美國的通用破產了

成功的并購是買技術、買管理、買文化。

“太宇的并購基本可以說是成功的?！苯鹑谖C后，沈陽太宇機電有限公司連續(xù)收購了上海、吉林兩家企業(yè)，公司首席執(zhí)行官王軍在接受《經理人》的采訪時說，他認為花1億元收購產生10個億的增值效應才是成功的并購。買資源是短期行為不只是中小企業(yè)，在王軍看來，許多國企和大型企業(yè)的并購，成功率都非常低，聯(lián)想并購IBM的PC、TCL并購湯姆遜……“凡是并購后A+B小于原先的A和B簡單相加的，都可以劃歸到失敗的行列?！?/p>

國外成功并購的企業(yè)都是一些老牌的富有經驗的企業(yè)。而國內一些看似很好很強大的企業(yè)，其實并購戰(zhàn)略并不清晰，他們的并購多數(shù)是買資源，而不是買技術、買管理。買資源是短期行為。

“此外，另一個因素是文化差異，這反映在并購上，盡管從數(shù)據(jù)看國外的并購有30%的成功率，但是中國企業(yè)的并購，我相信90%都會失敗，剩下的10%勉強度日?！?/p>

太宇機電發(fā)展迅猛，基于戰(zhàn)略考慮，需要拉升產業(yè)鏈，目前太宇正在與美國、加拿大、德國的企業(yè)接觸，伺機收購，王軍非常認同舒爾茨的說法，“并購可以買對方的技術，到中國賺錢，然后再把技術和產品打到國外去，發(fā)展區(qū)域化的市場?！碑斝奈幕弧凹嫒荨?/p>

成功的并購都有一個共同點：文化相容。而失敗并購所有的沖突都來自于文化。這是王軍在并購中的切身體會。

2008年8月，太宇收購了上海桑德克斯板式換熱器有限公司，雙方高管背景相同，都來自外企，價值觀相同，整合很順暢，增值速度非?？?。2009年上半年，太宇收購了吉林省四平北方壓力容器有限公司，一家20多年的老民企，王軍沒想到，整合的難度如此之大，“剛簽合同的時候，我就發(fā)現(xiàn)這是噩夢的開始?！彪m然都是東北的民營企業(yè)，文化差異非常大，“員工說的話互相聽不懂?！?/p>

為此，太宇派出了最得力的人擔任四平北方的總經理和整合小組的組長。整合的過程，首先是穩(wěn)定，然后迅速形成新的組織架構，第三步，雙方的戰(zhàn)略統(tǒng)一起來，最后開始統(tǒng)一文化。王軍說：“所謂

文化就是洗腦：你在我的企業(yè)要變成什么樣的人？如果能干的員工不認同企業(yè)文化，那只好請他走

人?！碧铑A留了1～2年的時間給文化整合。王軍告訴《經理人》，“我相信，成功的文化整合對

于企業(yè)的經營有非常大的協(xié)同效應?！眻F隊是并購的關鍵

“我們在并購中非常注重形成真正強有力的團隊。反過來，我們也看過其他并購，基本上在桌子底下伸伸手指定個價格就完了，可能并購的團隊根本就不知道并購的是什么東西?！蓖踯娤嘈?，好的團隊，能保證并購戰(zhàn)略的執(zhí)行。

太宇的并購團隊中，其他的成員均與王軍類似：知名外企的銷售總監(jiān)或者技術總監(jiān)出身，名校畢業(yè)，高學歷，“我非常慶幸擁有目前的團隊。”王軍透露，不僅有一個好的團隊，太宇和全球著名投資銀行William

