集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系

1⑤戰(zhàn)略管理的一般運(yùn)行平臺(tái)——業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與調(diào)整戰(zhàn)略分析①戰(zhàn)略管理概述②戰(zhàn)略管理主要流程④戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與調(diào)整系統(tǒng)本章主要內(nèi)容③戰(zhàn)略實(shí)施步驟21.戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理是企業(yè)為了長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并針對目標(biāo)的落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，進(jìn)而依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。

戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因此是全過程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動(dòng)態(tài)的管理過程，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，重復(fù)進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。因此，除了戰(zhàn)略規(guī)劃外，如何使戰(zhàn)略落地，并在戰(zhàn)略實(shí)行中，針對出現(xiàn)的問題進(jìn)行戰(zhàn)略思考，乃至對戰(zhàn)略作出適當(dāng)修正是重要的。《財(cái)富》：戰(zhàn)略失敗的美國企業(yè)中，70%的戰(zhàn)略方案都十分完美，失敗的原因是戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)問題32.戰(zhàn)略管理的主要流程戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與調(diào)整戰(zhàn)略分析主要內(nèi)容參與人確定企業(yè)的使命；了解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅；了解企業(yè)所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力。制定戰(zhàn)略選擇方案；評(píng)估戰(zhàn)略備選方案；提交董事會(huì)審批

將戰(zhàn)略構(gòu)想、計(jì)劃轉(zhuǎn)變成行動(dòng)：利用計(jì)劃、預(yù)算等手段使戰(zhàn)略最大限度地變成可以具體操作的業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略制度化。企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)、資源配置等方式，使戰(zhàn)略真正進(jìn)入企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)之中

通過評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。

根據(jù)實(shí)際的經(jīng)營事實(shí)、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會(huì)，及時(shí)對所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行指導(dǎo)的有效性。

華彩咨詢；舜宇決委會(huì)；舜宇職能小組華彩咨詢；舜宇決委會(huì)；舜宇職能小組董事會(huì)戰(zhàn)略投資中心；集團(tuán)公司總裁；集團(tuán)公司各部門和各子公司等戰(zhàn)略相關(guān)執(zhí)行部門戰(zhàn)略投資中心；總裁；董事會(huì)注：此前各章的主要內(nèi)容就是戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇，以下僅對和“戰(zhàn)略實(shí)施”和“戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與調(diào)整”進(jìn)行特別說明。4戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與調(diào)整戰(zhàn)略分析3.戰(zhàn)略實(shí)施的主要流程戰(zhàn)略運(yùn)作

戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)戰(zhàn)略計(jì)劃

主要活動(dòng)對企業(yè)管理人員和員工進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)，向他們灌輸新思想、新觀念，提出新的口號(hào)和新的概念，以使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略。向員工講清企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的各種弊病，新戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)，使大多數(shù)員工能夠認(rèn)清形勢，認(rèn)識(shí)到實(shí)施戰(zhàn)略的必要性和迫切性，樹立信心，打消疑慮，為實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略的美好前途而努力奮斗。

將戰(zhàn)略分解為若干個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段，每個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段都由分階段的目標(biāo)，相應(yīng)的有每個(gè)階段的政策措施、部門策略以及相應(yīng)的方針等。對于遠(yuǎn)期階段的目標(biāo)方針可以概括一些，但是對于近期階段的目標(biāo)方針則應(yīng)該盡量詳細(xì)一些。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施運(yùn)作主要與下面六個(gè)因素有關(guān)，即：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)和價(jià)值觀念；企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)；企業(yè)文化；資源結(jié)構(gòu)與分配；信息溝通；控制及激勵(lì)制度。通過這六項(xiàng)因素使戰(zhàn)略真正進(jìn)入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中去，成為制度化的工作內(nèi)容。

