項目管理完整

項目管理2016.01引言：項目管理的歷史和發(fā)展古代追溯到長城、埃及金字塔、都江堰、羅馬的供水渠近代項目管理的萌芽20世紀40年代，“曼哈頓計劃”近代項目管理的成熟關鍵路線法、計劃評審技術現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展面向市場和競爭、注重人的因素、注重顧客、注重管理工具為什么我們在這里項目管理是目前企業(yè)運作中最常見的運作方式，不懂項目管理將在未來的企業(yè)中無法生存！搞一次大型party舉辦一場婚禮籌辦一次校友聚會組織一次旅游活動裝修一套房子高新歐尚積粉一個家庭農場的修建某產品市場調研開發(fā)一個新產品屋頂農場的修建提供系統(tǒng)性的工具方法，幫助你更好的管理好自己的生活和工作事務，盡量一次性把事情做好，節(jié)省工作與生活中的時間和成本，提高效率和效果，獲得家人與領導的認可生活工作為什么要做項目管理效率低?三不管?為什么要做項目管理采購招商設計種植質量、時間……項目結果為什么要做項目管理成果導向差項目管理的應用企業(yè)的成功有賴于每個項目的成功項目管理是企業(yè)商業(yè)目標的達成和戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段很多公司包括IBM、朗訊、惠普、華為等在公司運營的核心部分都采用了項目管理模式進行運作項目管理給企業(yè)帶來的益處縮短項目周期：一般都能夠縮短10%以上降低成本，大約可以降低10%~20%以上減少風險、增加價值提高企業(yè)的應變能力沒有項目管理的特征項目總是落后，或不能達到要求技術與處理過程沒有標準管理都是被動的，看不出價值管理所需的資源、時間都不在計劃中項目似乎還都算成功，只是壓力大，加班多培訓目的了解項目管理的要素掌握項目管理常用工具與方法結合學習內容完成屋頂農場項目的啟動和計劃兩個步驟提高工作效率和效果目錄1、項目管理的認識2、項目管理的啟動階段3、項目管理的計劃階段4、項目管理的實施階段5、項目管理的監(jiān)控階段6、項目管理的收尾階段項目管理的認識何謂項目項目的特性何謂項目管理項目管理的發(fā)展項目管理的重要性項目管理的內容項目的生命周期項目的概念和特征項目就是在既定的資源和要求的約束下，為實現(xiàn)某種目的，而相互聯(lián)系的一次性工作任務①一次性；②獨特性；③目標的確定性；④組織的臨時性和開放性；⑤成果的不可挽回性項目的特性①一次性；②獨特性；③目標的確定性；④組織的臨時性和開放性；⑤成果的不可挽回性舉辦一次招商引資大會癌癥研究邀請客戶考察公司開一次專題會議惠普與康柏機構重組生產線產品制造新工藝的實施項目管理培訓家庭購房子女培養(yǎng)考考你：

這些活動哪些是項目？

哪些不是項目？？項目與日常運作性工作項目臨時性獨特性日常運作性工作持續(xù)性重復性由人來實施受制于有限的資源需要有計劃、執(zhí)行和控制每個組織都為實現(xiàn)某些目標而從事某種工作：項目的目標是實現(xiàn)其目標，然后結束項目日常運作的目標一般是為了維持運營項目的三種制約與三種目標時間范圍資源質量在預算內按時提交滿足要求的產品、服務或成果項目成功的定義-三要素按時完成預算內質量符合預期要求：功能性能期望管理-項目經理的成功規(guī)則“資源-時限-質量-范圍”平衡的現(xiàn)實的期望在整個項目期間進行期望管理在預算內準時交付承諾成果風險什么是項目管理什么是項目管理將相關的知識、技術、工具、技能等應用于項目任務，以滿足項目干系人對項目的需求和期望的過程。項目管理的特點過程、管理系統(tǒng)、方法的集合；有效的計劃和控制；是對項目、項目群、項目組合的管理；項目管理既是管理科學，也是管理藝術。項目實施的誤區(qū)之一