Blair

&

Company和蒙特利爾銀行均有合作，“他們能幫助我們從財務的角度進行分析，另外盛高咨詢給我們提供整合服務?！眲右颍簲U大生產經營規(guī)模，降低成本費用提高市場份額，提升行業(yè)戰(zhàn)略地位取得充足廉價的生產原料和勞動力，增強企業(yè)的競爭力實施品牌經營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的知名度，以獲取超額利潤為實現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略，通過并購取得先進的生產技術，管理經驗，經營網(wǎng)絡，專業(yè)人才等各類資源通過收購跨入新的行業(yè)，實施多元化戰(zhàn)略，分散投資風險（一）購并目標及其規(guī)劃1、購并目標購并目標是指購并意欲達成的宗旨，它是實施整個購并過程必須始終遵循的基本思路與方向指引。站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術或策略不同的角度，購并目標分為兩種：一是長遠性的戰(zhàn)略目標；二是期間性的策略目標。A購并的戰(zhàn)略目標管理總部必須依托戰(zhàn)略發(fā)展結構即長遠成長目標，通過理智的、科學而縝密的分析論證，對并購戰(zhàn)略目標作出負有遠見卓識的規(guī)劃。B購并的策略目標購并的策略目標則是緣于消除各種隨機的、對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產生不利影響因素的考慮，或者是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的階段性步驟。三、購并陷阱及其防范（一）信息錯誤（二）經營不善（三）法律風險無論并購原因是什么，操作過程都應遵循一定步驟。這些步驟分為并購前階段和整合階段，兩個階段是連續(xù)的過程。并購的基本流程為：明確并購動機與目的→制定并購戰(zhàn)略→成立并購小組→選擇并購顧問→尋找和確定并購目標→聘請法律和稅務顧問→與目標公司股東接洽→簽訂意向書→制定并購后對目標公司的業(yè)務整合計劃→開展盡職調查→談判和起草并購協(xié)議→簽約、成交。并購過程一般可分準備階段、談判階段和簽約、成交階段，其具體步驟為：(一)準備階段1.明確并購動機和目的2.制定并購戰(zhàn)略3.成立內部并購小組4.選擇并購投資總顧問一、企業(yè)并購中存在的財務風險

(一)融資風險并購的融資風險主要是指能否按時足額地籌集到資金，保證并購順利進行。不同的融資方式存在不同的融資風險，企業(yè)并購的融資決策將對企業(yè)的資金規(guī)模和資本結構產生重大影響。債務性融資風險權益融資風險(二)目標企業(yè)價值評估中的財務風險并購價格是并購雙方最關心的問題。合理的并購價格以對目標企業(yè)價值的科學評估為前提，是并購成功的基礎。目前我國對目標企業(yè)價值評估的合理性受到諸多因素的影響。1.信息不對稱可引起并購公司估價風險。2.我國企業(yè)并購缺乏一系列行之有效的評估指標體系，其相關的規(guī)定也多為原則性的內容，可操作性不強。并購過程中人的主觀性對并購影響很大，并購并不能按市場價值規(guī)律來實施。3.缺乏服務于并購的中介組織，無法降低并購雙方的信息成本和對并購行為提供指導和監(jiān)督，增加了并購的交易成本及新企業(yè)的整合風險和成本。我國相當一部分企業(yè)的收購兼并行為，都是出于政府部門的強行捏合才最終實現(xiàn)的，購并雙方企業(yè)常常缺乏利益沖動而沒有購并的動機，所以對購并完成后企業(yè)的經營管理和發(fā)展戰(zhàn)略更是心中無數(shù)，甚至出現(xiàn)長久的不適反應，這就使得購并在一開始就潛伏著一種體制的風險。第一、企業(yè)購并人才缺乏，購并重組的規(guī)模和質量受到嚴重制約。第二、政府依靠行政手段對企業(yè)購并所采取的大包大攬的購并方式，給購并企業(yè)帶來一定的風險。第三、被購并企業(yè)人員安置因體制政策要求而耗費資力，常給購并者背上沉重的包袱。六、企業(yè)并購中存在的法律風險在購并中體現(xiàn)出來的法律風險，一般因東西方不同的法律規(guī)范，有風險類別、風險大小的不同。第一、西方國家出于維護公平競爭的考慮，制定了一些反壟斷法案，這些法案可能會制約購并行為，讓購并方公司精心制定的購并方案付諸東流。第二、各國關于購并的法律法規(guī)的細則，一般都通過增加購并成本而提高了購并進行的難度。使用時，直接刪除本頁！精品課件，你值得擁有！精品課件，你值得擁有！使用時，直接刪除本頁！精品課件，你值得擁有！精品課件，你值得擁有！使用時，直接刪除本頁！精品課件，你值得擁有！精品課件，你值得擁有！職責分工與授權批準并購交易不相容崗位至少應當包括：（一）并購交易的申請與審批。（二）并購交易的審批與執(zhí)行。（三）并購合同協(xié)議的訂立與審核。（四）并購交易的執(zhí)行與相關會計記錄。并購交易的審批制度企業(yè)可能發(fā)生的并購交易應當及時提交總經理、總會計師等企業(yè)高級管理人員審核。高級管理人員應當充分運用自身的專業(yè)知識和商業(yè)經驗對潛在并購交易進行審核，并簽署初步審核意見。企業(yè)應當編制并購交易權限體系表，