54.戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與調(diào)整系統(tǒng)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與調(diào)整戰(zhàn)略分析要求實(shí)現(xiàn)的主要功能：功能一檢查戰(zhàn)略假設(shè)是否發(fā)生變化；功能二度量企業(yè)戰(zhàn)略績效，并對差異進(jìn)行分析，研究戰(zhàn)略是否需要進(jìn)行修正。根據(jù)“結(jié)構(gòu)決定功能”的基本原理，以下將著重研究需要構(gòu)建的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與調(diào)整系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。6應(yīng)當(dāng)定期檢查戰(zhàn)略假設(shè)是否發(fā)生變化假設(shè)基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略追溯決定戰(zhàn)略基本三假設(shè)為：外部環(huán)境狀況；內(nèi)部資源能力狀況；企業(yè)使命當(dāng)以上假設(shè)前提發(fā)生較大變化時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略就需要作出相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)上一個(gè)層次的戰(zhàn)略需要調(diào)整時(shí)，下一個(gè)層次的戰(zhàn)略也應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地調(diào)整。

相應(yīng)的流程戰(zhàn)略假設(shè)信息的采集對信息進(jìn)行分析戰(zhàn)略調(diào)整或維持不變組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略情報(bào)部門；其他承擔(dān)信息采集任務(wù)的機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略投資部董事會(huì)第一項(xiàng)功能分析7舜宇需要偵知的影響戰(zhàn)略的外部信息盯準(zhǔn)的國際大客戶（或潛在大客戶）的戰(zhàn)略走向——主要影響聯(lián)盟戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和生產(chǎn)戰(zhàn)略；競爭對手的異常行動(dòng)——主要考慮對發(fā)展戰(zhàn)略及指導(dǎo)戰(zhàn)略的影響；技術(shù)領(lǐng)域發(fā)生的重大事件——主要考慮對發(fā)展戰(zhàn)略及指導(dǎo)戰(zhàn)略的影響。8度量企業(yè)戰(zhàn)略績效，并對差異進(jìn)行分析，研究戰(zhàn)略是否需要進(jìn)行修正基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略年度計(jì)劃季度計(jì)劃月度滾動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略績效計(jì)劃與實(shí)際的比較對異動(dòng)超出某個(gè)限度的予以關(guān)注，進(jìn)行分析第二項(xiàng)功能分析戰(zhàn)略計(jì)劃線運(yùn)行線9偏離計(jì)劃的可能原因計(jì)劃執(zhí)行上的問題戰(zhàn)略的分解（形成計(jì)劃）不恰當(dāng)，戰(zhàn)略并沒有問題戰(zhàn)略本身制訂得不恰當(dāng)戰(zhàn)略的調(diào)整：按照“指導(dǎo)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和基本戰(zhàn)略”的順序?qū)訉臃此迹匾獣r(shí)進(jìn)行調(diào)整執(zhí)行力的強(qiáng)化修正計(jì)劃偏離計(jì)劃的原因分析10戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的周期和組織戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的周期：不論是對戰(zhàn)略假設(shè)的評(píng)價(jià)，還是對戰(zhàn)略績效的評(píng)價(jià)，都建議采取半年為一個(gè)周期；應(yīng)當(dāng)對戰(zhàn)略性的突發(fā)事件建立危機(jī)處理機(jī)制，其中包括對戰(zhàn)略的及時(shí)修正。組織：戰(zhàn)略評(píng)價(jià)部門是戰(zhàn)略投資中心；總裁（審議戰(zhàn)略投資中心提交的分析報(bào)告和調(diào)整方案）；董事會(huì)（審批戰(zhàn)略調(diào)整方案）；其他掌握計(jì)劃執(zhí)行信息和外部情報(bào)信息的部門。11以業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)為運(yùn)行平臺(tái)，盯住30家國際大客戶，以國際大客戶的動(dòng)向?yàn)閷?dǎo)向，同時(shí)考慮戰(zhàn)略運(yùn)行績效，在動(dòng)態(tài)中對戰(zhàn)略進(jìn)行修正。戰(zhàn)略管理的總體策略ACBD…30家國際大客戶盯住30家國際大客戶戰(zhàn)略情報(bào)偵知戰(zhàn)略投資部分析，提出戰(zhàn)略調(diào)整意見戰(zhàn)略績效反饋戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行信息流信息流信息流信息流對戰(zhàn)略分析意見的審查，審批意見下達(dá)12戰(zhàn)略管理的一般運(yùn)行平臺(tái)——“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”簡介13“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”就是構(gòu)造一個(gè)以一年為一個(gè)循環(huán)、以每季度每月度為一個(gè)小單元的戰(zhàn)略管理體系每季每月應(yīng)該做什么如何去做達(dá)到什么樣的效果所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)在這樣一個(gè)操作平臺(tái)上，一年又一年周而復(fù)始的對卓越業(yè)績的追求

