季度績效考核分析報告(圖標分析)

指標：KeyPerformanceIndication)指標考核+能力態(tài)度指標考核”的考核形式，本次參與績效考核總?cè)巳驹敿毧己顺煽円姼郊?一)成績分布考核成績優(yōu)秀(90分以上)22人，占考核人數(shù)40.7%,良好(80-89分)32人，占59.3%,其中80-85分15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。見圖表：1.1公司整體成績分布分析1良好結(jié)構(gòu)比例1.2.公司整體成績分布分析2成績≥100分100分>成≥90分≥85分≥80分分120結(jié)構(gòu)比例成績分布2成績分布2口成績≥100分□100分>成績≥95分口95分>成績≥90分□90分>成績≥85分■85分>成績≥80分口成績<80分—能力態(tài)度成績0以上數(shù)據(jù)顯示，績效成績整體分布不合理，優(yōu)秀和良好比例占100%,一般和不及格者空無一人，而在優(yōu)秀和良好分值中，成績在90-95分值區(qū)間所占比例最高，達35.19%,其它依次是85-90分值區(qū)間33.33%和80-85的分值區(qū)間25.93%。這說明績效考核結(jié)果的差異性不大，無法真實反映個人工作之績效，也不能把員工的成績用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來，本次考核沒有起到預期的效果。從考核成績分布圖看3,KPI指標考核得分普遍高于能力態(tài)度指標的得分，這可能說明二個問題：一、KPI指標設(shè)置不合理，指標值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松獲得80分以上；二、各部門考核者對于KPI考核表的評分，沒有真正按KPI考核標準進行評分。本次考核人員中，入職3-6個月共有12人，入職6-12個月共有6人，入職12-24個月共有16人，入職24-36個月共有9人，入職36個月以上共有11人，下面將嘗試通過分析各階段人員優(yōu)秀和良好的占比分析出公司人員工作績效上的差距，為公司一些決策做參考。3-6個月6-12個月12-24個月24-36個月36個月以上優(yōu)秀(人)2451比例良好(人)264數(shù)比例□6-12個月良好員工結(jié)構(gòu)占比分析■6-12個月□12-24個月□24-36個月36個目以上以上圖表顯示(假設(shè)排除評分偏差情況下):考核成績優(yōu)秀者，將近一半的是入職1-2年的員工(45%),而在考核總?cè)藬?shù)中，也遙遙領(lǐng)先于其它階段的員工(占比18.52%),除了他們所占公司總?cè)藬?shù)比例較大外，主要原因是這部分員工在公司工作一至兩年，對工作崗位相當熟悉，有很強的工作能力和優(yōu)秀的業(yè)績，是其次是入職2-3年，入職2年多的員工所占比例低于入職1-2年的員工，從評分上看，他們工作上略有所放松，另外，也可能與公司當前現(xiàn)狀有一定的關(guān)聯(lián)。這一部分員工可對其加強公司前景以及其個人職業(yè)他們中的大部分正確引導進至良好的工作狀態(tài)，更多注重工作技能、技巧及個人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓。在本次考核中，出現(xiàn)了一個較嚴重的現(xiàn)象，就是入職3年以上員工所占優(yōu)秀者比例異常的小(5%),在考核總?cè)藬?shù)中也僅占1.85%,而更大一部分員工處于良好的狀態(tài)。原因可能有：1.說明公司在對于老員工另外，在考核成績良好比例中，入職0.5年內(nèi)員工和入職3年以上員工占比相當大(31%),二者總和占成績?yōu)榱己玫?2%,對于這部分員工，公司應予以重視，更多給與他們工作技能上和職業(yè)生涯方面的培中心中心理中心營銷管理中心中心中心中心審計部總經(jīng)理室優(yōu)秀(人數(shù))74213500結(jié)構(gòu)比例良好(人數(shù))3861021結(jié)構(gòu)比例從上表可看出，各中心/部門在評分中除了全部評分良好以上，另外，產(chǎn)品優(yōu)秀和良好兩個等級評分比例是不合理(分別是優(yōu)秀：100%,良好0%和優(yōu)秀：75%,良好25%)。(一)指標制定所存在的問題分析，首先，由于公司一些特殊原因，導致在各個考核指標提取過程中存在著邏輯順序上的問題，影響考核指標訂立的進度，最后影響考核表的及時制作。最后一些職位KPI指標值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核過程中的嚴謹性不夠。第三，由于各職位KPI指標數(shù)目不一，導致指標權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標，相近職位權(quán)重不第四，考核指標范圍不夠全面，由于某些職位工作人員離職或一些職位上工作范圍的調(diào)整，導致KPI指標與其實際的崗位工作范圍不符，考核指標無法涵蓋其職位范圍的80%,另外，有個別職位僅簡單設(shè)置另外，在確認部門KPI指標值時，指標值不斷調(diào)整，甚至在崗位績效考核結(jié)束后仍遲遲不能確認，因而沒有對部門同時進行考核，使得無法為崗位考核提供糾偏的數(shù)據(jù)支持。