新經(jīng)理人的企業(yè)之路

新經(jīng)理人的企業(yè)之路

2008年12月3日，王世聰宣布兩年前，蘇玉濤將被任命為科龍總統(tǒng)。12月5日，年初從西門子離職的周小天接替王士磊，出任海信科龍總裁。這已經(jīng)是海信接管科龍后短短三年時間的第四任總裁。同日，海信科龍主管空調(diào)業(yè)務(wù)的副總裁蘇玉濤也被免職，其職位由海信空調(diào)的“變頻空調(diào)技術(shù)專家”、蘇玉濤原副手劉文中接任。然而，高管換血能換來海信科龍的重生嗎？在海信科龍高管不斷換血的另一面，海信科龍的終端網(wǎng)點卻不斷在萎縮，在筆者走訪的江西幾個區(qū)域市場里，有海爾、美的、志高等品牌，但是卻看不到科龍與容聲品牌的痕跡。這種市場萎縮的現(xiàn)象，也許是近幾年海信與科龍博弈的結(jié)果，雖然從名字上海信與科龍是一個整體，但是細(xì)分到市場，卻是另外一種天地。依稀記得當(dāng)初家電巨頭海信，把橄欖枝拋給科龍，很多人都以為科龍將迎來救贖的曙光。但是現(xiàn)今才發(fā)現(xiàn)，這只是一廂情愿的想法，其實從那天開始，一個“蛇吞象”的悲劇就拉開了序幕，并且還在持續(xù)地演繹下去。因為兩者并購并不可能產(chǎn)生雙方預(yù)期的那種“1+1>2”的神奇效果，而是隨著海信科龍又一高管王士磊的辭職，并購中潛意識的失敗判斷也正在成為現(xiàn)實。公司治理和業(yè)績影響2005年9月，海信集團(tuán)入主科龍后，立即派駐了湯業(yè)國、蘇玉濤、張明、肖建林和石永昌等五人趕赴順德。先由湯業(yè)國任科龍總裁，后于2006年6月27日辭去總裁職務(wù)，任科龍電器董事長，總裁則由此前主管技術(shù)的副總裁蘇玉濤出任，石永昌出任科龍營銷公司總經(jīng)理。按照海信集團(tuán)的構(gòu)想，由蘇玉濤和石永昌負(fù)責(zé)拯救科龍，希望擺脫原有的財務(wù)及業(yè)務(wù)狀況，進(jìn)而完成對科龍的后續(xù)重組整合。然而，蘇玉濤和石永昌并沒有給科龍帶來生機。至2006年7至9月，科龍仍虧損1183萬元，當(dāng)年前三季度累計虧損4756萬元。當(dāng)年，在*ST科龍做出全年性虧損報告后不久，海信對科龍實施了首次高管大換血。2006年11月，王士磊接替蘇玉濤出任科龍總裁，而楊云鐸則接替石永昌職位。帶著重振科龍使命而來的王、楊二人，面對科龍的爛攤子，感覺到的是前所未有的挑戰(zhàn)。一方面，海信入主后，科龍以往的財務(wù)、管理等方面在蘇玉濤和石永昌的手中并沒有得到有效改善，其業(yè)績虧損嚴(yán)重。另一方面，從2007年以來，家電原材料價格大起大落、A股市場跌宕起伏、金融海嘯席卷全球，海信科龍同樣面臨行業(yè)的寒冬。在經(jīng)歷了2007年業(yè)績的短暫回暖后，2008年科龍再度陷入利潤增長乏力的狀態(tài)。據(jù)海信科龍2008年的三季報顯示，該公司2008年7月至9月凈利潤虧損2055萬元，每股凈資產(chǎn)約為-0.72元。前三季度利潤同比下滑達(dá)到59%（2008年上半年業(yè)績同比下滑將近40%）。公司治理和業(yè)績，往往是評價高管經(jīng)營能力的標(biāo)桿，而同時，公司治理情況和業(yè)績也就成了決定高管去留的重要依據(jù)。但是面對著科龍現(xiàn)狀，已經(jīng)離開的蘇玉濤和石永昌、王士磊和楊云鐸都顯得比較無奈，他們都感覺到自己進(jìn)入一片沼澤地，有力使不出，有苦道不出。從科龍原高管看企業(yè)文化據(jù)悉，2005年9月9日，海信出資9億購買科龍26.43%的股份，成為科龍電器第一大股東，接下來，海信忙著在科龍的人事布局。但一切剛剛開始，就隨著蘇玉濤、石永昌、楊云鐸離職，直到王士磊的落幕，一切就已經(jīng)結(jié)束。其實，不光是海信空降科龍的高管紛紛走人，據(jù)知情人士透露，科龍原高管走得更加頻繁：2008年8月，隨著原科龍董事會秘書鐘亮辭職，科龍原高管幾乎都離開了海信科龍。按照常理，如果海信空降科龍的高管離職，科龍原高管就會留下來；科龍原高管走了，海信空降科龍的高管就會留下來。但現(xiàn)在事實卻是海信空降高管走了，科龍原高管也走了。海信并購科龍后，為什么出現(xiàn)這種無法調(diào)和的局面呢？家電觀察家曾高飛認(rèn)為，這種局面的出現(xiàn)，是兩個企業(yè)的文化無法兼容的反映，更是兩種截然不同的企業(yè)文化，發(fā)生激烈沖突的必然結(jié)果。