執(zhí)行控制反饋提高計(jì)劃嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)開放的制度化平臺(tái)，使來自集團(tuán)和各個(gè)子公司的高層領(lǐng)導(dǎo)和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對比差距、交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施A、GE公司業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)標(biāo)桿研究15國際著名企業(yè)美國GE公司的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)簡介GE精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán)、以一季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”，這一系統(tǒng)有兩大功能：它構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)它是一個(gè)開放的制度化平臺(tái)，來自GE和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對比差距、交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施在GE2000年的年報(bào)中，GE的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”被稱為公司業(yè)務(wù)運(yùn)行軟件(operatingsoftwareoftheCompany)，可見，GE更愿意將它的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”當(dāng)做一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)可以將GE的CEO、高級(jí)經(jīng)理與管理人員的卓越商業(yè)思想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的平臺(tái)，所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)無非是在這樣一個(gè)操作平臺(tái)上，一年又一年周而復(fù)始的對卓越業(yè)績的追求

通過這樣一個(gè)管理系統(tǒng)，GE能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多達(dá)30多種業(yè)務(wù)中變成行動(dòng)，GE自豪地在自己的年報(bào)中說：因?yàn)镚E擁有這樣一個(gè)制度化的高效“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果

16第一季度：全球運(yùn)營經(jīng)理大會(huì)(BOCA)：新舉措和新戰(zhàn)略的實(shí)施啟動(dòng)10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)1月份召開由全球600個(gè)所有業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)參加的“運(yùn)營經(jīng)理(OperationManager)會(huì)議”，會(huì)議主要討論并通過各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)送交的業(yè)務(wù)清單，宣布啟動(dòng)新一年的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃主要活動(dòng)2月份公司上下全力實(shí)施新戰(zhàn)略3月份公司召開執(zhí)行官會(huì)議(35位業(yè)務(wù)部門CEO和公司高層)，這是每季度末都要召開的公司級(jí)業(yè)務(wù)質(zhì)詢會(huì)，第一季度的主要內(nèi)容是檢查顧客和市場反應(yīng)，并檢查指導(dǎo)戰(zhàn)略所需的資源是否足夠17第二季度：C階段，檢查實(shí)施進(jìn)度和效果10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)4月份公司在互聯(lián)網(wǎng)上對11000名員工進(jìn)行一次不署名的“CEO調(diào)查”，詢問他們是否感受到重大舉措的實(shí)施，他們的客戶對此有什么反應(yīng)，實(shí)施過程的資源支持狀況，內(nèi)部溝通是否通暢主要活動(dòng)5月份開始GE開始對所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行績效考核，主要內(nèi)容包括：(一)業(yè)績。(二)對人才使用是否做到人盡其才？員工對目標(biāo)承諾的程度如何？(三)對所有員工進(jìn)行表現(xiàn)打分(20%優(yōu)秀、70%一般、10%淘汰)，并根據(jù)表現(xiàn)對經(jīng)理進(jìn)行提升、獎(jiǎng)勵(lì)或撤職6月份公司執(zhí)行官會(huì)議，主要重點(diǎn)是總結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，質(zhì)詢實(shí)施過程的領(lǐng)導(dǎo)能力，并總結(jié)客戶對新戰(zhàn)略實(shí)施過程的影響18第三季度：S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段，提出新舉措10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)S1會(huì)議在GE也稱為戰(zhàn)略會(huì)議，這一會(huì)議的主題是分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競爭環(huán)境，討論總體的財(cái)務(wù)回報(bào)狀況，提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實(shí)施中所需要的資源做出分析S1會(huì)議階段從7月份開始，8月份公司在各個(gè)業(yè)務(wù)層面開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對性的方案