“三邊行動”邊計劃邊實施邊修改不行啊，情況變化，項目進程恐怕也要變動了！下一步該干什么?還沒想好，正在作新計劃呢。壞了壞了，期限到了，忙不完了！

項目實施的誤區(qū)之二

“六拍運動”第一拍：拍腦門

經常有些領導有了做一個項目的想法后，不是組織相關人員嚴格論證是否可行，而是自己覺得可行就上馬項目。看來這個項目真有的賺啊，趕緊上！第二拍：拍肩膀

領導拍完腦袋后，為了鼓舞士氣，調動項目組成員的積極性，大多會采取一些激勵手段，例如——拍肩膀。但事實證明，錯誤的激勵往往比沒有激勵帶來的后果還要糟糕！“好好干啊，我相信你們！”第三拍：拍胸脯受到領導激勵的項目組成員為了讓領導放心，也會有所表示——拍胸脯，而且往往還會說出一句話：盲目的樂觀與熱情只會讓前進方向與最初的目標越偏越遠“老板，放心吧，包在我身上！”第四拍：拍桌子項目進行一段時間后，領導忽然發(fā)現(xiàn)項目進展情況與自己的預期相去甚遠，于是大發(fā)雷霆，爆發(fā)了“四拍運動”——拍著桌子訓斥項目組成員。

出現(xiàn)問題后不妨冷靜思考、想辦法積極解決。如果只是發(fā)泄怒火和不滿，結果恐怕會讓事情越來越糟。BOSS：“你們都在搞什么？這么長時間了，花了這么多錢，項目才剛剛進展到這里，還有這么多問題！回去好好檢討，不能按期完成項目，工資獎金都別想了?。。　表椖拷M成員：“！◎＃￥％※×……”第五拍：拍屁股項目組成員受到老板的嚴厲批評后，不少人往往會“拍屁股”。表現(xiàn)有二：一種是“明拍”，不干了，直接走人；另一種是“暗拍”，再也沒有熱情，消極怠工，這種人留在項目組中對項目毫無益處，反而會打擊努力工作者的積極性?！爱敵醪徽撟C清楚，現(xiàn)在項目做不下去了，就知道訓我？我還不干了呢！走人！”第六拍：拍大腿五拍之后的項目結果必然令所有人大失所望。這個時候，從決策層到項目經理再到項目組成員，大家都痛心不已，卻又無可奈何。唉，早知如此，當初就應該?-?-，?-?-，?-?-，?-?±反思!在一個項目中即使“六拍”都出現(xiàn)了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了卻不吸取教訓，在隨后的項目中依然延續(xù)“六拍運動”……無論是在工作中還是在日常生活中，我們都經常會遇到“三邊行動”和“六拍運動”的場景。為什么這樣的情形會經常發(fā)生呢？我們應當從中吸取什么教訓呢？九大知識領域與項目管理階段綜合管理范圍管理時間管理費用管理質量管理人力資源管理溝通管理風險管理采購管理收尾監(jiān)控實施計劃啟動九大知識領域項目管理階段項目管理階段監(jiān)控收尾實施計劃啟動項目管理階段監(jiān)控收尾實施計劃啟動批準一個項目或階段，并且有意往下進行的過程

項目的啟動階段的重要性好的開始是成功的一半，善始著方可善終

啟動期雖然投入少，時間短，但它直接決定著項目的基本框架和未來藍圖講義版權由Win-WinInternational所有，未經同意，不得轉印項目在生命周期中的資源投入

Time(周期的長短，視項目內容、復雜性和規(guī)模而定）

啟動階段計劃階段實施階段收尾階段

InitiationPlanningExecutionCompletion資源投入

項目生命周期與影響及更正費用的關系

啟動階段規(guī)劃階段執(zhí)行階段完成階段

InitiationPlanningExecutionCompletion干系人的影響力、項目的風險與不確定性變更的代價低高項目時間啟動階段立項建立項目組項目策劃/制作任務書項目開工會項目組成員名單策劃報告/任務書