事實上，海信和科龍存在的巨大文化差異，從根本上說明，海信沒法完成對科龍的救贖；而不是誰走誰留就可以讓問題迎刃而解，讓局面柳暗花明、豁然開朗的。科龍和海信都是巨無霸型家電企業(yè)，雙方的企業(yè)文化已經(jīng)根深蒂固，盤根錯節(jié)，是截然不同的南北兩派企業(yè)文化的典型代表，都是十分強勢。用一種文化去適應(yīng)，甚至改造另一種文化，結(jié)果不得而知?？讫堅吖苷J(rèn)為他們代表了廣東企業(yè)經(jīng)營管理的先進(jìn)水平，而廣東企業(yè)的管理水平放在全國都是領(lǐng)先水平，何況科龍曾經(jīng)是全國企業(yè)的一面旗幟，現(xiàn)在零落黃泥只因時運不濟(jì)，海信派空降兵過來，是“派一群小學(xué)生來管理大學(xué)生”；而海信空降兵卻以“救世主”的面貌出現(xiàn)，并不認(rèn)可科龍原高管的經(jīng)營管理水平，甚至認(rèn)為，就是科龍原高管的經(jīng)營管理，把科龍帶進(jìn)了今天這種“前不著村，后不著店”的地步。為此，雙方在權(quán)力和利益分配上難以達(dá)成一致，除了權(quán)力分配上的爭奪和取舍，雙方在各個領(lǐng)域都會存在著巨大的博弈，最終的結(jié)果就是1+1<1。海達(dá)國的周小天獲得確認(rèn)自海信入主科龍后的三年多時間里，海信科龍的管理層多次發(fā)生變化。經(jīng)過王、蘇二人的離職之后，海信集團(tuán)先后派駐科龍的十多位高管，目前只剩下董事長湯業(yè)國、主管空調(diào)的劉文中及主管清欠和法律事務(wù)的副總裁張明等幾人?？梢钥闯觯Ｐ畔狄舱谥饾u淡出科龍電器。隨著王、蘇二人的離職，2008年4月正式加盟的周小天等人則順利上位。據(jù)海信科龍的公告顯示，進(jìn)入科龍之前，周小天歷任西門子的制冷事業(yè)部工程師、冰箱廠研發(fā)部長等職，負(fù)責(zé)西門子冰箱的技術(shù)研發(fā)和管理，并擔(dān)任國際電工協(xié)會冰箱和壓縮機分委會秘書長。加盟海信科龍后，周小天擔(dān)任公司副總裁，主要負(fù)責(zé)冰箱公司的生產(chǎn)和研發(fā)。對于周小天的上位，海信科龍內(nèi)部人士認(rèn)為，這也體現(xiàn)了海信科龍進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的升級。海信科龍改變以往從海信系直接調(diào)派高管的做法，這次讓從西門子加盟的周小天上位，表明海信科龍欲借其力量，把握未來家電行業(yè)競爭的制高點，未來家電行業(yè)核心競爭力，將更多地體現(xiàn)在產(chǎn)品的技術(shù)品質(zhì)上。但是業(yè)內(nèi)人士卻提出了質(zhì)疑：海信科龍高管的多次變動，其原因就是海信系和原科龍系文化和管理體制直接較量的結(jié)果，所以此次起用周小天，欲借其外資背景，整合海信系與原科龍系的兩派文化，使海信與科龍真正融為一體，從而走出現(xiàn)今的困境！南北派企業(yè)的競爭海信、科龍是兩個極具代表性的品牌，曾經(jīng)分別都是南北的家電領(lǐng)軍企業(yè)，但是兩者天生就有地域文化的差異性。眾所周知，北派企業(yè)都是“強勢政府，弱勢市場”，而南派企業(yè)卻相反，是“強勢市場、弱勢政府”。為此，北派的企業(yè)看起來欣欣向榮，但其都得力于政府的強有力支持，部分北派企業(yè)是政府給予多少資金扶持，就產(chǎn)生多少回報；而南派企業(yè)卻是一創(chuàng)建，就要面對市場的殘酷競爭。例如科龍，這個鎮(zhèn)辦企業(yè)，靠著當(dāng)年潘寧的一股狠勁，帶領(lǐng)幾個工人硬敲亂打，敲打成了一個優(yōu)秀的鎮(zhèn)辦企業(yè)，后來發(fā)展成為上市公司，并且成為中國家電行業(yè)的一面旗幟。雖然后來經(jīng)過改制、國退民進(jìn)、股東易主，但還是瘦死駱駝比馬大，科龍的管理、營銷等水平還是首屈一指。而海信企業(yè)雖然擁有較大的規(guī)模，但是從管理、營銷、技術(shù)等各方面，與南派企業(yè)還是有所差別的。如果將海信、科龍這兩個企業(yè)以物喻意：那么科龍是“放養(yǎng)動物”，一開始就要按市場規(guī)律出牌，自己尋覓食物，才能得以發(fā)展；海信算是個“圈養(yǎng)動物”，靠國家給予的政策扶持。所以當(dāng)海信并購科龍時，也就會產(chǎn)生南北派企業(yè)文化要融為一體