9月份的第三季度公司執(zhí)行官會(huì)議，主要議題是三個(gè)：提出優(yōu)秀表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)總結(jié)重大策略實(shí)施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)(所有業(yè)務(wù)范圍內(nèi))，并分析客戶對實(shí)施過程的影響主要活動(dòng)19第四季度：經(jīng)營計(jì)劃階段，落實(shí)新舉措10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)10月份起會(huì)議階段的主題是具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃，GE將會(huì)召開由全球150位經(jīng)理參加的公司級(jí)經(jīng)理會(huì)議，主要討論三個(gè)問題：(1)下一年度經(jīng)營計(jì)劃的重點(diǎn)；(2)每個(gè)運(yùn)營經(jīng)理提出關(guān)鍵舉措的成功之處；(3)所有業(yè)務(wù)部門的對話：我們在這一年的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)中得到哪些啟示？主要活動(dòng)11月份要求所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提出詳細(xì)經(jīng)營計(jì)劃，包括希望達(dá)到的目標(biāo)，每個(gè)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃12月份這是年底的公司執(zhí)行官會(huì)議，主要議題是為一月份的運(yùn)營經(jīng)理會(huì)議制定實(shí)施日程，并通過各業(yè)務(wù)部提出的關(guān)鍵行動(dòng)措施要點(diǎn)20GE公司的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)偉大之處的真正機(jī)理

能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為優(yōu)異業(yè)績，只不過是這個(gè)系統(tǒng)的結(jié)果，這一系統(tǒng)真正偉大的地方，在于其內(nèi)在的四大機(jī)理：用腦子打仗：真正優(yōu)秀的企業(yè)，一定能夠使它的員工1＋1＞2,GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，從每年的7月份，就開始在全公司范圍開展正式會(huì)議與非正式活動(dòng)相結(jié)合的戰(zhàn)略規(guī)劃，這一階段甚至鼓勵(lì)“不著邊際”的狂想，比如兼并對手，壟斷市場之類，目的在于使每個(gè)員工懂得，“用腦子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導(dǎo)“群策群力，因?yàn)橛辛薌E這套系統(tǒng)，公司內(nèi)外的任何優(yōu)秀實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，最終都會(huì)轉(zhuǎn)化為GE的利潤層次分明，各就各位，收放自如：在這一套系統(tǒng)中，公司各個(gè)層次的權(quán)力和責(zé)任定位得非常清楚。在職責(zé)上“各就各位”，比如總公司的高層職責(zé)，就清楚地定位于三點(diǎn)：一、分配財(cái)務(wù)資源；二、分配人力資源；三、總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。在管理上“合作有序”，比如總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營，但通過每個(gè)季度末的“CEO會(huì)議”，通過考核機(jī)制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)制度化，法治化管理平臺(tái)：在這一套系統(tǒng)中，業(yè)績考核是通過兩個(gè)方面來進(jìn)行的：第一個(gè)方面是對事不對人的事前考核，這主要是針對年末制定的業(yè)務(wù)計(jì)劃，在每個(gè)季度“運(yùn)營會(huì)議”和“CEO會(huì)議”對計(jì)劃完成情況進(jìn)行質(zhì)詢，通過差距對比提出改進(jìn)意見，保證公司各業(yè)務(wù)部門業(yè)績的順利完成；第二個(gè)方面是對人不對事的C階段考核。在GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，涉及對人考核的C階段是最長的階段，幾乎從1月到12月，內(nèi)容既涉及業(yè)務(wù)考察，同時(shí)也涉及個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃與下屬發(fā)展計(jì)劃等科學(xué)嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰措施：在GE，每個(gè)人的發(fā)展都要有明確的計(jì)劃，公司從制度上鼓勵(lì)經(jīng)理與下屬之間針對業(yè)務(wù)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展的溝通，同時(shí)有一套嚴(yán)明的人力資源框架，比如明星員工、中堅(jiān)員工、淘汰員工等每類都有明確的百分比指標(biāo)，前列，明星優(yōu)者多重獎(jiǎng)勵(lì)，末尾劣者無情淘汰21因此業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的建立可以提升企業(yè)運(yùn)作的效果與效率缺乏“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”會(huì)造成建立“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”將做到盲目而被動(dòng)地適應(yīng)市場被動(dòng)地應(yīng)對競爭者挑戰(zhàn)目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的脫離事后控制各部門各自為政，形成本位主義各部門合作過程頻繁出現(xiàn)摩擦，運(yùn)作不暢缺乏目標(biāo)導(dǎo)向的運(yùn)作，效率低下主動(dòng)地引導(dǎo)并控制市場超越競爭，領(lǐng)先競爭對手目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的有效結(jié)合并持續(xù)成長過程監(jiān)控，不時(shí)地調(diào)整計(jì)劃以應(yīng)對外部變化各部門目標(biāo)統(tǒng)一，利益一致各部門合作良好，公司整體運(yùn)作有序階段性目標(biāo)的持續(xù)引導(dǎo)，效率提升效果效率B、舜宇集團(tuán)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)23舜宇集團(tuán)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)全景圖工作內(nèi)容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月戰(zhàn)略計(jì)劃制定年度計(jì)劃制定年度計(jì)劃審批制定月度滾動(dòng)計(jì)劃年度計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃實(shí)施監(jiān)控偏差分析及調(diào)整計(jì)劃制定24計(jì)劃層級(jí)年度季度月度周度日度公司（集團(tuán)與子公司）級(jí)部門級(jí)員工級(jí)計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃集團(tuán)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)三級(jí)計(jì)劃體系的運(yùn)作25業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)將在集團(tuán)總部和子公司兩個(gè)層面展開，包括年度計(jì)劃的制定以及計(jì)劃制定、調(diào)整與實(shí)施控制兩個(gè)部分年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定業(yè)務(wù)計(jì)劃的細(xì)化、調(diào)整及實(shí)施控制公司總部1)各子公司公司戰(zhàn)略框架年度業(yè)務(wù)計(jì)劃匯總審核和調(diào)整偏差分析以