01項目組成員表（模板）02策劃報告/任務書（模板）里程碑立項建立項目組策劃/制作任務書項目開工會立項是項目前期工作的重要一環(huán)，其中可行性研究是它的重要組成部分可行性研究是對擬實施項目作詳盡的技術經濟分析和多方案比較，提出評價，從而對項目是否合理和可行性做出結論的過程。通過這個過程，儲備一些可供選擇的項目，使項目投資決策的基礎工作超前；或取消些不合理、不可行的項目，避免和減少投資決策的失誤。立項一個配置合理、團隊合作的項目組是項目的核心，也是項目成功的保障。建立項目組時應該考慮：建立一個結構合理的項目組尋找合適的人選，了解他們的技術、管理方面的優(yōu)劣勢，爭取職能部門的支持輸出項目組成員表建立項目組策劃/制作任務書項目開工會立項項目組結構核心團隊外圍團隊項目經理贊助人PMETCTCTETPM:projectmanagerCT:coreteamET:extendedteam項目贊助人的責任項目贊助人通常對項目提供資金和支持職責：挑選并任命項目經理，批準項目核心成員的組成提供資金及審批重大財務事項監(jiān)控項目組執(zhí)行情況項目經理的求助對象項目經理的責任項目經理直接對項目贊助人負責，保證項目成功的實施：與項目贊助人協(xié)商，就項目的目標和所需的資源達成共識挑選核心成員，并取得他們的支持在項目的進程中不斷了解客戶的需求在項目計劃過程中領導及指導小組成員保證與項目干系人的溝通并匯報項目的進程監(jiān)控項目的進程，保證項目按時間計劃執(zhí)行項目成員的責任項目核心成員對項目經理負責，保證項目的完成：參與項目的計劃制定服從項目經理的只會，執(zhí)行計劃分配的任務配合其他小組成員工作保持與項目經理的溝通項目策劃的基本要素：描述里程碑項目評價標準假定與約束條件項目利益干系人建立項目組策劃/制作任務書項目開工會立項項目背景與目的：項目需解決的商業(yè)問題：這是一個什么項目？為什么要做？項目目標策劃/制作任務書描述里程碑項目評價標準假設與約束條件項目利益干系人如何擬定項目目標

SMART

Specific明確

Measurable可衡量

Achievable可執(zhí)行

Result-oriented結果為主

Time-based時間性

策劃/制作任務書描述里程碑項目評價標準假設與約束條件項目利益干系人評價標準說明項目成果在何種情況下將被接受，何時項目將被終止或取消，項目成功標準的度量或驗收規(guī)程。策劃/制作任務書描述里程碑項目評價標準假設與約束條件項目利益干系人利益干系人包括客戶、高管、相關職能部門負責人、項目贊助人、項目經理、項目團隊主要成員等。策劃/制作任務書描述里程碑項目評價標準假設與約束條件項目利益干系人利益干系人核心團隊外圍團隊項目經理贊助人PMETCTCTETPM高管客戶供應商相關職能部門負責人建立項目組項目策劃項目開工會項目組成員的初步交流，相互了解營造一種良好的團隊氛圍就以下方面達成共識：項目目標管理方式工作方式……立項啟動階段注意事項啟動階段關鍵點與客戶、項目發(fā)起者、高層溝通，明確需求及獲得相關支持明確項目目標和定位開工會，統(tǒng)一思想、明確團隊運作制度啟動階段常見問題：需求不明確及需求溝通不夠項目組成員選擇不合理為促成項目，過于樂觀地分析項目可行性啟動階段總結立項建立項目組項目策劃/制作任務書項目開工會項目組成員名單策劃報告/任務書

01項目組成員表（模板）02策劃報告/任務書（模板）里程碑項目管理階段監(jiān)控收尾實施計劃啟動制定并改進項目目標，從各個預備方案中選擇最好的方案，以實現(xiàn)所承擔項目的目標計劃階段工作分解結構活動排序資源、工期、成本估算風險計劃、溝通計劃項目計劃WBS網絡圖/甘特圖進度計劃風險計劃溝通計劃

