:涂五清七.8-D範例<3>~~C2.問題描述:004-0003/4-991COVER表面黑點異常比例:2%批量:各4800PCS七.8-D範例<4>~~D3.臨時措施:<1>庫存全面清查.<2>線上之不良品即刻更換實施效果:庫存全檢後100%(合格)執(zhí)行日期:責任單位/區(qū)域

日期

塑件及金屬加工事業(yè)處生產/品管4/20‘04七.8-D範例<5>~~E4.根本原因:

原材料雜質較多.影響程度:

80%七.8-D範例<6>~~F5.制定長期對策:<1>與供應商共同檢討黑點,雜質管控辦法.<2>品管,工程,採購定期對供應商進行稽核輔導.<3>物色新的儲備廠商,以應不時之需.效果確認:

100%七.8-D範例<7>~~G6.實施長期對策:<1>於4/21與供應商檢討以上問題之管控辦法(如附件).<2>於4/26對供應商進行稽核輔導(如附件).<3>5月更換新供應商.實施日期:責任單位/區(qū)域

日期品管/採購/工程(如左各項)七.8-D範例<8>~~H7.制定預防措施:<1>每批白色物料進料時,IQC負責作試作動作,雜質比例控制在2%以下允收(修訂SIP).<2>制程將雜質之異常列入重點外觀檢驗項目,作業(yè)員作100%自檢(修訂SIP&SOP).執(zhí)行日期:責任單位/區(qū)域

日期生產/品管4/21起八.8-D問題解決之意義及流程<1>品質問題報告單提出之時機~~當供應商所提供的物品被客戶判定為不良品(Non-conformingproduct)時,客戶會要求供應商提出一份品質問題分析及解決報告.一般會以“品質異常通知單”方式告知供應商.Reject/complaint(Genuine,CompanyFault)八.8-D問題解決之意義及流程<2>步驟1:成立問題解決小組~~組成一個包含對產品及作業(yè)流程具有所需要的知識,技術,技能的人員所組成的問題解決小組,同時負責去實施改善的措施.1.Formateam八.8-D問題解決之意義及流程<3>步驟2:問題描述~~將遭遇之外界/內部客戶之問題,以計量方式,確認該問題之人,事,時,地,為何,方式及多少(即所謂5W&2H).2.Describetheproblem八.8-D問題解決之意義及流程<4>步驟3:緊急防止措施及初步真因分析

~~針對所有可能造成不良的可能物品作圍堵並記錄.~~在決定緊急防止措施後,立刻將可疑物品隔離標示並作100%全檢.

~~同時繼續(xù)對在線上的物品作100%全檢及重工.~~檢驗公司內存在的真正的問題點,記錄清楚所檢驗的物品的數(shù)量所發(fā)現(xiàn)的不良率(%),隨時更新之.

~~初步真因分析:在不良品被檢查出來的品質保證系統(tǒng)的所在去作真因分析.

~~暫時中斷與供應商正在進行緊急防止措施的部品的交貨.3.Containmentaction&Initialrootcauseanalysis八.8-D問題解決之意義及流程<5>步驟4:真因分析

~~利用腦力激盪法去列出所有可能的,潛在的原因,然後從中再利用特性要因分析圖去選定較可能的原因.

~~利用失效樹分析法(或連續(xù)問5次“Why”法)去判定何者為真因.

~~確定及記錄每一項真因對問題的影響程度.