及調(diào)整措施的擬定并審批各子公司的業(yè)務(wù)

范圍，經(jīng)營方針以及合理的戰(zhàn)略目標(biāo)各子公司年度業(yè)務(wù)

計(jì)劃的制定年度計(jì)劃分解至

月度滾動(dòng)計(jì)劃，并季度性

地進(jìn)行年度計(jì)劃的調(diào)整2)月度計(jì)劃實(shí)施并按月編制控制報(bào)告1)含公司高層領(lǐng)導(dǎo)及總部職能部門2)需獲得公司總部批準(zhǔn)26在整個(gè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)運(yùn)作過程中，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略框架制定、目標(biāo)下達(dá)、計(jì)劃審批與匯總以及實(shí)施監(jiān)控四大職能集團(tuán)總部的主要職能集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及各子公司戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)及各子公司業(yè)務(wù)范圍各子公司在集團(tuán)內(nèi)的定位以及經(jīng)營方針各子公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)各子公司的業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營方針各子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo)各子公司年度計(jì)劃審批年度計(jì)劃匯總季度性計(jì)劃調(diào)整審批月度監(jiān)控報(bào)告搜集并進(jìn)行偏差分析戰(zhàn)略框架制定目標(biāo)下達(dá)計(jì)劃審批與匯總實(shí)施監(jiān)控與各子公司一起進(jìn)行調(diào)整措施的制定并審批27而各子公司主要負(fù)責(zé)計(jì)劃制定、計(jì)劃細(xì)化與調(diào)整、計(jì)劃實(shí)施以及偏差分析四大職能各子公司的主要職能年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃分解至月度滾動(dòng)計(jì)劃提出季度性計(jì)劃調(diào)整建議月度滾動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施月初提交上個(gè)月的監(jiān)控報(bào)告與集團(tuán)總部一起進(jìn)行監(jiān)控報(bào)告的偏差分析并制定調(diào)整措施計(jì)劃制定計(jì)劃細(xì)化與調(diào)整計(jì)劃實(shí)施偏差分析28集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架的制定應(yīng)該先于各子公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃，并且是業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的前提和基礎(chǔ)集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)范圍是什么？未來五年希望的業(yè)務(wù)范圍是什么？五年內(nèi)要培育的新業(yè)務(wù)是什么？各子公司業(yè)務(wù)范圍的發(fā)展空間？集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展哪些子公司？維持哪些子公司？剝離哪些子公司？集團(tuán)希望未來五年后其業(yè)務(wù)組合及其結(jié)構(gòu)比例是怎樣的？集團(tuán)對各子公司的期望是什