活動排序：網絡圖工期估算：三點估算法、專家估算法成本估算：自上而下法、專家判斷法、類別估算法、參數(shù)成本法進度計劃：甘特圖、里程碑圖、關鍵路徑法03WBS（模板）04進度計劃表（模板）05風險管理表（模板）06溝通計劃表（模板）計劃過程策劃/任務書項目計劃溝通計劃風險計劃進度計劃工作分解結構資源、工期成本估算活動排序啟動階段計劃階段實施階段活動排序資源工期成本估算進度計劃定義項目范圍的目的把項目的邏輯范圍清楚的描述出來并獲得認可，范圍陳述被用來定義哪些工作是包括在該項目內，而哪些工作又是在該項目之外，作為WBS分解的依據(jù)項目范圍與產品范圍的區(qū)別產品范圍定義了產品或服務所包含的特性和功能；項目范圍定義了為交付具有規(guī)定特性和功能的產品或服務所必須完成的工作工作分解結構風險溝通計劃項目計劃工作分解結構工作分解結構（WBS）“大事化小”：將項目的任務按照一定邏輯進行逐層分解，分解到可預測，可管理的單個活動為止。項目要做的事情太多了，一下子想不清楚，怎么辦？工作分解結構分解的類型——基于工作過程的劃分

-上層按照工作的流程分解

-下層按照工作的內容劃分表達形式：圖形或目錄式項目0.0子項目1.0活動/任務1.1活動/任務1.2子項目2.0工作包1.2.1工作包1.2.1工作包1.2.10.0項目1.0子項目1.1活動/任務1.2活動/任務1.2.1工作包1.2.2工作包1.2.3工作包2.0子項目分解的方法：

-自上而下法

-頭腦風暴法-兩者結合法工作分解結構分解的原則：完全窮盡，彼此獨立分解的注意事項：復雜工作至少應分解成二項任務表示出任務間的聯(lián)系不表示順序關系包括管理活動包括供應商的活動最低層的特征：一個可管理的、可定量檢查的任務一個清晰的責任人能夠估算工作量和工期可定量檢查通常而言，活動的長度應小于兩周（80小時）案例討論假如您要在自己的家里舉行一次生日宴會，請按WBS為你制定一份工作的分解計劃？生日宴會1.0晚宴