同時，在未能確認部門KPI指標值的情況下，分解部門目標制定崗位KPI(二)本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環(huán)節(jié)，由于本次考核時間段上遇到了國慶6天長假，而績效面談又由部門自行把控，加上一些部門由于公司原因需要出差，導致一些部門的考核過程匆匆結(jié)束，沒有對本次考核周期的績效進行面談及改進計劃，績效管理的目的之一是要找出員工績效不足與改進績效方向，績效面談從知識、能力、態(tài)度及外部障礙等方面對找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目的問題所在，發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆。而本次考核，相當多的部門管(三)由于本次考核沒有對考核成績采取強制分布，且缺乏有效的評分糾偏機制，導致考核成績明顯偏高，人人得分均得分80分以上，各部門把本次績效考核運用成了調(diào)薪的工具，而沒有起到績效管理應有的鞭笞后進的作用，同時，由于考核結(jié)果差異性不大，人均80分以上，給公司另一部分真正有能力、實際(四)評分過于主觀性和無差異化，無法評出員工的優(yōu)劣和個人特征。由于本次考核成績真正與績效高至80分以上而忽略員工的真實績效。另外一些部門考核者不愿意花一定時間和精力去了解員工的真實績效就草草打分應付了事，而且大部分部門均沒有按績效操作指導書上的要求填寫“完成情況說明”造成本(五)各中心/部門評分沒有統(tǒng)一糾偏標準，由于各部門考核負責人對于定性指標的評分側(cè)重點也各不相同，故各部門的平均分極不平衡，如：有的中心部門負責人評分較寬松則部門員工100%的優(yōu)秀，有的中心/部門較嚴格僅14.29%的優(yōu)秀。典型：產(chǎn)品研發(fā)中心和工程管理中心。(六)一些部門考核負責人對考核工作理解不夠和重視不夠。表現(xiàn)一：公司提前10余天發(fā)放績效考核表單，要求10月15號各部門交回行政人事部，但一些部門出現(xiàn)了員工10月15號才拿到考核表的情況，導致評分倉促，根本無暇認真對照員工真實績效評分。如：營涂改痕跡看，兩者評分偏差很小。如：財務(wù)部。(從財務(wù)部部分員工口中得知及考核表上的涂改痕跡得出)1.考核表加設(shè)員工自評分項，被考核者的自評分可按比例納到績效考核綜合成績。目的是督促員工對自己進行客觀評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一，另外同時結(jié)合了被考核者本人的意見和考核2.對于類似本次沒有同時對部門進行考核的情況，可請總經(jīng)理(或績效管理委員會)對各中心部門考核期間工作評價一個分數(shù)(或由各中心總監(jiān)評分取平均值)然后對照此分數(shù)進行適當糾偏，使各部門評分各部門考核者只負責對各類指標進行評分，由行政人事部對考核表評分進行匯總和糾偏，計算出最后成績返還各部門進行績效面談，由于各部門考核者不知道總分對員工的薪酬帶來的影響，故會按員工真實績效4.績效考核應該是重在績效面談不在于績效評分，行政人事部需加強對績效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，統(tǒng)計出綜合成績后返回各部門，并對成績優(yōu)秀者和及格或需改進者給與建議，同時，也能把控各部門績效面談的5.把員工參加培訓的時數(shù)、獎懲情況、考勤情況等數(shù)據(jù)納入考核體系中來，作為能力態(tài)度考核指標的定量考核，同樣，部門總參訓時間作為部門負責人的考核指標，通過績效管理引導員工提高參訓率及規(guī)范6.轉(zhuǎn)變管理人員觀念，加強對各部門負責人績效管理思維方面的培訓。績效管理的有效的執(zhí)行，必須先有正確的理解，通過培訓加強考核者觀念、態(tài)度的轉(zhuǎn)變，正確理解績效考核的目的和評分偏差所造成的后果。如果有條件，可考慮外派培訓或聘請外部7.對于指標的訂立，真正做到按制度流程去實施，在部門考核KPI指標確認的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位KPI指標值的確定、權(quán)重設(shè)置、考核標準制定等應與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認，若非特殊情況，指標值在考核周期內(nèi)不做改動，在這里強調(diào)員工的參與溝通，其實是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入，到績效考核結(jié)束時，員工如能根據(jù)原先參與制定的績效標準自我評估，較能客觀地接受考核的結(jié)果，減少考核者的壓力，還能轉(zhuǎn)變以往考核指標是強制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同