么？是利潤要求還是成長要求？各子公司未來五年合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？各子公司之間是否存在業(yè)務(wù)聯(lián)系？如何通過集團(tuán)公司政策集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍以及各子公司的業(yè)務(wù)范圍各子公司的定位以及資源配置重點(diǎn)各子公司的經(jīng)營方針以及戰(zhàn)略目標(biāo)各子公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)明確集團(tuán)公司愿景以及整體戰(zhàn)略目標(biāo)

來協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)聯(lián)系，同時(shí)又不丟失各子公司的靈活性和競爭力？哪些輔助職能可以在各子公司之間進(jìn)行共享？未來五年集團(tuán)公司應(yīng)該是什么樣子？其規(guī)模、形象是怎樣的？集團(tuán)未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架的基本內(nèi)容29年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定可以分為四個(gè)階段，即戰(zhàn)略框架及內(nèi)外部分析、基本策略、具體業(yè)務(wù)計(jì)劃以及業(yè)務(wù)計(jì)劃審核各子公司財(cái)務(wù)管理中心集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略投資中心戰(zhàn)略框架及內(nèi)外部分析基本策略具體業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃審核審批公司戰(zhàn)略框架內(nèi)外部環(huán)境分析審批審議1)制定業(yè)務(wù)計(jì)劃、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)測基本策略制定審議1)戰(zhàn)略投資中心主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)計(jì)劃審議，財(cái)務(wù)管理中心主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)測審議30集團(tuán)應(yīng)在每個(gè)季度末對年度計(jì)劃進(jìn)行回顧和調(diào)整，以使年度計(jì)劃不斷適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化季度計(jì)劃執(zhí)行效果分析年度計(jì)劃內(nèi)外部環(huán)境的改變季度性的計(jì)劃調(diào)整對業(yè)務(wù)計(jì)劃的

調(diào)整對年度目標(biāo)的調(diào)整對預(yù)算的調(diào)整產(chǎn)品計(jì)劃與新品計(jì)劃市場計(jì)劃銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃31季度性計(jì)劃調(diào)整的依據(jù)必須充分年度目標(biāo)的調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整市場總量偏離預(yù)測達(dá)10%以上市場結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化既定目標(biāo)超過企業(yè)資源承受能力范圍競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化原材料供應(yīng)發(fā)生重大變化企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作出現(xiàn)重大失誤既有計(jì)劃內(nèi)容存在不合理或不完善的地方競爭對手策略調(diào)整市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)預(yù)期外變化原料供應(yīng)出現(xiàn)預(yù)期外波動(dòng)行業(yè)技術(shù)產(chǎn)生預(yù)期外變革銷售渠道產(chǎn)生預(yù)期外變化計(jì)劃執(zhí)行的失誤既有管理、銷售預(yù)算過緊或過寬銷售形勢出現(xiàn)滑坡或有重大突破競爭形勢的變化原材料價(jià)格出現(xiàn)預(yù)期外波動(dòng)通貨膨脹或匯率變化超過預(yù)期水平32季度計(jì)劃調(diào)整流程各子公司財(cái)務(wù)管理中心集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略投資中心計(jì)劃調(diào)整建議與依據(jù)審計(jì)調(diào)整方案的成文與論證調(diào)整方案審批聯(lián)合論證聯(lián)合審議1)調(diào)整方案細(xì)化提出方案調(diào)整建議與依據(jù)審批1)戰(zhàn)略投資中心主要審議/論證年度目標(biāo)及業(yè)務(wù)計(jì)劃內(nèi)容的調(diào)整，而財(cái)務(wù)管理中心主要審議/論證預(yù)算的調(diào)整季度計(jì)劃調(diào)整必須經(jīng)過集團(tuán)總部的論證與審批33為保證集團(tuán)年度整體計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，月度滾動(dòng)計(jì)劃的調(diào)整幅度應(yīng)小于10%要求當(dāng)月計(jì)劃100%實(shí)現(xiàn)第二月計(jì)劃屆時(shí)允許有10%調(diào)整第三月計(jì)劃僅做參考，但屆時(shí)調(diào)整應(yīng)低于30%月度滾動(dòng)計(jì)劃調(diào)整范圍計(jì)劃月份123456789101112123456789101112100%