1.1生日蛋糕

1.2飲料

1.3清洗

1.3.1食品

1.3.2餐具

1.4做菜

1.4.1涼菜

1.4.2熟菜1.4.2.1蔬菜類

1.4.2.2海鮮類

1.4.2.3其它類2.0娛樂

2.1音響

2.2燈光布置

2.3室內布置

2.4CD/VCD光碟生日宴會WBS計劃過程策劃/任務書項目計劃溝通計劃風險計劃進度計劃工作分解結構資源、工期成本估算活動排序啟動階段計劃階段實施階段活動排序資源工期成本估算進度計劃方法按照工作的客觀規(guī)律排序按照項目目標的要求排序按照輕重緩急排序根據(jù)項目本身的內在關系來排序技巧只用工作分解結構的最低層次的各項，首先把最相關的項排好（建一個子網），然后再合并所有的子網先不要擔心資源、日期或工期工具前導圖（PDM）工作分解結構風險溝通計劃項目計劃前導圖指按功能作品先后順序把每項工作作為一個方塊，按照先后順序用帶箭頭的界限圖表示。單代號工作位于節(jié)點上，也就是說每一個節(jié)點表示一個工作，用箭頭表示工作的先后順序和相互關系。開始ACBDE結束活動的依賴關系洗鍋炒菜結束——開始綠色任務必須結束藍色任務才能開始清潔地板刷油漆開始——開始綠色任務必須開始藍色任務才能開始哨兵上崗哨兵下崗開始——結束綠色任務必須開始藍色任務才能開始活動的依賴關系#任務前置任務資源1獲取花園材料房東2打掃地塊甲和乙3準備土壤1.2甲4種草3甲5種花3甲結束12543開始從開始到結束的關鍵事件網絡圖這個網絡圖有兩條并列的路徑計劃過程策劃/任務書項目計劃溝通計劃風險計劃進度計劃工作分解結構資源、工期成本估算活動排序啟動階段計劃階段實施階段活動排序資源工期成本估算進度計劃資源類型：人員、物資、結束……資源估算考慮要素我需要什么資源？什么時候需要？需要多少？我獲得所需資源由誰拍板？估算方法專家判斷法工作分解結構風險溝通計劃項目計劃資源、工期、成本估算工期估算定義根據(jù)項目范圍和資源的相關信息，確定（估計）完成所有活動所需的工期估算方法：三點估算法：采用樂觀、悲觀和最可能的三點工期估算法，并進行平均值、標準差等有關計算來確定工期的方法工期=（a+4b+c）/6專家判斷法：由項目經理組織1~3名團隊成員對任務消耗的工期進行估算，并確定項目日程關鍵提示：任務的工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎資源、工期、成本估算成本估算項目費用項目費用項目費用人工費材料費設備費分包合同費公司管理費施工管理費預備費基本預備費漲價預備費項目費用的構成資源、工期、成本估算成本估算信息來源歷史項目（PastProjucts）任務執(zhí)行者（Thosedoingthetask）專業(yè)評估人員（ProfessionalEstimtors）行業(yè)權威（IndustryGurus）資源、工期、成本估算成本估算估算方法自下而上估算法估算最詳細的計劃活動費用，然后將這些活動費用匯總到更高層級專家判斷法類比估算法利用歷史信息和專家判斷，只有當滿足一下條件才比較可靠：先前的項目不僅在表面上且在實質上和當前項目是類似的；做估算的個人或小組有必要的經驗參數(shù)成本法如確定項目成本與畫設計圖紙的關系計劃過程策劃/任務書項目計劃溝通計劃風險計劃進度計劃工作分解結構資源、工期成本估算活動排序啟動階段計劃階段實施階段活動排序資源工期成本估算進度計劃進度計劃：根據(jù)WBS，活動排序、工期估算和所需資源的結果進行分析，制定出項目進度計劃進度制定的工具關鍵路徑法甘特圖工作分解結構風險溝通計劃項目計劃關鍵路徑法關鍵路徑法工期總和最長的一段路徑成為關鍵路徑，它是完成該項目所需的最短時間。關鍵路徑上的每一項任務都是關鍵任務，這些任務的完成時間一有延遲，就會影響項目或階段的完成時間哪一條是關鍵路徑？開始A（18）B（14）C（12）D（11）E（13）F（16）結束關鍵路徑制定規(guī)則關鍵路徑上不能出現(xiàn)時間延遲案例分析月亮王的故事

背景：

路易十世把你抓為俘虜。他要給自己的城堡增加三個新地牢，讓你做一個規(guī)劃。干得好就釋放，干不好就終生監(jiān)禁。條件：小地牢很難設計，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢設計要5周，施工要6周；大地牢設計只要1周，但建造要用9周。你有一個設計師和一個建筑師，設計師不會建造而建筑師不會設計。問題：

要建好這三個地牢，你規(guī)劃的工期是幾周？

S：三個地牢

（最不靈活因素）T：時間最短（依你的設計而定，靈活因素）R：一個設計師、一個建筑師（人員固定，但在開展具體工作的順序上有變動余地，較不靈活因素）范圍資源時間S、R、T分析規(guī)劃時不同的思路思路一思路二理性的選擇思路一的缺點從一開始就關注單個產品這樣的細節(jié)。容易造成只見樹木，不見森林思路二的關鍵：建造可以根據(jù)設計的整體安排進行調整。要取得最佳效果必須安排好工作的起點與排序思路二指導下的工作安排1、先設計小地牢2、先設計中地牢3、先設計大地牢