實(shí)現(xiàn)10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整34各子公司財(cái)務(wù)管理中心集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略投資中心月度監(jiān)控偏差分析審議對策擬定與執(zhí)行編制并提交月度監(jiān)控報(bào)告聯(lián)合對策擬定偏差分析經(jīng)營會(huì)議審議聯(lián)合對策擬定對策執(zhí)行下達(dá)對于業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行效果將按月進(jìn)行監(jiān)控月度監(jiān)控流程35周期性研討并修訂戰(zhàn)略規(guī)劃是必須的工作目的設(shè)置指導(dǎo)性目標(biāo)/戰(zhàn)略是集團(tuán)根據(jù)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營狀況、考慮戰(zhàn)略新問題而重新修訂公司發(fā)展戰(zhàn)略的過程，在此基礎(chǔ)上設(shè)置經(jīng)營目標(biāo)針對市場、行業(yè)、宏觀經(jīng)濟(jì)的變化，進(jìn)行周期性的研討，以確定對策，指導(dǎo)下一階段的工作，是制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃之前最主要的工作之一周期性的研討工作有助于業(yè)務(wù)計(jì)劃各相關(guān)小組成員的培養(yǎng)、交流36集團(tuán)半年度應(yīng)舉行戰(zhàn)略議題分析會(huì)并提出對策舜宇集團(tuán)戰(zhàn)略議題報(bào)告宏觀的相關(guān)政策、法律變動(dòng)新的行業(yè)或產(chǎn)品的市場機(jī)會(huì)主要合作伙伴、主要競爭對手、客戶的戰(zhàn)略變化主要財(cái)務(wù)指標(biāo)（要素）狀況（如銷量、利潤、流動(dòng)資金等）……附件：經(jīng)營分析報(bào)告責(zé)任人：戰(zhàn)略投資中心主任完成時(shí)間：7月底提交對象：集團(tuán)總裁抄送對象：集團(tuán)各職能部門負(fù)責(zé)人、各子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部長舜宇集團(tuán)戰(zhàn)略問題研討會(huì)時(shí)間：7月底召集人：集團(tuán)總裁參加人：集團(tuán)公司跨部門工作小組成員會(huì)議決議：確定戰(zhàn)略新問題解決方案深入調(diào)查方案（并落實(shí)解決問題時(shí)間、程序）37年底集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略研討會(huì)，研討戰(zhàn)略修訂意見舜宇集團(tuán)戰(zhàn)略修訂意見戰(zhàn)略方向調(diào)整投資重點(diǎn)調(diào)整新產(chǎn)品/市場進(jìn)入或退出建議戰(zhàn)略目標(biāo)/財(cái)務(wù)指標(biāo)調(diào)整……責(zé)任人：戰(zhàn)略投資中心主任、財(cái)務(wù)中心主任完成時(shí)間：月中旬提交對象：總裁舜宇集團(tuán)戰(zhàn)略研討會(huì)時(shí)間：

月底召集人：集團(tuán)總裁參加人：集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組成員會(huì)議決議：年度戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略方向調(diào)整意見投資重點(diǎn)……決議提交：董事會(huì)38集團(tuán)批準(zhǔn)下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版，以及下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo)舜宇集團(tuán)五年規(guī)劃XX年修訂版戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)資源需求責(zé)任人：戰(zhàn)略投資中心主任完成時(shí)間：月底提交對象：集團(tuán)總裁、董事會(huì)舜宇集團(tuán)XX年初定目標(biāo)集團(tuán)子公司營銷中心財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)目標(biāo)銷售額利潤率現(xiàn)金流量投資回報(bào)率市場發(fā)展目標(biāo)市場占有率產(chǎn)品線組合

責(zé)任人：總裁完成時(shí)間：月底提交對象：董事會(huì)