最后工期太長網絡圖——前導圖開始設計大的1設計中的5施工大的9設計小的12施工中的6施工小的1結束123456789101112131415161718192021222324周設計大地牢設計中地牢設計小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任務可行方案的甘特圖設計建造地牢的任務中，按照你的規(guī)劃，雖然工期是最短的，但有兩周建筑師沒有活干，成天睡覺或出去游玩。不巧的是國王就在這兩周里的某一天來視察了，發(fā)現(xiàn)建筑師在睡大覺，認為你的方案工期雖短，但讓他多浪費了糧食和工錢，不是最佳方案。所以他下令：判你終生監(jiān)禁！怎樣改進？真的很遺憾改善方案1234567891011121314151617181920周設計大地牢設計中地牢設計小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢

任務1234567891011121314151617181920周設計大地牢設計中地牢設計小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢

任務讓建筑師晚兩周開工讓設計師加班趕工計劃過程策劃/任務書項目計劃溝通計劃風險計劃進度計劃工作分解結構資源、工期成本估算活動排序啟動階段計劃階段實施階段風險計劃活動排序資源工期成本估算進度計劃識別風險評估風險等級制定風險相應計劃工作分解結構風險溝通計劃項目計劃識別風險回顧你所列出的假設和限制——每一項代表一個風險回顧你的WBS——每項作業(yè)或完成件哪里會出錯？與你的團隊進行頭腦風暴考慮以往項目中出現(xiàn)的問題評估風險等級考慮發(fā)生的可能性高：發(fā)生可能性大于60%中：發(fā)生可能性介于30%與60%之間低：發(fā)生可能性小于30%考慮如果發(fā)生風險對項目的影響高；中；低評估風險等級根據(jù)對某個具體風險的整體評估所得出的風險發(fā)生可能性和風險影響而作出的綜合評級。中高高低中高低低中風險可能性風險影響低高高制定風險響應計劃規(guī)避指改變項目計劃，以排除風險或條件，使項目目標不受影響轉移指設法將風險的后果連同相應的責任轉到第三方減輕指設法把不利的風險事件的概率或后果降低到一個可以接受的臨界值接受該策略可以分為主動或被動方式計劃過程策劃/任務書項目計劃溝通計劃風險計劃進度計劃工作分解結構資源、工期成本估算活動排序啟動階段計劃階段實施階段溝通計劃活動排序資源工期成本估算進度計劃“四個適當”項目中的溝通管理簡而言之：就是在適當?shù)臅r間將適當?shù)男畔⑼ㄟ^適當?shù)那腊l(fā)送給適當?shù)睦娓上等?，并確保利益干系人正確理解。工作分解結構風險溝通計劃項目計劃溝通計劃分析利益干系人對項目的興趣及影響程度，針對每個利益干系人制定溝通計劃令其滿意全面溝通項目信息最小的努力持續(xù)只會項目進展情況高高低影響程度興趣溝通計劃溝通的三大原則及時準確信息量恰到好處高利益干系人所需信息頻率方法負責人夏吳杰高水平的成本、進度、質量績效控制問題及目標行為每月報告會議項目經理……計劃過程策劃/任務書項目計劃溝通計劃風險計劃進度計劃工作分解結構資源、工期成本估算活動排序啟動階段計劃階段實施階段計劃階段注意事項計劃階段關鍵點明確項目范圍全面的風險識別各關鍵干系人的識別與溝通計劃計劃階段常見問題：對工作任務的分解不充分風險防范意識不強及沒有溝通計劃計劃通常由個人制定，沒有在項目組達成共識計劃階段總結工作分解結構活動排序資源、工期、成本估算風險計劃、溝通計劃項目計劃WBS網絡圖/甘特圖進度計劃風險計劃溝通計劃

活動排序：網絡圖工期估算：三點估算法、專家估算法成本估算：自上而下法、專家判斷法、類別估算法、參數(shù)成本法進度計劃：甘特圖、里程碑圖、關鍵路徑法03WBS（模板）04進度計劃表（模板）05風險管理表（模板）06溝通計劃表（模板）項目管理階段監(jiān)控收尾實施計劃啟動協(xié)調人員與其他資源并實施項目計劃通過定期采集執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，確定實施情況與計劃的差異，便于隨時采取相應的糾正措施，保證項目目標的實現(xiàn)實施、監(jiān)控階段溝通項目監(jiān)控變更管理項目會議紀要項目狀態(tài)報告項目變更管理表