39舜宇集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－10月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月舜宇集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略投資中心收集、匯總、整理內(nèi)外部資料內(nèi)外部環(huán)境資源分析本年度戰(zhàn)略規(guī)劃回顧戰(zhàn)略投資中心擬定下五年戰(zhàn)略框架調(diào)整方案經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)上三個(gè)月度計(jì)劃執(zhí)行情況，結(jié)合年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃對經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整（幅度控制在20%內(nèi)）據(jù)上月計(jì)劃持行情況，制定本以下月度滾動(dòng)計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）集團(tuán)、子公司收集、匯總、整理資料，內(nèi)外部環(huán)境分析為年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃做準(zhǔn)備主要活動(dòng)績效管理制作季度績效報(bào)表根據(jù)月/季績效報(bào)表對比績效合約進(jìn)行評(píng)估、評(píng)級(jí)開展能力、潛力評(píng)估差異化分析，并對差異過大現(xiàn)象進(jìn)行干預(yù)與薪酬、培訓(xùn)等掛鉤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重調(diào)整確定下一季度工作重點(diǎn)40舜宇集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－11月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月舜宇集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)決策層對戰(zhàn)略框架研討、審批戰(zhàn)略投資中心對戰(zhàn)略框架細(xì)化，擬定下五年戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)上月計(jì)劃持行情況，制定本月度滾動(dòng)計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）下達(dá)下一年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃編制要求并匯總子公司報(bào)送下一年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃主要活動(dòng)績效管理制作月度績效報(bào)表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析集團(tuán)據(jù)本年度集團(tuán)、子公司目標(biāo)執(zhí)行情況，確定從上到下各級(jí)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，據(jù)此召開各管理層研討會(huì)，修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系41舜宇集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－12月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月舜宇集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)決策層對下五年戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行審批向集團(tuán)內(nèi)宣導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃，達(dá)成共識(shí)經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）集團(tuán)總部質(zhì)詢、談判、修訂、審批各級(jí)下一年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃據(jù)本月計(jì)劃持行情況，制定下月度滾動(dòng)計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動(dòng)績效管理集團(tuán)綜合各級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)新年度績效合約召開績效合約設(shè)定會(huì)，討論指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)值，達(dá)成共識(shí)簽訂各級(jí)績效合約制作月度績效報(bào)表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析42舜宇集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－1月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月舜宇集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）上一年度經(jīng)營與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資料收集分析執(zhí)行本月經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃主要活動(dòng)績效管理集團(tuán)各級(jí)制作年度績效報(bào)表召開年度績效評(píng)估會(huì)，根據(jù)年度實(shí)際業(yè)績，對比績效合約進(jìn)行評(píng)估、評(píng)級(jí)開展能力、潛力評(píng)估與年度績效獎(jiǎng)金、培訓(xùn)掛鉤確定下一季度工作重點(diǎn)43舜宇集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－2月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月舜宇集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）制作完整的上一年度經(jīng)營與財(cái)務(wù)報(bào)告據(jù)本月計(jì)劃持行情況，制定下月度滾動(dòng)計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動(dòng)績效管理制作月度績效報(bào)表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析44舜宇集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－3月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月舜宇集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)本月計(jì)劃持行情況，制定下月度滾動(dòng)計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動(dòng)績效管理制作月度績效報(bào)表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析45舜宇集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－4月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月舜宇集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)上三個(gè)月度計(jì)劃執(zhí)行情況，結(jié)合年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃對經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整（幅度控制在20%內(nèi)）據(jù)本月計(jì)劃持行情況，制定下月度滾動(dòng)計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動(dòng)績效管理制作季度績效報(bào)表根據(jù)月/季績效報(bào)表對比績效合約進(jìn)行評(píng)估、評(píng)級(jí)開展能力、潛力評(píng)估差異化分析，并對差異過大現(xiàn)象進(jìn)行干預(yù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重調(diào)整與薪酬、培訓(xùn)掛鉤確定下一季度工作重點(diǎn)46舜宇集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－5月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月舜宇集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)本月計(jì)劃持行情況，制定下月度滾動(dòng)計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動(dòng)績效管理制作月度績效報(bào)表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析47舜宇集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－6月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9