有效會議關鍵要素項目變更管理流程項目監(jiān)控方法工具07項目會議紀要（模板）08項目狀態(tài)報告（模板）09項目變更管理表（模板）溝通項目監(jiān)控變更管理溝通核心團隊外圍團隊項目經理贊助人PMETCTCTETPM高管客戶供應商相關職能部門負責人溝通項目組成員有四個組要的溝通需求：職責授權協(xié)調狀態(tài)會議：項目開工會成員進度回報項目進展會及時、公開、恰到好處有下面一些問題要問：誰，為什么需要信息？他們需要什么類型的信息？何種詳盡成都？頻度如何？當你和高層及客戶溝通的時候，你的目標是什么？采用什么樣的方法來完成溝通？溝通項目溝通要點項目組全體成員對目標達成共識項目溝通計劃、規(guī)則互相尊重主動傾聽雙贏溝通有效溝通的關鍵要素會前：事先了解為什么開會，已經預期要取得什么結果考慮是否可能取消會議確定需要參加的最少人數(shù)選擇會議地點，會議布置與會議目的相一致會前和關鍵與會者就會議議題持續(xù)時間進行溝通會中做好準備，按時開始，并首先店名會議的謎底和議程每位與會者都有發(fā)言的機會對會議內容進行口頭總結會后會后發(fā)布會議紀要給每位與會者會議必須產生明確的決定所有決定必須立即付諸行動項目監(jiān)控項目監(jiān)控變更管理溝通監(jiān)控要點：高風險的任務與項目里程碑有關的進展使用的資源和費用人員的表現(xiàn)項目監(jiān)控的方法和工具應用項目進度計劃表簡歷項目基線召集會議觀察/檢查跟蹤行動計劃定期反饋及報告進展報告（甘特圖、里程碑趨勢圖）狀態(tài)報告階段結束/月度評估報告07表08表項目進度控制實施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進度滯后，怎么辦？選擇最近的、時間估算較多的工作包實施以下措施投入更多的人現(xiàn)有的人投入更多的時間（加班）換工作效率高的人員去做改進工作方法和工具，提高效率縮小項目范圍或降低活動質量要求變更管理項目監(jiān)控變更管理溝通變更源頭：項目委托人：不斷變化的想法與欲望項目團隊：成員技能與團隊沖突項目優(yōu)先級：市場變化/資源變化/其他項目影響其他：法規(guī).環(huán)境/企業(yè)變革變更管理典型的變更管理過程提交變更申請申請影響分析評審分析結果實施變更，并跟蹤和發(fā)布狀態(tài)批準變更拒絕變更管理變更管理的注意事項變更發(fā)生時首先要確定“能做些什么，以及不能做些什么”確定全體一致同意方案，提出變更步驟，并就將要做出的變更進行即時評估申請/審批修改后的計劃（修改部分）保持/共享計劃和信息最新狀態(tài)盡量做得“天衣無縫”，而且沒有“痛苦”09表實施監(jiān)控階段注意事項實施監(jiān)控階段關鍵點根據(jù)溝通計劃，與項目干系人進行良好的溝通嚴格監(jiān)控進度，及時協(xié)調解決問題重點跟蹤監(jiān)控高風險任務，并采取有效的防范措施實施監(jiān)控階段常見問題：需求變更管理不善，導致變更頻繁，項目組運作混亂跨部門項目組成員的績效考核與激勵機制不完善項目組的溝通和跨部門協(xié)調難度比較大實施、監(jiān)控階段總結溝通項目監(jiān)控變更管理項目會議紀要項目狀態(tài)報告項目變更管理表

有效會議關鍵要素項目變更管理流程項目監(jiān)控方法工具07項目會議紀要（模板）08項目狀態(tài)報告（模板）09項目變更管理表（模板）項目管理階段監(jiān)控收尾實施計劃啟動對項目的正式接受，達到項目有序的結束收尾階段評估與驗收項目總結文件歸檔項目評估報告項目總結表

項目評估驗收要素10項目總結